Zarządzanie sprzedażą - 11 najczęstszych błędów

Jednym z najczęstszych wniosków, które wyciągamy podczas naszych projektów doradczych, są istotne braki w zarządzaniu sprzedażą. Gdyby się nad tym zastanowić, niczyja w tym wina. Profesjonalnej wiedzy lub szkoleń w tym temacie można w Polsce ze świecą szukać. W związku z tym, każdy eksperymentuje, próbując układać zarządzanie sprzedażą we własnej firmie na podstawie posiadanej wiedzy.

W tym tekście zebrałem najczęstsze problemy w zarządzaniu sprzedażą, które spotykamy na co dzień w naszej pracy. Każdy z nich krótko opisałem, tak aby nie pozostawić cienia wątpliwości, odnośnie tego co dokładnie mam na myśli. Nie lubię sztucznie napompowanych tekstów, zatem bez zbędnej zwłoki – przejdźmy do konkretów! Uwaga – przepraszam za odrobinę sarkazmu w niektórych przykładach, ale czasem tak mi łatwiej wytłumaczyć co mam w głowie.

1. Zarządzanie sprzedażą firmy poprzez rezultat

Wyobraźmy sobie, że jestem trenerem personalnym i mam klienta, który chce schudnąć 5 kilogramów w miesiąc. Pytanie czy będę dobrym trenerem, który posiada odpowiednie umiejętności, jeżeli zwyczajnie każę mu schudnąć owe 5 kilogramów i po miesiącu przyjdę sprawdzić, czy jest „zrobione”? O ironio, w większości przypadków, w taki sposób funkcjonuje zarządzanie sprzedażą. Szef przydziela cel sprzedaży do wykonania i mówi do zespołu „ma być!”. Później, kiedy okazuje się, że handlowiec go nie wykonał, rwie sobie włosy z głowy, złe wyniki tłumacząc słabymi kompetencjami pracowników. Trener personalny jest od tego, żeby pomóc w pracy, zatem…

2. Brak dokładnego planu w zarządzaniu

To nas prowadzi do drugiego błędu. Łatwo go sobie wyobrazić jako rów do wykopania. Załóżmy, że trzeba wykopać 100 metrów rowu. Z prostej matematyki i informacji z przeszłych doświadczeń wychodzi, że pracując w obecny sposób, możemy liczyć na to, że podczas miesiąca naszej pracy wykopiemy zaledwie 70 metrów. Pozostaje zatem „dziura” na całe 30 metrów. Nieopracowanie dokładnego planu lub brak wiedzy jak wykopać dodatkowe 30 metrów w tym czasie, jest jedynie liczeniem na szczęśliwy traf lub na to, że przypadkiem ktoś, którejś nocy, wykona resztę pracy za nas.

W prawdziwych projektach, biorąc pod uwagę średnią wielkość transakcji, konwersję i czas trwania procesu sprzedaży, okazuje się na przykład, że do osiągnięcia celu brakujących „30 metrów”, trzeba byłoby odbyć 20 spotkań dziennie, co jest nierealne. Nie musimy zaczynać pracy, aby przekonać się czy damy radę. Matematyka może dać wyraźny sygnał, że obecny pomysł/droga nadaje się do gruntownej przebudowy.

Uwaga! Drogą do celu nie jest stwierdzenie, że „Będziemy się bardziej starać.”

3. Brak wiedzy o tym co na co dzień robią handlowcy i jak wygląda ich praca

Widziałem w życiu bardzo wiele ciekawych strategii i niezwykłych procesów na zarządzanie sprzedażą, które na kartce w sali konferencyjnej wyglądały bosko. Niestety, wkrótce potem, okazywało się, że rzeczywistość miażdżyła te cudowne pomysły swoją ciężką, acz nieubłaganą nogą.

Osoba odpowiedzialna za zarządzanie sprzedażą, musi być stale „przy procesie”. Nie tylko żeby nie stracić kontaktu z rzeczywistością, ale również po to, żeby zauważać obszary do optymalizacji. Dzięki temu, zupełnie przy okazji, często okazuje się, że handlowcy mają dużo więcej bolączek niż te, o których mówią na głos. To pozwala leczyć problemy w ich środowisku naturalnym, a nie prowadzić szkolenia, które nie przynoszą żadnego efektu.

4. Brak procesów – przyzwolenie na chaos w zarządzaniu

Każdego z naszych klientów na początku współpracy, zawsze pytamy o cel wspólnego działania. Jeden z najczęstszych celów, który jest przed nami stawiany, to właśnie uporządkowanie chaosu związanego ze sprzedażą.

Nie znam lepszej metody na „chaos w sprzedaży” od ułożenia czterech kluczowych procesów:

1. Proces prospectingu (Pozyskiwanie potencjalnych klientów),
2. Proces sprzedaży (Usuwanie słowa „potencjalnych” z punktu wyżej),
3. Proces obsługi klienta (Dowożenie wcześniej złożonej „obietnicy”),
4. Proces account managementu (Zwiększanie przychodu ze sprzedaży u obecnych/znanych klientów).

Umówienie się na to w jaki sposób są wykonywane powyższe procesy, jest świetnym pierwszym krokiem na to, aby dążyć do celu pod tytułem „uporanie się z chaosem”. Zupełnie przy okazji, opisane procesy, nieprawdopodobnie skracają czas wdrożenia kolejnych pracowników do zespołu sprzedaży. Uwaga! Zabawa w procesy sprzedaży nie jest tak prosta jak mogłoby się wydawać. Dobre wdrażanie procesów to „wyższa szkoła jazdy”. Przy okazji, polecam lekturę na temat nieliniowych procesów sprzedaży w ramach uzupełnienia informacji.

5. Brak procesu na poprawę procesów

Nie ma nic gorszego od martwego procesu, który miał pomóc w zarządzaniu sprzedażą. Stracił czas ten, kto kiedyś napracował się po to, żeby zrobić ładne procesy, które dzisiaj są nieżyciowe i nikomu niepotrzebne.

Wasza konkurencja na rynku nie śpi, oczekiwania klientów się zmieniają, a produkty i rozwiązania starzeją. To coś co trzeba mieć na uwadze i stale dostosowywać do rynku. Uważam, że jeżeli dział ma procesy, musi mieć proces na poprawę tych procesów (SIC!). Przynajmniej raz na miesiąc, ktoś (idealnie cały zespół), ma moment na wymianę informacji i sprawdzenie czy rzeczy, które robimy są sensowne i czy nie dałoby się poprawić wykonywanej pracy. „Wyższa szkoła jazdy” umożliwia robienie tego raz w tygodniu, niemalże jak w Scrum.

6. Brak mierzenia – przyzwolenie na życie we mgle

Powyższa poprawa procesu sprzedaży jest niemożliwa, bez mierzenia i danych. To co zazwyczaj jest mierzone to wynik/rezultat, a już wiemy, że zarządzanie sprzedażą poprzez rezultat to nie najlepszy pomysł. Jednocześnie jest cała reszta rzeczy, które warto mierzyć:

1. Miary działań (Sprawdzenie czy proces jest realizowany?).
2. Miary jakości (Sprawdzenie jak proces jest realizowany?).
3. Miary zarządcze (Pomagają kontrolować rentowność przedsięwzięcia zwanego działem sprzedaży).

Dobrze mierzone dane spływające do firmy pozwalają samym handlowcom rozumieć, które ich działania przekładają się na rezultat. Każdy zarządzający sprzedażą, powinien zapamiętać, że jedyne czym da się w sprzedaży zarządzać, to działaniami pracowników, które będą wykonane dzisiaj.

Tutaj znajdziecie nasz tekst o przykładowych miarach w sprzedaży -> KPI w sprzedaży.

7. Brak systemu CRM lub CRM „Drogi notatnik”

To błąd, który jest nierozerwalnie związany z pozostałymi. Jeżeli już spotykam na rynku programy CRM, to najczęściej jest on jedynie drogim notatnikiem, do którego wpisujemy rzeczy, z nadzieją, że kiedyś pomogą nam kiedy będziemy ich potrzebować. W praktyce, CRM powinien służyć do tego, żeby umożliwić realizację niemalże wszystkich pozostałych punktów w tym zestawieniu, czyli:

1. Udokumentowanie procesów.
2. Mierzenie działań i procesów.
3. Pomoc w wyciąganiu wniosków i sensownym planowaniu działań „na dzisiaj”.

Tutaj znajdziecie nasz -> Ranking CRM.

8. Życie w urojonej rzeczywistości

Niestety, wciąż zdarza mi się widzieć sytuację, w której zarząd lub dyrektor wyznacza cel biznesu i udaje, że dział zajmujący się sprzedażą jest w stanie go zrobić (z nadzieją, że stanie się cud i cel „się wykona”). Pikanterii sytuacji dodaje to, że w tym samym czasie sprzedaż udaje, że jej działania mogą ten cel wykonać. Często takie udawanie obu stron może trwać latami. To błąd sam w sobie, nie ma co dłużej go opisywać.

9. Brak korygowania działań związanych z sprzedażą w trakcie miesiąca

Dział sprzedaży bez zaszczepionej zwinności dość często ma z tym problem. Wróćmy do przykładu z wagą. Jeżeli jestem trenerem personalnym, a mój klient ma schudnąć 5 kilogramów w miesiąc, to jeżeli po tygodniu schudł zero – warto od razu przemyśleć zmianę działania/strategii/pomysłu. Nie ma co liczyć, że stanie się cud i gdzieś po drodze „może nadrobimy”.

W praktyce niektórzy nawet nie biorą takiego działania pod uwagę, bo przecież nie ma na to czasu. Pytanie tylko, co jest nadrzędnym celem osoby odpowiedzialnej za zarządzanie? Ważna papierologia i spotkania wszelakiej maści, czy realna praca mająca wpływ na wynik?

10. Brak wpływu zespołu sprzedaży na inne obszary firmy

Zazwyczaj dział handlowy ma wiele świetnych, nowych pomysłów (pracuje na co dzień na linii z klientem i posiada wiele informacji zwrotnych), ale nikt ich nie chce słuchać, (bo przecież tłumaczą w ten sposób jedynie swoje działania, które nie przyniosły wyników). Każdy rozsądny kierownik buduje w swoim dziale handlowym, centrum feedbacku dla organizacji i poważnie bierze pod uwagę głos handlowców przy podejmowaniu decyzji biznesowych związanych z klientami. Takie działanie mogą bardzo pozytywnie zmienić pozycję firmy na rynku. Uwaga! Jest to prawie niemożliwe bez odpowiednich kompetencji handlowców, ponieważ bez tego okaże się, że jedynym problemem firmy jest to, że „mamy za drogo i nie w terminie”.

11. Rekrutacja zlecona do działu HR

Uważam, że dobrego handlowca nie da się „zamówić” w dziale HR. Do odróżnienia pozoranta, który ma kilka szkoleń za sobą od prawdziwego handlowca, który ma odpowiednie umiejętności i odpowiedni zasób informacji, trzeba mieć dużo wiedzy na temat procesów sprzedaży. Szczególnie w kontekście jakości kandydatów na obecnym rynku pracy, skupienie zarządzającego na skutecznej rekrutacji wydaje się być kluczowe. Co więcej, uważam, że w działach handlowych, które mają powyżej 15 pracowników, rekrutacja powinna być permanentna. Często widzę, że firmy wykonują ruchy, których wcale nie chcą, tylko dlatego, że zatrudnienie nowych pracowników do zespołu zajmie za dużo czasu.

Podsumowanie

Ktoś kiedyś mi powiedział, że to nieprawdopodobne, jak zmiana samego zarządzania sprzedażą może wpłynąć na realizację celów. Osobiście głęboko wierzę, że poukładanie tego obszaru jest najważniejsze dla długoterminowego przynoszenia przychodów na oczekiwanym poziomie. Błędów związanych ze sprzedażą naturalnie dałoby się wymienić dużo więcej, ale to właśnie te, z którymi spotykam się najczęściej. Będę wdzięczny za komentarze i informację, czy spotykacie się z innymi, których wyżej nie wymieniłem.