Przyruchy sprzedawców i managerów sprzedaży

Cześć, witajcie. Witam Was już w czwartym odcinku podcastu, co zaskakuje mnie coraz bardziej, bo czwarty odcinek to już brzmi zupełnie inaczej niż pierwszy lub drugi. Czwarty to już jakby wyraźnie widać, że komuś zależ i że nagrywa nie bez przypadku, że jakby jest ustawione przypomnienie, jest niedziela wieczór i podcast pojawia się i można go wysłuchać, więc jakby witam Ciebie, drogi słuchaczu, w odcinku czwartym. Jeżeli słuchasz tego odcinka czwartego, to też jest dość duże prawdopodobieństwo, że słuchałeś poprzednich, więc bardzo Ci dziękuję, że tutaj jesteś. Parę słów o dzisiejszym temacie.

Skąd taki tytuł odcinka?

Tytuł jest dość dziwny, bo mówię „przyruchy”, „Przyruchy sprzedawców i menadżerów sprzedaży, czyli zmora działów handlowych”. Przede wszystkim „przyruchy” to takie słowo, które sobie samemu wymyśliłem. Przed chwilą Google’owałem nawet „przyruchy sprzedawców” i nie znalazłem, więc można powiedzieć, że jest to w pewnym sensie moje własne pojęcie, choć pewnie nie, pewnie już ktoś to wymyślił, pewnie już ktoś o tym mówił. Natomiast, no Google milczy, a jeżeli Google na jakiś temat milczy, to jest pewna szansa na to, że ten temat zwyczajnie nie istnieje. Więc tak, „przyruchy sprzedawców i menadżerów sprzedaży” to jest taki temat, który narodził mi się z wielokrotnych spotkań z moimi klientami i to różnymi klientami, z bardzo wielu różnych branż i z wielu różnych działalności. Te „przyruchy” właśnie to jest pewna część wspólna, która pojawia się u bardzo wielu firm, które znam. To już nawet nie chodzi o to, że jakoś koniecznie muszę z nimi pracować jako konsultant czy jako Sellwise, czy w czymkolwiek im pomagać, ja po prostu z racji tego, że jestem tak zwanym człowiekiem ze sprzedaży, jak to się mówi, to mam możliwość oglądania firm i też słuchania o wielu firmach z różnych źródeł, nie tylko z tych, które jakby są moimi klientami, mówiąc wprost. Poza tym dzisiejszy temat jest taki pół negatywny, bo „przyruchy sprzedawców i menadżerów sprzedaży, czyli zmora” to jakby generalnie nic przyjemnego, więc nie chciałbym jakoś źle mówić o moich klientach, więc będę mówił po prostu o sytuacjach, które znam, w tym konkretnym odcinku. Nie będę mówił o żadnym z klientów Sellwise. Nie wymieniam nazw firm, więc być może niewiele to zmienia. Natomiast przechodząc do meritum, najpierw jestem Wam winny wyjaśnienie, co rozumiem pod pojęciem „przyruchy sprzedawców i menadżerów sprzedaży”.

Czym są „przyruchy”?

A więc już spieszę z wyjaśnieniem, czym owe „przyruchy” są. Najłatwiej sobie to zobrazować na przykładach, jak i wiele rzeczy w trakcie podcastu. Najprawdopodobniej, drogi słuchaczu, jedziesz teraz samochodem albo masz założone słuchawki, więc opowiedzenie historii bardziej obrazowo wyjaśni, co mam na myśli. Przykładem „przyruchów” w przypadku menadżera sprzedaży może być na przykład to, że menadżer sprzedaży organizuje spotkanie cotygodniowe dla handlowców, prosta sprawa. Handlowcy przychodzą, wiedzą dokładnie, że spotkanie jest, menadżer je prowadzi, no ale tak, za każdym razem prowadzi je inaczej, handlowcy nie mają pojęcia, czemu i komu to spotkanie służy. Menadżer zadaje na tym spotkaniu tygodniowym takie przypadkowe pytania, nieprzemyślane, niezaplanowane. To znaczy pyta, „No i jak oceniacie ten poprzedni miesiąc?”. No i handlowcy tak kiwają głowami, mówią, „No to był trudny miesiąc”, a menadżer mówi, „No tak, to był trudny miesiąc. No i co planujecie w przyszłym miesiącu?” No i oni mówią, że „No planujemy tutaj więcej telefonów wykonać”, a menadżer mówi „okej, okej, no to dobrze, to dobrze. No i co jeszcze planujecie?” No i oni mówią, że „No jeszcze planujemy, więcej spotkań zrobimy z klientami”. Menadżer mówi, „No to świetnie, to świetnie”. Po godzinie trwania takiego spotkania i takiej luźnej rozmowy ludzie się rozstają, handlowcy oczywiście wychodzą zdenerwowani, no bo przecież straciliśmy czas, mogliśmy w tym czasie coś sprzedać albo zrobić coś bardziej produktywnego. To jest genialny, najlepszy przykład, najpopularniejszy mi się wydaje, takich „przyruchów sprzedażowych”. To znaczy taki menadżer kiedyś usłyszał od jakiegoś coacha albo konsultanta, albo nawet ode mnie, że warto robić spotkania cotygodniowe z handlowcami, więc je robi. Być może prezes od niego wymaga albo właściciel firmy, żeby takie spotkanie robił, ale zarówno prezes, jak i ten menadżer, jak i ci handlowcy, nikt z nich nigdy się nie zastanowił, czemu te spotkania służą i jak je organizować, o czym mówić na tych spotkaniach, żeby wynikało z tego coś interesującego i żeby rzeczywiście płynęła z tego realna wartość dla firmy. Jest to genialny przykład „przyruchu sprzedażowego” menadżera. Jeżeli mielibyśmy dalej mnożyć przykłady „przyruchów menadżera sprzedaży” to na przykład zdarza się, że na przykład menadżer prosi, żeby dawać go w CC, w istotnych kwestiach on by chciał widzieć te rzeczy. Cały zespół stara się o tym pamiętać, wrzuca to do menadżera w CC, ale on nigdy tego nie czyta. Absolutnie nigdy. Po prostu jest w tym CC. Kolejnym przykładem „przyruchów menadżera sprzedaży” jest to, że menadżer prosi swój zespół na przykład o cotygodniowe raporty w Excelu albo CRM, to już jakby w zależności od firmy tych opcji może być dość dużo. Oczywiście zespół raportów w Excelu nienawidzi, skrajnie, tym bardziej w piątek. Natomiast przygotowuje zespół te raporty i po pewnym czasie zaczyna w nich pisać cytaty z Pana Tadeusza, żeby sprawdzić, czy menadżer je rzeczywiście czyta i się okazuje, że nie czyta. Jest to kolejny przykład „przyruchu menadżera sprzedaży”. To znaczy znowuż ktoś mądry powiedział, że dział handlowy powinien raportować, ale po co ma to robić, skoro nikt nie ma czasu zapoznać się z tymi raportami. Jest to naprawdę bardzo częsta sytuacja. Mało tego, zdarzyło mi się poznać kilku menadżerów sprzedaży, którzy zarządzają tylko „przyruchami”. „Przyruchami” właśnie tego typu i taką, nazwijmy to, hm, takim bardzo mocnym zdecydowaniem i taką twardą ręką, czyli w sumie jakby moja praca jako menadżera jest zbudowana z „przyruchów”, ale wymagam od swojego zespołu, żeby ten zespół bardzo dokładnie planował swoją pracę i żeby ona nie składała się z „przyruchów”. No i teraz jako druga strona medalu porozmawiajmy sobie o tym, czym mogą być takie „przyruchy” w przypadku sprzedawców. Myślę, że takim najpopularniejszym i też najbardziej lubianym przeze mnie „przyruchem”, który mnie zawsze bawi, jest to jak handlowiec mówi, że robi bazę danych z potencjalnymi klientami i on ją teraz robi. Na przykład znam handlowców, którzy potrafią robić taką bazę z potencjalnymi klientami cały Boży miesiąc. Przeszukuję Google, natomiast w praktyce robią tak, że patrzę w tego Google, patrzą na ścianę, patrzą na kolegę, zapytają o pogodę, spojrzą na telefon, przejrzą social media, znowu spojrzą na komputer, o, mail przyszedł, trzeba odpisać, znowu się spojrzy na Google, jeden numer się przepisze i tak właśnie nad takimi „przyruchami” można nawet cały dzień spędzić tak naprawdę. Kolejnym „przyruchem sprzedawcy” może być to, że znowuż znam handlowców, którzy potrafią przez godzin parę przygotować prostą ofertę dla klienta, tłumacząc to oczywiście tym, że musieli się nad tą ofertą zwyczajnie zastanowić. Jak tutaj takiego handlowca karać, skoro przyświeca mu idea co najmniej słuszna i prawidłowa, a mianowicie skupia się nad tym, żeby ta oferta była dobra. I się nad nią zastanawia oczywiście. Kolejnym „przyruchem” może być to, myślę, że to jest chyba nawet taki najczęstszy „przyruch” wszędzie tam, gdzie wymaga się od handlowców aktywnej sprzedaży. Jedną z takich form, dość popularną, aktywnej sprzedaży jest to, że handlowcy wykonują cold calle. No i dla słuchaczy, takich niewtajemniczonych, wytłumaczę, że cold calle to są telefony do ludzi, którzy się ich nie spodziewają, czyli „Dzień dobry, ja bym chciał z panem o czymś porozmawiać”. W ogóle wokół wszystkich takich negatywnych rzeczy, których handlowcy nie lubią, jest cała masa „przyruchów”, bo znowu tak naprawdę cold colla można byłoby spojrzeć na listę telefonów, wykonać, zadzwonić, porozmawiać, rozłączyć się, zadzwonić znowu, porozmawiać, rozłączyć się, zadzwonić znowu, porozmawiać, rozłączyć się i tak niemalże w ciągu, i wykonać tych telefonów trzydzieści na przykład w ciągu godziny albo piętnaście, albo dziesięć, w zależności jeszcze od tego, jaka branża i jaki produkt, i jaki odbiorca, i z kim rozmawiamy. Natomiast w praktyce znowuż wygląda to tak, że taki handlowiec patrzy na tą listę albo nie daj Boże nie ma listy i patrzy na maile, patrzy na Google, szuka numeru telefonu, wybiera ten numer telefonu, modli się o to, żeby po drugiej stronie nikt nie odebrał i mówi „Jest, nie odebrał na szczęście”. Mogę znowu szukać przez pięć, dziesięć minut kolejnego numeru telefonu. Mógłbym tak mnożyć i mnożyć. Generalnie „przyruchy” sprowadzam do tego, że ludzie robią coś, do czego nie mają przekonania. Nie wiedzą tak dokładnie, czemu to służy. Wykonują to po trosze bez przemyślenia. Tak, to jest to słowo, bez takiego przemyślenia i bez takiej refleksji, skoro już to robię, to może zrobię to dobrze. Więc nie wiem, czy wybrałem dobrą nazwę dla tego zjawiska. Być może w ogóle istnieje jakaś nazwa dla tego zjawiska. Któryś ze słuchaczy mnie rozjaśni i wytłumaczy mi, jak inaczej mogę nazwać coś takiego jak nie „przyruchem”. Natomiast mam nadzieję, że przez te parę minut wyjaśniłem Wam, co rozumiem pod pojęciem „przyruchy” i mam nadzieję też, że jeżeli jesteście menadżerem sprzedaży albo handlowcem i jakby w Waszej pracy towarzyszą Wam „przyruchy”, to się na mnie nie obrazicie. Ja to mówię wszystko w dobrej woli. Natomiast jeżeli jesteście w ramach jakiejś struktury i czujecie, że być może „przyruchy sprzedażowe” są Waszym problemem, to zachęcam do dalszego słuchania.

Skąd się biorą „przyruchy”?

Zastanawiałem się gęsto przed tym podcastem, co może być powodem tych „przyruchów”. Ja oczywiście miałem w głowie takie nieuporządkowane myśli, które jakoś mi to wyjaśniały, natomiast powiedzmy, że przygotowałem sobie parę takich powodów na potrzeby tego podcastu, żeby też rozjaśnić Wam i wytłumaczyć, co ewentualnie możecie z takimi „przyruchami” w swojej firmie zrobić.

1. Zarządzanie działem sprzedaży

I punkt numer 1, który przychodzi mi do głowy, polega na tym, że bardzo często zarządzanie działem handlowym ma w ręku ktoś, kto tak naprawdę tego zarządzania w ręku nie ma. To znaczy jest jakiś menadżer sprzedaży, który ma wpisane w umowie o pracę, że odpowiada za wyniki działu handlowego, natomiast całymi dniami za jego plecami krąży jakiś prezes albo być może inny członek zarządu, albo być może jakiś jego mentor, albo ktoś, kto działem sprzedaży zwyczajnie nigdy nie zarządzał. Podsuwa mu właśnie takie pomysły. To znaczy tutaj możesz robić takie tygodniowe spotkania. Natomiast zostawia go z taką myślą, tego biednego menadżera sprzedaży i on robi rzeczywiście te spotkania, ale nikt mu nie wytłumaczył, jak je robić. Sam ten menadżer nie do końca czuje też, po co są te spotkania i po trosze robi to wbrew sobie. Wszyscy dookoła to czują. Wszyscy zaczynają to wykorzystywać. Co więcej, takim drugim powodem w przypadku menadżerów sprzedaży jest też to, że spotkałem w swojej karierze menadżera sprzedaży, który miał tygodniowo trzydzieści dwie godziny rutyn tak zwanych. To znaczy jego organizacja na czterdzieści godzin etatowych zaplanowała mu trzydzieści dwie godziny rutynowych spotkań. A to spotkanie na produkcji, żeby sprawdzić jak to wszystko leci. A to spotkanie z logistyką. A tu jakieś spotkanie zarządu. A tu cotygodniowe spotkanie dotyczące cen zakupowych. A tu cotygodniowe spotkanie dotyczące marketingu. A tu spotkanie dotyczące nowej metody, którą się wprowadza, i tak dalej, i tak dalej. Ilość pracy menadżera, która nie jest związana bezpośrednio z zarządzaniem działem sprzedaży sprawia, że ten menadżer gdzieś podświadomie ucieka w „przyruchy”. To znaczy ucieka w coś takiego, żeby móc powiedzieć, że on robi realne spotkania albo sprawdza maile handlowców, albo odsłuchuje ich rozmowy, żeby mógł potem powiedzieć, ale tak naprawdę tego nie robi. Tak naprawdę się nad tym nie skupia. Robi to tylko po to, żeby odbębnić, żeby odznaczyć, żeby móc pójść dalej. Często nie robi tego po to, żeby robić komuś na złość, tylko dlatego że takie ma warunki od swojej organizacji. Więc istotne jest to, żeby pamiętać, że menadżer sprzedaży nie ma rzeczy ważniejszych od zarządzania działem sprzedaży. Nie ma. Nigdy. I nie będzie miał. To zawsze powinno być tak, że jeżeli angażujemy menadżera sprzedaży w jakieś projekty poboczne, to najpierw próbujemy się dowiedzieć i sprawdzić, i zbadać, czy aby na pewno ten człowiek zwyczajnie ma na to czas. Tak po prostu, czy on naprawdę ma na to czas. Bo spotkałem się kiedyś z takim prezesem. To była nawet taka sytuacja, w której ja byłem etatowym pracownikiem i prezes firmy tłumaczył mi, że miejsce dyrektora sprzedaży jest w biurze. W biurze. Ma siedzieć w biurze i zarządzać działem handlowym. A co śmieszne, ten dział handlowy był mobilny i jeździł po klientach. No i wydawać się mogło, że skoro dyrektor sprzedaży pobiera niemałą pensję, to szkoda marnować jego czasu na to, żeby on jeździł z handlowcami w terenie. Niech siedzi i zarządza. Niech wymyśla nowe metody sprzedaży. Poważna historia, autentycznie. No i ja będąc w tej roli, takiego dyrektora sprzedaży, który ma zarządzać tą sprzedażą z biura, a nie przy klientach, jakby to powiedzieć, no uzbroiłem się w bardzo dużo też „przyruchów sprzedażowych”, dużo takich rzeczy, żeby w pewnym sensie zastąpić sobie to, czego mi brakowało, no bo jakby ja doskonale wiedziałem, że dyrektorem sprzedaży zza biurka być się nie da, więc też wkrótce z tą firmą się rozstałem. Nie był to długi epizod w moim życiu. Więc jakby też jest tak, że w momencie, kiedy mamy menadżera sprzedaży i on ma zarządzać tym działem, to dbajmy o to, żeby każda aktywność, którą podejmujemy, miała jakiś sens. Jeżeli zarządzamy taki menadżerem, to żeby pomóc też mu merytorycznie albo znaleźć jakąś firmę zewnętrzną, która pomoże w tym, żeby opracować te cele tych aktywności, które podejmuje, żeby wymyśleć jakąś spójną metodę zarządzania tym działem handlowym. To znaczy wiemy, że menadżer sprzedaży jeden dzień w tygodniu jeździ z handlowcami w teren. My w ogóle wiemy co on ma tam w tym terenie robić, jak ma tym ludziom pomagać, czemu to służy. Ci ludzie też to wiedzą. Wiemy na przykład, że on raz w tygodniu ma spotkanie z działem handlowym i my wiemy, jaka jest agenda tego spotkania. Wiemy, o czym chcemy na nim rozmawiać. Wiemy, co chcemy na nim uzyskać. Wiemy, jak chcemy zaplanować działania na tym spotkaniu, żeby cokolwiek z niego wynikało. Na przykład wiemy, że menadżer jeszcze dodatkowo raz w tygodniu siada z każdym handlowcem na pół godziny do jego lejka sprzedaży po to, żeby albo omówić szanse, najistotniejsze, największe szanse w lejku albo żeby ten lejek wyczyścić, bo handlowcy lubią w lejku sprzedaży trzymać takie żywe trupy, na zasadzie takiej, że leży tam szansa sprzedaży od trzech lat, ale handlowiec nie chce jej wyrzucić, bo lejek bez niej będzie jakiś taki trochę pusty. Więc jej nie wyrzuca. Dopóki menadżer mu w tym nie pomoże, to sam tego nie wyrzuci, będzie żył nadzieją, że pewnego dnia ten człowiek jednak wstanie rano i powie „Dobra, zróbmy biznes”, co się nie wydarzy tak w praktyce. Podsumowując, zadbajmy o to, żeby menadżer miał czas na zarządzanie działem sprzedaży i też, żeby doskonale wiedział, czemu służy każda z rzeczy, które robi. To w pewnym sensie powinno być wręcz tak, że jeżeli tego menadżera sprzedaży zabraknie i pojawi się drugi, to ten drugi wchodzi w pewną działającą metodę, gdzie wszyscy rozumieli, że zarządzanie sprzedażą w tej firmie oznacza to i to. I to tak działa. Tak po prostu.

2. Określanie celów

A teraz do handlowców. No bo w przypadku handlowców, o tyle, o ile menadżer sprzedaży to jest taka sprawa dość specyficzna. Ostatnio słyszałem od Wojtka Hery na jednym ze spotkań, że menadżerów sprzedaży zatrudnia się tylko po to, żeby ich w końcu zwolnić. Że średni czas życia dyrektor sprzedaży w Polsce to jest chyba dwanaście miesięcy, czyli że tych ludzi zatrudnia się po to, żeby udowodnić sobie samemu jako firmie, że no tak naprawdę nie dało się podnieść tych wyników sprzedaży i w ogóle wszystko było źle. Rzeczywiście jakby się przyjrzeć rotacji takim nowozatrudnionych dyrektorów handlowych, to jest ona bardzo, bardzo duża. Natomiast wydawać by się mogło, że „przyruchy” sprzedawców szkodzą organizacji dużo bardziej, bo o tyle, o ile dyrektor naturalnie może wyrządzić duże szkody, to jeżeli nie wykonujemy dobrze działań sprzedażowych, to tak naprawdę, no nie mamy szans na tą taką bieżącą sprzedaż, która jest tu i teraz, którą możemy zamienić na pieniądze jak najszybciej tak naprawdę. Czyli sprzedaż handlowców, ta bezpośrednia. Myślę, że takim głównym powodem tego, z czego wynikają „przyruchy” samych handlowców, oprócz menadżera, który sam zarządza „przyruchami”, bo o tym już powiedzieliśmy, są słabo określone cele. Ja mogę to porównać do wagi. To znaczy staję dzisiaj na wadze, załóżmy ważę dziewięćdziesiąt kilogramów, a za miesiąc chcę warzyć osiemdziesiąt pięć. Dobra, nie przesadzajmy, osiemdziesiąt osiem. Dwa kilogramy w miesiącu chcę schudnąć. No to mogę zrobić tak, mogę strasznie chcieć schudnąć i stanąć po miesiącu na wadze i powiedzieć o, dziewięćdziesiąt jeden, zamiast osiemdziesiąt osiem. A miało być dwa mniej, jest jeden więcej. To nie działa, wiemy wszyscy. Wszyscy instynktownie na poziomie wagi rozumiemy, że żeby schudnąć w ten miesiąc, to codziennie trzeba podejmować jakieś działanie. Absolutnie codziennie, czyli ja codziennie nie jem czekolady, codziennie wykonuję coś tam, trzy razy w tygodniu biegam i tak dalej, i tak dalej. To są działania, które podejmuje się dzień w dzień przez ten miesiąc i najczęściej jest tak, że my w ogóle wiemy, jakie te działania podjąć. Po miesiącu stajemy na wadze i jest osiemdziesiąt osiem. Super. To jest idealnie i bardzo łatwo porównywalne do tego jak wygląda życie w sprzedaży. Jeżeli chcę za miesiąc mieć większy przychód, czy za pół roku, to muszę sobie zaplanować codziennie jakieś działania, które mnie do tego celu prowadzą. No bo jeżeli na przykład robię cold calle, prezes powie róbcie cold calle, a my powiedzieliśmy robimy cold calle, tylko że prezes miał na myśli róbcie ich sześćset, a myśmy mieli na myśli, że wystarczą trzy dziennie. Jest to idealny przykład tego, że słabo określone cele też generują te „przyruchy sprzedaży”. Bo teraz wyobraźcie sobie, że przychodzi menadżer sprzedaży i mówi tak, „Okej, średnio ze stu cold calli mamy pięć spotkań. Średnio z pięciu spotkań zamykamy jedną sprzedaż, a więc średnio ze stu cold calli mamy jedną sprzedaż. Średnio jedna sprzedaż wynosi dziesięć tysięcy. Potrzebujemy stu tysięcy. Potrzebujemy zatem dziesięciu sprzedaży”. Wyszło nam z bardzo prostej matematyki, że jeżeli nie wykonamy co najmniej tysiąca cold calli w ciągu miesiąca, no to nijak do tego wyniku nie dobrniemy, po prostu nie ma szans. Jeżeli już wiemy, ile mamy wykonać, no to zastanówmy się i niech to będzie w ogóle celem, ta rzeczywiście ilość cold calli jest celem handlowca, to niech jeszcze celem będzie to, że ten cold call należy wykonać w jakimś standardzie. To znaczy cold callem nie jest to, że ja wybrałem jakiś numer i po drugiej stronie ktoś nie odebrał i ja mogę sobie zapisać jest, zrobiłem cold calla, bo to jest bez sensu, tylko myśmy się w ogóle wszyscy umówili na to, że cold call to konkretnie coś znaczy, że cold call polega na tym, że dodzwaniamy się do kogoś, weryfikujemy, czy jest to osoba decyzyjna albo próbujemy się do niej dostać. Pytanie, jak próbujemy się do niej dostać. W formie warsztatów sobie to przećwiczyliśmy. Wszyscy mamy jakiś standard, skrypt i rozumiemy, jak te cold calle robić. To w ten sposób określone cele bardzo, bardzo skutecznie ograniczają ilość „przyruchów sprzedażowych” w firmie. I jakby nie wchodząc w detale, bo ja kiedyś zorganizuję specjalny odcinek, mówiący o tym, że sprzedaż to matematyka i mówiący o tym, jak liczyć lejki sprzedaży i na co zwracać w nich uwagę, więc teraz bardziej w detale nie będę wchodził. Zapamiętajmy na potrzeby tego odcinka to, że słabo określone cele generują „przyruchy sprzedażowe”, a „przyruchy sprzedażowe” generują brak sprzedaży. Tak po prostu.

3. Rekrutacja handlowców

To mam jeszcze taki kolejny powód. To znaczy wydaje mi się, że jest część ludzi i tutaj nawiążę do pierwszego odcinka podcastu, czyli odcinka o pokoleniu Y i o pokoleniu Z, że jest po prostu część ludzi, tak zwyczajnie po ludzku, którzy no nie są przepełnieni do granic motywacją do pracy, a wręcz przeciwnie, traktują pracę jako takie wydarzenie, które trwa osiem godzin, czyli trzeba je odbębnić, jest czymś przykrym, trudno się mówi, czeka się do dziesiątego, jakaś kasa przychodzi, okej, niech będzie. No to ci ludzie, poniekąd można byłoby dookoła nich odprawiać prastare rytuały i tak naprawdę ich praca dalej będzie przepełniona „przyruchami sprzedażowymi”, bo po prostu ci ludzie tak pracują. Raz, że menadżer sprzedaży w ogóle musi to dostrzegać i rozumieć, że ktoś pracuje w ten sposób, to możemy próbować i starać się dać temu komuś szansę i w pewnym sensie próbować mu pomóc, natomiast uważam, że odpowiedzialny menadżer wie, jak poprowadzić rekrutację, żeby tego typu ludzi po prostu do swoich działów handlowych nie zapraszać. To nie jest łatwa rekrutacja na handlowca naturalnie, bo handlowcy co do zasady statystycznie są inteligentni i potrafią mówić rzeczy, które my chcemy usłyszeć, a nie te, które oni naprawdę myślą, więc jest to trudne, ale uważam, że jak najbardziej na poziomie rozmowy kwalifikacyjnej jest to możliwe, mówiąc wprost.

4. Kultura dzielenia się błędami

I ostatni punkt na potrzeby handlowców to to, że ja bardzo lubię, kiedy tworzy się w działach handlowych taką kulturę dzielenia się błędami. To znaczy uważam, że stworzenie kultury dzielenia się błędami w dziale bardzo fajnie przeciwdziała tym „przyruchom”, bo na przykład spotkanie tygodniowe może być o tym, co nam się w tym tygodniu nie udało. I rozmawiamy z handlowcami o tym, że byliśmy, ja nawet jako dyrektor mogę mówić, że byłem na spotkaniu z klientem i początek mi się nie udał, zacząłem spotkanie w ten i w ten sposób i potem nie mogłem się już z tego wyratować, na szczęście coś się wydarzyło po drodze, że to się udało, ale tak to wyglądało. „Słuchajcie i zapamiętajcie, tak nie róbcie, bo to mega psuje i utrudnia na samym początku”. Handlowcy mówią „O super!” i zapisują. I ktoś inny się wtedy otwiera i mówi, a słuchajcie, a ja ostatnio zrobiłem cold calla, no i zabrnąłem sobie pod ścianę, bo miałem powiedzieć o referencjach, a tak naprawdę ich nie miałem. I jest znowu jakby kolejny błąd, ale my o tych błędach mówimy niemalże jakby to były takie fajne anegdoty, a nie coś strasznego. To znaczy w działach handlowych, w których jest ta kultura dzielenia się błędami, ludzie poniekąd podświadomie rozumieją, że błędy się popełnia po to, żeby ich więcej już nie popełniać. Na tym polega w ogóle sprzedaż. Każdy z nas w sprzedaży popełnił tych błędów tysiące albo nawet i dziesiątki tysięcy. I popełniając je, doskonale wiedział, że kolejny raz ich popełniać już nie powinien, ale najczęściej zachowujemy te błędy dla siebie. Jeżeli menadżer sprzedaży jest w stanie stworzyć kulturę, w której mówimy o tych błędach otwarcie, często mówimy też o błędach organizacji otwarcie, że organizacja, firma, popełniła jakiś błąd, w różnym obszarze, ale mówimy o tym otwarcie, to też budujemy w swoim dziale taką kulturę, w której ludzie tych błędów się po prostu nie boją popełniać i zaczynają traktować tą swoją pracę jako taką przygodę, w której odrywają te obszary, w których można po prostu robić coś lepiej.

Czujesz już, czym są „przyruchy”? A czujesz być może, że Twoja firma ma z nimi problem? Mam nadzieję, że ten podcast pomoże Ci tym problemom przeciwdziałać. Mam nadzieję też, że poczułeś ten temat i poczułeś, że „przyruchy” rzeczywiście szkodzą tym wynikom i są sprawą codzienną, którą często jakby w pędzie pracy zwyczajnie pomijamy. Będę wdzięczny za komentarze z Waszej strony, czy spotykacie się z podobnymi problemami i jeżeli się spotykacie, to jak im przeciwdziałacie, ponad te, które wymieniłem w tym odcinku. Czy być może macie lepszą nazwę na to, czym te „przyruchy sprzedażowe” są? Czy być może jakoś nazywacie je we własny sposób? A być może udało Wam się z nimi w Waszej firmie wygrać. Będę bardzo wdzięczny, jeżeli się podzielicie swoimi własnymi doświadczeniami. Ja dziękuję Wam za wysłuchanie czwartego odcinka podcastu. Odcinka, który wprowadził mam nadzieję, że nowe pojęcie do sprzedaży i odcinka, który co prawda mocno opisowo, ale jednak pobudził część z Was do refleksji. Bardzo na to liczę. Zachęcam Was do subskrypcji tego podcastu na sellwise.pl/nsm jak Nowoczesna Sprzedaż i Marketing. W momencie, kiedy tam się zapiszecie, będę po prostu powiadamiał Was o każdym nowym odcinku. Aktualnie mój plan jest taki, żeby te nowe odcinki publikować co niedziele wieczór i rano informować o nich w poniedziałek na LinkedIn na przykład. Natomiast będąc zapisanym do listy, nie ryzykujecie. Bardzo dziękuję Wam raz jeszcze za wysłuchanie dzisiejszego odcinka. Szymon Negacz, podcast Nowoczesna Sprzedaż i Marketing. Wielkie dzięki i do usłyszenia ponownie.