Czy jakiś dyrektor teraz sobie myśli, będę w tej organizacji przez następne 25 lat, więc jednakowoż warto poświęcić swoją premię przez najbliższe 4 lata, tylko po to, żeby ta organizacja za 5, za 10 lat, albo 15 osiągnęła swoją? Że rakiem konsultingu jest to, że produktem końcowym pracy konsultanta była prezentacja, był PDF, albo była rekomendacja. I teraz, jeżeli tak było, to uważam, że w dzisiejszym świecie ten model nie ma absolutnie żadnej wartości.
My robiliśmy dużo projektów na dużych firm, więc mamy dużo doświadczenia, więc tak naprawdę my nie sprzedajemy Ci wiedzy tego konsultanta, tylko całe to doświadczenie, które ten konsultant ma jeszcze wygrane jak taki pendrive od tej organizacji. No nie? I czy to jest prawda? W ogóle to jest nieprawda. My przebudowując nasz wewnętrzny dział konsultingu, do tego też Was serdecznie zachęcam, żebyście mogli zrozumieć, jak poszczególne zmiany wpłyną na firmy w przyszłości.
No i jednym z tych naszych betów jest to... Na biznesowym YouTubie bardzo trudno dostać dostęp do realnych zmian, które dzieją się w prawdziwych firmach. Zmiany zazwyczaj oznaczają pewnego rodzaju trudności. Zmiany oznaczają zazwyczaj ogromny organizacyjny wysiłek.
I już w szczególności, jeżeli o jakichś zmianach się dowiadujecie, to zazwyczaj tylko o tych, które rzeczywiście się powiodły, o tych, które się nie udały, gdzieś tam zginęły, dowiadujecie się rzadko. To jest pierwsza informacja. Druga informacja jest taka, że AI, na tyle, na ile bardzo wielu ludzi może mieć już dosyć tych dwóch literek, to jednak niestety zmieniają one dość dużo w różnego rodzaju produktach i usługach.
I trzecia informacja, która połączy nam te wszystkie rzeczy, to taka, że ile razy słyszeliście na rynku, że consulting nie ma sensu? Na pewno bardzo dużo. Ja też bardzo dużo razy to słyszałem. Niemniej, jednak kiedy patrzę na consulting, który robimy my jako organizacja, no to jednak jakoś tam z roku na rok rośniemy, więc być może ktoś go potrzebuje.
I w dzisiejszym odcinku pogadamy właśnie o temacie, który łączy te wszystkie trzy zagadnienia. Czyli pogadamy o tym, jak consulting zmienia się z powodu AI i jak my jako SellWise podchodzimy do tej zmiany w obliczu tego, co się na rynku dzieje. A żeby o tym pogadać, Mateusz Ogonowski, szef konsultingu SellWise.
Dzień dobry. Cześć. Dawno się nie widzieliśmy. Dawno się nie widzieliśmy. Jesteśmy po trzech nagraniach Wise Connectu dzisiaj. Chociaż nie, z tobą dwóch. Tylko dwa. To był mój czwarty odcinek.
Dlaczego consulting musi się zmienić?
Dlaczego consulting musi się zmienić? Mógłbym powiedzieć taką historię, z czym mi się kiedyś kojarzył consulting. Jak byłeś przedsiębiorcą? Nie, jeszcze nawet wcześniej, jak byłem na studiach. Bo tam cała masa tych firm konsultingowych rekrutowała dużą liczbę wtedy studentów. Najlepiej jeszcze z trzeciego roku, czwartego, bo wtedy jednak stawki za takiego studenta są dosyć niewysokie.
I pamiętam, że wtedy wszyscy mówili, że to jest super praca, bo w sumie jedyne, co musisz zrobić, to zrobić kilka analiz, coś tam powiedzieć, zaprezentować i w sumie żadnej odpowiedzialności nie podnosisz za to. Bo zawsze możesz powiedzieć klientowi albo firmie, która kupiła usługę konsultingową, że nie zrobiłeś, albo zrobiłeś troszeczkę nie tak, więc cała odpowiedzialność jest po twojej stronie. To prawda.
A na dodatek teraz, jeszcze jak weszło AI, to po co mi ci konsultanci, którzy robią prezentacje, robią błędy i tak naprawdę większość tych rzeczy, które powie mi konsultant, mogę przeczytać w LLM. W takim ujęciu jakbyśmy myśleli sobie o takim konsultingu, że jedyne, co jest istotne w tym konsultingu, to przekazywana wiedza. Czyli wyobrażenie takie, że konsultant przychodzi do ciebie, warsztatuje się z czegoś i już po pół roku wypracowuje jakiś artefakt, czyli powiedzmy spisany w Excelu proces sprzedaży właściwej, który już prawie przynosi pieniądze.
Strategia jest pisana. To nie pół roku. To 12 miesięcy. To wtedy najpierw musisz przygotować się mentalnie do przygotowania, przeczytać ileś tam książek, później z konsultantem przez rok popracować, później konsultant musi zamknąć się i przygotować piwnicę najlepiej i przygotować tę strategię. Później przyjść do ciebie z tą strategią i już masz strategię.
Ale zwróć uwagę, że jeżeli mówimy o czasach rzeczywiście, nie wiem, lata dwutysięczne przyjmijmy, czegoś takiego jak biznesowy YouTube praktycznie nie ma. Czegoś takiego jak biznesowe podcasty nie ma. Jest dużo biznesowych książek, ale to i ja i ty, jak czytamy książki biznesowe, a w szczególności znamy firmy, o których się w nich pisze od kuni, to wiemy, że to, co się pisze w książkach biznesowych, z rzeczywistością widziało się może na obiedzie. Jest tam jakaś część prawdy.
Dwie funkcje dawnego konsultingu
W związku z tym zakładam, że dla bardzo wielu firm kiedyś konsulting był sposobem sięgnięcia do wiedzy, której inaczej byś nie pozyskał. Funkcja konsultingu to jest transfer wiedzy. Być może nawet takiej wiedzy, która jest zbudowana na jakimś doświadczeniu. Być może nawet dużym. Być może nawet unikalnej.
Wydaje mi się, że to jeszcze mogło zadziałać w taki sposób, że jeszcze kiedyś to przekazywanie wiedzy i zaimplementowanie tej wiedzy jeden do jednego nawet mogło zadziałać, bo znowu rynek polski gonił rynki na przykład zachodnie, więc wystarczyło w sumie skopiować patent z innego rynku i to jakoś działało.
Do tego jeszcze druga ważna funkcja konsultingu to jest kupowanie bezpieczeństwa decyzji. Oczywiście. A dokładnie rzecz biorąc, nawet nie wiem, czy bezpieczeństwa, czy ubezpieczenia tej decyzji, ale też nie ubezpieczenia dla organizacji, co dla osoby decydującej. Dla swoich stanowisk tak naprawdę nie dla roli. Bo zawsze możesz powiedzieć, że to w sumie to nie ja. Oni przecież nieźli i powiedzieli, że tak zrobić, a ja co mogłem zrobić? Zrobiłem, jak powiedzieli i nie działa. No i właśnie. Ale zwolniłem już tę firmę konsultingową, więc już spoko.
2018 rok: konsulting, który przeprowadza zmianę
I przyszedł rok 2018 i w roku 2018 powstało SellWise, które wówczas zostało wymyślone jako konsulting. Wtedy tego nie nazywaliśmy w ten sposób, ale jako konsulting, który miał na celu przeprowadzenie zmiany w firmie. Czyli nie tylko analiza, nie tylko rysunki, nie tylko slajdy, ale doprowadzenie do tego, że ta zmiana w firmie się realnie wydarza.
No i pytanie, jak z Twojej perspektywy wygląda podróż od tak pięknej idei do dzisiejszego czasu? Podróż jest długa. To jest punkt numer jeden, ale różnice, które w ogóle są w tym konsultingu i w tym, jak my podchodzimy do tego konsultingu, od tego 2018 roku do obecnego 2026 roku, to są dwa zupełnie różne światy.
Dwa zjawiska: demokratyzacja wiedzy i przyspieszona gospodarka
Dlaczego? Głównie dlatego, że ja przynajmniej bym powiedział, że chyba są co najmniej dwa zjawiska. Punkt numer jeden to jest taki, że następuje jakaś demokratyzacja, jeżeli chodzi o dostęp do wiedzy. Wszyscy mają. Wszyscy mają i to dostęp do całkiem niezłej wiedzy. W sensie, że z tym niezłej to też bym znowu trochę może polemizował, bo jest tak, że tej wiedzy na rynku dobrej jest bardzo dużo, ale też jest takiej bardzo średniej.
Takiej organicznej. Organicznej albo... Statystycznie właściwej. To jest lepsze słowo. To, co trzeba mieć, to trzeba mieć tę zdolność do oceniania, która wiedza jest sensowna, która nie i z której warto przeprowadzić i z której nie. Natomiast jej jest zdecydowanie obecnie dużo. Przez AI nawet personalizacja tej wiedzy do zastosowania do własnej organizacji jest dużo, dużo prostsza niż wcześniej.
Natomiast to, co też dzieje się przez tego AI to to, że potrzeby, jeżeli chodzi o zmiany, są coraz większe. No bo wszystkie organizacje zmieniają się coraz więcej. Zresztą ja mam takie wrażenie, że ta gospodarka po prostu kosmicznie przyspieszyła. Więc z jednej strony mamy dostęp do dobrej jakości wiedzy. Z drugiej strony mamy szybką gospodarkę. No i gdzie będziemy wygrywali.
AI diagnozuje, ale nie zawsze trafnie
Z trzeciej strony mamy szybką diagnozę dzisiaj, no bo AI diagnozuje każdą organizację na świecie. Każdy menadżer w każdej firmie siedzi i szuka rozwiązań swojego problemu. To znaczy, też musimy być szczerzy, że to też nie aż tak różowo wygląda.
W sensie, że AI ciężko jest go podważyć retorycznie i analitycznie, bo to, co mówi to często, to jeżeli nie jesteś bardzo głęboko w temacie, to po powierzchni to wygląda dobrze. Jak już wejdziesz w szczegół, to okazuje się, że AI kilka razy cię przeprosi w trakcie tej twojej rozmowy i on powie, że dobrze Mateusz, że to zauważyłeś, bo rzeczywiście tutaj troszeczkę się pomyliłem. I te trzy jadne to jednak nie na plusie tylko na minusie. No i wiesz, no i tak bywa, tak jest z tym AI.
Nasze bety na przyszłość konsultingu
A dzisiaj w takim razie no bo my dużo zmieniamy w konsultingu i staramy się w pewien sposób nawet nie tyle rozwiązać problem, który mamy, bo my rośniemy, jest spoko, ale próbujemy zgadnąć, gdzie rynek będzie za te 2-3 lata i chcemy być na to gotowi. Rynek w ogóle dookoła i też my jako adresowanie tego, co się na tym rynku wydarzy.
Uczymy i naszych widzów i uczymy na kampach i nie tylko, że strategia powinna bardziej zastanawiać się, gdzie fala będzie za 3 lata, niż próbować wskoczyć na tę falę, która już dzisiaj idzie, no bo jeżeli dzisiaj idzie fala, no to tam są pewnie ludzie, którzy przewidzieli to 3 lata temu i na nią wskoczyli idealnie w tempie. Albo przez przypadek się tam znaleźli, ale są już tam. Albo znaleźli się tam przez przypadek i po prostu korzystają z tej fali.
My przebudowując nasz wewnętrzny dział konsultingu, do tego też Was serdecznie zachęcam, próbujemy zgadnąć, zrozumieć jak poszczególne zmiany wpłyną na firmy w przyszłości. Jednym z tych naszych betów jest to, że wdrażanie kompleksowych zmian w firmach będzie coraz trudniejsze. Będzie coraz trudniejsze, jednocześnie skala zmian będzie coraz większa i będzie ich coraz więcej w każdej pojedynczej organizacji. To jest nasz bet. No właśnie. To są trzy rzeczy w sumie.
Dlaczego zmiany są coraz trudniejsze?
Jeżeli chodzi o zmiany. I teraz dlaczego? No bo dlatego, że rynek bardzo szybko. Bo dlatego, że analiza jest dzisiaj prostsza i postawienie diagnozy jest prostsze. Kiedyś to było trudne, długie i tak dalej. Do tego, że w sumie ta wiedza się zdemokratyzowała, więc jakość tych analiz i szybkich, dobrych decyzji, albo takich statystycznie dobrych jest coraz większa.
Że coraz rzadziej już się spotykamy z tym, co było, nie wiem, lat temu 5 czy 6, że ludzie podejmują fundamentalnie nieracjonalne decyzje, typu zwalniamy człowieka, rekrutujemy nowego i oczekujemy, że ten nowy rozwiąże problem braku popytu na rynku na przykład. Nie, no decyzje są generalnie coraz lepszej jakości. W sensie, że masz tak, masz dobry dostęp do danych, masz dużo wiedzy, masz coraz więcej kontekstu, bo mimo wszystko firmy też zbierają coraz więcej danych, więc coraz więcej kontekstu na temat w ogóle własnej organizacji możemy wrzucić do AI-a. Czyli statystycznie możliwość popełnienia błędu w samej diagnozie jest coraz mniejsza, dokładnie tak.
Natomiast co to oznacza? No, że coraz trudniej jest po prostu wdrażać to, co się pojawia. I to też pojawia, wydaje mi się, że to jest w ogóle zjawisko nie takie proste wcale, bo z jednej strony mamy do czynienia z czymś takim, że okej, jest coraz więcej zmian do wdrożenia, no nie? A teraz jak pomyślimy sobie o tym, jakie firmy mają kompetencje w zakresie wdrażania zmian i dotychczasowego wdrażania zmian, to często mamy do czynienia z organizacjami, które mają już za sobą kilka nieudanych dużych transformacji albo dużych zmian i tam zasadniczo jest tak, że to po prostu organizacja odparnia się na zmianę.
Czyli każda nieudana zmiana sprawia, że kolejna próba przeprowadzenia zmiany jest trudniejsza? Nieskończenie bardziej. Tak i jednocześnie uważam, jak my chodzimy po spółkach dzisiaj, to jeżeli znajdujemy udane transformacje, to najczęściej są to transformacje w poszczególnych silosach. Czyli doszło do fundamentalnej transformacji działu marketingu, do fundamentalnej transformacji działu sprzedaży, do fundamentalnej transformacji operacji, produkcji, anyhow, któregokolwiek z tych obszarów i kolejny bet, który stawiamy, to jest ten bet, że najczęściej na samej górze te lokalne transformacje się nie spinają w jedną konkretną strategię, no bo jak optymalizujemy sprzedaż, to optymalizujemy na to, żeby konwersja sprzedaży była wyższa, ale na starych założeniach. Jak optymalizujemy operacje, to optymalizujemy na to, żeby były szybsze i tańsze, ale dalej na tych samych założeniach, a fundamentalnie to u góry się tak sobie spina.
Każda przecież z tych operacji, ona optymalizuje się, ona szuka takiego swojego optimum lokalnego, dla siebie znanego, albo takiego, do którego podąża. I teraz, czy one się zsumują dla siebie do dużej efektywności organizacji w przyszłości? No nie, w ogóle też tak swoją drogą, teraz też o tym pomyślałem, że te wszystkie działy, one są nastawione na krótki okres, no bo w sumie, jak jesteś takim menadżerem, albo dyrektorem takiego działu... Premia za kwartą. Premia za kwartą, ale też, jaki jest Twój okres życia w takiej organizacji?
Czy jakiś dyrektor teraz, powiedzmy piątka, czy jakiś dyrektor teraz sobie myśli, hmm, będę w tej organizacji przez następne 25 lat, więc jednakowo, że warto poświęcić swoją premię przez najbliższe 4 lata, tylko po to, żeby ta organizacja za 5, za 10 lat, albo 15, osiągnęła słabość. Tak, to jest ciekawe, no. To nie ma bata takiego, no nie? Nie ma. Nie ma. Nie ma, nie ma.
Ale teraz właśnie, przejdźmy, bo tak robimy taki przydługawy wstęp. I tak sobie pomyślałem, w sumie, jak zatrudniasz Interima, no to jest dokładnie tak samo. No tak, bo Interim jest rozliczany z krótkiego terminu. Jeszcze z krótszego. Jeszcze z krótszego.
Rozliczanie konsultantów za rezultaty
No teraz patrz, wiemy, że jako konsulting, w związku z tym idea warsztatów, przekazywania wiedzy i tak dalej, to jest wszystko, jeżeli komuś przekazujesz wiedzę, to tylko po to, żeby wprowadzić realną zmianę. Inaczej ona jest po nic. No.
No i teraz postawiliśmy sobie za ambicję, że kluczowym czynnikiem rozliczania konsultantów będą rezultaty. Tak. Rezultaty konkretne, mierzalne, przewidywalne, uzgodnione pomiędzy dwiema stronami, między klientem a konsultantem. Sprytnie to wymyśliliście.
Ale teraz patrz. Chciałbym, żebyśmy pogadali, jaka jest droga od takiego konceptu, że rozliczamy konsultantów za rezultaty od momentu, kiedy no de facto... Organizacja działa w ten sposób? Tak. Że nasza firma działa w ten sposób? Tak. Jaka to była droga? Bo ty to przyjąłeś. Nie no, prościutka. Wczoraj przecież, nie wiem, tydzień temu to wymyśliliśmy i po tygodniu jest. I wszystko już działa. Mamy do tego też aplikację, ją zakodowaliśmy w dwa dni. Bo AI. Dzięki AI. No w sumie usiadłem wieczorem w sobotę. Mów szczerze.
Od konceptu do wdrożenia
Prawda jest taka, że jak każda zmiana to wygląda w ten sposób, że koncept jakby... Ile kosztuje siebie energii wypowiedzenie, ej, rezultaty? Nie pamiętam dokładnie. Nie kosztowało zbyt dużo. To było kilka kalorii. Znaczy z szacunkiem pewnie kilkadziesiąt. No nie? Że jednak troszeczkę tego ramu zużyliśmy. No i w zasadzie koncept to jest prościutki. No nie? I teraz tak. Co trzeba zrobić? No.
To jedyne co trzeba zrobić, to ja pamiętam, że ja zacząłem rozpisywać te taski sobie na planerze i tam wyszło tak, że tam w ogóle, nie wiem, 12 dużych takich elementów, bloków do zrobienia na każdej tam lista po kilkadziesiąt zadań na lekko. Jak sobie wymyślimy w ogóle taki koncept, że no to posłuchajcie. To, co trzeba... Poźród skomplikowania rośnie jeszcze im większy zespół mamy. Im struktura w zespole jest większa, to w ogóle to już jest... Możliwe koło 40 osób, nie? Chyba. Tak nie więcej.
Po co dzielić cel na rezultaty?
Natomiast jak wymyślimy sobie coś takiego, że mamy taki koncept. No to co trzeba zrobić? Rezultaty są świetnym pomysłem. Bo jeżeli mamy... I my jak przechodzimy do klienta, to w ogóle zaczniemy tylko od tego, skąd w ogóle wzięły się te rezultaty. Jak przechodzimy do klienta i klient nam mówi, że jego celem biznesowym jest to, żeby urosnąć do jakiegoś poziomu w ciągu pięciu lat. No nie? Dokładnie. No to kiedy będziesz wiedział, czy osiągniesz ten cel? Po pięciu latach. Najwcześniej.
Bo on mówi, ja chcę za pięć lat, że moja spółka to była taka. Za pięć lat wiemy, czy osiągnęliśmy i czy była, czy nie. Dokładnie. No i czy da się według tego mówić, czy projekt zmiany jest on track, czy nie? Trochę nie bardzo. Czy idzie zgodnie z planem, czy nie? Narysowaliśmy sobie kreskę na wykresie i teraz patrzymy co roku, czy idzie zgodnie z kreską. Ale to też jest naiwne założenie. Bo wcale nie musi iść równo... Wcale to nie musi być liniowy przerost, nie? Dokładnie tak.
Ale nawet jak sobie coś rozpiszemy, powiedzmy, że rozpisaliśmy sobie cel biznesowy na za rok. Też to jest bez sensu, tak? No bo jeżeli np. za rok przewidzieliśmy 100% wzrostu rok do roku, to w ogóle do znowu, do takiego sprawdzenia, czy dobrze nam idzie, to jest bez sensu. Dlatego my stwierdziliśmy, że musimy zrobić sobie podzielić ten okres na rezultaty i dowozić określone rezultaty. Tymi rezultatami to są określone zmiany w organizacji.
I jeżeli będziemy to dowozili, to założenie jest takie, że na sam koniec dnia dowieziemy ten cel biznesowy. I po dowożeniu rezultatów pośrednich mamy wprawę w ogóle podejrzewać, że rezultat ostateczny się pojawi. A jak rezultatów pośrednich nie dowieziemy, to ostatecznie też się nie wydarzy. Chyba że mamy szczęście i nam po prostu z nieba spadło, no nie?
Natomiast jeżeli będzie tak, że my będziemy dowozili sobie te rezultaty, no to jest git. I teraz takie rezultaty możemy wyznaczyć sobie np. do dowiezienia na dwa miesiące albo na trzy miesiące. No i teraz, jeżeli idziemy na coś na dwa miesiące, to my już po dwóch miesiącach wiemy, czy idzie nam dobrze, czy idzie nam źle, no nie?
I teraz zrobienie takiej zmiany, żeby nasza organizacja mówiła, że dowozimy rezultaty i to jest coś, na co my gramy w projektach, to jest nieskończona liczba rzeczy do zrobienia, no nie? Do zrobienia w ogóle jest wymyślenie tego konceptu, przyjęcie w organizacji i sprawienie, że każdy z konsultantów to samo rozumie pod pojęciem rezultatów, działań czy metryk tego samego, to jest w ogóle nieskończona robota. Pomimo tego, że wszyscy mówią np., że to jest wszyscy rozumiemy pod tym to samo, no to później okazuje się po kilku tam pierwszych jakichś warsztatach zerowych, że no może nie do końca, no i trzeba synchronizować ten słownik.
Optymalizacja czy w ogóle poprawienie wszystkich procesów, które mamy obecnie, no bo wszystkie procesy, które mamy obecnie, one są nastawione na optymalizację czegoś innego, więc przestawienie ich wszystkich na to, żeby one optymalizowały się pod te rezultaty, no nieskończona robota.
System, który obiektywizuje rezultaty
Do tego jeszcze technologia, którą sobie wymyśliliśmy, bo stwierdziliśmy, że deklaratywnie to każdy może sobie tam ogarniać, nie? No trzeba to mierzyć i trzeba to jakoś wyraportować. I teraz jak wyraportować konsulting? Wymyśliliśmy cały system raportowania postępów przy tym konsultingu i tego, w jaki sposób w ogóle idą nam te rezultaty. I to w ogóle jest informacja, która jest z jednej strony jawna dla klienta, ponieważ ten klient zatrzymuje dokładną informację, na jakim etapie jesteśmy. Z drugiej strony my sami dokładnie wiemy, jak nam idą rezultaty.
To był w ogóle ciekawy track, bo to też dla widzów. My mieliśmy taki problem w naszym konsultingu, który polegał na tym, że załóżmy, ty jesteś dyrektorem jakiegoś obszaru, ja jestem właścicielem, nie? I ty działasz z konsultantem. Tak jest. I ja ciebie pytam, jak tam idzie? No, dobrze. Czasami dobrze, no byłoby lepiej, ale ten konsultant trochę gorzej. Znaczy, no czasami spoko, konsultant właśnie jest fajnie i przyjemnie, nie? Okej i jak idzie, nie? I co tam? A, no, no, no. Dobrze nam się pracuje. No i tam jeszcze rezultatów nie ma, ale będą i działamy, nie?
I my odkryliśmy w ogóle, to też możecie spojrzeć na to we własnych firmach, że w znacznej mierze ocena nas jako organizacji i sensowności naszych działań zależy od osoby, z którą pracujemy wewnątrz tej organizacji i w jaki sposób ona wewnętrznie przedstawia nasze działania. Czyli przechodzimy przez jej filtr retoryczny i powstała potrzeba zobiektywizowania tych rezultatów właśnie, nie?
Stąd się pojawił system IT, który zbudowaliśmy, w którym rezultaty mają jakieś tam poziomy, które są raportowane, klient je widzi, konsultant je widzi, wszyscy je widzą, zarząd u nas je widzi i możemy podjąć na ten temat dyskusję, nie? Tak, ale też trzeba powiedzieć może, jaki jest, może, że nie endgame, ale co już obecnie się dzieje, że my dzięki temu, jak idą nam rezultaty, ten cały nasz system, który my zbudowaliśmy, to nie jest tylko temat rezultatów, bo my tam, tam mamy zarzuconą całą masę danych dotyczących tego, co dzieje się w naszych projektach. Czyli przykładowo statusy projektów, ewaluacje, które pojawiają się, one są bardzo, bardzo jakościowe, bo to są często rozmowy półgodzinne, które są przeprowadzane z klientami. Merytoryka stabilizm projektowych.
Szacowanie ryzyk na danych z setek projektów
Dokładnie tak i te wszystkie dane są załadowane w to jedno miejsce, co oznacza, że biorąc pod uwagę, tak na dobrą sprawę, skalę projektów, które my realizujemy, bo spoiler alert, my nie realizujemy 20 czy 30 projektów na raz, tylko kilkaset, dużo kilkaset projektów, które realizujemy jednocześnie, my widząc, jak wyglądały działania w tych projektach, jak wyglądało tempo dołożenia rezultatów, rodzaj tych rezultatów, co pojawiało się w ewaluacjach, jak wyglądała współpraca z klientem, jesteśmy w stanie bardzo dobrze szacować ryzyka przy zmianach i to jest takie kluczowe, bo prawdę powiedziawszy, jak robimy jakąś zmianę, no to czy jesteśmy w stanie pozbyć się ryzyk? Nie jesteśmy.
One będą. One będą, w sensie, że jakby tego nie da się zrobić. Jedyne, co da się zrobić czasami, no to odpowiedzieć na ryzyko, które się pojawi. I teraz my jako organizacja, bo patrz, ten stary model konsultingu, on był bardzo zależny od bohatera, konsultanta. Tak. W sensie, że jak masz dobrego konsultanta, to idzie. A jak trochę gorszego, to trochę gorszy. Tak, ale też jest tak, że ten sam konsultant jest bardzo wysoko oceniony przez jednego klienta, a bardzo nisko przez drugiego.
Tak. To do czego my dążymy, to my dążymy do tego, żeby ten konsultant, który my tutaj budujemy, żeby on dowoził zawsze. I teraz dzięki tej liczbie zgromadzonych danych, a dzięki temu, że mamy tak dużo projektów, to możemy to zrobić, no to chcemy zbudować i w ogóle budujemy po prostu super adresowalność ryzyk. Bo jeżeli nam tylko sygnały pokażą, że coś się dzieje w projekcie, to my raczej wiemy, że coś się dzieje. Ale jak dzisiaj masz już, bo dzisiaj mamy już po AI-u wykrywanie ryzyk w projekcie, ile mamy czynników wpływających na ryzyka? Kilkanaście? W tym momencie jest kilkadziesiąt już. No. Czynników, które pokazują, czy w projekcie jest jakiś ryzyko? Czy może się pojawić w ogóle? Czy może się pojawić? No i to jest niesamowite.
Najtrudniejsze jest samo wdrożenie zmiany
Ale uniknąłeś elegancko odpowiedzi na pytanie, jakby, jak oceniasz trudność samego przeprowadzenia tej zmiany? Nieskończenie. No bo teraz patrz. Jeżeli mamy te kilkadziesiąt osób, które przechodzi przez jakąś dużą organizacyjną zmianę, tak? To czy w ogóle ta zmiana trochę podkieruje pierwszy wniosek, co prawda? Ale czy ona w ogóle byłaby możliwa, gdyby to nie wynikało ze strategii? Nie. Bo, dlatego że zasoby i energię, które trzeba by poświęcić na tę zmianę, są absurdalnie wysokie w stosunku do tego, co mógłbyś zrobić, nie mając strategii. Do krótkoterminowego profitu.
Nawet. Ale chodzi o to też, bo to tylko, wiesz, profitu, ty mówiąc o proficie, masz na myśli pieniądze, czy nie tylko? A ja mam na myśli też inne rzeczy. Że patrz, że czy koszt takiego na przykład zaangażowania czasowego twojego albo Oliwii, nie wspominałem co mojego, albo na taki koszt zaangażowania emocjonalny tej zmiany. To na serio to jest dużo do dźwignięcia.
Bo trzeba pamiętać o tym, że każda zmiana, że zmiany zasadniczo prościej jest wdrażać w organizacjach, które są mocno, są mniej demokratyczne, no nie? W sensie, że tam jest łatwiej. Tak jak się mówi, że no w wojsku jest, tak, że jest rozkaz i ktoś się pyta, na kiedy wykonać, no nie? A w organizacjach takich komercyjnych zazwyczaj wygląda to zupełnie inaczej. I teraz w tych organizacjach wdrażanie jakiejkolwiek zmiany jest w definicji po prostu trudniejsze, no nie? I im bardziej jest tak, że to nawet nie chodzi o standardy, strukturę czy cokolwiek innego, ale za każdym razem w takich organizacjach te zmiany są trudniejsze do zrobienia.
I teraz, jeżeli my nie mielibyśmy, znaczy, jeżeli ty w ogóle z Oliwią nie mielibyście zgody co do tego, albo ty, że tę zmianę trzeba zrobić, to myślę, że ona by zginęła po dwóch i pół miesiącach, tak mniej więcej. Bo wtedy już był tak duży pik, bo to nawet można powiedzieć o czymś takim, że wydaje mi się, że my jesteśmy sprawni komunikacyjni. Że potrafimy zakomunikować to, co chcemy zakomunikować w dosyć jasny sposób. Czasami.
Ale udaje nam się czasami przez przypadek zakomunikować to, na czym nam zależy, no nie? I teraz jest tak, że nawet przy tej komunikacji, która jest, uważam, że dobrą komunikacją, gdzie my opiekujemy się, mówimy, że jakie mamy obecnie problemy, jak to obecnie wygląda, dokąd dążymy, jak będzie wyglądała ta droga, jaki to będzie miało wpływ na ciebie, konsultanci, jaki to będzie miało wpływ na organizację, jak będziemy opiekowali te ryzyka, co będzie trudne, co będzie łatwe i tak dalej, to przy tej komunikacji i przy opiece później tej komunikacji w trakcie tak czy inaczej, poziom niepewności dla samego na przykład konsultanta jest olbrzymi.
No nie bo teraz na przykład pojawia się coś takiego u konsultantów, u wszystkich, którzy pracują. No posłuchajcie, posłuchajcie. Zaczynamy zbierać dane. Mamy w tych danych tyle w swoim. Multum. Multum, no nie? To, co teraz się wydarzy, jak ja nie będę dowodził rezultatów u klienta, a przecież prawdopodobnie to, no czy w 100% jest zależne ode mnie to, czy ja rezultat dowiozę, czy nie.
No i teraz popatrz, że przy tej całej komunikacji, którą mamy, to mi się wydaje, że gdyby nie było takiego 100% zgody na to, że my tę zmianę robimy, to myślę, że organizacja tego napięcia by nie wytrzymała. Że po dwóch i pół miesiącach byłoby...
Lata optymalizacji pod zadowolenie klienta
Ale też spójrz, to jest ciekawe w tej naszej zmianie, bo od roku 2021 do zeszłego roku, bo ta zmiana zaczęła się w jakiejś tam części roku zeszłego, do tego czasu współczynniki jakościowe w consulting u nas rosły co roku i to grubo. Doszliśmy tam do 2025 roku do tego, że tam w paru procentach projektów są jakieś problemy, które trzeba zaadresować, czyli siłą rzeczy są z tego rezultatu.
I klienci... Ta korelacja, czy tam jest wynikowość tej korelacji, to ja bym czasami zastanawiał. Projekty trwają, klienci deklaratywnie mówią, że są zadowoleni, no bo to trzeba powiedzieć, że jest tą metryką. Klient jest zadowolony i na to się optymalizujemy, żeby klient był zadowolony. No i ta optymalizacja przez te parę lat idzie nam świetnie, co roku jest coraz lepiej.
Teraz zwróć uwagę, że dzisiaj to tak naprawdę to nie jest fundamentalna zmiana sposobu pracy, tylko to jest zmiana, może jest po trochę, no właśnie, bo to jest zmiana rzeczy, na którą my się optymalizujemy wewnętrznie, o której każdy konsultant rozmawia i to jest jawne. Każdy klient wie, czy rezultaty są, czy nie. Każdy lider wie, u którego są rezultaty i u którego nie. Ale zmierzam do tego, że sam sposób pracy konsultanta na projekcie nie jest diametralnie inny od tego, jak wyglądało to wtedy. Znaczy, tylko zupełnie inaczej. Inaczej. Nie, że praca, tylko że narzędzia, które wykorzystuje, nie są diametralnie różne. Otóż to. Ale teraz na przykład uważność jakość przy wykorzystaniu tych narzędzi jest zupełnie różna. Bo na inną rzecz się optymalizujesz. Oczywiście.
I teraz podam Ci przykład. Jeżeli jest tak, że optymalizujesz się na to, żeby klient mówił w ewaluacji, że dobra robota. No nie? No to czy istotny jest na przykład coś takiego jak taki rytm prowadzenia projektu? Bardzo. Nie. Bo ja bym powiedział, że: posłuchaj, robimy sobie warsztaty, na których sprawiamy, że klient czuje się mądry i że ma takie poczucie, że dużo robimy.
W sumie ja mógłbym, jeżeli jestem dobry retorycznie, znaczy retorycznie, jeżeli nawet umiem prezentować i zabawić tłum, to będą się dobrze bawić. Ja mogę Ci zrobić tak, że oni będą dobrze się bawić co dwa tygodnie przez cztery godziny i spoko. I nic z tego nie będzie wynikało przez rok czasu, ale będą wszyscy dobrze się bawić. I oni będą mówili Ci przez pół roku na przykład, że dobrze się bawią. Co prawda wyników nie ma, ale dobrze się bawią. I czy to było trudne do zrobienia? No nietrudne. No nie?
I teraz, jeżeli teraz nie jest jego ocena istotna tak bardzo, tylko istotne jest to, znaczy, jest istotne, ale istotne jest to, czy my dowieziemy tę zmianę u klienta, jest bardziej istotna ta zmiana, którą my chcemy dowieźć u klienta, no to teraz ja na przykład mówię, no dobra, to warsztatowanie się to spoko, ale ja muszę jeszcze tak więcej czasu poświęcić na sprawdzenie tego i muszę w ogóle sobie to tak założyć, że muszę mieć takie spotkanie z klientami, że ja będę sprawdzał taki, magia. Będę sprawdzał, czy on w ogóle robi te zadania, które my tam rozpisujemy i jak on nie robi, to gdzie on ma problemy i muszę pomóc mu rozwiązać te problemy, bo inaczej to w ogóle nie dowiozę rezultatu.
Albo inna rzecz. W zmianie istotne bardzo jest to, żebyś ty się skleił z bieżącą sytuacją klienta. W sensie, że jeżeli jest tak, że ty robisz zmianę, ale u niego fundamentalnie coś wybuchnęło gdzieś tam przez przypadek i jest jakiś pożar, to przecież jak ty nie zaadresujesz tego pożaru, to nie zrobisz rezultatu. Ale trzeba wiedzieć, czy rezultat jest na tyle istotny, żeby go adresować, czy to jest tylko taki, że z gaśnicą psikniesz i już. No nie?
I teraz popatrz, co musisz zrobić? No musisz dodać na przykład takie spotkanie, że wiesz, raz na miesiąc usiąść z powiedzmy właścicielem albo zarządem i sprawdzić przynajmniej po najważniejszych metrykach organizacji, jak idzie te organizacji i czy tam nie ma jakichś dziwnych rzeczy, które nam tej zmianie przeszkodzą. A jeżeli przeszkodzą, to trzeba sobie to zaadresować. I teraz jest cała masa, że teraz ten rytm jest dużo bardziej istotny, bo to już nie chodzi o warsztatowanie się, tylko chodzi o to, żeby zaopiekować ileś tam elementów, które jest istotne do tego, żeby ten klient posuwał się do przodu ze zmianami. A nie koniecznie, żeby był zadowolony na poziomie deklaratywnym.
System, który angażuje też klienta
Ale ciekawym elementem tej rozkminy jest paradoksalnie ten system, bo zwróć uwagę, że nam wyszło bardzo mocno, że jeżeli sobie my rozpiszemy rezultaty wewnętrznie w jakimś tam Excelu, systemie, czymkolwiek innym, ale klient nie ma do tego bieżącego dostępu, no to wchodzimy w takie szare pole interpretacji tego, co kto uważa, że jest znowuż rezultatem i to wszystko nie działa. Czyli tak naprawdę zrobienie systemu, który wysyła tę informację do klienta, klient ma do niej bieżący dostęp, jest to widoczne dla wszystkich wewnątrz, też jest istotne, żeby w ogóle do tego mogło dojść.
Jak chcesz pracować z kimś nad jakąś zmianą, jak jest turbo duża asymetria informacji, on mówi, no coś tam robimy. W ogóle to nie o to chodzi w tym wszystkim. Tym wszystkim chodzi o to, że te dwie strony muszą być zaangażowane w tę zmianę. Jak chcesz, żeby gość był zaangażowany w tę zmianę, jak on nawet nie wie, jak mu idzie. No i ten system w tym zakresie jest turbo istotny. No tak, bo on też po trosze pilnuje samego klienta.
I teraz w momencie, w którym załóżmy, wisi task na kliencie, task brzmi: trzeba podjąć decyzję na temat X. Mamy dwie opcje i dwie rekomendacje, to też motywuje samego klienta, żeby popychać tę rzecz do przodu. Tak, bo on na koniec powiedział, że jest tak, że jeżeli wystawisz tylko sobie taką tablicę, gdzie w ogóle jakiś system do zarządzania projektami, gdzie będą tylko taski, no to, nie wiem, no achiever jakiś w Gallupie to powie, że super zabawa, bawmy się w to i on może się zaangażuje. Natomiast w większości przypadków ludzie potrzebują wiedzieć, czy poruszają się do przodu. I czy trajektoria jest sensowna, czy też nie. No i teraz jak to zrobić, jak nie masz takiego czegoś, co ci mówi, czy jesteś na trajektorii, czy nie.
Rak konsultingu: kiedy produktem jest PDF
Poza tym, jakby wydaje mi się, że kiedyś chyba Jobs mówił o tym, że konsultanci są bezsensowni, dlatego, że oni nigdy nie uczestniczyli w zmianie. Nie uczestniczyli w działaniach. Oni stawiają rekomendacje i to jest de facto efekt końcowy pracy konsultanta, to jest ta rekomendacja. I teraz w momencie, w którym on nie bierze za nią odpowiedzialności, wychodzi z organizacji, to tak naprawdę, gdyby spojrzeć uczciwie prawdzie w oczy, traci największe narzędzie do samouczenia się i rozwoju.
No bo teraz w momencie przeprowadzenia zmiany, to, że tam trzeba wdrożyć proces sprzedaży, że trzeba wdrożyć coś, jakiś system celem, mieć strategię, to umówmy się, wszyscy to wiemy. Na poziomie logicznym. Na poziomie logicznym każdy prowadzący organizację już dzisiaj, nawet jeżeli nie wie, to łatwo może się dowiedzieć. Potrzebujecie strategii. No i fajnie, to potrzebujemy, to sobie zrobimy. Paweł, weź tam poczytaj w czacie GPT i zrób. I Paweł wchodzi w czacie GPT jak zrobić strategię i robi strategię.
Anyhow, zmierzam do tego, że jak jesteś konsultantem, który jest odpowiedzialny od rekomendacji do rezultatu, to tak naprawdę twoja wartość jako specjalisty na rynku jest niebotycznie większa, bo najwięcej insajdów i doświadczenia bierzesz z wdrażania realnej zmiany w firmie. I to jest cały sens tajemnicy.
I teraz to jest rak całego konsultingu, którego między innymi tym nagraniem, ale też wieloma działaniami, które planujemy na kolejne lata, chcemy wyleczyć, że rakiem konsultingu jest to, że produktem końcowym pracy konsultanta była prezentacja, był PDF albo była rekomendacja. I teraz, jeżeli tak było, to uważam, że w dzisiejszym świecie ten model nie ma absolutnie żadnej wartości poza tym bezpieczeństwem podjęcia decyzji. Że mi kazali tak zrobić, bo konsultant mi kazał.
Ale ja mam jeszcze do tego jedną rzecz, którą ja tak widzę, że popatrz, jest tak, że ile ty w życiu jesteś w stanie przeprowadzić dużych zmian? Nie mam pojęcia. Mam nadzieję, że dużo. Ale sam własnymi rękoma. To nie wiem, no 10, powiedzmy. I teraz tak, czy to jest wystarczające do tego, żeby najróżniejsze dziwne przypadki, związane ze zmianami, a właśnie on nie widział. Bo konsultant nie widział setek zmian, bo on widział znowu te kilkanaście, albo kilkadziesiąt. My dążymy do tego, żeby... No ale my widzieliśmy w organizacjach kilkaset.
Mit „doświadczenia jak pendrive”
To teraz jeszcze jeden mit z organizacją związaną w ogóle taką konsultingową. W większości przypadków organizacji konsultingowych oni mówią, że posłuchajcie, my robiliśmy dużo projektów dla dużych firm, więc mamy dużo doświadczenia, więc tak naprawdę my nie sprzedajemy Ci wiedzy tego konsultanta, tylko całe to doświadczenie, które ten konsultant ma jeszcze wygrane jak taki pendrive od tej organizacji.
I czy to jest prawda? W ogóle to jest nieprawda. I dlaczego to jest nieprawda? No dlatego, no bo wiesz, jeżeli na przykład firma konsultingowa świadczy osługi na dwóch konkurencyjnych firm, to na pewno są NDA-ki. Konsultanci są różni i oni nie mają dostępu do tej samej wiedzy na temat tego samego rynku. Nie mogą mieć. To jest kwestia bezpieczeństwa.
Ale czy na podstawie tego, jak komuś szedł projekt, bez danych detalicznych, ale tego, jak ta zmiana była wdrażana, bo teraz tak, patrz, do czego my dochodzimy? Złota myśl. Dochodzimy do tego, że jedną z trudniejszych rzeczy w całej tej zmianie to jest po prostu wdrażanie tej zmiany. Wymyślenie, koncept itd. są prostsze. Wdrożenie i rzeczywiście sprawienie, żeby organizacja działała po nowemu, to jest najtrudniejsze.
Zewnętrzny mózg zamiast retoryki
Jak tego szybko się uczyć, skoro ty jako człowiek żyjesz, ile żyjesz i nie możesz w swoim życiu zrobić setek albo tysięcy różnych transformacji. Trzeba byłoby zrobić taki system, który właśnie jakby wspomaga Cię w tych decyzjach. I to, co my budujemy, to jest właśnie taki zewnętrzny mózg. Mówimy o tych ryzykach i to tak brzmi, że tam ryzyka w tym serwisie, będą znali ryzyka w projektach. To nie o to chodzi.
To, co my budujemy, to my budujemy po prostu nieskończenie... Który realnie działa i nie jest pod NDA. Nie jest pod NDA, bo to chodzi po prostu o to, jak zrobić zmianę. Znajdźmy jeszcze, powiedzmy, że to są organizacje znowu na świecie, np. taki PROSAI, które badają zmiany w różnych organizacjach. Znowu, na jakich organizacjach oni głównie jadą? Jakichś dużych, wielkich korp itd. Kto to ogarnia w Polsce? Ja nie wiem, ale mamy taką ambicję, że my będziemy to robili dzięki temu skutecznie, bo my chcemy tą całą wiedzą o wszystkich transformacjach, które robimy, zasilić pojedynczego konsultanta, ale nie w sposób deklaratywny pt. uwierzcie nam, że ten konsultant ma ze sobą całą wiedzę tej organizacji, tylko on naprawdę potrafi użyć tej wiedzy dzięki temu narzędziom.
Retoryka odpowiedzialności za rezultaty
To jest ciekawe, bo tak naprawdę ja mam taką głęboką irytację za każdym razem, jak widzę teraz w sieci różnego rodzaju kampanie na usługi, które mają wziąć odpowiedzialność za zmianę. Są? No tak, bo np. ktoś mówi... Wyszedł na ignoranta. No tak, bo my np. robimy tam interim management. Przespałem pod kamieniem coś ostatnio. No np. interim management to się różni od konsultingu tym, że właśnie wdraża. Nieprawda. W sensie interim management polega na tym, że ktoś wchodzi, jak sama nazwa wskazuje, przejmuje tymczasowo zarządzanie jakimś zespołem, a niekoniecznie wdraża. To się nie wiąże z tym.
Po drugie, ktoś tam na Linkedinie ogłosił, że został pierwszym sales housem. Wiesz, co to jest sales house? Ja też nie wiem. Ale ogłosił, że został pierwszym sales housem, czyli że wszystko ogarnie. A, czyli taki one stop shop. Taki właśnie, że tam zrekrutuje handlowców, zbuduje proces doradczy i w ogóle pomoże pozyskiwać lidy i zbuduje taki sales house i nazywał się pierwszym sales housem. To ja mówię, to może ja zostanę pierwszym Negacz housem i powiem, że jestem też pierwszy na rynku.
I za każdym razem, kiedy ktoś buduje swoją pozycję w sieci, że bierze odpowiedzialność za rezultaty, no to widzę to określenie, że ci konsultanci to nie tylko rysują po slajdach i wychodzą. Ale to jest zwykłe, tylko ja w ogóle tego tak nie kupuję, bo dla mnie to jest znowu zwykła retoryka. To jest zwykła retoryka, do tego zmierzam.
Dlaczego zostajemy przy słowie „konsulting”?
I teraz dlatego my postanowiliśmy nie zmieniać nazwy konsulting. I mam to gdzieś, z czym się konsulting na świecie kojarzy. Uważam, że sami jesteśmy w stanie odwrócić to w Polsce i zbudować poprawne skojarzenie, jeżeli będziemy mieli właściwą metodę i będziemy działali. I też na pytanie, ostatnio napisałem wpis na LinkedIn o tych naszych zmianach w konsultingu i dostałem duże wiadomości. Znaczy, ja się tak nie boję transparentnie. No i kurczę, uważam, że zmiana i wytworzenie tego jest tak trudne, że się nie boję.
Co było najtrudniejsze w tej zmianie?
Bo pytanie do Ciebie. Co było dla Ciebie, czy jest trudne w tej zmianie? Nie wiem, to teraz przypominam sobie wszystkie wieczory. Blizny na plecach. Ja uważam się za takiego człowieka execution. To podpisuje się. Ja uważam, że na takim poziomie planowania jestem w porządku, na poziomie dowożenia uważam, że to jest moja mocna strona.
I na serio miałem takie momenty, że mówię, że kurde, tak uważam, że jestem dobry w tym dowożeniu, ale to jest naprawdę trudne. Momentami to jest naprawdę trudne. W sensie, że też trzeba wziąć pod uwagę, że u nas to też było związane ze zmianami w strukturze, w organizacji.
Nowa rola: Transformation Lead
Pojawiło się w samym konsultingu to, żebyśmy mogli dowiedzieć się o zmianach, musieliśmy stworzyć nową rolę. Czyli nie konsultanta, tylko go nazwałem transformation needem. To jest osoba, która ogarnia takie projekty wieloobszarowe, kiedy te rezultaty do dowiezienia, to nie jest tylko temat sprzedaży albo marketingu, to jest w ogóle temat saludzkiej firmy. Już łatwo powiedzieć. Zróbmy taki transformation need. Ile teraz kalorii cię to kosztowało? 12? 7? 5? Jedną kalorię.
A ja pamiętam zresztą, bo ty tak powiedziałeś, że jest taki pomysł, żeby byli tacy goście, którzy tak to spinają. Mówię, no taki transformation need. No właśnie, to zróbmy to. Za ile czasu nam to zamieni? No nie wiem, z tydzień do góry. Trzy miesiące później.
Ja uważam, że na przykład w tym planowaniu jestem taką osobą racjonalną. W sensie, że nie optymistyczną, nie pesymistyczną, tylko taką racjonalną. I to na serio, to jakby wydaje mi się, że ktoś, kto właśnie nie ogarniał takiej zmiany, to jakby, wiecie, koszt emocjonalny takiej zmiany. Tego, że to trzeba na serio po prostu dźwignąć.
To znowu, uważam się za osobę sprawną komunikacyjnie, ale musiałem przygotować tą komunikację dobrze. Z drugiej strony umiejętność na przykład wyznaczania takich granic i też tego, jakby też konsekwencji pewnych decyzji, no nie? Bo jak każda zmiana, popatrz, jest tak, że ty na przykład zmianę chcesz przeprowadzić i ja mam taką ambicję, przeprowadzić zmianę w taki sposób, żeby zespół przeszedł przez niego, no nie? Bo moim celem nie jest zrobienie zmiany w wyniku, w której nie ma zespołu, bo mówię, no nikt nie dał rady przez tą zmianę, tylko chcę przeprowadzić ten zespół przez tą zmianę, natomiast no też trzeba mieć taką zgodę na to, że mogę się starać, ale nie zawsze to będzie możliwe, no nie?
I że czy jestem na przykład gotowy na to, że niektóre osoby powiedzą, że na przykład oni w takiej zmianie na przykład nie chcą uczestniczyć, no nie? Musisz być. No musisz być, ale z drugiej strony jest też tak, że mam na przykład taka odpowiedzialność też mam u siebie na przykład wysoko, że no jestem też odpowiedzialny za zespół, ale z drugiej strony za to dowożenie pewnych wyników, które sobie ustaliliśmy, na które się mówiliśmy, no nie? I że łączenie tego wszystkiego to jest naprawdę taka operacja turbo delikatna, no nie?
Wzrosty i zmiana jako inwestycja
No dobra, ale teraz jakby stając znowu w prawdzie i w trakcie zmiany, którą prowadzisz od dawna, masz wzrost przychodu? Mam. Masz. Masz wzrost rentowności w zespole? Mam. Masz wzrost jakości na projektach u klientów? To się okaże. Nie domażę. Ja wiem, że ty masz dystans do tego, ale masz.
Znaczy, mam nadzieję, że mam, bo znowu zmieniliśmy trochę system zbierania ocen i ewaluacji, no nie? Więc ja wiem, że jakbym pewnie zbierał w ten sposób oceny wcześniejsze, to te wcześniejsze oceny po prostu wyglądałyby inaczej, w sensie, że w niektórych obszarach po prostu budujemy nowy baseline, bo ten, który był jakby wcześniej, on jest zupełnie nieadekwatny do obecnej sytuacji i to jest też ten caseik, no nie?
Natomiast tak jak jeszcze powiedziałeś, że co jest naprawdę najtrudniejsze, no jakby myślę, że to jest taka chyba druga najtrudniejsza rzecz, jeżeli chodzi o takie życie zawodowe, które robiłem, a prowadziłem swoje biznesy, więc jakby z kilkoma trudnymi sytuacjami się zmierzyłem, ale wydaje mi się, że to jest taka druga najtrudniejsza rzecz, że ona wymaga, tak dużo energii i takiego kosztu emocjonalnego, że no na serio ciężka była momentami.
Sprinty i wyporność organizacji
I znowu, wydaje mi się, że jeżeli to jest tak, że tutaj jest tak, że jest zgoda na to, że ja mogę powiedzieć, że dobra, w tym momencie mamy jakby poziom wyporności organizacji został absolutnie osiągnięty, w sensie, że my też te zmiany projektujemy w taki mądry sposób, czyli taki, że mamy tę całą zmianę, bo ona jest zaplanowana na dosyć długi czas, podzieliliśmy sobie na takie krótsze fazy, my je nazywamy sprintami, chociaż sprint jest nieadekwatny, bo to trwa czasami trzy, a czasami cztery miesiące. I my zawsze robimy w ten sposób, że na samym początku sprintu wrzucamy zmiany, koszty rosną, no i później jest pewna stabilizacja. Jak jesteś na tym szczycie, to tam nie jest za ciekawie, to nie jest miejsce, w którym chcesz być.
No i później po prostu schodzisz sobie i to stabilizujesz i dobrze w ogóle też, to też jest taka dobra rada dla firm, które przychodzą przez zmianę, że jak chcielibyście mieć taki fajny, szalony pomysł, żeby utrzymać organizację w takim ciągłej zmianie, to nie da rady. W sensie, że ktoś tego nie przeżyje. Albo zespół, albo gość, który prowadzi tę zmianę, no albo zmiana, bo ja nie wiem. To też oznacza to samo, nie?
No tak, bo też trzeba pamiętać o tym, właśnie ty powiedziałeś o tym, że tam są wzrosty, no nie? Znaczy, ja trochę nie wiem jak, tak naprawdę powiedziałeś, ze zmianami jest tak, że zmiana to jest jakaś inwestycja. Inwestycja ma to do siebie, że teraz płacisz, a zwrot z inwestycji będzie kiedyś. No nie? Czyli albo to, albo, jak to się mówi po finansowemu, payback period, ten okres zwrotu jest bardzo, bardzo szybki z tej inwestycji, albo jest tak, że mielibyśmy jeszcze większy wzrost. Fair enough.
Wartość dla klienta jak najwcześniej
Jednocześnie wydaje mi się, że zmiana była też projektowana tak, żeby, jak najszybciej skończyła się u klientów. Pozytywnie. Zwróć uwagę, że zmiana nie była projektowana tak, że my tam przygotowujemy tyły i może kiedyś coś dojdzie do klienta, nie? Tylko to jak ta zmiana dotyka klientów, wydarzyło się bardzo szybko. Bo to musiało być związane z wartością dla klienta.
No właśnie, to musi być związane z wartością dla klienta w jak najwcześniejszym fazie tej zmiany, bo wysoka wartość dla klienta uzasadnia Ci ponoszenie dalszego kosztu samej zmiany, nie? I przy okazji napędza tę zmianę, nie? Możesz odbędlić zwycięstwo, że słuchajcie, tutaj Ci klienci docenili, tamci docenili i też ja na przykład poznaję skuteczność zmiany po tym, że jak tam powiedzmy w zeszłym roku albo grubo ponad rok temu konsultant do mnie pisał, że jest taki klient, u którego jest coś tam, to jest fajny klient, wszystko dobrze idzie.
A dzisiaj miałem w zeszłym tygodniu wiadomość od konsultanta, że mamy taki temat, w którym coś tam, coś tam, to jest fajny klient. Udało nam się dowieźć już pięć rezultatów u tego klienta. Czy tam ileś, nie? Że dla mnie nawet sama zmiana języka, którym się posługujesz w organizacji, jest inna.
Największy zespół konsultantów w swojej niszy
I teraz wyobraź sobie, co by się wydarzyło, bo ja często mówię, że w tym obszarze, w którym my pracujemy, jesteśmy największym zespołem konsultantów w Polsce. Jesteśmy, pewnie. Pewnie tak, pewnie nie. Nie wiem, ale chodzi mi o naszą niszę, nasz sposób działania, czyli nie porównujemy się teraz z tymi największymi światowymi firmami doradczymi, którzy być może mają większe zespoły doradcze, ale nie pracujące w taki sposób albo koncentrujące się na klientach zagranicznych, nie? Bo bardzo często te polskie oddziały firm doradczych, tych nazwijmy to największych, to są firmy, które pracują mimo wszystko dla klientów na zachodzie albo gdzieś za granicą generalnie.
No i teraz, jeżeli tak jest i jeżeli u nas jest to trudne, to próbuję sobie wyobrazić, co by było, gdybyś wszedł do takiej ogromnej firmy doradczej i tam byś powiedział, że słuchajcie, od dzisiaj... Mam taki pomysł. Tak, z klientami rozliczamy się za rezultaty. No i on niby powiedział... Jezu drogi, nie? Że Mateusz, tam są drzwi obrotowe. Ale po co, nie?
Przecież, ale pierwsze, co konsultant mówi, ja nie mam wpływu na rezultaty, bo nie zarządzam firmą klienta, nie? W ogóle tutaj dwa case'y. To, co on mówi, jest prawdą. Nie zarządza. Tak, dokładnie. Tylko że to jest w ogóle jakaś taka pomylone pojęcie odpowiedzialności i sprawczości trochę.
Bo konsultant chce powiedzieć coś takiego, że jeżeli to pójdzie, to może być nie tylko moja zasługa, ale też taka, że klient super dobrze pracuje, ale jeżeli to nie pójdzie, to klient też w sumie może nic nie robi, więc nie poszło. Udowodnij teraz. Ale komunikacja powinna być inna. Komunikacja jest taka, że to posłuchaj i to wydaje mi się, że do każdego w ogóle stanowiska, bo to jest poważne. Jest tak, że konsultant jest odpowiedzialny za dowiezienie rezultatu, no nie? Ale nie jest jego winą, jeżeli rezultat nie zostanie dowieziony. Jeżeli potrafi to wykazać.
Tak, ale chodzi o to, że jeżeli pojawiają się jakieś obiektywne przeciwności rynkowe, to jego zadaniem nie jest powiedzieć, no rynek przyszedł, ojoj. Tylko ominięcie ich. Albo zastanawiają się, co teraz zrobimy. I nie zawsze rzeczywiście, na koniec dnia nie zawsze będzie manewr. No nie? Ale trzeba próbować go szukać i to jest ta odpowiedzialność.
Dlaczego ta zmiana była możliwa u nas?
Zresztą, w ogóle w tej całej rozmowie też jest taka śmieszna sytuacja, że dlaczego u nas też było możliwe do zrobienia, czy w ogóle możliwość do zrobienia taka zmiana. Wydaje mi się, że przez na przykład, nasze wartości albo zespół, który my rekrutujemy. Że taka zmiana nie jest możliwa do zrobienia w zespole, w którym masz ekspertów, którzy mają nieskończenie duże ego i mówią, my mamy zawsze rację i no jakby no nie mylimy się, no nie?
I popatrz, taki zespół... Ja tak pracuję, Mateusz, na rezultatach, u mnie wszystko działa. Tak pracujesz? No tak, tak, tak. No ktoś tak mówi, nie? Ale oni bardziej mówią, oni mówią coś innego. Bo oni mówią, popatrz, że no posłuchaj, to jakby konsulting, te zmiany i ten konsulting, to nie są takie proste rzeczy, wiesz, jak sprzedaż, no nie? To nie jest tak, że możesz to pomierzyć i to zmetrykować i to nie jest tak. To jest dużo bardziej, nieskończenie bardziej skomplikowane.
Jesteśmy specyficzni, bo co jak co, ale branża konsultingowa to jest specyficzna, no nie? Co jak co, ale ta jest naprawdę. Ta jest specyficzna, dokładnie. Wszyscy konsultanci mają trochę taki śmiech, że jak... Ale wiesz, wszyscy konsultanci, jak ktoś mówi, jak przychodzi do ciebie klient i mówi, że Szymon, ale to posłuchaj, bo ja mam biznes takiej specyficznej branży i ty już tam masz w głowie te specyficzne, które ktoś ci powiedział już 40 razy w ciągu tego tygodnia, on jest już tym 41 razem, każdy biznes jest specyficzny, no ale teraz przechodzi konsultant i mówi, ale, ale nasz to naprawdę i naszego nie da się ometrykować i nie da się w żaden sposób mierzyć tego, czy my coś robimy dobrze, czy nie, bo to jest zbyt skomplikowany mechanik.
Dało się. I chodzi o to, że mi się wydaje, że to też jest możliwe do zrobienia w tym zespole, dlatego, bo koniec końców, oczywiście, że jest tak, że szybciej albo wolniej, ale końców przestawiliśmy się jako zespół na to, że to da się w ten sposób zmierzyć. I że to nie jest o pracy konsultanta, tylko to jest o projekcie, o systemie, a my chcemy zbudować taki system, żebyśmy jako cała firma byli coraz skuteczniejsi w dowożeniu tych rezultatów. RBC. RBC. Result Based Consulting. W takim kierunku.
Obserwacja rynkowa jest prosta, wdrożenie nie
I to jest w ogóle, to jest ciekawe, bo teraz zwróćcie uwagę, że obserwacja sama rynkowa ona jest naprawdę absurdalnie prosta, w sensie firmy będą miały trudniej ze zmianą, wiedza będzie wszędzie, więc konsultanci, którzy pomagają realnie wdrożyć rezultaty i zmiany w firmie, która jest skomplikowanym układem, jest wiele zależności, tu jest konflikt między dyrektorami, tam jest brak możliwości dowożenia w jakimś zespole marketingowym na przykład, a tam jest jeszcze jakiś inny problem, to teraz ktoś, kto potrafi to wszystko spiąć na wysokim poziomie, wysterować tymi działaniami, pomóc w poszczególnych miejscach i to jeszcze w mądrej kolejności, zwróćcie uwagę, i nawet nie tyle być mądrzejszym w branży klienta, bo nie o to chodzi, tylko być wyspecjalizowanym w prowadzeniu dużych projektów zmian w firmach i to obojętnie, czy mówimy o zmianach tylko w obszarze sprzedaży, bo takie też są trudne i skomplikowane, czy tylko obszarze marketingu, to zazwyczaj też wychodzi poza dział marketingu, tylko w ogóle o dużych projektach zmian, to teraz sama diagnoza jest intelektualnie niezbyt, tak jak mówisz, pewnie nie spaliśmy na niej zbyt dużo kalorii. Niewykluczenie mniej niż w przerobieniu.
No właśnie, natomiast przeprowadzenie samej zmiany wewnątrz, kurcze, zastanawiam się, czy w ogóle zrobienie tego w takiej postaci byłoby możliwe, gdyby nas było dwóch, trzech konsultantów, na przykład bylibyśmy mikrozespołem. Pewnie drżenie samej zmiany byłoby prostsze, ale wtedy nie miałbyś wolumenu, żeby wygenerować wartość z systemu, który budujesz, nie? Też w ogóle jest ciekawa taka konsultacja. Ja się nad tym zastanawiałem, bo tak, czy prostsze? No prostsze. Czy to daje taką wartość? No nie. Ale daje mniejszą, bo ten system też jest nastawiony na to, że to jest taki, tak jak zawsze w konsultingu, tak się uczy, że po zakończonym gdzieś tam projekcie, wdrożeniu i tak dalej trzeba zrobić retro, zastanowić się, co dobrze poszło, a co jest do poprawy i w następnym projekcie to wdrożyć, no nie? No to ilość tych po prostu retro powoduje, że w przypadku mniejszego zespołu, no nie masz takiej krzywej uczenia się, jak tą, którą my możemy zainwentować.
Dokładność diagnozy, której AI nie da
Jeszcze jest jedna rzecz w sumie, która dzisiaj ma bardzo duże znaczenie w konsultingu, w mojej jakby optyce, to jest to, że jak jesteś firmą, to masz jakiś pogląd na to, jakie masz problemy. Ale się już uśmiechasz, nie? Czyli my mamy problem tam, bo nie wiem, bo Paweł nie sprzedaje, a w jakimś dziale tam czegoś tam brakuje, to musimy przyspieszyć, a to musimy wymienić Pawła, tak? W dużym uproszczeniu nie?
I teraz uważam, że dzisiaj drugą wartością w konsultingu jest paradoksalnie, ale dokładność tej diagnozy i ona jest mimo wszystko znacznie bardziej dokładna, niż diagnoza AI-a, bo AI ma taką wadę, że bierze to, co mu dałeś. No to jest ten case. No właśnie i teraz, jeżeli ilekroć my widzimy dane z procesów, to jest ciekawe, widzimy dane z jakiegoś procesu, a potem wchodzimy w ten proces i okazuje się, że dane pozyskane z tego procesu, to są w ogóle nic nie warte, bo są pozyskiwane w zły sposób, w wybiórczy, w jakimś miksie z innymi procesami, nie? I w sumie ten kontekst, który poszedł do AI-a, który wyciągał wnioski, jest niewłaściwy, bo AI nie mógł zejść fizycznie do tego zespołu i zobaczyć, w jaki sposób on pracuje i podważyć diagnozę na temat problemów w firmie klienta.
Znaczy, bo AI jest taki, że on działa dobrze na dobrym kontekście. No tak. I teraz teoretycznie masz takie myślenie, no przecież ja widzę, jak działa firma, więc opiszę, jak działa firma, zrobię to bardzo dokładnie, no i skoro piszę bardzo dokładnie, no to AI da mi bardzo dokładną odpowiedź. Tak, statystycznie poprawne. Problem wylega na tym, że ty właśnie nie widzisz. W sensie, że ty nie wiesz nawet, co obserwować do końca. W sensie... Widzisz i uważasz, że wszystko widzisz, bo jesteś specyficzny, dobrze znasz swoją branżę.
I zmierzam do tego, że jak mamy klientów, którzy mówią, że mają zestaw problemów od 1 do 10, to po warsztacie, kiedy wchodzimy do tej spółki i robimy diagnozę, to nie zawsze te dwa zbiory się pokrywają. Albo wręcz bym powiedział, często się nie pokrywają.
Czasem trzeba zrobić miejsce na zmianę
One w ogóle się nie pokrywają też dlatego, jaki jest pomysł zazwyczaj... Znaczy, pomysł właściciela zazwyczaj jest taki, tak jak powiedzieliśmy, zmiana to inwestycja. A często problemy firmy, do których my wchodzimy, to nie są proste problemy firmy. Znaczy proste w koncepcyjnym sposób. Koncepcyjnie się zdarzają proste. Ale rozwiązanie jest całkiem trudne i sytuacja jest dosyć trudna. Brakuje gotówki, cashflow tam się sypie. Przy okazji ten popyt ostatnio siadł, bo konkurenci z Chin i coś tam, coś tam, coś tam.
I teraz chodzi o to, że logika podpowiadałaby i często jest tak, że taki, a ja Ci powiem, że trzeba byłoby tutaj ułożyć podstawy, żeby się zastanowić. Czasami to w ogóle nie jest case. W sensie, że czasami to, co musisz zrobić w projekcie, to stwierdzić, że no to skoncentrujmy się na przeżyciu. Wygenerować przestrzeń na tę zmianę i dopiero wtedy zrobić dużą zmianę. Czyli tak naprawdę to, co ty robisz na samym początku, to nie robisz żadnej zmiany. Ty po prostu optymalizujesz to, co masz.
Dokładnie, wiesz, że zmniejszasz koszt obsługi długu, robisz jakiś tam reterming jakichś swoich w ogóle umów, które masz. Ogarniasz tego typu po prostu rzeczy, że w ogóle chociaż trochę tej przestrzeni, na rentowności, na czasie, na zasobach, wygenerować na zmianę, a dopiero później bierzesz się za zmianę.
I znowu, wiesz, też takie mówienie, że organizacja to zawsze potrzebuje zmiany, a ja nie wiem, czy zawsze potrzebuje. W sensie, że czasami ona potrzebuje optymalizacji. No nie? Ja czasami uważam, że potrzebuje nawet kroku do tyłu. Na przykład.
I to w ogóle strategicznie dla bardzo wielu firm, które nie mają, wiesz, masz zespół zarządzający, przyjmijmy cztery osoby na dwustu pracowników. I do tego masz, nie wiem, dziesięciu menadżerów liniowych w tej ekipie, piętnaście osób, nie? Czy tam czternaście, piętnaście osób. I one wszystkie dymią na sto procent. I organizujesz z nimi spotkanie. Że będziemy teraz zmiany robili. Więc teraz podejmijcie na sto dwadzieścia.
Bo teraz też, powiedzmy sobie fair, najpierw w naszym przypadku było w Twoim, w Twojej roli zrobienie miejsca na zmianę. No, było jakieś czyszczenie trochę. No nie no, było kupę czyszczenia, nie? Była w ogóle zmiana Twojej roli. Była, wiesz, cały etap masz dzisiaj na to, żeby zajmować się zmianą, nie? Tak. Bo prawie cały. No prawie, bo tam run też trochę mi często zajmuje. Natomiast mam w większości do tego konsultant liderów, którzy efektywnie te takie prace menadżerskie w większości to oni wykonują, nie? No właśnie, nie? I teraz sam fakt miejsca na zmianę jest tutaj kluczowy, nie? Tak.
Jak wygląda projekt od podpisania umowy?
No ale teraz patrz. To odwróćmy, ja odwrócę pytanie. Ogląda nas widz, który mówi, to może być takiego konsultanta, nie? Nie. Co się dzieje? Ktoś klika na stronie internetowej, opowiedz proces, co tam się pięknego dzieje po drodze. A ty tutaj akurat wiesz, no lepiej, ostatnio nawet nagrywałeś. Ale to ja nagrywałem do wypełnienia. A, czyli że później co się dzieje? Do podpisania umowy, przepraszam, ja nagrywałem. To tutaj macie film, możecie zobaczyć, co się dzieje do podpisania umowy, a ty teraz opowiedz, co się dzieje od podpisania umowy.
Od podpisania umowy. W zależności od tego, jak dużo to jest projekt, wykonujemy albo warsztat zerowy, albo diagnozę strategiczną. To wygląda w ten sposób, że weźmy sobie na przykład taką sprzedaż, przyjeżdża nasz konsultant. W ogóle dobór konsultanta jest dosyć istotny, ale musicie nam wierzyć, że znowu już to ograliśmy naszym narzędziem i do konkretnego case'a dobieramy osobę, która najlepiej się po prostu sprawdzi. Albo mówimy, że nie mamy osoby. A czasami mówimy, że po prostu w tym momencie nie mamy albo że na tego konsultanta trzeba będzie po prostu poczekać.
Natomiast koń z końców ten konsultant przyjeżdża, wykonuje taki warsztat zerowy. Można to sprowadzić, jakby spłaszczyć do pewnego audytu z planem później na podstawie tego audytu. Czyli, że sprawdzamy, co dokładnie się dzieje, w jaki sposób organizacja funkcjonuje, jakie ma cele postawione przed sobą, jak wygląda zarządzanie na przykład takim działem sprzedaży, jak wyglądają procesy w tym dziale sprzedaży. Albo w marketingu. Albo w marketingu, albo w dowolnym innym obszarze, bo w końcu tak samo ogarniamy tematy na przykład HR-owe, albo tematy operacji za pomocą wykorzystania innych spółek u nas.
I ten konsultant przygotowuje, przeprowadza taki audyt, przygotowuje i przygotowuje na tej podstawie plan. Czyli on mówi, jaka jest diagnoza sytuacji i co trzeba zrobić i jaki jest plan dowożenia poszczególnych rezultatów, żeby na koniec dnia dowieść cel biznesowy klienta. Przedstawia plan na dowożenie tych rezultatów, dokładnie określa, ile to czasu nam zajmie, dlaczego ten rezultat. I opisuje bardzo dokładnie, jak ten rezultat będzie wyglądał. Po czym poznamy, że on został dowieziony, jakie metryki będą mierzyły nam dowożenie tego rezultatu, w jakim czasie to się wydarzy, jakie działania należy zrobić, żeby generalnie ten rezultat osiągnąć. Więc cały projekt jest dzielony na takie rezultaty.
Jeżeli klient mówi, że chce zrealizować ten plan samodzielnie, to naturalnie może. Jeżeli chce z naszym wsparciem, no to rozpoczynamy wtedy pracę. No i wtedy strukturyzujemy już cały projekt, czyli ustalamy do tego właśnie projektu ten nasz rytm prowadzenia tego projektu. Powstaje cały kokpit do zarządzania, cała ta struktura w naszym systemie. Rozpoczyna się pierwsze spotkanie startowe. Tak zwany kick-off, na którym on jest znowu strukturyzowany i elementy, które my tam poruszamy, są elementami, które są kluczowe z perspektywy właśnie dowożenia zmiany.
No i później ten plan realizujemy. To, co jest istotne, no to to, że właśnie ten nasz klient po prostu wie, co miesiąc, jak idzie nam realizacja tego projektu. Możemy też no co miesiąc albo z dnia na dzień, bo raportowanie jest cyklu takim miesięcznym, jeżeli chodzi o taki duży status. Natomiast no może oczywiście w dowolnym momencie wejść na tę kartę postępu projektu i zobaczyć jak to jak wygląda jego realizacja.
Jakich narzędzi używa konsultant?
Jakich narzędzi używa konsultant? W sensie on przychodzi, gada, rysuje, co tam się dzieje? Na spotkaniu. Żeby generować te rezultaty, nie? Co on może zrobić? Może zrobić wszystko, tak prawda powiedziała. Bo to jest najlepsze określenie, bo niektórzy mówią, no dobra, to u nas ten teraz konsultant jest taki mechaniczny i w ogóle taki bez tej ikry szaleństwa, no nie? To nie jest prawda, bo jest przecież tak, że z jednej strony ma wszystkie narzędzia te, które miał do tej pory, czyli może użyć jakichś technik warsztatowych, może przeprowadzić analizę, ale przede wszystkim może też skorzystać, no rzadko kiedy jest tak, że, jak sobie wyobrazimy zmianę taką dużą, że jedną taką zmianę ogarnie jeden człowiek.
W sensie, że mózg pojedynczego człowieka jest troszeczkę za mały na taką zmianę, no nie? Ja tak samo posiłkuję się w trakcie tej zmiany, no wsparciem twoim, Oliwii, Anki, no całej masy osób. Z Łukaszem często przygotuję różne rzeczy. No i jest tak, że u nas jest dokładnie tak samo. Czasami w ogóle za dowiedzeniem pojedynczego rezultatu jest odpowiedzialna zupełnie inna linia biznesowa, no nie?
Czyli na przykład w ramach, żeby dowiedzieć się rezultat, który jest związany z tym, że chcemy poprawić na przykład skuteczność procesu sprzedaży o 37% albo punktów procentowych czasami, jak zaszalejemy, to musimy na przykład, jeden z działań, który trzeba zrobić, no to trzeba dowieźć wdrożenie CRM-a. No i teraz... No tak, no wobec tego nic nie wiemy, nie? Dokładnie. I my w ogóle do wdrożenia tego CRM-a wykorzystujemy linię FINIP-a, która jest do tego, żeby dowieźć nam to jedno konkretne działanie, które później na końcu dnia zepnie się do rezultatu.
Tak, bo tak w sumie, jak analizowałem sobie to ostatnio, to widziałem konsultantów jeżdżących z handlowcami do klientów, nie? Widziałem konsultantów, którzy idą zrobić strategię biznesową, nie? Mentoring z dyrektorem, nie? Zmiana celów, zmiana tablicy, którą się rozliczamy, modyfikacja oferty, która idzie do klienta, modyfikacja strony internetowej. Tak naprawdę na poziomie logicznym to mówimy o większości zmian, które konsultant może wystartować i merytorycznie dowieźć z tymi ludźmi, nie?
I paradoksalnie jednym z większych problemów, my teraz mamy taki duży projekt transformacji prowadzony przez Transformation Lead-a, jeden z który, na przykład wyszło, że dużą barierą jest tam kilkudziesięciu kierowników liniowych, którzy kompetencyjnie nie są w stanie tego udźwignąć, na przykład, nie? No i wówczas program szkoleniowy przestaje być programem szkoleniowym, który jest, wiesz, budżetem szkoleniowym z HR-u, żeby tam ludzie się rozwijali, tylko w sumie powstaje diagnoza, jakiej kompetencji brakuje tym liderom de facto, żeby dowieźć tę zmianę i wtedy projektuje Transformation Lead same szkolenie z linią Łukasza, nie tak, żeby zrobić fajne szkolenie, tylko tak, żeby mieć liderów, którzy dowiozą tę zmianę, nie?
Tak, bo na końc dnia też popatrzcie, że wtedy jest zbieżność interesów, no nie? Bo ten Transformation Lead, on musi dowieźć ten rezultat i teraz linia szkoleniowa nie jest do tego, że sobie poszkoliła, tylko żeby poszkoliła tak, żeby ci dyrektorzy później zrobili tak, żeby ten konsultant mógł dowieźć ten rezultat, no nie? I to jest z tym kluczowe.
Logika rezultatów skupia zespół klienta
I teraz też właśnie pomyślałem sobie o tym, że przez, bo powiedziałeś, że w sumie to jest nieduża zmiana, no nie? Ale popatrz, na co ty się optymalizujesz? Na rezultat, na wynik, no nie? I teraz konsultant to nie ma w głowie takiego pytania, że widzi na przykład, że ta skuteczność tego procesu sprzedaży mu leży, bo ma trzy osoby w zespole handlowym, które po prostu nie kumają, jak dobrze zrobić, nie wiem, follow-up, no nie? Tutaj konsultant nie mówi, no zrobiłem warsztat z follow-upowania, no to chyba... Zrobiłem, co mogłem. Tylko on mówi, dobra, siadaj, dzwoń, ja cię posłucham, ja sam zrobię te dwa telefony i ogarniemy to, no nie? I wtedy popatrz, jaki to jest, to jest półtorej godziny i masz zamknięty temat, nie?
Sama logika tych rezultatów też pomaga skupić się zespołowi klienta na zmianie? Tak uważam, skrajnie. Tam mimo wszystko, w bardzo wielu filmach jest jakby granie o ten rezultat za pięć lat z mglistym pojęciem tego, co ma się wydarzyć po drodze na poziomie całej organizacji, nie? No i właśnie, i teraz w momencie, kiedy masz to rozliczanie rezultatami, ono trafia do tej firmy, wszyscy się na tym skupiają, to moja hipoteza jest też taka, że współczynnik mądrego użycia zasobów, które mam wewnątrz, już pal licho z tym konsultantem jest wyższy, bo ktoś to zdefiniował i gramy na to, nie? Że cała organizacja wtedy gra, żeby dowieść te rezultaty, nie?
Dlaczego firmom tak trudno zmieniać się samodzielnie?
Ale zobacz, powiedziałeś, że w firmach w ogóle przeprowadzanie zmiany jest trudne, no nie? Że firmy... Będzie coraz trudniejsze. Że jest coraz trudniejsze, ale zaznacza też kompetencje w zakresie zmieniania organizacji... Są marne. Są marne.
I teraz dlaczego? Jak pomyślimy sobie o takiej zmianie, tak byśmy sobie pomyśleli, że czym jest zmiana? No to z jednej strony mamy jakieś zarządzanie tym projektem, no bo tam jest jakiś projekt, bo tam są jakieś zadania, są jakieś deadline'y, Chryste Panie, jakieś to dosy, niefajne rzeczy, tego typu historie. Druga rzecz jest taka, że musisz się znać na tym, co zmieniasz. Czyli jak zmieniasz, powiedzmy, taką sprzedaż, to przydałoby się, żebyś się znał na sprzedaży, nie? I wiedział, co w ogóle trzeba zmienić w sprzedaży. Okazuje się, to wiedza bardzo przydatna. Przydatna w zmianie.
I trzecia rzecz jest taka, że to jest ten tak zwany change management, czyli ktoś mówi, że people's side of change, of change, no nie? Czyli, że zmiana po prostu, jakby zaopiekowanie człowieka w tej zmianie, no nie? I teraz, czy to jest trudne do ogarnięcia? No potwornie trudne do ogarnięcia, no nie? Jak sobie pomyślimy o organizacjach, które dymią na 100%, to, gdzie one mają też mieć przestrzeń, że w ogóle to, wiesz, ogarnia.
Konsultant jako sposób na wyjście z komnaty echa
Ale też często uważam, że akurat w naszych projektach doradczych to już od lat, nawet jak nie pracowaliśmy z logiką rezultatów, to bardzo dużym problemem i sposobem do wywożenia rezultatów było to, że ludzie po stronie klienta się często bali, w sensie albo nie mieli kompetencji, albo nie mieli doświadczenia, żeby coś wdrożyć, zmienić i tak dalej. I wtedy ten konsultant, który zsiadał z tym człowiekiem i mówił, słuchaj, zrobimy to razem, udrażniał bardzo dużo na poziomie wdrożenia, nie?
To jest pierwsza rzecz. Druga rzecz, że przy obecności konsultanta sama obecność konsultanta dawała to, że możesz podważyć coś, w co wierzy cała organizacja, nie? Czyli bardzo wiele firm jest tymi komnatami echa, ja to nazywam, nie? Czyli coś, wszystko, co ja słyszę, jest jakąś permutacją tego, co sam powiedziałem moim ludziom, nie? To chyba dobrze jest spójność. No nie, no błagam Cię, wraca do mnie tylko to, co sam powiedziałem, czyli wiesz, no to jest potężny problem dla organizacji.
Czyli pojawia się ten konsultant, który, wiesz, wymuszał to, że w ogóle to, co wy powiedzieliście, mówicie, to nie jest prawda, to trzeba zmienić, nie? A do tego była kolejna rzecz, czyli sam fakt tego, że pojawiał się konsultant, był w pewien sposób wymuszeniem na firmie, żeby pracowała nad zmianą, nie? Rozumiem, że jak wydaje już pieniądze na konsultanta, to już niech przynajmniej to się trochę, już na zero niech przynajmniej. To już to zróbmy, już siądźmy z nim, już przeprowadźmy te warsztaty, on tu przyjeżdża co miesiąc, co dwa tygodnie, co tydzień, nieważne. Dobra to już zróbmy, nie? To już niech mu będzie, nie?
I wtedy dopiero, wiesz, wiele takich klientów, u których z którym jesteśmy przez lata, nie? Bo mamy przecież całe grono firm, z którymi jesteśmy, nie wiem, pięć, sześć, siedem lat w projekcie doradczym, nie? Rosną co roku po te trzydzieści, czterdzieści procent i sukcesywnie rozwiązujemy całą masę problemów w tych projektach właśnie tym, nie? Czyli jest wiedza, merytoryka, jak to zrobić, jest czas na to, żeby nad tym usiąść i jest podważanie zdania po drugiej stronie, nie?
Że to w ogóle nie to, że tak naprawdę to, co teraz robimy, cała ta metoda konsultingowa, którą tworzymy, oczywiście o niej ogólnie chętnie opowiadamy, natomiast fakt jest taki, że z założeń wewnątrz, o których nie powiemy w takim wywiadzie jak ten, jest absurdalnie dużo. Jest absurdalnie dużo. Znaczy, my też, ale popatrz, tylko ci powiem, że my nie mamy w ogóle problemu z tym, żeby o tym opowiedzieć, bo jak ja pomyślę, na serio, w sensie, że powodzenia, nie, powodzenia, dokładnie, w sensie, że jak ja pomyślę, ile to kosztowa nas energii, zasobów i tego, to na serio, w sensie, że to nie jest tak, że to usiąść i wymyśleć i zrobić, to jest jakby...
Ambicja: zmiana z konsultantem prostsza, szybsza i tańsza
Ale zapisaliśmy sobie w... Nasze rezultaty do dojścienia do końca roku. Też, nie, ale w strategii mamy zapisane, że naszą ambicją jest, że prowadzenie zmiany z konsultantem sellwise ma być prostsze, szybsze i tańsze, niż prowadzenie ich samodzielnie. A większość rzeczy, które robiliśmy w historii, to były zmiany. I czy to mówimy o zmianie sposobu sprzedawcy przez handlowców, czy zmianę komunikacji marketingowej, czy zmianę strategii, czy zmianę systemów nieważnych, to wszystko to są zmiany i ostatecznie chodzi o to, żeby one się powiodły i przyniosły rezultaty.
Przy czym, wydaje mi się, że jeżeli chodzi o... Teraz mówimy tak, że konsulting jest używany retorycznie do tego, że do konsultingu przyklejone jest coś, do interima jest coś przyklejone i coś jest przyklejone do w ogóle, nie wiem czego tam jeszcze, jakiejś innej usługi. Mentoringu i tak dalej. I w ogóle przyklejamy różne rzeczy do tych obszarów i staramy się powiedzieć, że to jest to, a to jest tamto. To w ogóle to jest bez sensu, to od razu powiem, bo to nie chodzi o przyklejanie znaczenia do słowa, tylko chodzi o to, co się kryje pod tym słowem, co faktycznie się kryje pod tym słowem.
U nas pod tym konsultingiem kryje się właśnie to. I to jest jeden obszar, ale z drugiej strony, jak pomyślisz sobie o zarządzaniu zmianą w Polsce, to w ogóle pod zarządzaniem zmianą, czy w ogóle pod zmianami, to tam jest już przyklejone wszystko. I wydaje mi się, że to, co my też chcemy zrobić, to w pewien sposób usankcjonować to, że naszym zdaniem konsulting, to nie jest warsztatowanie się, to nie jest produkowanie PDF-u, z drugiej strony to nie jest też tylko zwykła zmiana, bo czasami to też jest wsparcie właśnie do optymalizacji na samym początku, że to jest dużo bardziej skomplikowane.
Satysfakcja i rada na koniec
I jednocześnie ja jestem cholernie dumny z tego, że mamy na pokładzie dużo naprawdę kosmicznie dobrych firm, które osiągają mega sukcesy i to jest wynagradzające na koniec. No bo z czego ty czerpiesz na przykład swoją satysfakcję dzisiaj? Ja mam w sobie coś takiego, że to tak trochę górnolotnie zabrzmi, że ja chciałbym tym, co ja buduję, sprawiać, żeby innym trochę łatwiej się w życiu było. Na przykład ten konsulting, który my budujemy, to z jednej strony chcę ułatwić życie konsultantom, bo ja chcę, żeby też ta ich praca była i łatwiejsza, i z drugiej strony bardziej skoncentrowana na tym, co sprawia satysfakcję.
A nie sprawia satysfakcji, tylko wasz tratowanie się, tylko wydaje mi się, że widzenie, że to, co ty robisz, to rzeczywiście później gdzieś coś się dzieje. Rezultat. Że jest jakiś rezultat, coś faktycznie się zmieni, a nie, że to jest jakiś slajd, który jest gdzieś tam wrzucony. Wtedy masz takie wrażenie, że ta praca jest bez sensu. A ja tak nie chcę. I ja chcę ułatwiać i lubię, jak to, co robię, ułatwia życie dużej grupie ludzi.
I z drugiej strony mam nadzieję, że ułatwiam życie klientom, bo też w swoim życiu prowadziłem jakieś tam swoje biznesy. Namęczyłem się przy niektórych rzeczach nieadekwatnie, niepotrzebnie i bez sensu. Tak to tak uważam. I uważam, że nie ma sensu, że po prostu ktoś inny powielał te błędy i męczył się tak samo, jak ja. I wydaje mi się, że jeżeli tym naszym konsultantem, wiesz, oszczędzę komuś, nie wiem, siwego włosa jednego, to już całkiem nieźle jest. Fajnie.
Co zrobić, jeśli nie masz takiego konsultanta?
A jakbyś, jak teraz ktoś nas ogląda i mówi, Boże drogi, tylko że ja nie mam nikogo takiego jak na przykład Mateusz, kto by mi taką zmianę poprowadził. Co byś rekomendował? Oprócz zatrudnienia konsultanta. Oprócz zatrudnienia konsultanta? Wydaje mi się, że można spróbować budować te kompetencje mimo wszystko. W takim zakresie, że no to ogarnijmy coś trochę z podstaw project managementu, ogarnijmy coś z podstaw tego change managementu. Trochę obejrzyjmy sensownych podcastów na temat tego obszaru, który chcę zmienić i postaramy się jakoś to sklecić razem, tylko nie robimy tego naprawdę na kokorzambo i do przodu. W sensie, że pomysł taki dobry, aczkolwiek szalony, że powiem i róbmy to jakoś, to nie jest najlepszy pomysł.
Uniwersalna logika niezależnie od wielkości firmy
Jeszcze ostatnie pytanie, bo to mi się w sumie teraz urodziło, bo my na tej logice rezultatów mamy naprawdę małych klientów też podpiętych. Kiedy, nie? No malutkich. W sensie, że mamy malutkich, malutkich klientów. No podpiętych. Na tym też, nie? Bo z jednej strony masz transformation leadów, którzy robią miliardowe spółki, nasz największy klient, czyli pół miliarda, cztery? Trzy, siedemset. A najmniejszy? To myślę, że to jest milion rocznie. No właśnie, że to w sumie jest ciekawa, uniwersalna logika pracy, obojętnie jaki jest rozmiar firmy.
Tyle chyba w tym odcinku. Ciekawy materiał. Obiecałem Wam materiał o zmianach, obiecałem materiał o tym, jaką rolę pełni konsulting i jak na to wszystko wpływa na AI. I co? I dowieźliśmy obietnicę? Nie wiem, jak mi to oceniać. W komentarzach zobaczymy.
Napiszcie w komentarzach, czy to było dla Was ciekawe. Ja sam nie wiem, nie potrafię tego teraz ocenić przy nagraniu. Natomiast w zależności od Waszej oceny, możemy dograć drugą rozmowę, trzecią, czwartą lub z kimś innym porozmawiać.
Jesteśmy ostatnio bardzo transparentni i chcemy pokazywać dużo z tych rzeczy, które dzieją się u nas wewnątrz, bo liczymy, że jest w stanie to pomóc wielu ludziom, dać im refleksję dla lepszego prowadzenia zmian w swoich firmach. Że jest bardzo dużo takiej retoryki rezultatu już właśnie. Myśmy osiągnęli tam 100 pieniędzy albo 100 czegoś tam, albo 1000 i teraz chwalimy się tym, co zrobiliśmy i to tylko tą częścią, co się powiodła. Więcej powinno być tej komunikacji o tym właśnie, co jest trudne i o tym, jak w ogóle dochodzić do tych zmian.
Tyle ode mnie. Także proszę Was o komentarze, o suby, o lajki, a Tobie szapoba. Duże dzięki. Nie tylko za ten wywiad, ale za całą zmianę.
Dzięki. Dzięki za wsparcie. Cześć.
Zwiększ skuteczność swoich działań
