12 błędów firm rodzinnych starszych niż 20 lat

Witam Was serdecznie w czternastym odcinku podcastu Nowoczesna Sprzedaż i Marketing. Dzisiaj mamy temat, który przyszedł mi do głowy przy okazji jednego z ostatnich moich spotkań. To temat o dwunastu błędach sprzedażowych firm rodzinnych, starszych niż dwadzieścia lat. W gruncie rzeczy mówimy o organizacjach, które pamiętają lata dziewięćdziesiąte, wciąż są firmami rodzinnymi. Często są to firmy, które mają zarówno dużą rentowność, jak i potężny przychód, bo znam firmę rodzinną, starszą niż dwadzieścia lat, która osiąga około miliard przychodu. Znam też takie firmy rodzinne, które mają sto dwadzieścia, dwieście, dwieście pięćdziesiąt, pięćdziesiąt, trzydzieści milionów przychodu. To często są duże firmy, które w okresie boomu na zakładanie tego rodzaju firm, wykorzystały odpowiednio moment i wkroczyły na rynek. Co mi daje prawo czy mandat do tego, żeby mówić na ten temat, czyli żeby wytykać błędy firmom, które istnieją na rynku aż tak długo? Nie traktujcie tego w ten sposób. Ja nikomu nie będę wytykał błędów, bo w wielu przypadkach są przegenialne firmy, z bardzo dobrym produktem lub usługą, które mają kawał porządnej i fajnej historii za sobą. Jedyny mandat, który daję sobie, żeby mówić na ten temat, to to, że przeliczyłem jedna po jednej, wydaje mi się, że żadnej nie pominąłem, pracowałem już z dwudziestoma siedmioma takimi firmami, czyli takimi, które są firmami rodzinnymi i mają około dwadzieścia lat lub więcej na karku, z czego z tych wspomnianych dwudziestu siedmiu szesnaście zdążyłem poznać bardzo blisko, czyli wniknąłem dość mocno w strukturę, w problemy codzienne tej firmy, tych firm i co ciekawe, pomiędzy tymi firmami, stąd ten temat, zauważam bardzo dużo punktów wspólnych, rzeczy, które je łączą. Zebrałem te, które wydają mi się najbardziej istotne. Powstało z tego dwanaście punktów i wspomniane dwanaście punktów bez zbędnego przedłużania w tym podcaście omówię. Co istotne, te punkty nie są ułożone w kolejności od najbardziej istotnego do najmniej. Jest to absolutnie losowa kolejność i co najbardziej istotne, nie spotkałem wśród tych dwudziestu siedmiu firm jednej, która miałaby wszystkie błędy, więc nie postrzegajcie listy tych błędów jako listy, która dotyczy wszystkich firm rodzinnych, starszych niż dwadzieścia lat. To jest tak, że z dużą dozą prawdopodobieństwa każda firma rodzinna, która spełnia ten warunek wieku, znajdzie na tej liście przynajmniej dwa, trzy, cztery błędy, które ją dotyczą. Tyle. Tyle słowem wstępu. Tradycyjnie przeniosę już ogłoszenia podcastowe na sam koniec odcinka. Tam usłyszycie trochę więcej na temat aktualności, a teraz, żeby nie przedłużać, przechodzimy do odcinka.

Zacznę od tego, że ja bardzo lubię tego rodzaju firmy. Nie dość, że lubię z nimi pracować, to bardzo lubię realizować projekty sprzedażowe w tych organizacjach, bo jest mi już powiedzmy dość łatwo wiązać fakty pomiędzy nimi i rzeczywiście wprowadzać lub robić w nich projekty, które odnoszą fajny skutek. Co więcej, to też organizacje, które często gęsto zwyczajnie dysponują budżetem na naprawdę bardzo ciekawe projekty, więc żeby nikt mi nie wmówił przez ten odcinek podcastu, na samym początku bardzo grubym boldem, bardzo grubym naciskiem zaznaczam, ja uwielbiam tego rodzaju firmy. Kropka. I teraz do listy tych nieszczęsnych błędów powoli będę przechodził. Ponumerowałem je sobie. To będzie lista dwunastu błędów i zacznijmy od pierwszego. Pierwszego, który może być zaskakujący, a może i nie.

1. Brak strategii biznesu i długoterminowej wizji

Pierwszy to brak strategii biznesu i długoterminowej wizji. To jest tak, że mam takie poczucie, że bardzo często wśród tych firm widzę, że one raczej skupiają się na czasie obecnym i na tym, co teraz je dotyczy czy teraz pod kątem cash flow, czy rentowności, czy tego, żeby zwyczajnie zarobić na ten biznes. Bardzo często widzę, że te organizacje żyją w teraźniejszości. Kiedy mówię brak strategii biznesu, to mam też na myśli to, że często widzę, że w tych firmach jest jakaś strategia. To znaczy na przykład strategia z wejściem produktu, nowego produktu na rynek. Jednocześnie bardzo rzadko widzę, żeby za tym wprowadzeniem tego nowego produktu stało coś więcej niż przeczucie właściciela lub kadry zarządzającej firmą. To znaczy zdarzyło mi się widzieć, że bardzo poważne, bardzo duże firmy, inwestowały po kilka milionów w nowe maszyny, w nowy park, w nowych ludzi, w nowy zespół, w nowy pion biznesowy, jednocześnie bez głębokiego przemyślenia tego, jak to się sprzeda, jak to na rynek trafi, jak to zakomunikujemy, jak to powiemy. Raczej często dostrzegam taką sytuację, w której jest nowy produkt, jest jakaś nowa linia biznesowa i jest coś takiego, że no to teraz to musicie sprzedać. Pójdźcie z tym na rynek i to sprzedajcie, bo ja czuję, że to się uda. To jest jakby jeden wymiar, ale drugi wymiar mówi o tym, że ja strategię biznesową rozumiem tak, że jakby rozumiemy, że nasz biznes wzrośnie, kiedy zrobimy określone działania, to znaczy wiemy, czego oczekują od na klienci, wiemy, czego oczekują od nas finanse firmy, bo to też jest istotne, wiemy, czego oczekują od nas ludzie, czego oczekuje od nas otoczenie firmy, jaka jest ta suma wymagań dookoła nas, którą musimy wziąć pod uwagę, biorąc wszystkie, sumując wszystkie działania naszej firmy. A ta druga część punktu pierwszego, czyli długoterminowa wizja, mówi o tym, że w gruncie rzeczy mam często poczucie, że to są organizacje zakrojone na zysk i na rentowność, i jednocześnie młodym ludziom, którzy teraz do nich dołączają, brakuje tej długoterminowej wizji, czyli tego, żeby firma na przykład mogła powiedzieć, że ich długoterminowym celem, na przykład w ciągu dziesięciu lat, jest osiągnięcie pozycji lidera lub pozycji top trzy w Polsce, w Europie, w regionie lub wprowadzenie najbardziej innowacyjnego produktu, obojętnie. Ten pierwszy punkt mówi o tym, że kiedy rozmawiam z zarządami tego rodzaju firm, to często one patrzą bardzo niedaleko w przód, natomiast, kiedy pytam o tą długoterminową strategię, pojawia się tam bardzo dużo pomysłów, bardzo dużo życzeń, jednocześnie bardzo, bardzo niewiele danych i takiego rzeczowego, obiektywnego podparcia tego, że ta strategia biznesowa, długoterminowa, która pojawia się w głowach, ma szansę realizacji. I to był punkt pierwszy. On absolutnie nierozerwalnie wiąże się z punktem drugim.

2. Strategia sprzedaży – brak

Nierozerwalnie, dlatego że to strategia sprzedaży powinna wynikać ze strategii biznesu. Jeżeli miałbym powiedzieć, jak wiele firm tego typu spotkałem z zapisaną strategią sprzedaży, to ze wspomnianej ilości firm, które zdążyłem poznać, musiałbym wymienić zaledwie dwie. To jest bardzo niewiele, natomiast w jednym przypadku to rzeczywiście była porządna strategia sprzedaży z prawdziwego zdarzenia, natomiast w drugim ta zapisana strategia sprzedaży, którą wspominam, to był taki dokument, który zbierał dosłownie trzy czy cztery strony A4 myśli dyrektora sprzedaży na temat tego, co fajnie byłoby zrobić w sprzedaży w danym roku. Ta strategia sprzedaży, bo jestem teraz trzy lata później od momentu, kiedy tą strategię sprzedaży znałem, o której teraz myślę, to była strategia sprzedaży, która była oparta na strategii biznesu, którą postawił przed firmą prezes, jednocześnie prezes tą strategię biznesu oparł absolutnie tylko i wyłącznie na swoim feelingu, później dyrektor sprzedaży do tej strategii biznesowej opartej na feelingu, na poczuciu, na przeczuciu, dorobił sobie swoją własną strategię sprzedaży, która byłą oparta na marzeniach dotyczących tego, jak chcielibyśmy, żeby sprzedaż wyglądała. W ten sposób powstała życzeniowa strategia biznesowa z życzeniową strategią sprzedaży.

Czym powinna być strategia sprzedaży w takim typowym biznesie, to ja to rozumiem tak, że rozumiemy dokładnie, do której grupy klientów się kierujemy, dlaczego akurat do niej, w jaki sposób do niej dotrzemy, jakimi działaniami do niej dotrzemy, co musimy zrobić w sprzedaży, co musimy zrobić w marketingu, żeby do niej dotrzeć i jak chcemy komunikować nasz produkt, naszą firmę. To jest tak duży zestaw zadań, że jeżeli wyobrazilibyście sobie dwie organizacje sprzedające dokładnie ten sam produkt i na tym samym rynku, gdzie jedna ma przemyślaną strategię biznesu i strategię sprzedaży, a druga działa na feeling, na przeczucie, to ta pierwsza zawsze wygra. To ta pierwsza zawsze wygra z tą drugą, bo ona po prostu zwyczajnie przemyślała swoje działania i idzie w przemyślanym kierunku, w sprawdzonym kierunku, w kierunku, za którym mówią liczby, cyfry. Więc dwa punkty. Pierwszy, strategia biznesowa. Drugi, strategia sprzedażowa. Myślę, że warto byłoby do tych dwóch punktów dodać też to, że strategia biznesowa ma więcej wymiarów niż tylko to, że można z niej zrobić strategię sprzedaży. Ta strategia biznesowa ma taki wymiar, w którym jeżeli ja jej nie mam, to skąd mam wiedzieć, że szesnaście działów w mojej firmie gra jak jedna drużyna. To znaczy prezes, założyciel, zarząd firmy powinien być jak trener piłki nożnej, a te wszystkie działy, którymi dowodzi, to powinni być zawodnicy. I teraz serdecznie pozdrawiam mojego byłego szefa Marka, który kiedyś mnie tego nauczył. I te zespoły, które biegają po boisku, którymi dowodzi ten trener, jeżeli każdy z nich gra jak chce, ten biega gdzieś pod bramką przeciwnika, ten gdzieś biega na aut, czwarty się przewraca, piąty w ogóle stoi, się patrzy i nic nie robi, jeżeli te działy poszczególne w firmie nie grają wspólnie do jednej bramki, to tak naprawdę jakby w ogóle nie grały. To taka bardzo fajna analogia, która pokazuje, że ten brak strategii biznesowej ma trochę więcej wymiarów niż tylko wymiar czysto sprzedażowy. Żeby podać taki praktyczny przykład, ja kiedyś widziałem strategię biznesową, dzięki której udało się zwiększyć sprzedaż poprzez to, że produkcja, dział produkcji, dział planowania produkcji przyłożył zupełnie inny nacisk do kluczowej grupy produktów, która była najbardziej rentowna, którą sprzedaż w tym samym czasie zaczęła dużo mocniej wyrzucać na rynek i to zaskutowało tym, że firma w krótkim okresie znacznie zwiększyła swoją rentowność. Jednocześnie byłoby to niemożliwe, gdyby sprzedaż sama sobie wymyśliła, że ona będzie tego produktu sprzedawać więcej, bez odpowiedniej podaży po stronie produkcji. To tak dla zupełnego przykładu.

3. Oderwanie od rzeczywistości

Punkt numer trzy może być bardzo przykry, może być też mi trudny do wytłumaczenia, natomiast punkt numer trzy to oderwanie od rzeczywistości. Mam na myśli coś takiego, że często jest tak, że na czele tych organizacji stoi wizjoner, który mimo tego, że dość długo tej organizacji przewodzi, to jednocześnie jakby nadąża za tym, w którym kierunku poszła sprzedaż, w którym kierunku poszli konsumenci, jak teraz ludzie kupują. Ponieważ gdybym miał powiedzieć, jak bardzo różni się kupowanie w B2B dziesięć lat temu od tego, jak wygląda dzisiaj, to to jest zupełnie inna dyscyplina. Teraz, jeżeli w tak krótkim czasie, bo myślę, że nawet jeżeli bym powiedział, że sześć lat temu ta sprzedaż wyglądała zupełnie inaczej niż teraz, to bym się nie pomylił i to jest naprawdę tak krótki okres, że bardzo łatwo jest trochę przysnąć, trochę zapomnieć o tym, co dzieje się naokoło, to znaczy żyć na bieżąco problemami swojej firmy, takimi bieżącymi problemami swojej firmy, jednocześnie nie dostrzegając tego, co się dzieje naokoło nas. To oderwanie od rzeczywistości ja rozumiem tak, że, trochę byśmy chcieli, żeby ta rzeczywistość dookoła nas wyglądała tak, jak wyglądała te sześć czy dziesięć lat temu. Widzę, że ci decydenci jakby nie do końca dopuszczają do siebie, że coś zdążyło się dookoła zmienić. To znaczy na poziomie takiego ludzkiego zdrowego rozsądku każdy mówi, no tak, sprzedaż czy w ogóle ludzie idą w kierunku technologii czy eksploracji technologii. Ta technologia mocno wchodzi w nasze otoczenie. Jednocześnie, kiedy ja staram się dowieść, że ta technologia też bardzo mocno zmieniła to, w jaki sposób ludzie kupują, też kupujący zaczynają być coraz młodsi, decydenci w firmach B2B zaczynają być coraz młodsi, to sprawia, że w grę wchodzi zupełnie nowy zestaw nawyków, zupełnie nowy zestaw argumentów, zupełnie nowy zestaw sposobów, w jaki ci ludzie kupują. Jeżeli znowuż porównamy sobie dwie organizacje tego typu, gdzie jedna jest myślami te trzy, cztery, pięć, sześć lat wstecz, a druga jest chociażby rok albo dwa lata w przód, to znowuż ta druga w swojej strategii uwzględni zupełnie, zupełnie inne elementy od tej pierwszej. Nawet biorąc pod uwagę tak prozaiczne rzeczy, jak wprowadzanie nowego produktu na rynek, to ono teraz potrafi się odbywać zupełnie inaczej niż kiedyś, zupełnie taniej, o wiele taniej i w zupełnie inny sposób. Oderwanie od rzeczywistości, czyli punkt numer trzy, znowuż nierozerwalnie łączy się z kolejnym punktem, czyli z punktem czwartym, który brzmi brak marketingu.

4. Marketing – brak

Myślę, że akurat w tych wspomnianych firmach rodzinnych, starszych niż dwadzieścia lat, to to jest chyba najbardziej wspólny punkt, który je łączy, czyli rozumienie marketingu jako takiego zespołu, który raz, że jest w ogóle takim przedpokojem działu sprzedaży, to znaczy to najczęściej jest tak, że dział sprzedaży siedzi w jakimś fajnym, wielkim open space, jeździ jakimiś samochodami a, gdzieś tam w piwnicy jest taki smutny, szary, brudny pokój i tam siedzi dwóch chłopaków albo jeden chłopak, albo dziewczyna z marketingu i oni tam robią jakieś pendrive’y produkują, jakieś ulotki, zmieniają opisy na stronie, przygotowują działowi sprzedaży jakieś listy z Internetu i tak dalej. Myślę, że to niezrozumienie roli marketingu w nowoczesnych organizacjach, tak jak wspomniałem wcześniej, jest najbardziej wspólnym, najbardziej łączącym punktem wszystkie tego rodzaju firmy. To oderwanie od rzeczywistości, o którym mówiłem w punkcie trzecim, i ten punkt czwarty to jest odrobinę pułapka, jedno wzięte razem z drugim, dlatego że oderwanie od rzeczywistości powoduje to, że tego marketingu nie ma. W sensie nie ma potrzeby, żeby się pojawiał. Jeżeli ja jako firma, jako decydent, jako ktoś zatrudniony, jako ktoś, kto za ten biznes odpowiada „Nie widzę potrzeby marketingu w mojej firmie, to w ogóle nie zacznę eksplorować tego tematu. A jeżeli nie zacznę eksplorować tego tematu, to nie dowiem się o setkach czy dziesiątkach sposobów na zdobycie nowego biznesu, które są wielokrotnie tańsze od działu sprzedaży”. I teraz podam jeden absolutnie banalny przykład na potrzeby tego podcastu. Mam na koncie jeden albo nawet dwa już projekty w firmach produkcyjnych, w których jest ponad piętnastu handlowców. Firma produkcyjna, która ma piętnastu handlowców, na ten zespół handlowy może wydawać od stu do trzystu tysięcy w zależności od tego, jakie ma poziomy płac, jakie samochody, ile ci ludzie jeżdżą. To są generalnie duże wydatki, liczone w milionach rocznie. I teraz marketing w tej rodzaju organizacji to szczególnie, że na przykład konkurencja w Google czy w Internecie jest bardzo słabo dostępna, to stworzenie bardzo dobrej strony internetowej, która jest zgodna z procesem zakupowym klienta, czyli jest pewną formą inbound marktingu, który ma generować ruch przychodzący, która jest często aktualizowana, posiada ciekawe treści, ludzie z tej branży mają po co na nią wchodzić, jednocześnie jest zoptymalizowana, posiada odpowiednie call to action i przez to generuje leady, to jest wydatek często mniejszy miesięcznie od jednego handlowca, a potrafiący wygenerować dużo więcej biznesu od kilku handlowców, ponieważ ten projekt nie idzie spać, nie bierze L4, pracuje dwadzieścia cztery godziny na dobę i pracuje dokładnie tam, gdzie są klienci, a klienci są w Google. Około osiemdziesiąt cztery procent klientów zaczyna swój proces zakupowy od wyszukania w Google. I to jest trend, którego nie można pominąć. To jest trend, który absolutnie można pominąć będąc oderwanym od rzeczywistości, patrz punkt trzeci. Więc ten punkt czwarty, brak marketingu, to myślę, że to jest najmocniejszy punkt chyba dzisiaj z całej listy, mimo że przypadkowo jest czwarty. Dzisiaj dosłownie z kilkoma osobami na LinkedIn o tym rozmawiałem, że często marketing jest bardzo mocno nierozumiany i żeby zakończyć punkt numer cztery, nowoczesne działy sprzedaży są nierozerwalnie związane z działami marketingu i coraz częściej zdarza się, że to działy marketingu posiadają w swojej załodze więcej ludzi niż działy sprzedaży, jednocześnie będąc dużo bardziej efektywnymi niż gdyby ten cały dział składał się z samych handlowców.

5. Zarządzanie sprzedażą

Punkt piąty przed nami. Punkt piąty to zarządzanie sprzedażą tylko poprzez strach i rezultaty. Co mam na myśli? Mam na myśli to, że w ogóle zarządzanie w sprzedaży poprzez rezultaty polega na tym, że przychodzę do swojego handlowca, mówię mu „Słuchaj, w przyszłym miesiącu musisz mieć tyle i tyle tego i tego. No. No to teraz idź i rób”. To jest zarządzanie poprzez rezultaty. A to drugie, przez strach, to jest spotykam się w połowie miesiąca z tym samym handlowcem i mówię „O kurczę, daleko masz do tego celu, słuchaj, pamiętaj, że no musisz to zrobić, musimy, bo inaczej firma to nie to, nie tamto, nie siamto, nie owamto, a poza tym to ci płacimy i powinieneś być uczciwy i te wyniki robić”. I teraz to, co rozumiem jako złe w tym punkcie, czyli dlaczego zarządzanie sprzedażą przez strach i rezultaty jest złe, to to, że jedyne, czym można zarządzać w sprzedaży tak naprawdę, to tylko i wyłącznie działaniami, które podejmujemy dzisiaj, niczym innym zarządzać się nie da. Jestem w stanie zarządzić tylko i wyłącznie dniem dzisiejszym i tym, co w ciągu tego dnia zrobię. I teraz to zarządzanie poprzez rezultaty ja tłumaczyłem w innym odcinku podcastu, ale krótko o tym powiem, że jestem w stanie to bardzo łatwo porównać do odchudzania. Czyli wyobraźcie sobie, że ja się odchudzam i przychodzi do mnie mój trener, czyli szef, i on mówi tak „Słuchaj stary, ważysz teraz dziewięćdziesiąt, a za miesiąc masz ważyć osiemdziesiąt pięć. No to teraz idziesz”. Ja sobie myślę, no to co, nie zjem kolacji, pójdę raz na spacer i super, i wystarczy. No i spotykam się z tym moim szefem czy trenerem po miesiącu i on mówi słuchaj, miało być osiemdziesiąt pięć, a nic nie schudłeś, jest dziewięćdziesiąt, no bez sensu. To jest zarządzanie przez rezultaty. Ale zarządzanie przez działania polega na tym, że mój trener przychodzi do mnie, mówi „Słuchaj, teraz ważysz dziewięćdziesiąt, za miesiąc masz ważyć osiemdziesiąt pięć, a żeby to zrobić codziennie musisz jeść to i to, nie przekraczać tylu i tylu, i przy okazji musisz trzy razy w tygodniu biegać najmniej pięć kilometrów i co najmniej w takim tempie. Będziemy się spotykali co tydzień w ciągu tego miesiąca, żebym w razie czego, gdybyś miał jakieś problemy, żebym mógł ci pomóc, żebyśmy korygowali te działania i żebyśmy nie martwili się dopiero na koniec miesiąca, że nie zrobiłeś celu, tylko żebyśmy spokojnie po drodze mogli na bieżąco korygować to tak, żebyś do tego celu dotarł. No to teraz jedziesz. I potem ten szef, ten trener spotyka się ze mną co tydzień i pomaga mi do tego celu dojść. To jest prawdziwe zarządzanie sprzedażą, a tamto poprzednie poprzez strach i rezultaty przynosi nieporównywalnie mniejsze efekty od tego drugiego. Z tym drugim jest taki problem często, że w tych firmach też są handlowcy, którzy sprzedają w nich od piętnastu czy od dziesięciu lat, natomiast jeżeli czegoś się nauczyłem, to nauczyłem się tego, że to często wśród nich jest największe pole do tego, żeby tą sprzedaż poprawić, bo oni też już bywają, nie zawsze, nie wszyscy oczywiście, oderwani od rzeczywistości i często zapominają czy nie zauważają tego, że gdzieś po drodze pojawiło się wiele, wiele nowych, prostszych, łatwiejszych, bardziej efektywnych metod pozyskiwania klientów i budowania sprzedaży. I to był punkt numer pięć.

6. CEO jest wszędzie

Przed nami punkt numer sześć, który absolutnie nie jest wspólny dla wszystkich, natomiast myślę, że spotykam go nie wiem, około jednej na dwie firmy, czyli mniej więcej w połowie. To punkt, który brzmi CEO. CEO, czyli prezes jest wszędzie, absolutnie wszędzie. Nawet jeżeli gdzieś go nie ma, to ma ludzi, którzy w jego imieniu tam są i bardzo wprawnie mu raportują o tym, co tam się dzieje. To znaczy, mimo wszystko jest często tak, że nawet jeżeli są to duże firmy, to prezes wybudował dookoła siebie taką strukturę, w której, jeżeli sam nie podejmie decyzji i sam nie skieruje ludzi w określonym kierunku, to nikt tego za bardzo nie zrobi. To znaczy ludzie wolą stać, patrzeć na problem i nic nie robić, czekając aż prezes przyjdzie czy szef i zarządzi tym problemem i go rozwiąże. To jest o tyle błędne koło, że zespół jest przyzwyczajony do tego, że prezes chce wiedzieć wszystko i chce podejmować wszystkie decyzje, więc zespół samemu na wszelki wypadek nie podejmuje żadnej decyzji, żeby nie doprowadzić do problemu. Jednocześnie prezes jest zły na to, że musi podejmować wszystkie decyzje i być wszędzie. To jest takie błędne koło, w którym prezes odpuszcza, bo mu ktoś doradził, słuchaj odpuść. I on odpuszcza na trzy dni, po czym w tym zespole po trzech dnia jest coś takiego, że mówi kurczę, sam bym to zrobił lepiej, źle to zrobili, gdybym obserwował, pilnował, czyli ufaj, ale kontroluj, to byłoby lepiej. No i myślę, że to jakby pod kątem sprzedaży ten punkt jest o tyle istotny, że to właśnie prezes często, nie mając kontaktu z klientami lub mając mały kontakt z klientami, stara się wpływać na strategię sprzedaży, kreować ją na swoją modłę, co nie zawsze dla tej strategii sprzedaży dobrze wychodzi. Wtedy ta strategia sprzedaży staje się czysto życzeniowa i mówiąc wprost, trochę oderwana od obecnych klientów firmy. Jednocześnie uwaga, znam dwóch prezesów, którzy raz, dwa razy w miesiącu bardzo wytrwale jeżdżą do swoich klientów z handlowcami i robią to po to, żeby właśnie nie oderwać się od tego, jak to obecnie wygląda, jaka jest sytuacja. Czy to jest dobre, czy to jest złe, ciężko mi to ocenić, natomiast daję jednocześnie tym prezesom, którzy chcą być wszędzie, taki przynajmniej dystans i takie zrozumienie tego, jak ta obecna sytuacja wygląda. Tyle z tego punktu.

7. Problem z realizowaniem projektów

Punkt kolejny i to będzie punkt numer siedem, to problem z realizowaniem projektów. I to jest dla mnie trudny punkt, dlatego że on bezpośrednio wpływa na przychód mojej firmy i na renomę mojej firmy, dlatego że współpraca z taką firmą jak moja kończy się tym, że firma ma do wykonania szereg projektów. To znaczy konsultant nie wchodzi, czy trener sprzedaży nie wchodzi do firmy po to, żeby wziąć łopatę i samemu coś wykopać, bo to niewiele w firmie zmieni, tylko wchodzi po to, żeby coś w tej firmie zmienić, sprawić, że ona sama się nauczy być lepsza. Często, no praktycznie zawsze, efektem mojej pracy są jakieś projekty do wykonania. Tym projektem może być chociażby wspomniana strona internetowa, ale to może być proces sprzedaży, to może być zarządzanie sprzedażą, to może być nowy sposób rozmawiania z klientami, to może być bardzo, bardzo wiele rzeczy. Ten problem z realizowaniem projektów ja rozumiem tak, że znowuż to nie dotyczy wszystkich firm, ale wyraźnie widzę gruby podział pomiędzy te organizacje, które biorą fajny pomysł lub projekt i go szybko wdrażają, bez zbędnych problemów, bez zbędnego czasu. I widzę drugą dużą grupę, która mówi kurczę, ale fajny projekt, to teraz wystarczy go zrobić i widzimy się za pół roku i ten projekt jest niezrobiony. To nie jest tak, że w tym czasie były robione inne projekty. Nie, w tym czasie była tylko bieżączka lub aż bieżączka w niektórych firmach, natomiast te kluczowe projekty, które najbardziej mogłyby wpłynąć na zwiększenie przychodu, absolutnie nie są robione, czyli ciężko nam odpuścić na przykład pięćdziesiąt tysięcy złotych przychodu po to, żeby zrealizować projekt, który może nam przynieść dziesięciokrotnie więcej. Jest to bardzo, bardzo trudne. I teraz jakby podsumowując ten punkt, te organizacje, które widzę, że wprawnie dzielą się rolami, projektami, dobrze te projekty monitorują, rozliczają i priorytetyzują, bo to jest też istotne, są znowuż dużo dalej od tych pozostałych, które o projektach głównie mówią, zamiast je po prostu robić i realizować.

8. Dyrektor sprzedaży – doświadczenie

Teraz przed nami taki punkt nietypowy, natomiast to dyrektor sprzedaży, który ma tylko sprzedażowe doświadczenie, czyli to najczęściej jest dyrektor sprzedaży, który wyrósł ze struktur tej firmy i przykładowo przez dziesięć czy piętnaście lat był handlowcem, no i teraz dostał do zarządzania dział sprzedaży i tym zarządzaniem sprzedażą musi się zająć. I teraz bardzo często widuje takich dyrektorów z doświadczeniem sprzedażowym, którzy swoją dyrektorską pracę raczej skupiają na tym, żeby jeździć do klientów i samemu sprzedawać, czyli mieć na przykład bardzo kluczowych klientów firmy, którym sami sprzedają i przy okazji gdzieś tam przydzielają reszcie plany sprzedażowe, przy okazji gdzieś tam czasami robią z handlowcami jakieś spotkanie, przy okazji gdzieś tam nawet z którymś handlowcem gdzieś pojadą. Ja to rozumiem tak, że to nie jest nigdy ze złej woli tych ludzi. To często są bardzo dobrzy, bardzo zmotywowani i często skuteczni ludzie. Jednocześnie rozumiem ten punkt tak, że gdyby mieli więcej doświadczenia z zarządzania sprzedażą lub wiedzy samej z zarządzania sprzedażą, wiedzy, na której mogą budować doświadczenie i eksperymentować, znowuż mogliby działać dużo bardziej efektywnie, czyli rozumieć, czym są procesy, czym jest optymalizacja, czym jest analityka, jakie narzędzia mogą ułatwić pracę tym ludziom. Jednocześnie jest tak, że myślę, że tych osób, o których teraz mówię, spotkałem chyba największą ilość takich najbardziej fajnych z mojej perspektywy, drive’wanych świetną energią ludzi, którym rzeczywiście wystarczy odrobina tej wiedzy albo wskazanie kierunku, żeby oni robili cuda w tych działach handlowych. Ja bardzo te projekty lubię. Miałem w zeszłym miesiącu taki program szkoleniowy właśnie z taką firmą, o której mówiłem dzisiaj w tytule, i na sali był dyrektor sprzedaży właśnie taki, który no po prostu nieprawdopodobne uczucie, miękko w kolanach, tak mi dziękował pod koniec. Jesteśmy do dzisiaj w regularnym kontakcie, dzwonimy i piszemy. Bardzo dużo w tej firmie dobrego się dzieje. A moja zasługa polegała tylko na tym, że byłem w stanie temu dyrektorowi wskazać dosłownie kilka rzeczy dostosowanych do jego firmy, które na ten skok w przód mogą wpłynąć.

9. Analityka sprzedażowa – brak

Przed nami punkt numer dziewięć. Brak analityki. Mówię o analityce sprzedażowej. Co mam na myśli jako analityka sprzedażowa? To znaczy mam na myśli to jest chyba największą regułą, zaraz po braku działu marketingu, którą widzę. To znaczy my nie do końca wiemy, ile mieliśmy szans sprzedaży w poprzednim miesiącu, ile z tych szans sprzedaży zostało wygranych, ile zostało przegranych i na jaką kwotę. A jeżeli przegraliśmy, to jakie były powody przegranych? Jaki był najczęstszy powód przegranej w naszej firmie? Tego nie wiemy. Jaka była skuteczność sprzedaży? Ile musieliśmy odbyć spotkań, żeby zamknąć sprzedaż? Jak długo trwał cykl sprzedaży? Czy sprzedaż klientowi zajmuje nam raczej siedem dni czy raczej osiemdziesiąt trzy? Jaka był średni rozmiar transakcji? Nie wiem, czy mówiłem. Chyba nie mówiłem. Średni rozmiar transakcji, jaki był. Jakie były konwersje nie całego procesu sprzedaży, ale elementów cząstkowych tego procesu sprzedaży? To znaczy, jak często po pierwszym spotkaniu z klientem klient był dalej zainteresowany? Jak często po tym kolejnym kroku klient dalej przeszedł w procesie zakupowym? I tak dalej, i tak dalej, i tak dalej. Zazwyczaj spotykam się z bardzo dużą analityką na poziomie rezultatów, czyli czego dokładnie się sprzedało, jak wiele, których produktów, których indeksów, w których krajach, a kto to sprzedał i tak dalej, czyli jakby analityka na poziomie rezultatów jest absolutnie stała i spotykam ją bardzo często, często jest nieprawdopodobnie zaawansowana, natomiast niemalże zawsze brakuje mi tej analityki sprzedażowej. To znaczy dla mnie ona daje możliwość niemalże jak mechanik, który się wpina w zepsuty samochód w komputer i może tam wyczytać, co w tym samochodzie nie działa, to ta analityka sprzedażowa mi jako konsultantowi, trenerowi sprzedaży czy prezesowi, czy dyrektorowi sprzedaży, daje możliwość właśnie wpięcia się w taki dział handlowy, jak w komputer i zrozumienia, którą śrubką moim trenerskim śrubokrętem muszę pokręcić, żeby ten dział zaczął szybciej jeździć czy osiągać wyniki. Wydaje mi się, że ten punkt jest mocno związany z poprzednim, czyli dyrektor sprzedaży tylko z doświadczeniem sprzedażowym, ponieważ żeby wdrożyć analitykę sprzedażową, jak rozmawiam z decydentami w firmach tego typu, to zazwyczaj jakby nie wymaga to ode mnie jakichś super zdolności przekonywania. To jest oczywiste i wiele z tych firm mówi „Kurczę, dobra, rzeczywiście musimy to od dzisiaj zacząć mierzyć. Kropka”. I znowuż ten punkt nierozerwalnie wiąże się z kolejnym, bo kolejny to brak narzędzi. A bez narzędzi nie zmierzymy czegoś takiego. Tym narzędziem może być na przykład system CRM, natomiast system CRM jest tak trywialny, że aż być może szkoda o nim mówić, ale trochę powiem, bo nawet jeżeli już widuję system CRM, to on zazwyczaj bywa drogim notatnikiem, czyli takim systemem, do którego my jakieś dane tam wpisujemy, ale za bardzo nikt nie wie po co, za bardzo nikt z tych danych nie korzysta. Jakby wpisujcie, żebyśmy wiedzieli. To znaczy często głównym jakby powodem wpisywania tych danych jest to, że słuchajcie, wpisujcie, bo jak przyjdzie kolejny handlowiec, to sobie będzie mógł przeczytać, co tam się działo i podjąć sprawę dalej albo jak pójdziecie na urlop, albo na L4. I teraz tak naprawdę te narzędzia typu CRM są właśnie po to, żeby mierzyć skuteczności, żeby mierzyć dane związane z procesem sprzedaży, a nie tylko z rezultatami procesu sprzedaży, czyli cyframi. Więc CRM to jest rodzaj oprogramowania, który na dzisiaj w większości firm produkcyjnych można wdrożyć naprawdę do miesiąca za nieduże pieniądze, tak żeby zacząć to mierzyć, a nawet jeśli nie w CRM-ie, to te dane, o których wspomniałem, można mierzyć chociażby na kartkach w Excelu, na ścianie, obojętnie, w jaki sposób, byleby zacząć. Innymi narzędziami, które często mają dość istotną rację bytu w tego typu firmach, są na przykład systemy SSV, szczególnie jeżeli jest wielu handlowców i oni dużo jeżdżą, i te systemy mogą im istotnie optymalizować trasy przejazdu, dobierać im klientów na spotkania, z którymi najbardziej powinni się spotkać. To mogą być narzędzia takie jak platformy B2B, czyli umożliwienie klientom zakupu bez rozmowy z naszym handlowcem. To może być bardzo, ale to bardzo wiele, wiele narzędzi.

11. Proces sprzedaży – brak

Punkt numer jedenaście to brak procesu. No i teraz proces sprzedaży to jest taki temat, o którym można byłoby mówić spokojnie z dziesięć wydań odcinku podcastu, natomiast ja to wyjaśnię w minutę, naprawdę, zdążę, uwierzcie mi. Ja jako prezes organizacji chcę, żeby każdy z moich handlowców sprzedawał w sposób najbardziej efektywny w mojej branży, a nie tylko jeden albo dwóch. Choć zazwyczaj jeden albo dwóch handlowców, albo trzech, ma super wyniki, bo oni robią to ekstremalnie efektywnie, wiedzą, jak to robić w tej branży, a reszta gdzieś tam się tuła i próbuje to robić. To często wynika z tego, że my nigdy nie zapisaliśmy, jak chcemy, żeby handlowcy pozyskiwali klientów w naszej branży. To znaczy jeden woli pojechać, drugi bardziej woli pisać maile, trzeci to w ogóle lubi dzwonić, czwarty to w ogóle nic nie lubi, piąty to jeździ do klienta sześć razy, a jeszcze szósty to kupuje czekoladki. Ja ten brak procesu spotykam bardzo często. Uczciwie mówiąc, nie tylko w organizacjach tego typu, a we wszystkich organizacjach. Proces sprzedaży to jest jeden z obszarów, w których najłatwiej jest nam generować wzrosty lub zwroty z inwestycji w naszą usługę. To znaczy wspólne ustalenie z zespołem, jak od dzisiaj pozyskujemy klientów, jak to wygląda, jakie są kroki. To się też nierozerwalnie wiąże z tym punktem dotyczącym analityki sprzedażowej, bo ta analityka sprzedażowa powinna dotyczyć właśnie tego procesu, a po co nam ta analityka? Ano właśnie, po to, żeby poprawiać proces. Czyli jeżeli wiemy, że na dzień dzisiejszy potrzebujemy dziesięciu spotkań z klientami, żeby zamknąć jeden biznes, to mierząc działania, podejmując próby i testując proces, możemy iść w kierunku, w którym z dziesięciu spotkań wyskakuje nie jeden klient, tylko dwóch lub trzech. Ale to możliwe jest tylko wtedy, kiedy wszyscy handlowcy używają procesu i ten proces jest mierzony, bo jeżeli dziesięciu handlowców handluje na dziesięć różnych sposobów, to tego zwyczajnie poprawiać się nie da.

12. Brak kultury dzielenia się błędami

I ostatni punkt na dzisiejszej liście. Szybko minęło. Punkt dwunasty to brak kultury dzielenia się błędami. W tym punkcie mam na myśli to, że sprzedaż to taka dyscyplina, która powinna ekstremalnie kultywować, świętować, mówić o błędach, dlatego że z błędów, wróćmy do tematu optymalizacji, z błędów najwięcej można się nauczyć i najwięcej można w firmie poprawić. Ten brak kultury dzielenia się błędami ja rozumiem tak, że raczej jest tak, że handlowiec ten błąd ukryje i nikomu o nim nie powie, bo się boi, bo dyrektor, bo prezes, bo wszyscy nakrzyczą i będzie z tego chryja. To jest tak, że jeden handlowiec popełnił ten błąd, nikomu nie powiedział. Drugi popełnił ten błąd na drugi dzień, potem trzeci i potem czwarty, potem piąty, potem szósty, potem siódmy. I łącznie w tej firmie popełniono dziesięć tych błędów, zamiast tylko jeden, bo nie wytworzono w tej firmie kultury, żeby o tych błędach mówić, żeby się nimi dzielić. Normalnie powinno być tak, że jeżeli ktoś popełnił błąd po raz pierwszy tego typu, to ta informacja dociera do wszystkich innych ludzi, tak żeby oni mogli się uczyć nie tylko na błędach, które popełniają sami przy swoim biurku, ze swoimi klientami, tylko żeby mogli uczyć się na błędach również swoich kolegów.

To była lista dwunastu błędów. Powiedziałem o nich dość krótko, ale bardzo zachęcam Was do kontaktu ze mną, czy na LinkedIn, czy w jakiejkolwiek innej formie. Jeżeli którykolwiek z tych punktów, o których dzisiaj powiedziałem, bardzo Was zainteresował lub wzbudził w Was jakieś emocje, lub Was zaciekawił, to dajcie mi znać. Każdy z tych punktów, o których dzisiaj powiedziałem, to jest materiał na osobny, długi często odcinek, który można pogłębić i dużo o tym powiedzieć, więc dajcie mi znać, jeżeli któryś z tych tematów Was zainteresował, to chętnie nagram o nim szerszy odcinek, a teraz nie przedłużając, do podsumowania dzisiejszego odcinka zmierzam.

No dobrze, w podsumowaniu mam dla Was cztery krótkie tematy, żeby nie przedłużać. Pierwszy z nich mówi o tym, że jeżeli chcielibyście indywidualnie pogłębić którykolwiek z tematów, o których dzisiaj mówiłem, po wejściu na stronę sellwise.pl, w prawym górnym rogu znajdziecie przycisk darmowa konsultacja. Tam macie do wykorzystania piętnaście minut na rozmowę ze mną, niezobowiązującą, w której możecie mi zadać dowolne pytania sprzedażowe, które Wam się nasuwają. Być może w ciągu tych piętnastu minut będę w stanie Wam pomóc.

Drugi temat jest taki, że bardzo się cieszę, że podcast ma już ponad cztery tysiące wysłuchać. Dzisiaj ta magiczna liczba pękła. Nie wiem, czy to dużo, nie wiem, czy to mało, niestety nie mam żadnego porównania, natomiast regularnie już codziennie około siedemdziesięciu, sześćdziesięciu osób podcast słucha. Znowuż nie wiem, czy to dużo, natomiast w zestawieniu z początkowymi pięcioma, sześcioma dziennie, to dla mnie to już, można powiedzieć, bardzo dużo. Jest taki odcinek, który się nazywa „Dlaczego klienci milczą po otrzymaniu oferty”, który jest obecnie najbardziej popularny i tych wysłuchań ma już ponad pięćset.

Małą rzeczą, która mnie bardzo cieszy, są też komentarze, recenzje podcastu. Recenzje, które można zostawić w iTunes albo w zakładce podcasty na iPhone. Jeżeli Wam się ten podcast podoba, bardzo Was proszę o zostawianie tam recenzji i gwiazdek. Ostatnio, od ostatniego podcastu pojawił się komentarz użytkownika Daruśka, który brzmi: „Lubię bardzo, przyjemnie się słucha, można dowiedzieć się wielu ciekawych rzeczy”. Ja za ten komentarz bardzo dziękuję.

I ostatnia informacja na potrzeby tego podcastu, tradycyjna zresztą, na sellwise.pl/nsm, na samym dole, możecie wpisać swojego maila i zasubskrybować ten podcast. To znaczy będziecie dostawali powiadomienia o nowych odcinkach bezpośrednio na Waszego maila. Zasubskrybować możecie również bezpośrednio w każdej aplikacji, w której słuchacie tego podcastu.

Bardzo Wam dziękuję za wysłuchanie czternastego odcinka. Szymon Negacz, podcast Nowoczesna Sprzedaż i Marketing. Serdecznie pozdrawiam i do usłyszenia.