ODCINEK 1

Ten odcinek jest dla Ciebie, jeżeli ciekawi Cię...

  • Dlaczego młody dział handlowy trzeba traktować inaczej?
  • Czym charakteryzują się młodzi?
  • Jak zarządzać młodym zespołem sprzedaży?
  • Czego unikać przy zarządzaniu młodym zespołem?

Słuchaj podcastu tam gdzie Ci najwygodniej.

Zasybskrybuj Podcast i otrzymuj powiadomienia o nowych odcinkach.

Wyrażasz zgodę na otrzymywanie informacji handlowych środkami komunikacji elektronicznej wysyłanymi przez www.sellwise.pl oraz na wykorzystanie komunikacji email w celach marketingowych.

Transkrypcja podcastu

Cześć, witajcie. Jest mi bardzo miło, że się tutaj pojawiliście. Bardzo miło z takiego ważnego dość powodu, bo kiedy zakładałem sellwise.pl, napisałem pierwszy wpis blogowy o tym, czym jest satysfakcja z zakończonego projektu. I no mówiąc wprost czuję właśnie tą satysfakcję, bo to, że możecie ten podcast usłyszeć, to to był duży projekt. Na pewno dużo większy niż się początkowo spodziewałem i na pewno dużo bardziej interdyscyplinarny niż początkowo mi się wydawało, bo z jednej strony mówimy o nazwie tego podcastu, o jakiejś grafice, o tej muzyce, którą słyszeliście na wstępie, o tytule, chociaż powiedziałem już, że o nazwie, o tematyce podcastu i finalnie o tym jak doprowadzić do tego, żebyście mogli ten podcast usłyszeć. I niesłychanie przyjemne jest to, że szereg takich działań następujących po sobie kończy się tym, że w końcu mówię do dużego, czarnego urządzenia, które wprawnie nagrywa mój głos i jest w stanie odtworzyć ten głos dalej w Waszych głośnikach czy słuchawkach, czy czymkolwiek na czym taki podcast jesteście w stanie słuchać. Podsumowując jest mi niezmiernie miło, że się tutaj pojawiliście. To inauguracyjny odcinek, więc tym bardziej jest to dla mnie istotne i no cóż, satysfakcja jest duża, kończąc wątek. Opowiem Wam więcej o podcaście i o tym czym chciałbym, żeby był, pod koniec tego odcinka. Teraz przejdziemy bezpośrednio do tematu odcinka, żeby nie tracić czasu tych osób, które przyszły tutaj posłuchać na temat jak zarządzać młodym działem handlowym.

Dlaczego wydzielam młody dział handlowy?

A więc pierwsze pytanie, na które musimy sobie odpowiedzieć, to pytanie dlaczego w ogóle wydzielam coś takiego jak zarządzanie młodym działem handlowym? Przecież mogłoby się wydawać, że dział handlowy to po prostu dział handlowy. No więc nie do końca albo nic bardziej mylnego, jakby to powiedział jeden z popularnych youtuberów. Ja zawodowo jestem konsultantem, w związku z tym zdarza mi się widzieć bardzo wiele różnych biznesów dość blisko i też od środka, działających na rynku polskim, na rynku zagranicznym, tylko na rynku europejskim z produktem materialnym, z jakąś usługą czy też czymkolwiek innym. I to, co często spotykam w tych firmach, szczególnie tych, które powstały około dwadzieścia, piętnaście, czasem i czternaście, trzynaście lat temu, to dostrzegam wśród dyrektorów sprzedaży, właścicieli czy osób zarządzających, takie podejście do zarządzania sprzedażą właśnie sprzed około dwudziestu lat, gdzie ludzie i ta materia ludzka, która wypełniała te zespoły, była zupełnie inna niż dzisiaj, niż obecnie. To, co widuję teraz i to z czym firmy, które spotykam, się borykają, to bardzo duża rotacja tych osób, które do działów handlowych dołączają i taka trudność w przystosowaniu się, szczególnie kiedy jeszcze połowę działu handlowego stanowią ludzie pracujący od dawna, a my uzupełniamy dział handlowy nowymi pracownikami, poniekąd nie mamy wyboru i musimy uzupełniać dział młodymi ludźmi, bo nie ma ucieczki. Już ponad połowa pracujących to właśnie co najmniej millenialsi, nie wspominając o pokoleniu Z, o którym dzisiaj za moment powiem. W związku z tym podsumowując temat jest szalenie istotny, bo dla wielu firm oznacza on walkę o przetrwanie, ponieważ jak wiemy dział handlowy jest paliwem firmy. To dział handlowy jest treścią tego, w jaki sposób firma się skaluje, rośnie oczywiście w modelu biznesowym, w którym firma dział handlowy potrzebuje, bo jak dobrze wiemy są takie modele biznesowe, w których handlowcy są po prostu niepotrzebni, wystarczy obsługa klienta i jakaś internetowa sprzedaż. Natomiast wszędzie tam, gdzie handlowiec jest potrzebny, zawsze będzie napędem firmy. Mówi się dużo o tym, że niedługo sprzedaż pozbędzie się handlowców, bo mamy czat boty, mamy pewną automatyzację sprzedaży, którą można fajnie wdrożyć w organizacji, natomiast myślę, że to naprawdę jeszcze dobrych kilka lat upłynie, a tym bardziej w sprzedaży B2B, gdzie jeżeli jestem kupującym i kupuję system za sto tysięcy złotych, to nie kupię go od czat bota na stronie internetowej. Podsumowując zatem temat jest szalenie istotny. Dzisiejszy podcast podzielę na kilka rozdziałów, nazwijmy to, bo najpierw sobie w ogóle odpowiemy na pytanie kim są ci młodzi, co to znaczy pokolenie Y, co to znaczy pokolenie Z. Opowiem Wam o tym, co jest charakterystyczne dla jednego i drugiego pokolenia w obszarze prywatnym i w obszarze zawodowym, jakie też są zagrożenia z pracy w każdym z tych przypadków. Później pomówimy sobie troszeczkę o tym, co tych ludzi motywuje, jakie są rodzaje motywacji, a na sam koniec najważniejsze, czyli jak postępować, jak realnie zarządzać takim zespołem, żeby miało to sens i żeby organizacja mogła tych ludzi utrzymywać, rosnąć z takimi zespołami i fajnie się rozwijać. To będzie jedenaście zasad, które spisałem przed tym podcastem i opowiem Wam o nich w dalszej części.

Jak żyje pokolenie Y?

No więc tak, zacznijmy sobie od tego tematu kim ci młodzi w ogóle są. Starałem się przygotować do tego odcinka i pogrzebałem po źródłach. I w sumie każde z nich inaczej mówi o tym kim są ci Y, kim są ci Z i generalnie jak ich oceniać. W gruncie rzeczy można przyjąć ogólne założenie, że pokolenie Y, czyli millenialsi, to są ci, którzy są urodzeni po około 1980 roku. Tutaj oczywiście interpretacje są różne. Niektóre źródła mówią o tym, że to 1983 czy 1985. Natomiast co do zasady możemy założyć, że to właśnie są millenialsi. Często myśli się, że to tylko ludzie w wieku około dwudziestu pięciu lat. Okazuje się, że nie. Jeżeli ktoś obecnie ma nawet około trzydzieści pięć lat, wciąż może być mentalnie millenialsem. Natomiast pokolenie Z, czyli cała zabawa tak naprawdę, to są ci, którzy są urodzeniu po 2000 roku. No to już jest rzeczywiście jazda bez trzymanki i pokolenie Z wydaje mi się, że w najbliższych latach mocno namiesza na rynku pracy. No, a to, że już ustaliliśmy, że ponad połowa pracujących to millenialsi, tym bardziej daje do myślenia. Natomiast tak, przejdźmy teraz trochę do samych millenialsów. Kim oni są? Najpierw pomówmy o tym kim oni są w ogóle prywatnie. Mówi się, że millenialsi żyją w globalnej wiosce i dzięki dostępowi do Internetu, no mówiąc wprost, mają znajomości na całym świecie. Ich w pewnym sensie podejście do sprawy jest zupełnie inne niż pokolenia baby boomers, bo jakby nie mają w głowie tych granic i dla wielu millenialsów bardzo realne może być rzucenie pracy i wyjazd na Majorkę na pół roku pracy w jakiejś tam roli czy gdzieś do Australii, czy do Stanów. To wszystko jest dla nich do przyjęcia i zupełnie się tego nie obawiają. Co więcej, ja mam takie poczucie jako konsultant, że często wśród millenialsów, szczególnie podczas prowadzenia szkoleń na przykład ze sprzedaży, słyszę dużo o takich technikach na szybkie odniesienie sukcesu. A jak tu szybko doprowadzić do tego, żeby taką sprzedaż szybko, fajnie i skutecznie zamknąć. Jaka jest ta technika i z czego można byłoby tutaj skorzystać, żeby szybko to doprowadzić do końca. To zawsze są trudne pytania. Lubiany przeze mnie psycholog i mówca Simon Sinek powiedział kiedyś, że młodzi millenialsi mają takie poczucie, że sukces jest czymś, co się znajduje, że niemalże jak spacer po lesie. Idę po lesie, podnoszę kamień, no nie ma sukcesu, podnoszę drugi, dalej nie ma, podnoszę trzeci, kurczę, pod tym też nie ma sukcesu, ale podniosłem czwarty, a tam leży sukces, biorę i go odniosłem. To znaczy w gruncie rzeczy próbuję powiedzieć to, że nie do końca to pokolenie generalnie postrzega sukces jako coś, do czego trzeba się wspiąć. To znaczy coś, co dla poprzednich pokoleń było oczywiste. To znaczy przy rozpoczęciu pracy ja byłem przekonany o swojej niekompetencji, o tym, czego nie wiem i o wszystkich zagadnieniach, które dopiero muszę pojąć, podczas gdy to pokolenie wcale nie do końca ma takie poczucie, że czegoś nie wie. Co więcej, z mojej perspektywy szczególnie pokolenie millenialsów w Polsce, które tak naprawdę nie pamięta czasów PRL, dostało bardzo potężną krzywdę w pewnym sensie od swoich rodziców. I mówię to celowo jakkolwiek to nie zabrzmi, wielu może się z tym nie zgodzić, natomiast mimo wszystko to powiem. To ta krzywda polega na tym, że wielu z tych millenialsów było przez lata okłamywanych przez swoich rodziców. To znaczy rodzice, którzy wychowywali się w PRL-u i gdzieś tam niedawno otworzyła się droga do studiowania dla niemalże wszystkich i każdy teraz musi mieć magistra, każdy musi studiować, to ta krzywda polega na tym, że mamy czy w ogóle ogólnie rodzice bardzo często i gęsto tłumaczyły swoim dzieciom, że raz, że są wyjątkowe, natomiast dwa, że jak pójdą na dobre studia, to na koniec dostaną dobrze płatną pracę. W związku z tym mamy całe pokolenie ludzi, którzy skończyli studia, nie mają żadnego pojęcia o tym czym jest praca i jak wygląda, jednocześnie ci sami ludzie mają ogromne przekonanie o swoich kompetencjach, bo przecież skończyli te studia, co do których mama obiecała, że jak je skończą, to będzie świetnie po prostu. I to pokolenie pracy wchodzi na rynek pracy i się okazuje, że na tym rynku pracy wcale nie jest niezwykłe, co dla wielu z nich jest w pewnym sensie pewnie bolesne. Natomiast, no nie nam, prowadzącym biznes, w pewnym sensie to oceniać czy w tym uczestniczyć. No my chcemy konkretu. Dział handlowy jest rozliczany z wyniku. Wiadomo, że do działu handlowego jakby dobre chęci nie wystarczą. Czyli same dobre studia w dziale handlowym w pewnym sensie nie wystarczą, ale zresztą nigdy nie wystarczyły, tu się nic nie zmieniło. Więc podsumowując to duży problem, bo ci ludzie na rynku pracy zastają taką wiadomość, że cześć, słuchaj, wcale nie jesteś wyjątkowy. Tutaj masz dwa tysiące podstawy, zacznij pracę, kiedyś porozmawiamy o czymś więcej. Więc to potencjalnie problem, z którym trzeba sobie poradzić. Dzisiaj też o tym chwilę powiemy. Millenialsi generalnie wydaje się, że aktywnie i niemalże w każdej dziedzinie życia korzystają z technologii i mediów cyfrowych. To też takie pokolenie w pewnym sensie natychmiastowej gratyfikacji. To znaczy, skoro ja mam w telefonie wszystko na wyciągnięcie palce niemalże, klikam, jest, mówię jest, zrobiłem zdjęcie, jest. Nie muszę czekać trzy tygodnie na to, żeby to zdjęcie wywołać. Absolutnie. Klikam, jest. Wszystko jest od razu. Każdy serwis tak naprawdę typu Spotify, typu Netflix, czyli oglądanie on demand, chcę oglądać, oglądam. Już nawet nie muszę czekać na to, żeby doczekać do kolejnego odcinka serialu. Ja mogę go obejrzeć od razu. Generalnie jest tak, że to pokolenie ma bardzo zachwiane takie poczucie, tu dalej dochodzimy, wracamy do tego tematu wspinania się po sukces, ma bardzo zachwiane takie poczucie cierpliwości. To generalnie nie są ludzie, którzy są cierpliwi, mają ochotę na coś bardzo długo czekać. Kolejnym czynnikiem, o którym trzeba pamiętać, jest to, że no większość millenialsów, no dalej mieszka z rodzicami, jakkolwiek to nie zabrzmi. Niestety nie dokopałem się na potrzeby tego podcastu do badań, w jakim wieku millenialsi się wyprowadzają od swoich rodziców. Natomiast wydaje mi się na takie moje chłopskie przeczucie, że jest to około dwadzieścia osiem, dwadzieścia sześć, dwadzieścia pięć lat. Ciężko mi tutaj ocenić jednoznacznie, natomiast ja wciąż mam dużo znajomych, którzy mieszkają u rodziców, no mają dużo więcej niż trzydzieści lat, niestety. A to bezpośrednio wpływa na to, że opóźnia się ich przejście w dorosłość i w pewnym sensie przeciąga się ta granica tego, że no okej, jakby praca nie jest najważniejsza, stracę dom, będzie kolejna. Jakby nie mam dużego ciśnienia czy dużej motywacji do tego, żeby jakoś bardzo się katować w pracy czy obojętnie jakby tego nie nazwać. Co też istotne, ja o tym powiedziałem krótko, natomiast powiem raz jeszcze, w Polsce ludzie pokolenia Y nie pamiętają czasów PRL. I to tak wydaje mi się, że zupełnie. Natomiast dokopałem się do bardzo ciekawych badań, które były przeprowadzone w University of New Hampshire, nie wiem czy dobrze wymówiłem, które powiedziały, że millenialsów cechuje przede wszystkim bardzo wysokie mniemanie o swoich umiejętnościach, przekonanie o własnej wyjątkowości, wracamy do wątku rodziców, którzy tłumaczyli tym dzieciom, że są wyjątkowe i skończą wspaniałe studia, i będą miały od razu genialną pracę, oraz nadmierne oczekiwania i silna awersja wobec krytyki. Hm, brzmi jak pracownik nie do przyjęcia. Natomiast dalej przypominam, że w dalszej części tego podcastu przejdziemy do tego jak sobie z tym radzić. Natomiast tak, jacy są ci ludzie w pracy? Oni oczywiście chcą pracować, ale broń Boże nie całe życie, nie ma takiej opcji. Oni myślą o przyszłości, to znaczy planują emeryturę, wiedzą dokładnie, co chcą osiągnąć i co inne od baby boomers, to, że oni wszyscy bardzo by chcieli założyć biznes. To znaczy wiadomo nie wszyscy. Dokopałem się do badań, które mówią o tym, że około piętnaście procent millenialsów chce mieć własny biznes. Co prawda kompletnie nie rozumiejąc z czym się wiąże posiadanie własnego biznesu, natomiast jest w nich bardzo duże przekonanie o swoich umiejętnościach, o swojej wyjątkowości i stąd też tak duża potrzeba zakładania biznesów. Co istotne, i tutaj akurat szczególnie jest to istotne pewnie dla działów handlowych, millenialsi, nie jest dla nich najważniejsza stabilna praca. To znaczy o tyle, o ile wydaje mi się, że jeszcze piętnaście czy nawet dziesięć lat temu taki argument, często dawało się to widzieć w ogłoszeniach o pracę, dalej zresztą da się widzieć i zawsze się uśmiecham pod nosem jak czytam ogłoszenie o pracę i tam jest opisane, że wymagamy od ciebie i jest podane szesnaście twardych punktów. Twoje wykształcenie musi być takie, jest kolejne dwadzieścia punktów, a następnie jest, co oferujemy. Oferujemy miłą atmosferę i właśnie stabilną pracę. I to jest tak jak by millenials dostał w twarz. Miła atmosfera owszem, istotna, natomiast stabilna praca już niekoniecznie. Tym bardziej, że teraz mamy rynek pracownika, nikt na to nie zwraca uwagi, takie ogłoszenie o pracę też w pewnym sensie nie ma takiej równowagi. To znaczy my wiele wymagamy, ale niewiele jesteśmy w stanie dać od siebie i to na przykład millenials od razu zauważy. Co istotne w pracy? Millenialsi sporą uwagę przywiązują do życia prywatnego. Oczekują generalnie dużej swobody i elastycznego czasu pracy, no w pewnym sensie mają apetyt na życie i nie chcą tego życia mocno ograniczać. To znaczy nie chcą, żeby praca mocno wpływała na ich życie prywatne. Hm, szczególnie w działach handlowych, w których zdarza się, że trzeba czasami pojechać do klienta i wrócić późno wieczorem albo pojechać na targi, które trwają cztery dni i praca jest niemalże od szóstej do godziny dwudziestej czwartej, to zawsze jest trudne, szczególnie że wciąż spotykam wśród moich klientów takie firmy, w których nadmiarowy czas pracy jest czymś normalnym. Wręcz często słyszę taki żart warszawskiej korporacji, że przychodzi nowy pracownik pracować i pracuje od ósmej do szesnastej. I ci jego koledzy tak na niego patrzą, mówią jakiś dziwny. W końcu po tygodniu jeden z nich odważył się, podszedł do niego i powiedział ty, ale słuchaj, bo tu się pracuje tak od ósmej do dwudziestej i do dwudziestej pierwszej, a ten nowy pracownik powiedział słuchaj, wiem, ale ja mam teraz urlop. No i w pewnym sensie wciąż jest bardzo wielu pracodawców, którzy w pewnym sensie oczekują bardzo dużego poświęcenia tego kogoś dla pracy, gdzie ciężko albo coraz ciężej jest to znaleźć. Natomiast, co ciekawe i z czym zderzyłem się sam, millenialsi generalnie traktują przełożonych jak równych sobie pracowników, ale z szerszymi kompetencjami. To znaczy, zdarzyło mi się kiedyś, chłopak się nazywał Patryk i był w jednym z moich działów handlowych. To był ten wybitny millenials, jakby go wyjąć niemalże z obrazka. No i zaprosił mnie na spotkanie i na spotkaniu dowiedziałem się od niego, no że ja mogę go o coś poprosić, natomiast on chciałby, żeby miał też pole do decyzji. On chciałby zanim go o coś poproszę, żeby ze mną porozmawiać czy on chce w ogóle zrobić takie zadanie i generalnie czy jemu to odpowiada. Pamiętam, że było to dla mnie bardzo trudne i w pewnym sensie musiałem się mocno gryźć w język, żeby nie wypalić czegoś głupiego, ale w końcu się powstrzymałem, a potem pracowaliśmy już długo i szczęśliwie, na szczęście. No i co istotne, nie wiem na ile to jest sprawiedliwa obserwacja, na pewno nie dotyczy wszystkich millenialsów, natomiast znalazłem w niektórych źródłach, że generalnie millenialsi dobrze rozwiązują częste problemy, to znaczy dobrze się czują z tym, że problemy pojawiają się często, ale dużo słabiej radzą sobie z niestandardowymi problemami, z takimi problemami, które wymagają w pewnym sensie bardzo nieszablonowego podejścia. Teraz przejdźmy do takich zagrożeń jakby u millenialsów, na które należy zwrócić uwagę. Ja tutaj cytuję dużo badań, to, że mówię dużo mądrych rzeczy, to też pamiętajcie, że to nie zostało wymyślone przeze mnie. Do każdej z tych informacji jestem w stanie podać Wam źródło, więc staram się jak najbardziej merytorycznie do tego podejść. Natomiast do zagrożeń. Pierwsze zagrożenie to hm, technologia. I właśnie to, o czym mówiliśmy wcześniej, czyli ta technologia w pewnym sensie pozostawia im mało czasu na myślenie tak zwane autonomiczne i wyrobienie swoich własnych poglądów, bo millenials jak ma problem, to go googluje i patrzy, co mu wychodzi. To, co zobaczył w pierwszym czy drugim wyniku Google’a w pewnym sensie daje mu rozwiązanie i światopogląd czy pogląd na tą sprawę. Natomiast też wiąże się z tym pewna korzyść, a mianowicie oni generalnie dużo sprawniej dochodzą do wiedzy na różne tematy i są w stanie tą wiedzę fajnie zaadoptować, czyli to też być może gra na plus do tego argumentu, który powiedziałem przed momentem, że słabo sobie radzą z niestandardowymi problemami. Może się okazać, że wcale nie aż tak bardzo. Takim drugim zagrożeniem jest to, że dochodzi pomiędzy nimi a starszymi pokoleniami do takiej powiedzmy alienacji pokoleniowej. Oni generalnie oprócz rodziców dość rzadko nawiązują świadomie kontakt ze starszym pokoleniem. Kolejnym takim zagrożeniem, szczególnie dla charyzmatycznych liderów działów handlowych, jest to, że millenialsi generalnie nie szukają autorytetów, żyjąc w przekonaniu, że przecież wszystko jest w ich rękach i nikt nie może im niczego narzucić. I tu wracamy do historii o Patryku, która mnie spotkała. W pewnym sensie też zapominają jak pisze się ręcznie, natomiast, żeby to wszystko podsumować takim jednym, spójnym wnioskiem, millenialsi są co do zasady zbyt pewni siebie i zbyt niecierpliwi. I właśnie dlatego muszą się dopiero uczyć w pewnym sensie odpowiedzialności za swoje czyny. Tyle o pokoleniu Y. Przejdźmy do pokolenia Z.

Czym się charakteryzuje pokolenie Z?

Na pokoleniu Z nie spędzimy tyle czasu, co na pokoleniu Y. Będzie dużo krócej. Głównie dlatego, że różnice między jednym i drugim nie są aż tak wyraźne. Niektóre z elementów są bardziej nasilone niż w przypadku millenialsów, niektóre się w ogóle pojawiają, natomiast, żeby nie przeciągać, może krótko o różnicach. Pokolenie Z przede wszystkim w ogóle stworzyło swoje własne słownictwo, między innymi poprzez technologię. W takim rozumieniu, że ci ludzie się porozumiewają trochę inaczej pomiędzy sobą. Podobnie jak millenialsi są chętni do dzielenia się swoją wiedzą, do jej pozyskiwania. Ci to już w ogóle nie znają świata bez technologii, bo ona była obecna praktycznie od samego początku ich życia. Natomiast to, co jest dla nich nowe i charakterystyczne, to oni lubią się dzielić informacjami, zdjęciami, poprzez media społecznościowe. W ogóle lubią media społecznościowe i dla wielu z nich są one nieodzownym towarzyszem życia. Podobnie jak millenialsi nie boją się podróżować i jest dla nich bardzo ważne budowanie relacji społecznych. To, co wydaje mi się na takie moje własne, prywatne wyczucie, co wyróżnia generację Z czy pokolenie Z, to to, że od nich jeszcze częściej słyszę o tym, że chcieliby zakładać własne firmy. I oni z kolei w porównaniu do millenialsów jeszcze mniej rozumieją z czym to się wiąże. Jeżeli chodzi o pracę, ciężko jest do końca ocenić pokolenie Z na dzień dzisiejszy. Natomiast dogrzebałem się do badania, które mówi o tym, że pokolenie Z w ciągu życia może zmienić pracę nawet siedemnaście razy. Dużo. W zestawieniu z naszymi rodzicami, którzy byli w stanie mieć dwie, trzy prace przez całe życie, to nie dość, że dużo, co stanowi to przepotężne wyzwanie dla obecnego biznesu, czyli jak tych ludzi u siebie utrzymać. To już nie na moje własne wyczucie, natomiast wyczytałem, że generalnie pokolenie Z w stosunku do pokolenia Y różni się też tym, że ma dość silną potrzebę zmieniania świata i czynienia dobrych rzeczy. A jeżeli chodzi o same zagrożenia w pracy z pokoleniem Z, to wydaje mi się, że to z czym ja się spotykam, to taka trudność być może w kontakcie bezpośrednim, natomiast może to być pochopna ocena, bo nie pracowałem ze zbyt dużą ilością osób z pokolenia Z. Natomiast wydaje mi się, że pokolenie Z można byłoby podsumować, że to tacy millenialsi, ale jeszcze bardziej. Wszystkie te tendencje dotyczące rozwoju, dotyczące niecierpliwości i dotyczące wysokiego mniemania o sobie tutaj są w pewnym sensie nasilone. No i żeby podsumować oba te typy, tak jak obiecałem o pokoleniu Z krótko, to, co motywuje tych ludzi najczęściej, to wyróżniam takie sześć rodzajów motywacji wewnętrznej, co istotne, czyli tej, która pochodzi od nas, od wewnątrz i od tego, jakim jesteśmy i co tam w życiu chcemy osiągnąć. I to jest sześć rodzajów. Motywacja, która wynika z wewnętrznego spokoju, z solidarności, z wpływu, z ekonomii, z artyzmu i z wiedzy. To znaczy nie dość, że pokoleniem Y i Z zarządza się dość trudno, to jeszcze każdego z nich będą motywowały różne rzeczy. I w tym ktoś, kogo motywuje wewnętrzny spokój, będzie dużo bardziej chciał się rozwijać jako człowiek. Praca nie będzie dla niego najważniejsza. To będzie ktoś, kto będzie uprawiał jogę, kto będzie medytował codziennie rano, kto będzie pracował nad tym, żeby w jego wnętrzu był spokój. Kolejnym typem, o którym wspomniałem, jest solidarność. To są ci, szczególnie w pokoleniu Z, którzy chcą czuć, że to, co robią jest naprawdę dobre dla świata. I to potężne wyzwanie, bo w wielu działach handlowych sprzedaje się produkty, które wcale dobrze dla świata nie robią, mówiąc wprost. Kolejny typ motywacji wewnętrznej, który jest bardzo dużym wyzwaniem, bo w działach sprzedaży można sobie z nim poradzić, jest wpływ, siła, czyli prestiż stanowiska, wpływ samej branży na otoczenie. Tutaj na przykład millenials chętniej wybierze pracę w firmie IT, która tworzy globalny produkt, niż w lokalnej firmie produkcyjnej, która produkuje kosze na śmieci, bo mam i takiego klienta. Kolejnym powodem motywacji wewnętrznej jest ekonomia i tutaj można powiedzieć, że istotna jest szybka gratyfikacja, istotna jest ścieżka kariery, istotne jest to, że jeżeli rozumiem, że w tej firmie będę gdzieś za trzy lata, to co dokładnie będę z tego miał, czy to będą pieniądze, jeżeli tak, to ile, czy to będzie pozycja, czy to będzie prestiż, co to będzie. Kolejnym elementem i tutaj z tym, no muszę przyznać szczerze, jest mi najtrudniej sobie dać radę, głównie dlatego, że mam do czynienia zawodowo głównie z działami sprzedaży, natomiast staram się tych ludzi po prostu nie zatrudniać do swoich zespołów, to artyzm, czyli przestrzeń do wyrażania siebie. To brzmi tak, nazwijmy to, bardzo górnolotnie, natomiast ci ludzie w gruncie rzeczy lubią myśleć, lubią tworzyć, lubią rysować. Dużo bardziej sprawdzają się nie w pracy powtarzalnej, bo praca handlowca do pewnego stopnia jest jednak powtarzalna i skupia się dookoła pewnego schematu, często jakiegoś procesu, więc to są świetni kandydaci na stanowiska kreatywne, do działów marketingu, do działów, w których trzeba wymyślać rzeczy stale. I ostatnim typem motywacji wewnętrznej jest wiedza, chęć wiedzy, chęć poszerzania tej wiedzy, rozwój i nauka. I myślę, że to taki rodzaj motywacji, który występuje dość mocno w tym młodym pokoleniu. Co istotne, we wszystkich sześciu typach, ja powtórzę je jeszcze raz, wewnętrzny spokój, solidarność, wpływ, ekonomia, artyzm i wiedza, każdy z tych sześciu typów może występować u jednej osoby z różnym nasileniem. To znaczy, jeżeli dla kogoś bardzo dużą motywacją jest motywacja wpływu, czyli że on ma w stopce dyrektor, to wcale nie znaczy, że motywację wiedzy będzie miał na niskim poziomie. To znaczy, że to ktoś, kto może bardzo zwracać uwagę na nazwę stanowiska, to ktoś, kto może bardzo chcieć robić dobre rzeczy dla świata i jednocześnie ktoś, kto bardzo chce się rozwijać i uczyć nowych rzeczy. Tyle o typach motywacji, o których warto wiedzieć i które warto diagnozować u swoich ludzi. Każdy z nich jest dość łatwo zdiagnozować na podstawie tego jak ci ludzie na co dzień się zachowują czy nawet na podstawie rozmowy kwalifikacyjnej. Dobrze, teraz przechodzimy do najbardziej istotnej części podcastu, czyli jak postępować z tymi ludźmi. Przygotowałem dla Was punkty po kolei, które zbiorą w całość wszystkie istotne myśli, które udało mi się zebrać, które pomogą Wam odnieść sukces w Waszych działach handlowych, jeżeli są zbudowane z młodych ludzi.

Jak zarządzać młodym działem handlowym?

Zatem czas do sedna. Jak postępować z młodym działem handlowym, żeby ten projekt się udał? Pierwszy punkt, który trzeba zrozumieć i zaakceptować, to to, że pieniądze nie są najważniejsze. To znaczy, jeżeli mamy dział handlowy zbudowany dookoła takiej idei, że u nas się dużo zarabia jak się dużo sprzedaje, to to może być niewystarczający motywator do tego, żeby ci ludzie byli zmotywowani i żeby chciało im się pracować. To znaczy, co najważniejsze, to teraz dużo płaci się w podstawach handlowcom. Ci handlowcy zarabiają w podstawach naprawdę dobre pieniądze. Spotkałem się ostatnio z firmą, która płaci szesnaście tysięcy netto swoim handlowcom średnio na rękę, w związku z tym w wielu przypadkach są to pieniądze, które dają już naprawdę bardzo wysoki standard życia i nie są wystarczającym motywatorem. Pamiętajcie, że mówiliśmy o tym, że wielu z millenialsów wciąż mieszka z rodzicami. Dla nich tym bardziej te pieniądze nie będą najważniejsze. Możecie próbować na etapie rekrutacji doprowadzić do sytuacji, w której bardzo mocno badacie to czy ten ktoś ma tą motywację ekonomiczną, czy finanse są dla niego istotne, czy jest w trudnej sytuacji finansowej i tak dalej, i tak dalej. Natomiast co do zasady generalnie ciężko jest znaleźć tych ludzi, nawet jeżeli deklaratywnie na rozmowie kwalifikacyjnej powiedzą tak, pieniądze są dla mnie ważne i wysoka prowizja również, potrzebuję pieniędzy, bo ja mam wydatki, to ten poziom taki deklaratywny wcale nie musi być spójny z tym, co tak naprawdę ci ludzie myślą. W związku z tym pieniądze nie są najważniejsze. Punkt numer jeden. Pamiętajcie o tym. Punkt numer dwa. Jeżeli zatrudniacie młodych ludzi i pracujecie w trudnej branży, w której produkt jest krótko mówiąc nie sexy, to w pewnym sensie jest to problem. To znaczy Simon Sinek, o którym dzisiaj wspominałem, wiele mówi o tym, żeby zaczynać od dlaczego. To znaczy, że Apple na przykład wprowadza swoje produkty na rynek mówiąc najpierw dlaczego to robi. Robi to dlatego, żeby tworzyć produkty najwyższej jakości i tak dalej, i tak dalej, a dopiero potem mówi, a w ogóle to mamy jeszcze iPhone’a, czy chciałbyś kupić. No wiele polskich firm mówi odwrotnie, no mamy iPhone’a, on jest fajny, jest ładny i w ogóle powinieneś go kupić, bo coś tam. Natomiast nie ma w tym większej historii i ten produkt w pewnym sensie, no jakby nikomu nie ułatwia życia. Natomiast co do zasady wszystkie produkty, które się sprzedaje, mają na celu pomóc lub rozwiązać jakiś problem. Nawet te śmieszne kosze na śmieci, o których mówiliśmy, od momentu, kiedy firma zaczęła prowadzić taką politykę, że mają to być najwspanialsze kosze na śmieci, jakie kiedykolwiek powstały i ona ma taką misję, oni chcą to robić i to ma być istotne, to w pewnym sensie praca tego młodego działu handlowego stała się łatwiejsza, bo oni uwierzyli w ten produkt. Czyli punkt numer dwa to właśnie wiara w produkt, a w pewnym sensie można to osiągnąć nie zmieniając bardzo produktu, a jedynie zmieniając to, w jaki sposób o tym produkcie mówimy lub zmieniając samą misję też firmy czy tego, gdzie ona ma dotrzeć, bo inaczej ja jako, nazwijmy to, młody człowiek będę się czuł w dziale handlowym, gdzie misja mojej firmy to zarobić jak najwięcej na koszach na śmieci, a inaczej będę się czuł, kiedy ta misja brzmi robić najlepsze kosze na śmieci w Europie albo na świecie nawet. To absolutnie z punktu widzenia młodego człowieka zmienia postać rzeczy. Najlepiej jest i najłatwiej mają firmy, które mają naprawdę fajny, sexy produkt i to taki, co do którego ja mogę w luźnej rozmowie powiedzieć cześć, słuchaj, sprzedaję najlepsze systemy IT w takiej i takiej branży, to jest świetne. Nie muszę się wstydzić, ubierać w dobre słowa tego, że sprzedaję kosze na śmieci, ale one są najlepsze na świecie. To jest bardzo istotne dla młodych ludzi i jeżeli nie dysponujemy sexy produktem, to musimy zadbać o to, żeby wprawnie komunikować wewnętrznie w firmie, jaka jest nasza misja i co chcemy osiągnąć. Punkt numer trzy. Wydaje mi się, że to wybrzmiało w opowieści o jednym i drugim typie, zarówno Y, jak i Z, natomiast ważne jest, żeby na to nacisnąć. Millenialsi nie znoszą monotonii, czy w ogóle młodzi ludzie nie znoszą monotonii. I tutaj najtrudniej mają wszyscy ci, którzy chcą zbudować działy tak zwane cold call’owe, czyli budujemy zespół, który będzie wykonywał teraz sto sześćdziesiąt telefonów dziennie i będzie dzwonił stale do ludzi. To jest zawsze potężne wyzwanie. Moim sposobem jest wydzielanie w części zespołu czasu, który jest przeznaczany tylko na dzwonienie, natomiast ja uważam, że ci ludzie powinni robić coś więcej, żeby nie tworzyć działów zbudowanych z młodych ludzi, niecierpliwych i tak dalej, nie budować działów, które robią coś bardzo monotonnego przez długi okres czasu, bo wtedy też osiąga się coś takiego, ja to często obserwuję, obserwowałem może, w moich zespołach, bo tak to trzeba nazwać, że oni niby pracują, ale tak nie do końca. To znaczy, jeżeli praca jest monotonna, to ja ją chętnie będę rozwlekał. Jeżeli wybieram numer, to mogę go wybierać trzy razy dłużej. A tutaj coś na telefonie się pojawiło, a tutaj trzeba iść do toalety, a tutaj przecież popołudnie już przyszło, więc trzeba iść sobie zrobić kawę, a tutaj jeszcze ktoś zadzwonił, a tutaj jest jakieś niepotrzebne zebranie, na którym wcale mnie nie musi być, ale idę. W gruncie rzeczy zmuszanie tych ludzi do monotonnej pracy z mojego doświadczenia zawsze się kończy tym, że oni sobie sami tą pracę w pewnym sensie urozmaicą, więc wolę robić to świadomie, samodzielnie urozmaicać tym ludziom pracę, niż dawać im wolny wybór do tego jak gdzieś tam to będzie wyglądać. A jeżeli w ogóle ich przypnę do ściany i powiem, że teraz macie dzwonić przez sześć godzin, to za miesiąc przyjdą z wypowiedzeniem, którego cofnąć nie można, bo mają już nową pracę. A więc to był punkt numer trzy. Punkt numer cztery, który sobie wynotowałem, to zaufanie i odpowiedzialność. To de facto połączenie dwóch rzeczy, bo najpierw pomówmy o samym zaufaniu. Zaufanie jest szczególnie intrygujące, bo zdarza mi się na co dzień bardzo często wdrażać systemy CRM. I pytam tych decydentów, właścicieli, dyrektora sprzedaży, a po co wam ten system CRM. No i dyrektor wtedy mówi, że no, żeby mieć lepszą kontrolę nad tym, co robi dział handlowy. Wie pan, czy jak on zadzwonił, to czy udało mu się dopiąć kontrakt, czy jeżeli nie zadzwonił, czy on w ogóle przegrał ten kontrakt, ja chcę od razu wiedzieć, ja chcę widzieć, co ci ludzie robią. Wręcz mieć dostęp na żywo. No i to jest trudne, bo jeżeli jako młody człowiek ja nie poczuję, że jestem obdarzony zaufaniem, to znaczy nie wiem, ktoś będzie chciał sprawdzać maile, które napisałem, co się zdarza, ktoś będzie chciał jawnie odsłuchiwać moje telefony, które wykonuję, to no jest to dla mnie pewien problem. Ja oczywiście mogę sobie spróbować dać z tym radę, natomiast działa to bardzo nie na korzyść. A drugi punkt w tym punkcie, czyli tak zwany podpunkt, to odpowiedzialność. Bo raz, że jak daję komuś zaufanie, ale ten ktoś nie ma żadnej odpowiedzialności, to de facto to zaufanie do niczego mu nie jest potrzebne. Ja najpierw muszę być za coś odpowiedzialny, że to zaufanie docenić. W związku z tym fajnie, jeżeli dokładnie wiem za co jestem odpowiedzialny i rzeczywiście jestem za to odpowiedzialny. Nikt mnie nie wyręcza, nikt mi nie podpowiada, nikt mnie nie sprawdza co trzy minuty. I ja jestem odpowiedzialny za to, żeby pozyskać tego klienta i jestem umówiony nie wiem, raz dziennie, raz na tydzień z moim szefem i chętnie porozmawiam o tym, co tam się dzieje, natomiast nie chcę, żeby ktoś mi siedział nad głową. Punkt numer pięć, który wypisałem, to feedback. Hm, to takie ładne, popularne słowo, o którym się ostatnio dużo mówi. Dobrze jest dawać feedback. Niektórzy mówią ja bardzo doceniam konstruktywny feedback, natomiast powiem Wam szczerze w praktyce, ja specjalistą od feedbacku nie jestem, natomiast w praktyce nawet, jeżeli ktoś mówi, młody człowiek mówi, że ja bardzo doceniam konstruktywny feedback, to zauważyłem, że nawet jeżeli jest on skrajnie konstruktywny, to niekoniecznie jest tak w głowie tych ludzi. Kiedy słyszą ten konstruktywny feedback i tak tłumaczą mi, że on wcale nie jest konstruktywny i nie znam wszystkich faktów, mimo że jestem przekonany, że je znam. W związku z tym z jednej strony ci ludzie bardzo mówią o tym, że chcą feedbacku, ten feedback jest ważny, pomaga im się rozwijać, to z drugiej strony moje doświadczenie pokazuje, że z tym feedbackiem bywa różnie. Natomiast jest to punkt absolutnie konieczny, bo niestety nie ma w scenariuszu, który się dobrze kończy, w którym dyrektor sprzedaży jest tyranem i lubi za karę nie wiem, krzyczeć na swoich ludzi i nie wiem, w pewnym sensie przepychać ich do ściany tłumacząc im, że są głupi, że czegoś nie potrafią, że czegoś nie wiedzą. Kiedyś jeden dyrektor sprzedaży zrobił to przy mnie i zapytał mnie na koniec czy to nie jest prawda, bo on mówi. Oczekiwał, że jakby stanę po jego stronie. Niestety nie mogłem tego zrobić, bo zamknąłbym sobie jakąkolwiek drogę do rozwijania tego działu handlowego, nie byłoby dalszej drogi, więc jedynym skutecznym narzędziem w przypadku młodych ludzi jest konstruktywny feedback. Nie będę się bardzo rozszerzał na temat tego jak taki konstruktywny feedback udzielić, bo też nie czuję się specjalistą, natomiast z takich podstawowych zasad, ja nigdy nie mówię o tych ludziach, zawsze mówię o ich zachowaniu i o tym, co mi w tym zachowaniu się nie podobało. Dużo mówię o tym jak się czułem z tym, co się zdarzyło i staram się to załatwiać w pewnym sensie bardzo polubownie. To też buduje znowu zaufanie i łączy się ten piąty punkt od feedbacku bezpośrednio z punktem szóstym, czyli z prawem do błędów. Prawo do błędów jest szalenie istotne, bo to właśnie błędów ci młodzi ludzie bardzo się obawiają i nie lubią ich popełniać. Natomiast prawo do błędów, czyli punkt numer szósty, to taki obszar, w którym ja mam swoją kulturę w dziale wypracowaną tak, że to jest okej popełniać błędy, że w gruncie rzeczy cieszymy się, kiedy ktoś popełni błąd. Bo jeżeli wiemy, że ktoś popełnił błąd i mamy tą wiedzę, to znaczy, że wiemy, co naprawić i to jest super zmiana podejścia, bo karanie kogoś za błędy naturalnie, jeżeli one się zdarzają siedem czy osiem razy, czy pięć, czy ileś, no to jest pewna konieczność, natomiast zawsze dbam o to, żeby w pewnym sensie w moich działach była taka kultura wręcz kultywowania tych błędów, a ja to popełniłem błąd taki i słuchajcie, kolejnym razem zrobiłem to tak i tak, i to się skończyło dużo lepiej. To znaczy też jest tak, że jeżeli zbuduję sobie wewnętrznie w dziale taką kulturę, w której my się tymi błędami generalnie chętnie dzielimy, to o większej ilości błędów czy problemów się dowiem. Bo ludzie nie będą bali się o nich mówić. I też w pewnym sensie raz, że nie będą bali się tych błędów popełniać, co chętniej będą je naprawiać czy będą rozwijać to, w jaki sposób pracują. Kolejnym punktem, punktem siódmym, są precyzyjne cele i oczekiwania. Hm, więc to jest taki punkt, z którym no bywa ciężko. Nie wiem dlaczego, bo w gruncie rzeczy łatwo jest podać w sprzedaży precyzyjne cele, natomiast bardzo trudno w sprzedaży dać precyzyjne oczekiwania. To znaczy wiele firm jest w stanie przyjść do swojego handlowca i powiedzieć mu, że chcemy, żebyś zrobił sto tysięcy złotych zysku miesięcznie. Mówi dobra, natomiast potem na rozmowie miesięcznej czy w czasie feedbacku mówimy do niego, ale słuchaj, myśmy chcieli, żebyś zrobił to inaczej, to znaczy wiesz, zrobiłeś to na jednej transakcji, nam się to nie podoba, bo w ogóle ktoś ci tam podrzucił i w gruncie rzeczy trochę szkoda, i to nie tak miało wyglądać. Albo inna sytuacja, w której no handlowiec buduje ten przychód z produktów, z których wcale ma nie budować albo z produktów trudno dostępnych, albo z produktów, które krótko są na magazynie i są dobrze sprzedawalne, a on je sprzedaje w za niskich cenach. Można byłoby mnożyć. W gruncie rzeczy bardzo często tego mi brakuje u moich klientów, czyli jasno sprecyzowanych oczekiwań. To znaczy jak ma być prowadzona ta sprzedaż, co jest istotne, jakie informacje na temat klienta musimy pozyskać, jakie informacje na temat potencjalnego biznesu musimy pozyskać od tego klienta, które produkty powinienem sprzedawać, których produktów nie powinienem sprzedawać, jaka jest w ogóle strategia naszej firmy, jak ja mogę ją wspierać jako handlowiec. Precyzyjne cele i oczekiwania w dziale handlowym zbudowanym z młodych ludzi są szalenie istotne i pokusiłbym się nawet o taką tezę, że bez tego punktu reszta punktów zwyczajnie nie ma sensu. Jeżeli w Twoim dziale ograniczasz się do tego, że kasa ma być, obojętnie jak, to jak najszybciej zmień to podejście. Punkt numer osiem. To jest dla mnie trudny punkt. Docenianie pomysłów i zaangażowania. Dla mnie jest to trudny punkt, dlatego że bardzo często te pomysły i zaangażowanie to są takie pomysły, które ten biznes przerobił już wiele razy, myśmy to już widzieli, ten człowiek pracuje chwilę, nie ma pojęcia, co mówi. Jakby w gruncie rzeczy to bez sensu. Natomiast jest tak, że wśród stu pomysłów, które są poddane przez zespół, dwa mogą być naprawdę rewolucyjne, bo ci ludzie pracują na linii z klientem i są w stanie wnieść naprawdę bardzo duży wkład w rozwój firmy jako handlowcy, bo oni rozmawiają z kimś, kto fizycznie korzysta z usług czy produktu tej firmy. W związku z tym ja nauczyłem się radzić sobie z tym punktem w dwóch postaciach. Z pierwszej strony stawiam w dziale skrzynkę dobrych pomysłów i raz w tygodniu te pomysły przeglądamy. To jest krótki epizod na spotkaniu z handlowcami, przeglądamy sobie pomysły, które trafiły do nas w ciągu ostatniego tygodnia i jakby filtrujemy z nich te, którymi potencjalnie chcemy się zająć. I jeżeli wśród nich znajdują się pomysły, do których rzeczywiście razem wspólnie doszliśmy do wniosku i też zarząd je zaakceptował, doszliśmy do wniosku, że zabieramy się za realizację, to one zawisają na takiej ogólnej tablicy w dziale, gdzie widać wszystkie pomysły oraz kto się zajmie wdrożeniem danego pomysłu i do kiedy to zrobi, na jakim etapie jest wykonanie tego pomysłu. To jest świetna metoda, bo ona pokazuje, że z mojego pomysłu później dzieją się działania i fizycznie to przynosi różnicę dla firmy, ja mam wpływ na tą firmę, jestem poniekąd osobą, która niemalże nią zarządza i zbudowane swojego działu w taki sposób, żeby w tym dziale było na przykład piętnastu przedsiębiorców pod moim dachem, wielkiego biznesu, którzy korzystają z zasobów mojego biznesu, którzy korzystają z moich produktów, ale tak naprawdę prowadzą piętnaście swoich małych biznesów i mogą swoimi pomysłami wpływać na ten jeden, wielki, duży biznes. I to nas płynnie prowadzi do punktu dziewiątego, czyli wszelkiego rodzaju tablice. One są poniekąd grywalizacją, bo jako tablice rozumiem coś, co wisi w dziale i to jest namacalne, to widać. Widać, jakie kto ma wyniki, widać, ile kto wykonał telefonów, na przykład niektóre firmy to mierzą, czyli jest tablica w dziale, która jest regularnie aktualizowana i tutaj wracamy do tego, że ci ludzie chcą mieć poczucie natychmiastowej gratyfikacji. Jeżeli wykonałem dzisiaj dwadzieścia telefonów, a powinienem wykonać dziesięć i ta informacja pojawi mi się na tablicy, i wszyscy będą widzieli, że ja świetnie sobie dałem radę, to właśnie jest ta natychmiastowa gratyfikacja. To znaczy ja nie potrzebuję czekać miesiąca na wypłatę lub premię, nie muszę też czekać na pochwałę od mojego szefa. Na podstawie danych, które widzę na tablicy, jestem w stanie sam ocenić, że zrobiłem świetną robotę, bo ja zrobiłem dwadzieścia telefonów, a kolega zrobił trzy. I tego rodzaju tablice czy grywalizacja, pomysły w dziale, które zostały opracowane, kto się nimi zajmuje, na którym jestem miejscu, czy często jest tak, że też targetuje się czy podaje się cele do jakichś aktywności, które są kluczowe dla firmy, na przykład wyprzedaż magazynu albo inne tego rodzaju aktywności, w których fajnie jest znowuż pokonkurować sobie z moimi kolegami i fajnie jest nie domyślać się czy dobrze mi idzie, tylko od razu widzieć czy dobrze mi idzie. Ta bezpośrednia i szybka informacja zwrotna jest dla nich niezbędna. Punkt dziesiąty. Szybko nam to idzie, natomiast to dobrze, wolę mówić o konkretach szybko niż rozwlekać ten podcast w nieskończoność. Punkty dziesiąty to inwestycja w rozwój. W świetle tego, co słyszeliście o jednym i drugim pokoleniu, wydaje się być szalenie istotne, aby świadomie dbać o rozwój tych zespołów i nie mam tu na myśli takich losowych szkoleń, to znaczy zrób szkolenie sprzedaży. Przychodzi jakiś facet, który rozmawia z tymi ludźmi przez cały dzień o tym, że warto jest na koniec telefonu się ładnie pożegnać. Mówię o takiej inwestycji w rozwój, która jest świadoma. To znaczy my wiemy, jakie braki kompetencyjne mają konkretne osoby, co musimy rozwinąć, pod to budujemy program szkoleniowy, który rzeczywiście wpływa na ich rozwój. Bo jeżeli będziemy mówili naszym ludziom, że słuchajcie, u nas są ważne szkolenia, wpływamy na wasz rozwój i na koniec dnia te szkolenia są niskiej jakości i nikomu w niczym nie pomagają, no to nie jest dla nich istotne. I to nie jest wtedy zaleta Waszej firmy nad firmą, do której potencjalnie mogą przejść. Punkt jedenasty to dobrze rekrutuj. I tutaj mam taką swoją małą metodę na to, w jaki sposób skutecznie rekrutować młodym ludzi. Bardzo często zdarzało mi się rekrutować ludzi, którzy dopiero rozpoczynali swoją karierę w sprzedaży czy w ogóle była to ich pierwsza praca. CV raczej było pełne obietnic i zaangażowania niż takiego, nazwijmy to, realnego doświadczenia. To bardzo lubiłem zawsze pytać o to czy robili coś w wakacje, czy gdzieś pracowali, czy mieli inne sposoby zarobkowania, których nie wypadało być może wpisać do CV. I okazuje się, że wielu z nich mówi, no tak, no ostatnie wakacje pracowałem trzy miesiące w Anglii, rok wcześniej byłem tutaj i tutaj. Dla mnie to zawsze była istotna informacja, bo wiadomo, że millenialsi to jest jakaś duża grupa ludzi, którzy co do zasady cechują się pewnymi rzeczami, natomiast poprzez dobrą rekrutację możemy wśród nich wyłuskać tych, którzy najlepiej pasują do naszej organizacji z jednej strony, ale z drugiej strony, co istotne, nie boją się pracy. To znaczy ja nie chcę być pierwszym doświadczeniem zawodowym młodego człowieka. Nie chcę być pierwszym jego zderzeniem z rzeczywistością, kiedy on pozna dopiero czym jest praca, że ona trwa, że ona jest męcząca i że jakby wymaga pewnego wysiłku i zaangażowania, więc zawsze, kiedy bardzo dokładnie dbałem o to, żeby to byli ludzie, którzy gdzieś pracowali, coś robili i generalnie są zaangażowani i rzeczywiście chcą pracować, to przynosiło to fajne efekty. Rekrutacja to też jest najlepszy moment na to, żeby zbadać, co tych ludzi motywuje. Można pytać ich wprost, można zadawać pytania pomocnicze, natomiast to jest ostatni moment, żeby dowiedzieć się czy to, co oferuje nasza firma, może skutecznie motywować tą konkretną osobę. I teraz wszystkie poprzednie punkty mogą nie mieć najmniejszego znaczenia, jeżeli zapraszamy do naszego zespołu ludzi, których motywacji nie jesteśmy w stanie zaspokoić. To są ludzie, którzy potrzebują wpływu na świat i chcą, żeby te rzeczy robiły dobrze na świecie, a na przykład firma handluje nie wiem, drukiem, jakimiś elementami drukowanymi. No nikt tyle na świecie nikomu nie zrobił od tego, że drukujemy jakieś ulotki. Natomiast, jeżeli drukujemy ulotki na jakimś super recyklikowanym materiale, który wpływa na to, że Matka Ziemia się cieszy, no to owszem, naturalnie jesteśmy w stanie wpływać na tą motywację. Natomiast, jeżeli nie zbadamy jej tutaj i teraz, w czasie rozmowy kwalifikacyjnej, to potem zwyczajnie może być już za późno. I ostatnim punktem, dwunastym, który dla Was dzisiaj przygotowałem, jest jasna ścieżka kariery. Jeżeli zapraszam człowieka do pracy, daję mu jedno stanowisko i trzymam go na tym stanowisku przez dwa lata, to równie dobrze sam mógłbym do niego podejść i powiedzieć mu, że ty, słuchaj, weź sobie poszukaj pracy. Efekt jest niemalże taki sam. To znaczy nigdy nie udało mi się utrzymać długo działu handlowego, jeżeli nie byłem w stanie dać tym ludziom rozwoju w firmie. I to może być rozwój na wiele sposobów, to może być rozwój taki, że oni mogą awansować wewnętrznie w firmie, o ile to jest możliwe i firma się na tyle rozwija, wtedy jest najfajniej. Natomiast to też może być rozwój w ramach kompetencji w dziale handlowym. To znaczy jestem jakiś wejściowym poziomem, potem odpowiadam za ważniejszych klientów, potem za jeszcze ważniejszych. Każdy z tych poziomów jest nazwany, ma wyższą nazwę stanowiska, ma wyższą wypłatę i co najbardziej istotne, ja muszę dokładnie wiedzieć, co mam zrobić, żeby dostać się na kolejny poziom, dlatego jasna ścieżka kariery. To nie może ścieżka kariery na tej zasadzie, że najpierw jesteś juniorem, potem jesteś accountem, potem jesteś key accountem i tyle, i jak będzie fajnie, to dostaniesz awans. Nie. Ja muszę wiedzieć, że jeżeli przez osiem miesięcy z rzędu wykonam cel sprzedaży i zrobię to i to, to wtedy dostaję awans. To znaczy muszę mieć to zapisane w postaci konkretnego wymogu, który jest albo nie jest. Nie włączam emocji w to, żeby zastanawiać się czy szef mnie dostatecznie lubi, żeby dać mi ten awans. No nie. To musi być awans, na który ja wiem, że zapracuję tylko i wyłącznie sam. To nie może być poczucie, że ktoś dostał awans, bo miał szczęście, ktoś dostał awans, bo go szef lubi. Nie. To musi być bardzo jasno określone. Tyle na dzień dzisiejszy na temat zarządzania młodymi działami sprzedaży. Na pewno nie jest to zadanie łatwe. Nie jest też niewykonalne. Dbając o te dwanaście punktów i tworząc taką przyjazną atmosferę, z jasnymi oczekiwaniami, z docenianiem pomysłów tych ludzi, z umożliwianiem tym ludziom konkurowania czy grywalizacji, którą znają z gier komputerowych, danie im jasnej ścieżki kariery, poprawne rekrutowanie tych ludzi, inwestowanie, świadome inwestowanie w ich rozwój, gwarantowanie im czy pomoc im w tym, żeby ich praca nie była monotonna, pomoc w tym, żeby uwierzyli, że produkt, który sprzedają, rzeczywiście ma sens i wiara w to, że nie tylko pieniądze są najważniejsze, to moim zdaniem najważniejsze czynniki tego, żeby mieć dział handlowy zbudowany z młodych ludzi, który odnosi istotne sukcesy.

Podsumowanie

Słuchajcie, to już koniec podcastu. Zajął dużo więcej niż myślałem, bo widzę, że już prawie godzina, więc za chwilę pewnie dobrniemy do godziny. Wszystkim tym, którzy wytrzymali do samego końca, serdecznie dziękuję. I tym, którzy przewinęli, żeby usłyszeć o tym o czym będzie podcast, za chwilę do tego przejdę. Teraz istotny moment, bo to inauguracyjny podcast, inauguracyjny też temat, znowuż powiedzmy w pewnym sensie eksperymentalna formuła, którą robię po raz pierwszy, więc wszystkim tym, którzy pomogą mi w ocenie tego podcastu i obiektywnie, jakże by inaczej, dadzą mi feedback, ale konstruktywny koniecznie, na temat tego jak w przyszłości mogę lepiej konstruować swoje odcinki, o czym mówić mniej, o czym więcej, na co zwracać większą uwagę, na co mniejszą, co Wam przeszkadzało w tym podcaście i co się podobało, będę bardzo wdzięczny, bo to mi pozwoli dopracować mój produkt w taki sposób, żeby był możliwie dobry. Natomiast wszystkim tym, którzy są zainteresowani tym o czym podcast będzie, ja jestem informatykiem z wykształcenia i zajmuję się sprzedażą B2B oraz marketingiem, więc dużo będę mówił o technologiach sprzedaży, dlatego że w tym temacie czuję się dobrze. Będę mówił tylko o sprzedaży i marketingu w firmach B2B, bo też w tych się czuję dobrze. I to jest wiele tematów, bo z jednej strony jestem technologiczny i lubię bardzo technologię sprzedaży, i CRM-y, systemy SFA, różnego rodzaju portale B2B, systemy do obsługi klienta. Jest wiele różnych tematów, zagadnień, które w tym obszarze mnie interesują, o których lubię mówić, natomiast drugim obszarem jest procesowe podejście do sprzedaży. Ja lubię bardzo wiarę w to, że sprzedaż jest matematyką i że można ją zmierzyć, że można ją niemalże dotknąć, wyliczyć, prognozę ze wszystkich tych działań, które robi dział handlowy. Mogłoby się wydawać, że sprzedaż jest niczym obraz malowany przez artystę, który za każdym razem wygląda inaczej, natomiast ja jestem jednym z tych, którzy mówią, że nic bardziej mylnego. I jestem dużym promotorem tego, żeby do sprzedaży podchodzić procesowo. Natomiast bardzo by mi zależało też na tym, żeby na podcaście pojawiły się wywiady z ciekawymi firmami. Mam nadzieję, że ktoś z grona moich klientów zgodzi się na to, żeby opowiedzieć Wam tutaj o swoim dziale handlowym, o tym z czym się spotyka na co dzień, jakie ma problemy i wydaje mi się, że będzie to kawał naprawdę fajnej wiedzy, która na koniec, i to jest moja misja, pomoże Wam profesjonalizować sprzedaż w Waszych firmach. I tym pozytywnym akcentem rozstańmy się na dzień dzisiejszy. Bardzo Wam dziękuję za uwagę. Bardzo Wam dziękuję za wysłuchanie tego podcastu. Zachęcam do subskrypcji tego podcastu. Jeszcze nie wiem gdzie, bo dopiero kończę nagrywać pierwszy odcinek, natomiast zakładam, że jeżeli na niego traficie, też ułatwi nam to, w jaki sposób go subskrybować. Bardzo Wam dziękuję za wysłuchanie. Do usłyszenia ponownie.