Jednym z najczęstszych wniosków, które wyciągamy podczas naszych projektów doradczych, są istotne braki w zarządzaniu sprzedażą. Gdyby się nad tym zastanowić, niczyja w tym wina. Profesjonalnej wiedzy na ten temat można w Polsce ze świecą szukać. W związku z tym, każdy eksperymentuje, próbując układać zarządzanie sprzedażą we własnej firmie jak najlepiej, na podstawie posiadanej wiedzy.

W tym tekście zebrałem najczęstsze problemy, które spotykamy na co dzień w naszej pracy. Każdy z nich krótko opisałem, tak aby nie pozostawić cienia wątpliwości, odnośnie tego co dokładnie mam na myśli. Nie lubię sztucznie napompowanych tekstów, zatem bez zbędnej zwłoki – przejdźmy do konkretów! Uwaga – przepraszam za odrobinę sarkazmu w niektórych przykładach, ale czasem tak mi łatwiej wytłumaczyć co mam w głowie.

 

1. Zarządzanie sprzedażą poprzez rezultat

Wyobraźmy sobie, że jestem trenerem personalnym i mam klienta, który chce schudnąć 5 kilogramów w miesiąc. Pytanie czy będę dobrym trenerem, jeżeli zwyczajnie każę mu schudnąć owe 5 kilogramów i po miesiącu przyjdę sprawdzić, czy jest „zrobione”? O ironio, w taki sposób funkcjonuje większość działów handlowych. Szef przydziela cel do wykonania i mówi, że „ma być!”. Później, kiedy okazuje się, że handlowiec go nie wykonał, rwie sobie włosy z głowy, złe wyniki tłumacząc słabymi handlowcami. Bo trener personalny jest od tego, żeby pomóc, zatem…

 

2. Brak jasno wytyczonej drogi do celu

To nas prowadzi do drugiego błędu. Łatwo go sobie wyobrazić jako rów do wykopania. Załóżmy, że trzeba wykopać 100 metrów rowu. Z prostej matematyki i przeszłych doświadczeń wychodzi, że pracując w obecny sposób, możemy liczyć na to, że w miesiąc wykopiemy zaledwie 70 metrów. Pozostaje zatem „dziura” na całe 30 metrów. Nieopracowanie dokładnego planu na to jak je wykopać w tym czasie, jest jedynie liczeniem na szczęśliwy traf i na to, że przypadkiem ktoś, którejś nocy, wykopie resztę rowu za nas.

W praktyce, biorąc pod uwagę średnią wielkość transakcji, konwersję i czas trwania procesu sprzedaży, okazuje się na przykład, że aby zakopać brakujące 30 metrów, trzeba byłoby odbyć 20 spotkań dziennie, co jest nierealne. Nie musimy zaczynać kopać, aby przekonać się czy będzie inaczej. To sygnał, że obecny pomysł/droga nadaje się do gruntownej przebudowy. Uwaga! Drogą do celu nie jest stwierdzenie, że „Będziemy się bardziej starać.”

 

3. Brak wiedzy o tym co na co dzień robią handlowcy i jak wygląda ich praca

Widziałem w życiu bardzo wiele ciekawych strategii i niezwykłych procesów, które na kartce w sali konferencyjnej wyglądały bosko. Niestety, wkrótce potem, okazywało się, że rzeczywistość miażdżyła te cudowne pomysły swoją ciężką, acz nieubłaganą nogą.

Zarządzający działem sprzedaży, musi być stale „przy procesie”. Nie tylko żeby nie stracić kontaktu z rzeczywistością, ale również po to, żeby zauważać obszary do optymalizacji. Dzięki temu, zupełnie przy okazji, często okazuje się, że handlowcy mają dużo więcej bolączek niż te, o których mówią na głos. To pozwala leczyć problemy w ich środowisku naturalnym.

 

4. Brak procesów – przyzwolenie na chaos

Każdego klienta, z którym współpracujemy, zawsze pytamy o cel wspólnego projektu. Jeden z najczęstszych celów, który jest przed nami stawiany, to właśnie uporządkowanie chaosu.

Nie znam lepszej metody na to niż poukładanie czterech kluczowych procesów:

  1. Proces prospectingu (Pozyskiwanie potencjalnych klientów),
  2. Proces sprzedaży (Usuwanie słowa „potencjalnych” z punktu wyżej),
  3. Proces obsługi klienta (Dowożenie wcześniej złożonej „obietnicy”),
  4. Proces dosprzedaży (Zwiększanie przychodu z obecnym/znanym klientem).

Umówienie się na to w jaki sposób są wykonywane powyższe procesy, jest świetnym pierwszym krokiem na to, aby uporać się ze wspomnianym chaosem. Zupełnie przy okazji, nieprawdopodobnie skraca to czas wdrożenia kolejnych handlowców do zespołu. Uwaga! Zabawa w procesy sprzedaży nie jest tak prosta jak mogłoby się wydawać. Dobre skonstruowanie procesu w sprzedaży to „wyższa szkoła jazdy”. BTW. Polecam lekturę na temat nieliniowych procesów sprzedaży.

 

5. Brak procesu na poprawę procesów

Nie ma nic gorszego od martwego procesu. Ktoś kiedyś napracował się po to, żeby zrobić ładne procesy, które dzisiaj są nieżyciowe i nikomu niepotrzebne? Bez sensu.

Wasza konkurencja nie śpi, rynek się zmienia, produkty i rozwiązania się starzeją. To coś co trzeba mieć na uwadze i stale się dostosowywać. Uważam, że jeżeli dział ma procesy, musi mieć proces na poprawę tych procesów. Przynajmniej raz na miesiąc, ktoś (idealnie cały zespół), ma moment na refleksję czy rzeczy, które robimy są jakkolwiek sensowne i czy nie dałoby się ich robić lepiej. „Wyższa szkoła jazdy” umożliwia robienie tego raz w tygodniu, niemalże jak w Scrum.

 

6. Brak mierzenia – przyzwolenie na życie we mgle

Powyższa poprawa procesu jest niemożliwa, bez mierzenia i danych. To co zazwyczaj jest mierzone to wynik/rezultat, a już wiemy, że zarządzanie poprzez rezultat to nie najlepszy pomysł. Jednocześnie jest cała reszta rzeczy, które warto mierzyć:

  1. Miary działań (Sprawdzenie czy proces jest realizowany?).
  2. Miary jakości (Sprawdzenie jak proces jest realizowany?).
  3. Miary zarządcze (Pomagają kontrolować rentowność przedsięwzięcia zwanego działem sprzedaży).

Dobrze mierzone dane pozwalają samym handlowcom rozumieć, które ich działania przekładają się na rezultat. Każdy zarządzający sprzedażą, powinien zapamiętać, że jedyne czym da się w sprzedaży zarządzać, to działaniami, które będą wykonane dzisiaj.

Tutaj znajdziecie nasz tekst o przykładowych miarach w sprzedaży -> KPI w sprzedaży.

 

7. Brak systemu CRM lub CRM „Drogi notatnik”

To błąd, który jest nierozerwalnie związany z pozostałymi. Jeżeli już spotykam system CRM, to najczęściej jest on jedynie drogim notatnikiem, do którego wpisujemy rzeczy, z nadzieją, że kiedyś do czegoś nam się przydadzą. W praktyce, CRM powinien służyć do tego, żeby umożliwić realizację niemalże wszystkich pozostałych punktów w tym zestawieniu, czyli:

  1. Udokumentowanie procesów.
  2. Mierzenie działań i procesów.
  3. Pomoc w wyciąganiu wniosków i sensownym planowaniu działań „na dzisiaj”.

Tutaj znajdziecie nasz -> Ranking CRM.

 

8. Życie w urojonej rzeczywistości

Niestety, wciąż zdarza mi się widzieć sytuację, w której zarząd lub dyrektor wyznacza cel i udaje, że dział jest w stanie go zrobić (z nadzieją, że stanie się cud i cel „się wykona”). Pikanterii sytuacji dodaje to, że w tym samym czasie dział handlowy udaje, że spróbuje ten cel wykonać. Często takie udawanie obu stron może trwać latami. To błąd sam w sobie, nie ma co dłużej go opisywać.

 

9. Brak korygowania działań sprzedażowych w trakcie miesiąca

Działy handlowe bez zaszczepionej zwinności dość często mają z tym problem. Wróćmy do przykładu z wagą. Jeżeli jestem trenerem personalnym, a mój klient ma schudnąć 5 kilogramów w miesiąc, to jeżeli po tygodniu schudł zero – warto od razu przemyśleć zmianę działań/strategii/pomysłu. Nie ma co liczyć, że stanie się cud i gdzieś po drodze „może nadrobimy”.

W praktyce niektórzy nawet nie biorą tego pod uwagę, bo przecież nie ma na to czasu. Pytanie tylko co jest nadrzędnym celem zarządzającego? Ważna papierologia i spotkania wszelakiej maści, czy realna praca z ludźmi na wynik?

 

10. Brak wpływu zespołu sprzedaży na inne obszary firmy

Zazwyczaj dział handlowy ma wiele świetnych pomysłów (pracuje na co dzień na linii z klientami – nic dziwnego), ale nikt ich nie chce słuchać, bo przecież tłumaczą w ten sposób jedynie swoje porażki. Każdy rozsądny zarządzający buduje w swoim dziale handlowym, centrum feedbacku dla organizacji i poważnie bierze pod uwagę głos handlowców przy podejmowaniu decyzji biznesowych. Uwaga! Jest to niemalże niemożliwe bez odpowiedniego przygotowania handlowców, ponieważ wtedy okaże się, że jedynym problemem firmy jest to, że „mamy za drogo i nie w terminie”.

 

11. Rekrutacja zlecona do działu HR

Uważam, że dobrego handlowca nie da się „zamówić” w dziale HR czy agencji zatrudnienia. Do odróżnienia pozoranta od prawdziwego handlowca, trzeba mieć dość dobre zrozumienie procesów sprzedaży. Szczególnie w kontekście jakości kandydatów na obecnym rynku pracy, skupienie zarządzającego na skutecznej rekrutacji wydaje się być kluczowe. Co więcej, uważam, że w działach handlowych, które mają powyżej 15 handlowców, rekrutacja powinna być permanentna. Często widzę, że firmy wykonują ruchy, których wcale nie chcą, tylko dlatego, że zatrudnienie kogoś nowego zajmie za dużo czasu.

 

Podsumowanie

Ktoś kiedyś mi powiedział, że to nieprawdopodobne, jak zmiana samego zarządzania sprzedażą może wpłynąć na wyniki sprzedaży. Osobiście głęboko wierzę, że poukładanie tego obszaru jest najważniejsze dla długoterminowego przynoszenia przychodów na oczekiwanym poziomie. Błędów naturalnie dałoby się wymienić dużo więcej, ale to właśnie te, z którymi spotykam się najczęściej. Będę wdzięczny za komentarze i informację, czy spotykacie się z innymi, których wyżej nie wymieniłem.

Pozdrawiam! Szymon.

Zastanawiasz się jak ułożyć zarządzanie sprzedażą w swojej firmie? Zamów darmową konsultację i zadaj pytanie ekspertowi!

Darmowa Konsultacja