Jak przeprowadzić mądry exit z biznesu?

Czego dowiesz się z tego materiału?

• Jakie są scenariusze wyjścia z firmy - i dlaczego warto przygotować się na każdy z nich?
• Na czym polega metoda LEFATO, która łączy prawo, finanse i podatki?
• Co obniża wycenę firmy przy sprzedaży i jak tego uniknąć?

Szymon Negacz: Zabrali mu wszystko, wszystko do zera. Mieszka w domu córki, córka założyła spółkę i on tam próbuje coś robić na tę córkę, nie? No bo nie zgłosił upadłości na czas, nie?

Mateusz Chinczewski: Będzie jeszcze gorzej, bo nie wiem, czy wiesz, są projektowane zmiany w ordynacji podatkowej, gdzie dużo trudniej będzie właśnie od tej odpowiedzialności się uwolnić. Więc ta spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, ta ograniczona odpowiedzialność może być jeszcze bardziej mimo wszystko ograniczona przez naszego ustawodawcę.

Mateusz: Czemu oni poszli w tych biednych, Bogu ducha winnych ryczałtowców? No to jest, wiesz, to jest gra wyborcza, nie? I to jest łatwiej obronić, że lekarz, który miał więcej godzin, niż ma doba, zarabia bardzo dużo i się jeszcze rozlicza ryczałtem, niż pójść w kierunku DHL-u, nie? Czy różnego rodzaju tego typu innych firm.

Szymon: Zanim rozpoczniemy dzisiejszą rozmowę, chciałbym postawić tezę, że moim zdaniem bardzo duża część polskich przedsiębiorców, mimo że ich firma może odnosić sukcesy, w praktyce jest więźniami własnej firmy. Niewiele osób bierze to pod uwagę, natomiast często w tej walce o firmę, walce o wzrost umyka to, że ta walka się kiedyś skończy.

Dojdzie do jej zakończenia, firma będzie albo do sprzedania, może do przekazania komuś, i okaże się, że nie da się zrobić żadnej z tych rzeczy, i przedsiębiorca pozostanie tym więźniem zamkniętym w złotej klatce z pięknymi procesami. Uważam, że to jest ekstremalnie ważny temat. Warto o nim rozmawiać, warto uczyć przedsiębiorców tego, jak do tego exitu z własnej firmy, takiego czy innego, się przygotować, i żeby porozmawiać na ten temat, zaprosiłem Mateusza Chinczewskiego z Finerto.

Mateusz: Dzień dobry. Cześć, Szymon.

Szymon: No i teraz wydaje mi się, że fair będzie, jak się od początku wyspowiadamy, czemu taki temat.

Mateusz: Tak, bo temat wydawać się może depresyjny, no bo będziemy rozmawiać o więźniach własnych firm, natomiast wydaje mi się, że będziemy mieli pozytywną informację na koniec, no bo z tym można sobie poradzić, ponieważ napisałem książkę właśnie o tytule „Więzień własnej firmy”, ale pokazuje pięć sposobów, żeby tym więźniem finalnie się nie stać, i pewnie o tym porozmawiamy, i to zakładam, że będzie optymistyczny scenariusz i materiał.

Szymon: Pierwsza książka z ramienia WiseGroup. Czyli, rozumiem, nie ostatnia.

Mateusz: Nie, nie, na pewno nie ostatnia, ale pierwsza.

Szymon: Pierwsza. Ktoś musi te szlaki przetrzeć.

Mateusz: Padło na mnie.

Szymon: Testujemy na Tobie.

Mateusz: No ale właśnie, bo to mniej książka, a bardziej metoda, ale o tym za moment.

Każda droga przedsiębiorcy kiedyś się kończy

Szymon: Dzisiaj, kiedy przygotowywaliśmy się do tej rozmowy, powiedziałeś takie zdanie, że każda droga przedsiębiorcy się kończy. Ten koniec nadejdzie, czy go chcesz, czy go nie chcesz. Powiedz o tym więcej. Co masz na myśli? Jak na to patrzysz? Bo to, rozumiem, też jest teza samej książki.

Mateusz: Tak, to jest teza, która przewija się przez całą książkę, ponieważ możemy mówić o najbardziej czarnym scenariuszu, czyli na przykład o śmierci. Ja wiem, że nie myślimy o tym na co dzień, natomiast to się zdarza i przedsiębiorcy też umierają, i warto być na to przygotowanym.

Firmy czasami upadają, bo sobie po prostu z problemami nie radzą albo rynek się tak zmienia. Mieliśmy przecież różnego rodzaju sytuacje w 2020 roku, które wywróciły firmy. Czy mamy teraz AI, który też wiele modeli biznesowych czy reguł na rynku zmienia, ale również są też decyzje, które przedsiębiorcy podejmują w toku różnego rodzaju historii, które ich dotykają, bo czasami mają dosyć, czasami po prostu budują firmę konkretnie na sprzedaż i finalnie dla nich ta firma się kończy, a czasami mają dzieci, które w toku tej przygody zwanej przedsiębiorczością rozwijają się z tym właścicielem i również chcą tę firmę rozwijać trochę po swojemu.

Szymon: Chcą?

Mateusz: Część chce, część nie, ale to jest pewnie jakaś opcja, żeby znowu z tej firmy wyjść, czyli jest to znowu koniec dla tego właściciela, który dochodzi na przykład do emerytury. Chce czy nie chce, ale już też pewnie czasami sił brakuje, czasami gdzieś tam ta technologia może za bardzo odjeżdża i pozostawanie w tej firmie jest najwęższym gardłem, największą krzywdą, jaką możemy zrobić dla samej firmy i dla ludzi, którzy później w tej firmie pracują.

Czy jesteś więźniem własnej firmy?

Szymon: A Ty jesteś dzisiaj więźniem swojej firmy?

Mateusz: Kurczę, pewnie trochę tak, trochę nie, bo można to…

Szymon: Tak albo nie. Jedno słowo, tak czy nie? Ja jestem.

Mateusz: Ja też powiem, że jestem w takim razie. Tak że jakby wciąż długa droga przede mną, żeby nie być pewnego dnia. Tak, i to dobrze powiedzieć szczerze i uczciwie, że jesteśmy chyba tymi więźniami, ale czy to jest coś złego?

Szymon: Nie, ja to specjalnie mówię, żeby to znormalizować dla widza, bo uważam, że większość widzów, którzy teraz na nas patrzą, w praktyce, jakby wyszli ze swojej firmy, to ona może by działała bez nich, ale w znacznej większości przypadków nie byłaby w stanie się rozwijać bez nich, bo to jest ciekawe rozróżnienie dwóch funkcji, którego ja z premedytacją używam. Właściciel, który prowadzi firmę, która jest na nim uwiązana, ma do zrobienia dwa duże zadania, co najmniej, i więcej w metodzie, o której potem powiemy, ale pierwszym jest sprawienie, że firma działa beze mnie. I to jest pewnie prostsze.

Mnie się udało, Tobie też się udało. Mamy działy sprzedaży, mamy ludzi, którzy świadczą usługi, dowodzą tym wszystkim i tak dalej. Jest ta druga rzecz, czyli zbudowanie firmy, która rośnie i rozwija się beze mnie. Że ja nie jestem tym kołem zamachowym na pomysły, na innowacje, na ryzyka, na jakieś okazje rynkowe, na zmiany na rynku i tak dalej. I ja tu jestem w trakcie, buduję ten obszar, buduję zespół zarządzający i tak dalej. Ty chyba też już jesteś w trakcie, nie?

Mateusz: Tak. Tak, mocno zaawansowany. Jak pisałem książkę, to pisałem ją teraz głównie przez wiosnę i wakacje. No i wziąłem specjalnie sobie urlop, taki miesięczny, pierwszy w życiu.

Szymon: Szacun.

Mateusz: Dziwna, dziwna historia i dziwny czas. Ale faktycznie firma nie dość, że nie upadła, dobrze sobie radziła, wygenerowała najwyższą sprzedaż w historii. Więc chyba ja jej przeszkadzam.

Szymon: Można taką tezę postawić.

Mateusz: Ale z drugiej strony, jakbym miał się zastanowić, jak ta firma będzie wyglądała za rok beze mnie, bez moich pomysłów, mimo wszystko strategicznych, czy różnych kreatywnych rzeczy, które wymyślam, no to jest to ryzyko.

Kiedy sukcesja nie wychodzi - historia dzieła życia

Szymon: Ja mam z tyłu głowy w naszej rozmowie o tym więźniu własnej firmy, bo uważam, że jest duża część przedsiębiorców, którzy mówią, że ja już wyszedłem z firmy. I ona sobie działa. Ja w zeszłym tygodniu rozmawiałem z takim przedsiębiorcą, lat plus minus 60, nie wiem, nie pytałem o wiek dokładnie.

Ale historia wygląda w ten sposób, że gość tam 30 lat temu, w najlepszym możliwym momencie, oczywiście rynkowym, zakłada firmę, branża budowlana, związana z dystrybucją, z handlem i tak dalej. No i przez 20 lat, 25, ileś, nie pamiętam, rozwija tę firmę na umór. Ale rozwija, to znaczy, wiesz, co to znaczy rozwija. Ile pracujesz tygodniowo? 40 czy trochę więcej?

Mateusz: No więcej, jak tak się liczy myślenie o firmie w różnych momentach, to pewnie więcej.

Szymon: No to w jego przypadku było tak samo, czyli masz te 20 lat budowy firmy, budowania struktur i generalnie gość osiągnął duże zwycięstwo, bo tam 230, 240 milionów firmę rozbudował, i świetnie. I doszedł do momentu, w którym on teraz zrobił sukcesję, zatrudnił menedżerów profesjonalnych, wyszedł z tej spółki. 10 lat temu to zrobił, nie? 10 lat temu wyszedł i po 10 latach jaki jest problem? Rozkradli mu tę firmę, to znaczy złapał człowieka na tym, że wyprowadza kasę. Firma przez 10 lat przestała rosnąć, w sensie ona tam spada 2-3% rocznie. To nie jest dramatyczna sytuacja, ale to jest, na przestrzeni dekady, jest to już odczuwalne, nie? Ludzie gdzieś tam się powykruszali, bardzo duża rotacja w zespole.

De facto nie wydarzyło się w tej firmie przez dekadę nic innowacyjnego, nic nowego. Oni kontynuowali, z każdym rokiem po trochu umierała. Tracili siłę pędu, którą on przez 20 lat nabudował, nie? I facet siedzi, słuchaj, kurczę, i naprawdę fajny gość, nie? I mówi, że on teraz, to jest takie uczucie porażki dla niego, że on musi tam wracać i ratować tę firmę w wieku, w którym ani nie ma na to siły, ani nie ma chęci. Powinien siedzieć i spędzać czas gdzieś tam z wnukami, które są w drodze, i się nimi zajmować, a nie wracać, ratować firmę, w której w ogóle przez 10 lat to on już stracił, wiesz, kontakt z rynkiem, kontakt z klientami i ze wszystkim, nie?

Mateusz: A dalej się pewnie z tą firmą utożsamia i teraz nie może sobie pozwolić na to, że jego nazwisko, jego imię razem łączone z tą firmą, no daje niestety, ale negatywny PR razem z pozytywnym, nie? No dzieło jego życia, nie?

Szymon: Dokładnie. On to tak nazywa, to jest dzieło mojego życia. I teraz chciałbym zadać Ci pytanie. Pytanie z tezą, co prawda, ale może uda mi się dostać odpowiedź. Uważam, że chętnych do myślenia o tych 20 latach rozwoju jest dużo. Nawet uważam, że my zakładamy w Polsce taki fartuszek tego pracusia i jesteśmy dumni w ogóle z tych 20 lat tej orki, że ktoś tam, wiesz…

Mateusz: Wręcz w drugą stronę. Wielokrotnie się łapałem na tym, że mam wyrzuty sumienia, bo nie pracuję i na przykład leżę i odpoczywam.

Dlaczego przedsiębiorcy nie myślą o exicie?

Szymon: Ale to jest to, nie? Że właśnie orka jest w modzie, nie? W sensie przedsiębiorca ma iść i się naparzać z tą rzeczywistością, być jej kreatorem. I uważam, że to jest fair. Urodzenie firmy, bo tak to nazwijmy, jest bolesnym procesem. I spoko. Jednocześnie chciałbym przyjąć hipotezę, że o tym exicie, w kontekście tego, że moja droga z tą firmą się skończy, kurczę, no niewielu z tych początkujących zaczyna, nie?

Mateusz: Tak.

Szymon: Czemu?

Mateusz: Pewnie z kilku przyczyn. Pierwszą będzie to, że to wydaje się na tyle odległe i mimo wszystko jeszcze trudne do wyobrażenia, to takie wyobrażenie sobie, że mnie w tej firmie nie będzie.

Szymon: No.

Mateusz: No, że ciężko w ogóle jest podejmować decyzje czy działania, które mają nas ku temu doprowadzić.

Szymon: Bo to jest nienamacalne w ogóle, nie?

Mateusz: Dokładnie. No dziwimy się, że przedsiębiorcy nie mają czasu na strategiczne myślenie i tylko biegają z pustą taczką od pożaru do pożaru. No to ciężko się dziwić, że oni później mają jeszcze myśleć o tym, co się wydarzy za lat 10, jak ja już w tej firmie nie będę. Natomiast w drugą stronę można oczywiście na to spojrzeć, że prędzej czy później Cię to czeka. I to tylko od Ciebie zależy, czy się na to przygotujesz lepiej, czy też gorzej.

Szymon: No, ale to ja bym chciał nawet powiedzieć więcej, że jeżeli podczas tych 20 lat tego zapieprzu z tym wzrostem i walki nie ogarniesz sobie tego tematu, jak firma beze mnie w tym wszystkim, to przecież może się okazać, że na koniec dnia cała ta walka jest o nic. O nic, nie?

Mateusz: Albo że przegapisz moment na przykład, nie?

Szymon: Tak.

Moment na exit - przykład Solarisa

Mateusz: Tu fajny przykład można podać Solarisa. Nie wiem, czy wiesz, jak oni się sprzedali?

Szymon: Nie. Czyli tu są ci od autobusów.

Mateusz: Tak, tak, tak. No to oni rozwijali firmę no ładnych kilkanaście lat, no i byli w top 1 tak naprawdę, jeżeli chodzi o sprzedaż autobusów. I mieli za sobą rekordowy rok. Najwyższa sprzedaż, super zysk i oni po tym roku stwierdzili, że się sprzedają. Ponieważ oni zauważyli, że teraz rynek idzie w takim kierunku, że bez tony zasobów w postaci pieniędzy, bo to już jest coraz mniej rynek samochodowy, tylko coraz bardziej rynek technologiczny, gdzie potrzebujesz olbrzymich dźwigni, olbrzymich zasobów, których oni po prostu nie mają. I stwierdzili, że to jest w takim razie najlepszy moment, żeby firmę sprzedać. A z racji tego, że mieli to od samego początku poukładane i przygotowywali się na taką ewentualność, to mogli to przeprowadzić.

Bo gdyby podjęli te decyzje i dopiero zaczęli się przygotowywać do tego, i dopiero zaczęli dokładać do tego narzędzia, no to pewnie ten exit by się rozsunął na 2-3 lata do przodu i pewnie na gorszych warunkach.

Każdy scenariusz wymaga planu

Szymon: No, ale to ma kilka wymiarów, bo z jednej strony firma rośnie, nie przygotujesz jej na exit - bez sensu cała ta walka o wzrost.

Mateusz: Dokładnie.

Szymon: Firma idzie poziomo, no to tym bardziej, jeżeli nie mam pomysłu na to, jak się z tego wykaraskać, albo powrotem do wzrostu, albo wyjściem. Jeszcze gorzej. A teraz jest trzeci scenariusz, czyli spada. I co teraz? I ja teraz się naparzam z tą spółką i chciałbym, zastanawiałem się ostatnio nad tym, mamy spółki z o.o. Fajnie, mają z ograniczoną odpowiedzialnością. Kiedyś ostatnio mnie dzieci pytały, czemu ta jest z ograniczoną? Syn mnie zapytał.

No bo ona jest z ograniczoną odpowiedzialnością, a nie z wyłączoną odpowiedzialnością, tylko z ograniczoną.

No i chciałbym poznać statystyki w Polsce. Ilu z tych trzecich przedsiębiorców, których biznes spada? Oni nie myślą o exicie przecież, nie? No bo nie myślą.

Mateusz: No nie. Oni myślą o tym, żeby firma rosła. Walczą o lepsze jutro tak naprawdę.

Szymon: No właśnie, ale teraz, walcząc o lepsze jutro, zapominają, właśnie chciałbym wiedzieć, ilu z nich zapomina zgłosić upadłość spółki na czas i wyłączyć odpowiedzialność własnym majątkiem za zobowiązania spółki. Bo na przykład mam teraz takiego przedsiębiorcę, którego znam skądś tam, skądś tam. Zabrali mu wszystko. Wszystko do zera. Mieszka w domu córki. Córka założyła spółkę i on tam próbuje coś robić na tę córkę, nie? Teraz. No bo nie zgłosił upadłości na czas, nie?

Mateusz: No to są ciekawe na pewno dane i statystyki. A będzie jeszcze gorzej, bo nie wiem, czy wiesz, są projektowane zmiany w ordynacji podatkowej, gdzie dużo trudniej będzie właśnie od tej odpowiedzialności się uwolnić. Więc ta spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, ta ograniczona odpowiedzialność może być jeszcze bardziej mimo wszystko ograniczona przez naszego ustawodawcę.

Ale to znowu pokazuje, że trzeba dobrać pewnie odpowiednie narzędzia i metodę, która pozwoli nam mimo wszystko zabezpieczyć naszą przyszłość i zadać sobie to pytanie, czy zawsze będzie tak pięknie i kolorowo, i różowo, jak jest dziś, nie? A co, jeżeli nie będzie? No jeżeli będzie, to może ja zrobię jakiś pozytywny exit. A jeżeli będzie negatywny, no to czy ja jestem na to gotowy, tak żeby nie zostać z ręką w nocniku?

Metoda LEFATO - prawo, finanse i podatki w jednym systemie

Szymon: No to teraz do narzędzi i do metody. Co to za metoda? Jak się nazywa? O co w niej chodzi?

Mateusz: Metoda nazywa się LEFATO i uważam, że…

Szymon: Lefaco?

Mateusz: LEFATO. Z włoskiego tak jak Finerto.

Szymon: LEFATO.

Mateusz: LEFATO, czyli zbiór sześciu liter, z których każda odpowiada za konkretny obszar, którym warto się zająć. L jak legal, E jak exit, F jak finance, A jak accounting, T jak taxes i O jak optimization, też optymalizacja podatkowa. No i teraz my jako Finerto też działamy na tych trzech obszarach. Prawo, podatki, finanse. No i chciałem to ubrać w jedną konkretną metodę, ponieważ uważam, że, i to są pewnie różnego rodzaju przedsiębiorcy czy różnego rodzaju historie możemy podać jako przykłady, że jak już wiemy, jak coś działa, to dużo łatwiej to zrobić ponownie. To znaczy, jak mamy przedsiębiorcę, który buduje drugi czy trzeci biznes, to on już wie, jakie błędy popełnił i co go czeka za chwilę.

Ty, jak startowałeś, to pewnie wielu rzeczy się nie spodziewałeś, ale ja, jak do Ciebie napisałem, żeby stać się częścią WiseGroup, to też opisałem w książce, więc zachęcam do przeczytania. Natomiast zakładałem, że Ty już to przeżyłeś i ja niekoniecznie muszę te błędy popełniać samodzielnie i mogę faktycznie wykorzystać tę wiedzę, którą ktoś już przeżył, i dużo łatwiej będzie nam wspólnie tę spółkę po prostu prowadzić do jakiegoś konkretnego celu. No i po to jest ta metoda, żeby ułatwić przedsiębiorcom właśnie przygotowywanie się na ten exit, który też jest jedną z literek.

Tak jak na przykład Tomek Karwatka, pozdrawiamy tutaj Tomka, ma swój Karwatka Framework, który również stosuje w konkretnych spółkach, który jest pewnie powtarzalny.

Szymon: On jest o wzroście.

Mateusz: O wzroście, oczywiście. Natomiast moja metoda też polega na tym, żeby umożliwić przedsiębiorcom mimo wszystko dobieranie takich narzędzi, które są uniwersalne w konkretnym przypadku i w konkretnym momencie.

Szymon: Żeby zabezpieczyć przedsiębiorcę tak naprawdę.

Mateusz: Dokładnie. No bo ja stawiam tezę, że weźmy na przykład podatki. No one albo mogą nam pomagać w realizacji celu, albo mogą nam przeszkadzać. No bo jeżeli będziemy się rozliczać na przykład jako spółka na estońskim CIT, to nie płacimy podatku w ogóle. No i cały ten cash zostaje w spółce i możemy go przeznaczyć na szybszy wzrost. Czyli jesteśmy w stanie wykorzystać to jako nasz zasób, którego na przykład nasza konkurencja nie ma, bo zapłaciła ekstra podatek. I jesteśmy w stanie wygrać z konkurencją prostym założeniem podatkowym z narzędzi, które są dostępne w Polsce.

Szymon: Ale moim zdaniem, to jest moja hipoteza. Nie wiem, czy tak jest. Uważam, że panuje w Polsce taka moda czy przekonanie, że ten wzrost, ten biznes, ci klienci, ta sprzedaż to ja, przedsiębiorca, a te tematy, wiesz, prawo, podatki, finanse, księgowość, jakiejś w ogóle optymalizacji i tak dalej, to jest jakiś taki pan, jakiś szef finansów albo księgowość w ogóle, albo jakaś tam kancelaria nasza. I teraz uważam, że wielu przedsiębiorców, tych z doświadczeniem, wykorzystuje wiedzę o tych tematach, o których opowiada LEFATO, w budowaniu strategii spółki.

Mateusz: Owszem, ale to są ci doświadczeni. Natomiast cała masa przedsiębiorców z tego nie korzysta, bo tego nie rozumie. To po pierwsze, czyli tu jest ten aspekt merytoryczny pewnie jako pierwszy, ale drugi, uważam też, że jeżeli jesteś przedsiębiorcą i chcesz rozwijać firmę, to podejmujesz jakieś decyzje samodzielnie, żeby tę spółkę rozwijać.

O co mi chodzi? Jeżeli masz plan rozwijać spółkę, to na przykład Twoim pomysłem jest to, że pójdę w marketing i zatrudnię agencję marketingową. I teraz nikt się nie obraża, że później płacę za agencję, no bo ona pomaga mi osiągnąć jakiś cel. A trochę z tymi obszarami prawo, podatki, finanse jest niestety tak, że to trochę nam ustawodawca narzuca, że Ty musisz korzystać z tych profesjonalistów, ciągle zmieniając przepisy, ciągle wprowadzając coś nowego.

I przedsiębiorcy podchodzą do tego nie jako do wartości, z której można skorzystać, tylko jako do takiego obowiązku. I traktują to jako coś, co jest takim złem koniecznym, można powiedzieć. A ja staram się pokazać tą metodą i podejściem do tego obszaru, do tych trzech obszarów, że to może być wartość, która pozwoli doprowadzić do tego celu, który sobie zakładamy.

LE, czyli prawo i exit - 5 scenariuszy wyjścia z firmy

Szymon: No to zróbmy do końca rozmowy tak, że przejdźmy przez te poszczególne obszary metody i dajmy widzom wartość. Tak, żeby oni po obejrzeniu naszej rozmowy byli w stanie już teraz spojrzeć trochę z boku na tę firmę, w której funkcjonują, i zadać sobie pytanie, czy w ogóle to, co robię, jest jakkolwiek sensowne. I tam pierwsze jest L, czyli prawo. I zaraz potem jest E jako exit. I to jest ta parka.

Mateusz: Tak, to jest ta parka, bo ja to łączę na te trzy pary, czyli prawo, podatki i…

Szymon: E, F, T.

Mateusz: Dokładnie. Zgrabnie wymyślone. I teraz…

Szymon: Cóż za samochwalenie.

Mateusz: Ale no tak uważam, więc… Przepraszam.

Szymon: L.

Mateusz: W książce pokazuję, że jest pięć potencjalnych wyjść z biznesu.

Szymon: OK.

Mateusz: Mamy typową sprzedaż, czyli jak mówimy o exicie, to większość przedsiębiorców myśli sprzedaż firmy. I to jest oczywiście…

Szymon: To nie jest prawda.

Mateusz: Tak, to jest pierwszy. Natomiast ja uważam, że mamy jeszcze coś takiego jak sukcesja rodzinna, czyli coś, z czym będziemy się mierzyć za chwilę.

Szymon: Moje dzieci przejmują.

Mateusz: Dokładnie. Trzeci to jest sukcesja biznesowa, czyli my wychodzimy operacyjnie z firmy. Na przykład jesteśmy, nie wiem, w radzie nadzorczej albo jesteśmy tylko właścicielem, właścicielem fundacji, która jest właścicielem spółki, i po prostu czerpiemy wiedzę, kapitał z tej spółki, a ona sobie funkcjonuje i jest zarządzana przez profesjonalistów w oderwaniu od nas. Czwarty scenariusz wyjścia z firmy to jest niestety czarny scenariusz, czyli to jest właśnie ta śmierć, upadłość, likwidacja, coś, na co niestety też trzeba być przygotowanym. No i piąty scenariusz jest dla mniejszych przedsiębiorców, czyli to jest tak zwane „duże kółko”, które umożliwia nam wyjście poza firmę i budowanie sobie takiego pasywnego przychodu, który pozwala nam funkcjonować mimo wszystko poza biznesem i zastanowić się, kiedy chcemy z niego wyjść. No i teraz ten pierwszy obszar…

Szymon: To czekaj, to duże kółko, żebym lepiej zrozumiał. Jest takim momentem, że ona działa operacyjnie beze mnie, może i nie rośnie, ale ja wychodzę, buduję majątek poza spółką.

Mateusz: Dokładnie tak, żeby mieć możliwość, że jak już nie chcę tego prowadzić, no to ja mam możliwość mimo wszystko funkcjonowania na poziomie, na którym byłem, no bo już mam zgromadzony jakiś majątek, który zaspokaja moje bieżące potrzeby, i mogę realizować się tak, jak mi się żywnie podoba.

Jak prawnie przygotować firmę na exit?

No i teraz, przechodząc do L i E, czyli właśnie prawo i exit, no to każdy z tych scenariuszy no ma określone działania, które powinniśmy wykonać. No bo jeżeli mówimy o czarnym scenariuszu, no to pewnie fajnie byłoby się na ten czarny scenariusz przygotować. Czy to jest właśnie spółka z ograniczoną odpowiedzialnością i rozumienie, jak te mechanizmy działają i kiedy powinienem złożyć wniosek o ogłoszenie upadłości, albo na przykład przygotowanie testamentu, zarządca sukcesyjny, fundacja rodzinna, tak żeby być gotowym na to, że na przykład umrzemy i nasze dzieci nie będą miały problemu, tylko będą mogły miękko przejść przez naszą śmierć.

Albo jak będziemy się przygotowywali do sprzedaży, no to, że nie mamy bałaganu, który wyjdzie podczas due diligence, tylko faktycznie ktoś przyjdzie i my tę cenę, którą mówimy, jesteśmy w stanie obronić w ramach due diligence.

Szymon: A to due diligence bardzo często mocno tę cenę zbija na koniec dnia.

Mateusz: Dokładnie, no bo niestety, ale nikt się tym wcześniej nie przejmował, nie zastanawiał.

Szymon: W świecie technologicznym, startupowym to oni tam wiedzą, że to musi być posprzątane, ale mówiąc o takich biznesach jak nasz…

Mateusz: Bo mają od razu założenie, że będą te firmy sprzedawać. Natomiast uważam, że problemem jest to, że przedsiębiorcy za rzadko sobie zadają to pytanie, jaki będzie ten mój exit. Czy on będzie czarnym scenariuszem, czy on będzie właśnie dużym kółkiem, czy to będzie sprzedaż, czy to będzie sukcesja. W sensie każdy przedsiębiorca ma trochę inną historię, inną sytuację. Ja mam lat 35, no nie mogę sobie wyobrażać sukcesji rodzinnej. Jak moja córka ma lat 4, no to się zmieni wszystko o 180 stopni, zanim ona będzie mogła w ogóle przejąć tę firmę. Więc muszę rozważać inne scenariusze.

Szymon: Ale to jest i tak chyba, wydaje mi się, że fair o tyle, że pewnie jest pewien zespół działań przygotowawczych dla wszystkich tych pięciu wyjść.

Mateusz: Zdecydowanie.

Szymon: No właśnie. I teraz samo zrozumienie tego, co jest tym fundamentalnym działaniem na poziomie prawa, które powinienem zrobić, obojętnie, gdzie idę.

Mateusz: Bo ten cel może nam się zmienić w trakcie.

Szymon: Otóż to, do tego zmierzam.

Mateusz: Nie widzę problemu.

Szymon: To teraz nagle w sumie się okazuje w takim razie, że jeżeli ja strategicznie, tak jak Solaris, obiorę sobie taki cel, że robię exit, wiem, do kogo, wiem, jak będę wyceniony.

Mateusz: Bo to ciekawe, do kogo oni się sprzedali. Oni nie sprzedali się do żadnego funduszu. Oni sprzedali się do hiszpańskiej firmy, która produkowała wagony, pociągi itd. Czyli oni się sprzedali do kogoś, kto mógł jeszcze wykorzystać te zasoby, które oni mają, i dawać wszystko w jednym miejscu, tak naprawdę miastu. I wtedy oni się sprzedali i tę swoją misję i wizję zachowali. I to było dla nich super, że ktoś może wznieść tego Solarisa na wyższy poziom.

Szymon: No ale teraz jestem przekonany też, że jeżeli byli przygotowani na to, że ten Solaris może być wzniesiony na drugi poziom, to jestem przekonany, że mieli też ścieżkę B.

Mateusz: Pewnie tak.

Szymon: W sensie takim, że jeżeli nie to, to to.

Mateusz: Bo też jest z mojej perspektywy budowanie spółki na sprzedaż i budowanie spółki na sukcesję biznesową, i nawet na sukcesję rodzinną… Bardzo podobne. To jest w dużej mierze zestaw bardzo podobnych działań w każdym z tych trzech przypadków. Zazwyczaj, jeżeli spółka jest gotowa do exitu, to jest też gotowa do sukcesji rodzinnej i do sukcesji biznesowej. Są niuanse, którymi się różnią te scenariusze. Ja opisuję je w książce, ale co do zasady właśnie ten obszar twardy, można powiedzieć, czyli prawo, podatki, finanse, mimo wszystko będzie w bardzo wielu przypadkach uniwersalny i podobne taktyki zastosujemy i tu, i tu.

Szymon: No dobra, czyli tak. Pierwszym krokiem metody jest świadomość, do jakiego exitu zmierzam, i obrona tego prawnie.

Mateusz: Tak, i przygotowanie narzędzi, żeby to możliwe w ogóle było prawnie. No bo można znowu podać przykład Gołębiewskiego, który całe życie prowadził JDG aż do śmierci.

Szymon: Ile tam było milionów na koniec przychodu?

Mateusz: Oj, tam było 150, 200, coś takiego.

Szymon: Nie, chyba więcej.

Mateusz: Więcej nawet?

Szymon: Wydaje mi się, że więcej. Może około 300.

Mateusz: No, do sprawdzenia. Duża spółka.

Szymon: Duża spółka.

Mateusz: Duża JDG tak naprawdę, no bo on do końca, aż ciężko sobie to wyobrazić, że to była JDG. No i zmarł jako JDG. No i teraz oczywiście został powołany zarządca sukcesyjny w postaci małżonki.

Szymon: Ale to było jakoś na lewo robione chyba, nie? Znaczy po śmierci.

Mateusz: To zawsze możesz zrobić po śmierci, jeżeli dobrze pamiętam. Natomiast skutek był taki, że udało się finalnie tę spółkę zawiązać. Dzieci i małżonka wnieśli aportem całe to przedsiębiorstwo i ona sobie rośnie i funkcjonuje. Natomiast można wyobrazić sobie alternatywny scenariusz, że te dzieci się niestety, ale nie dogadują i się kłócą ze sobą. No i finalnie tej operacji nie udałoby się przeprowadzić. No i takich pewnie przykładów można mnożyć.

Mamy chociażby LEGO, gdzie mamy już teraz czwarte pokolenie, które zajmuje się LEGO. No i tam też jest struktura prawna przecież super pomyślana, nie? No bo mamy tę fundację KIRKBI, która jest właścicielem LEGO w 75%, no ale tam nikt nie podejmuje decyzji takich w LEGO jako właściciele, nie? No tam jest profesjonalny zarząd, oni mają swoje własne wyniki, a oni funkcjonują tylko jako właściciele i mądrze te środki sobie redystrybuują.

Dlaczego sukcesja biznesowa często się nie udaje?

Szymon: Ja się zastanawiam, na ile takich operacji jak LEGO, szczególnie w Polsce, mamy nieudane takie operacje sukcesji biznesowej.

Mateusz: Cała masa pewnie.

Szymon: No, że, wiesz, że zatrudniłem sobie jakiegoś dyrektora operacyjnego, zatrudniłem jakiegoś prezesa najemnego i kiszka z tego wyszła. Ja sam kiedyś pracowałem w spółce, w której był właściciel. Właściciel postanowił zrobić exit biznesowy, nie? Co jest chwalebne, no bo on tych spółek miał tam pięć czy sześć i do spółki, w której ja wówczas pracowałem, zatrudnił prezesa. Prezes przyszedł. Co zrobił prezes zatrudniony? Złapał się za głowę i mówi: „Boże drogi, kto to panu tak…”

Mateusz: Urządził.

Szymon: Urządził, dziękuję. No i dramat, smutek, żal. Mówi: „To jak w ogóle wy to możecie na takim systemie pocztowym pracować, to trzeba Office’a zrobić”. To zrobił, nie? „Jak w ogóle jeździcie dwunastoletnimi autami”, to wymienił, wiesz, samochody, nie? „Jak w ogóle możecie to, a wszystko, i to trzeba wszystko naprostować”, i tam z półtora miliona zysku w roku pierwszym, w sensie w tym, w którym wchodził, zrobił trzy i pół miliona straty w roku drugim, bez żadnego konkretnego pomysłu, jak tę spółkę wyprowadzić na prostą, poza tym, że wszystko jest nieprofesjonalne i mają za stare samochody i za słabe systemy, ale tam nie było wielkiego biznesowego pomysłu na to, jak tę spółkę rozwinąć. I, kurczę, no nasze doświadczenia HireWise’owe czy SellWise’owe są takie, że te kadry dyrektorskie często mają taki problem, że właściciel, jak był tym jednym kapitanem, który sterował statkiem, to nawet jak nie robił tego idealnie, to jednak robił to w jakimś konkretnym kierunku. On miał ten kontekst też tej firmy w głowie i dużo łatwiej było mu mimo wszystko to obronić i pokierować.

Mateusz: I wziąć za to pełną odpowiedzialność przy okazji.

Szymon: Bo to jest piękne jako przedsiębiorca, że ja podejmuję, nawet jeżeli podejmuję głupie decyzje, to one są moje i ja sam za nie beknę.

Mateusz: Dokładnie.

Szymon: I to jest w przedsiębiorczości wspaniałe, nie? A w momencie, kiedy masz tam 4-, 5-, 6-, 7-osobowy zarząd, masz nawet tego prezesa i oni tam demokratycznie próbują coś zrobić, no to my znamy całą masę przypadków tego, że te sukcesje biznesowe się nie poudawały. I to nawet w naszym segmencie byli founderzy takich firm usługowych, którzy ogłaszali sukcesję, a potem ogłaszali…

Mateusz: Wielki powrót.

Szymon: Żartowałem, nie? Jakby żartowałem.

Mateusz: Powrót króla.

Szymon: Teraz wracam, bo to jednak tam jest taki przedsiębiorca w Polsce, który wrócił i mówi, że on wrócił, bo teraz to już jest bardzo trudne i on teraz chce poprowadzić spółkę dalej.

Mateusz: A, czyli co, ten poprzedni prezes to był za słaby, jak rozumiem.

Szymon: Uważam, że była taka moda w Polsce na ogłaszanie tej sukcesji, że udało się, zrobiłem to, a potem były wielkie powroty. Ale to możemy miękko przejść może do drugiego obszaru, no bo to może wynika z tego, że nie działamy na danych.

FA, czyli finanse i księgowość - decyzje na danych

Mateusz: Dokładnie, czyli do FA, czyli Finance and Accounting. No bo jak już chcemy podejmować jakieś decyzje strategiczne i układać plan exitu i w jakim kierunku ta firma ma zmierzać, no to powinniśmy w ogóle wiedzieć, na podstawie czego my możemy w ogóle takie tezy sobie stawiać. Ile my mamy cashu na koncie? Jak ten cash do nas spływa? W jaki sposób i kiedy wiemy, jaki wynik ma spółka? Czy my się dowiadujemy dopiero 31 marca, jak dostajemy to sprawozdanie finansowe, ile zarobiliśmy w zeszłym roku? Czy wiemy to jednak może we wrześniu i w październiku, już, bo zrobiliśmy sobie prognozę, jak zakończymy rok, i możemy projektować sobie projekty na przyszły rok, no bo wiemy, ile mniej więcej zrobimy przychodu i ile będziemy mieli zysku, i na co go chcemy redystrybuować? No i wtedy warto znowu sobie też odpowiedzieć na pytanie, po części jako właściciel, co my z tymi środkami chcemy zrobić, no bo jeżeli budujemy dom i no siłą rzeczy potrzebujemy tych pieniędzy, to powiedzmy to sobie szczerze i wprost do lustra, że wypłacam w tym roku dywidendę, a na inwestycje to będzie w przyszłym roku.

Szymon: Ale myśmy mieli taką rozmowę à propos Finerto, nie?

Mateusz: No tak.

Szymon: No Ty budujesz dom.

Mateusz: Dokładnie, skończyłem i ciężko się dziwić, żebym nie chciał wypłacić sobie zysku ze spółki. No i wtedy musi to być oczywiście, i tu dochodzi jeszcze drugi wspólnik, nie? No bo Ty mogłeś powiedzieć: „Umawialiśmy się inaczej”.

Szymon: No nie, a my się właśnie umawialiśmy na to, że robimy tak, jak Ty chcesz.

Mateusz: Dokładnie, ale i teraz pytanie, czy też na przykład to, że my się lubimy i jest to zaufanie, czy my mimo wszystko nie powinniśmy tego mieć opisane w umowie?

Szymon: Pewnie, powinniśmy, nie? I mamy.

Mateusz: Mamy, oczywiście, nie? Ale wielu przedsiębiorców działa właśnie znowu na tym zaufaniu, że, kurczę, jakoś to będzie i te mechanizmy prawne to tam przydadzą się może w przyszłości.

Szymon: Ale dla mnie to FA w takim razie jest w ogóle szersze, bo my jako SellWise mamy od zawsze duży problem ze zrozumieniem, jaki jest przepływ pieniędzy przez firmy klienta. To znaczy wchodzimy i tak, na których liniach biznesowych zarabiamy, na których tracimy, na których klientach i na których projektach zarabiamy, na których tracimy i tak dalej, i tak dalej. I to bardzo często wraca do księgowości.

Mateusz: Bardzo często.

Szymon: I do tego, w jaki sposób to jest księgowane. Ja się na tym nie znam, nie wiem, jak to zrobić, ale wiem, że u nas, na przykład jak w SellWise mamy powieszone cztery duże linie biznesowe, no to to, w jaki sposób księgujemy, to, jak to wszystko jest poukładane, jest niezbędne do tego, żebyśmy mogli na bieżąco zarządzać czterema liniami biznesowymi umieszczonymi w jednej spółce.

Mateusz: I to znowu, to jest kwestia merytoryczna, czyli żeby przedsiębiorca wiedział w ogóle, jakie są możliwości. To nie jest jedyna zmiana, że ja dzisiaj przechodzę z outsourcingu, czyli z biura rachunkowego, na in-house.

Szymon: Jak już zatrudnię księgową, to już będę miał wszystko rozpykane. Ona to sama rozpyka.

Mateusz: Dokładnie. To trzeba mieć jakiś konkretny na to plan i narzędzia. Jeżeli chcemy to rozpykać, to księgujmy na czwórkach i na piątkach. Podzielmy sobie te linie biznesowe, zaplanujmy to, zróbmy budżet. Są przecież proste rzeczy, które da się w finansach firmy wdrożyć, ale jeżeli mamy oczywiście złe dane, no to możemy sobie piękny dashboard zbudować, który i tak będzie do wyrzucenia, no bo te dane wyjściowe z księgowości później są wielokrotnie poprawiane i korygowane.

Szymon: Nawet jeśli mam dane zbiorcze, które nijak nie dają mi zrozumienia, jak ta kasa przepływa przez konkretne obszary. Mam dane o sprzedaży pewnie, które mogę łatwo wydzielić, ale to wciąż za mało.

Co obniża wycenę firmy przy sprzedaży?

Mateusz: A jeżeli sprzedajesz firmę, no to, co jest najważniejsze, żeby dobrze się sprzedać? Dane. Dane i ten zysk finalnie na koniec dnia. No i teraz, jeżeli my na przykład jako prezes nie wypłacamy sobie wynagrodzenia, no to przy due diligence i tak to trzeba będzie założyć, że jak Ty wyjdziesz z tej firmy, to ja będę musiał zatrudnić tego prezesa i ta EBITDA nam spada o to wynagrodzenie prezesa. Albo jak są jakieś koszty prywatne wypłacane w ramach spółki, no, kurczę, to wszystko wyjdzie.

Szymon: Albo w firmach budowlanych i podobnych gotówka w kasie.

Mateusz: Dokładnie.

Szymon: 10 milionów tam leży.

Mateusz: I później są kreatywne sposoby, jak to obejść.

Szymon: A jak usunąć gotówkę w kasie, która została wypłacona pod stołem pracownikom? Mateusz, jak to zrobić? Coś wymyślicie, nie?

TO, czyli podatki i optymalizacja podatkowa

Mateusz: Coś wymyślimy, nie? Tylko pytanie, czy to jest klucz do rozwiązania problemu. No i tu możemy miękko przejść do trzeciego obszaru, no bo „coś wymyślimy” to wiąże się oczywiście z optymalizacją podatkową. No i ja uważam, że podatki mogą być mimo wszystko w tym kraju sporą dźwignią i stosowanie narzędzi, i świadomość tego, że te narzędzia istnieją, to znowu dają możliwość wykorzystania czy uzyskania przewagi pomiędzy nami a na przykład konkurencją. No bo skorzystanie z CIT-u estońskiego, fundacja rodzinna.

Ja już na przykład nie wiem, ja już który rok nagrywam o tych hipotetycznych odsetkach. Ja już mam wrażenie, że jak po prostu co roku mówię to samo, a i tak zawsze się zdarzają przedsiębiorcy, którzy nagle otwierają oczy jak pięć złotych. Czyli jak nie wypłacasz pieniędzy ze spółki, to możesz potraktować to, jakbyś spółce udzielił pożyczki. Czyli możesz odsetki od tej hipotetycznej pożyczki wrzucić sobie w koszty. Czyli to, że nie wypłacasz pieniędzy ze spółki, bo na przykład one są spółce potrzebne, to możesz sobie zmniejszyć podatek do zapłaty, no bo to jest trochę tak, jakbyś zaciągnął u siebie pożyczkę, no bo powinieneś je wypłacić.

Szymon: Wkurzę Cię teraz, ale pierwsze słyszę.

Mateusz: No widzisz, a pewnie było o tym nawet na tym kanale, więc to pokazuje, że jest tych mechanizmów sporo, ale ja starałem się tak to opisać i w metodzie, i w książce, żeby nie traktować tego jako pojedyncze wycinkowe taktyki, tylko żeby ubrać to właśnie w jakiś konkretny system.

Szymon: Tak że to się łączy wszystko.

Mateusz: No oczywiście.

Szymon: Miałem taką dyskusję z sąsiadem, bo mam sąsiadów przedsiębiorców i miałem dyskusję z sąsiadami, mieliśmy takiego grilla sąsiedzkiego. Wszyscy przedsiębiorcy, jeden sąsiad mówi, że optymalizacja podatkowa jest w ogóle nieetyczna.

Mateusz: A wiele osób mówi, że nielegalna w ogóle.

Szymon: No, ale teraz, wiesz, i w tej dyskusji powstał bardzo ciekawy argument, bo jakiś drugi przedsiębiorca mówi, że jeżeli on jest w stanie, używając legalnych narzędzi, takich jak CIT estoński, mieć przewagę konkurencyjną na cashu, który pozostaje w spółce, na to, żeby go reinwestować i rozwijać swoją firmę, to on ostatecznie i tak zapłaci złotówkowo znacznie więcej podatku, jeżeli ta firma urośnie.

Mateusz: Dokładnie.

Szymon: To nie dość, że to nie jest nieetyczne, to jeszcze jest de facto obowiązkiem takiego przedsiębiorcy, który prowadzi często bardzo ostrą grę konkurencyjną, tak mogę powiedzieć, na rynku.

Mateusz: Zobaczmy, co robi InPost i Brzoska, który cały czas, co roku, jak są wyniki finansowe, walczy z tymi złymi korporacjami z Zachodu, które agresywnie korzystają z tej optymalizacji podatkowej.

Szymon: Bardzo słusznie, że to robi.

Mateusz: Oczywiście. I nikt z tym nic dalej nie robi. Dalej dociskamy ryczałt, zamiast zastanowić się nad tym. Nie kumam tego. Czemu oni poszli w tych biednych, Bogu ducha winnych ryczałtowców? W sensie wiem czemu. Bo to jest gra wyborcza. To jest łatwiej obronić, że lekarz, który miał więcej godzin, niż ma doba, zarabia bardzo dużo i się jeszcze rozlicza ryczałtem, niż pójść w kierunku DHL-u czy różnego rodzaju tego typu innych firm.

Fundacja rodzinna w planowaniu exitu

Szymon: Jesteś radcą prawnym, zatrudniasz doradców podatkowych, więc pewnie powiesz, że optymalizacja jest super.

Mateusz: Ciężko tak nie powiedzieć, skoro mogę pokazać różnego rodzaju case’y i przykłady naszych klientów, gdzie ta optymalizacja podatkowa im się zwróciła i przysłużyła.

Szymon: Pomaga konkurować.

Mateusz: Dokładnie. Ja też mam fundację rodzinną. Założyłem ją nie tylko ze względów podatkowych, ale oczywiście również. Natomiast ja znowu idę w duchu tego końca, można byłoby powiedzieć. Jeżeli ja założę, że firmę sprzedam, to to, że mam już fundację rodzinną, znowu daje mi jakieś wartości w przyszłości, bo nie zapłacę podatku od zbycia udziałów. Jeżeli pójdę w sukcesję rodzinną, bo miałbym starsze dzieci przy takim scenariuszu, to znowu fundacja rodzinna daje mi jakieś wartości z tym związane.

Szymon: Ja ostatnio, bo wiesz, że ja nie chciałem fundacji rodzinnej. Ciężko ufać temu państwu. A potem usiadłem z kalkulatorem i się wkurzyłem strasznie, bo policzyłem sobie, że do fundacji rodzinnej trafia dywidenda. Ja i tak inwestuję na giełdzie, inwestuję w akcje, inwestuję w ETF, jakieś obligacje itd. I policzyłem sobie w moim wieku, co będzie, jak płacę podatek Belki z tych wszystkich inwestycji i jak nie płacę przez dwie dekady. I się zirytowałem, jak zobaczyłem różnicę. No więc optymalizacja podatkowa pomaga. Co by tu dużo nie mówić. Tylko że w tym przypadku ona nawet nie jest optymalizacją podatkową. Ja po prostu tworzę byt, który z litery prawa w Polsce robi dokładnie to, co może robić. Trzymam w nim majątek, gromadzę ten majątek. Tylko że jeżeli gromadzę ten majątek na mnie, na Szymonie Negaczu, jako na osobie fizycznej albo na fundacji rodzinnej, no to na koniec dnia to tutaj wyszło mi, że to jest razy dwa mniej więcej bez tych wszystkich podatków po drodze. Czyli jestem w stanie zbudować znacznie większy majątek.

Mateusz: Plus pewnie będzie to dla Ciebie i bezpieczniejsze, i na wypadek śmierci też lepsze rozwiązanie. No bo dalej ten byt sobie funkcjonuje i istnieje. Na przykład jak mamy tę fundację KIRKBI LEGO, to oni podeszli do tego w taki sposób, że traktują tę fundację jako w ogóle odrębną spółkę, która ma na celu zarządzanie majątkiem. Tam jest normalnie zatrudniany dyrektor finansowy, tam jest normalnie prezes w tej fundacji i ich celem jest pomnażanie majątków w tej rodzinie.

Szymon: A w fundacjach rodzinnych też tak? Też tak można powiedzieć?

Mateusz: Też tak można, oczywiście. Możesz mieć zarząd, możesz mieć radę nadzorczą.

Szymon: Czyli nagle się okazuje, tak jakby to wszystko podsumować, że jak mamy LEFATO, mamy te wszystkie obszary, to każdy się przenika z każdym.

Mateusz: Tak, bo…

Szymon: Każdy może mieć wpływ na moją osobistą strategię i na strategię mojej spółki.

Mateusz: Tak. I przy wzięciu pod uwagę też Twojego prywatnego „po co”, bo ono jest w tym wszystkim istotne, żebyś nie sabotował decyzji w spółce swoimi wewnętrznymi przekonaniami czy uczuciami, czy potrzebami.

Skąd się wzięła metoda LEFATO?

Szymon: A jaki był pierwotny pomysł na tę metodę? Skąd to się wzięło w ogóle?

Mateusz: Wzięło się z tego, że nie chciałem, aby ona była tylko hasłem marketingowym, tylko żeby ona zaczęła faktycznie żyć wśród naszych klientów. Czyli, kurczę, to już sięga, Boże, ile lat, jak ja zacząłem…

Szymon: Trzy, trzy.

Mateusz: Nie, właśnie jeszcze więcej, bo jak ja zacząłem studia, to ja trafiłem do takiego biura rachunkowego, które było takim korpo, się wtedy nauczyłem pracy w korporacji. Już ich dzisiaj nie ma, upadli.

Szymon: Ale mieli tax w nazwie.

Mateusz: Chyba tak. I nawet opiekę. Natomiast ja wtedy widziałem, że, kurczę, misja jest fajna i wizja, żeby pomagać tym przedsiębiorcom, żeby dawać wszystko w jednym miejscu, żeby zaopiekować te obszary. Tylko, kurczę, wykonanie było takie sobie, powiedzmy. No i teraz ja już wtedy tak założyłem, że fajnie byłoby mieć firmę, która da to realnie. I mam nadzieję, że ta metoda będzie taką możliwością, żeby to dostarczać naszym klientom w taki ustrukturyzowany sposób, ale żeby przede wszystkim dać tę merytorykę też. Nawet nie klientom, bo teraz ktoś taką książkę może kupić, każdy. Początkujący przedsiębiorca i doświadczony sobie przeczyta, wyciągnie z tego wartość i jest super.

Szymon: Chodzi o to, ja uważam, że w metodach fajne jest to, że Ty tworzysz metodę, nazywasz rzeczy i to może żyć poza Finerto. W sensie takim, że niech to daje ludziom wartość i super, niech im się wiedzie. Nawet jak nie zostaną klientami.

Mateusz: Oczywiście. Jak najbardziej. Po to jest też kanał na YouTube, po to nagrywamy te rozmowy, żeby dać wartość, abstrahując od tego, czy ktoś będzie klientem, czy nie. Mówiłem już inaczej. Super uczucie w innym aspekcie, bo dramatyczne przeżycie, jeżeli chodzi o planowanie tego wszystkiego i tak dalej. Ale każdy specjalista, z którym pracowałem, począwszy od architekta, po projektanta, po elektryka, każdy z nich: „Kurczę, ja pana gdzieś już widziałem”. Ja mówię: „Pewnie z YouTube’a”. I na przykład: „Ja dzięki panu założyłem spółkę” albo „dzięki panu coś tam”. I, kurczę, nie byli moimi klientami, ale była ta wdzięczność i to jest taki fajny napęd, żeby to robić.

I dużo łatwiej mi się właśnie i pisało książkę, i opisywało tę metodę, bo to jest faktycznie, to są moje takie przemyślenia, przeżycia i doświadczenia. Nie tylko jako prawnika, ale też jako przedsiębiorcy, no bo jestem w trakcie tej samej drogi i jadę na tym samym wózku.

Szymon: Bo Ty masz w sumie fajną perspektywę, bo z jednej strony jesteś przedsiębiorcą, z drugiej strony masz wgląd w WiseGroup i te wszystkie rzeczy, co się u nas dzieją, a dzieje się dużo rzeczy.

Mateusz: Plus kumam trochę sprzedaż, marketing.

Szymon: Plus jeszcze jesteś wykumany dobrze w sprzedaży i w marketingu, co już tworzy, wiesz, przedsiębiorca, sprzedaż i marketing. I jeszcze na dodatek prawo, podatki i finanse, dzień w dzień łoisz na bieżąco wszędzie, nie?

Mateusz: Tak. I żyję tym i staram się dokręcać te śrubki, żebyśmy pomagali przedsiębiorcom w tej drodze do wzrostu. No bo ja, jak do Ciebie napisałem, to nie napisałem, bo, nie wiem, byłem zafascynowany, tylko wierzyłem w tę taką wspólną wizję mądrego wzrostu.

Szymon: Dokładnie.

Mateusz: Uważałem, że zarówno nasze wejście do WiseGroup da dużo wartości całemu WiseGroup, ale WiseGroup da też wartość naszym klientom, bo możemy dać i marketing, i HR, i tak dalej, i tak dalej.

Metoda sprawdzona na własnej firmie

Szymon: Ile urośniesz razy w tym roku? Albo procent?

Mateusz: No w tym roku zrobimy 10 milionów przychodu.

Szymon: W zeszłym było ile?

Mateusz: 5.

Szymon: A w jeszcze wcześniejszym?

Mateusz: 2,5.

Szymon: Czyli co roku razy dwa?

Mateusz: Tak.

Szymon: A zysk w tym roku?

Mateusz: Myślę, że około dwójki się zakręcimy.

Szymon: A w zeszłym?

Mateusz: W zeszłym mieliśmy, o kurczę, 100 tysięcy.

Szymon: Czyli razy 20?

Mateusz: No. Ale to jest pokłosie jakichś konkretnych też decyzji.

Szymon: Do tego zmierzam, że to jednak się robi.

Mateusz: Ja tę metodę wdrażam. My jesteśmy najlepszym klientem naszej metody. W sensie te wszystkie rzeczy testujemy najpierw na sobie i patrzymy, co działa, i podchodzimy do tego bardzo krytycznie. Ja jestem bardzo krytyczny, na przykład Otylia, która, pozdrawiam Cię, Otylia, opiekuje się prawnie Finerto. Wie, że jestem najgorszym klientem, ale to jest z myślą o tym, żeby ta…

Szymon: A Wise Ventures?

Mateusz: No też jest dobrym klientem.

Szymon: Też nas testujecie.

Mateusz: Ale to jest właśnie fajne, bo możemy sobie te śrubki dokręcać. No i czy zawsze nam się wszystko udaje? Pewnie, że nie. I to jest normalne, szczególnie przy rosnącej spółce, bo te choroby wieku dziecięcego są. I to są zupełnie… Inaczej się prowadzi spółkę, gdzie jest 10 osób i jesteśmy w jednym małym biurze, i ten przepływ informacji jest prosty, a zupełnie inaczej, jak jest 40-50 osób i trochę trzeba myśleć, jak korpo, myśleć jak system, ale właśnie w tym takim pozytywnym ujęciu, że to jest dobra rzecz.

Szymon: PE Yourself to też jest fajna, właśnie fajna taka koncepcja, żebyśmy traktowali siebie, jakby nas traktował fundusz, no bo dużo łatwiej wtedy też te mechanizmy sobie podłączać. Fajnie, ja jestem dumny, że wychodzi metoda z ramienia WiseGroup, wychodzi książka.

Mateusz: Zrobię, co w mojej mocy, żeby dołożyć do niej drugą w najbliższym czasie, i to wtedy będzie fajny duet.

Dla kogo jest książka „Więzień własnej firmy”?

Szymon: Rozumiem, że to jest nagrane, już od tego nie uciekniesz.

Mateusz: Nie, nie ucieknę już teraz. Wiesz, ile jest napisane.

Szymon: No wiem, wiem. To już się musi wydarzyć. Ale teraz oddaję Ci słowo. Jeżeli miałbyś w tym wywiadzie jakiś moment, żebyś zachęcił widza, żeby kupił Twoją książkę, to jest właśnie ten moment.

Mateusz: Kurczę, książka jest…

Szymon: Nie kupuj. Nie kupuj.

Mateusz: Książka jest dla osób, które niekoniecznie może mają poczucie, że są więźniem własnej firmy. Oczywiście dla nich to da największą wartość. Tak przypuszczam. Natomiast jest też dla przedsiębiorców, którzy myślą perspektywicznie w przyszłość.

Szymon: W sensie długoterminowo chcą myśleć o swojej firmie.

Mateusz: Dokładnie. Czyli myślą o tym mądrym wzroście, ale też przekonaliśmy ich tą naszą dzisiejszą rozmową, że jest ten koniec przedsiębiorczości i czy on będzie pozytywny, czy negatywny, czy pójdziemy w sprzedaż, czy w sukcesję. Nie ma znaczenia, bo ten koniec jest i dobrze być na niego przygotowanym, bo po prostu dużo więcej z tego wyciągniemy.

Szymon: I rozumieć, jak on działa.

Mateusz: Tak, i żeby ta firma nie była naszym dzieckiem, nie była naszym źródłem problemów, tylko żebyśmy traktowali firmę jako aktywo, które jest w stanie nam dać naprawdę sporo wartości.

Szymon: Piękny jest to wniosek. Link do przedsprzedaży macie w opisie. Premiera książki?

Mateusz: 16 grudnia.

Szymon: 16 grudnia, czyli na święta jest, u Was w przerwie noworocznej możecie sobie ją poczytać.

Mateusz: Ale w przedsprzedaży na pewno warto zamówić, bo będzie tam i mój podpis, ale od razu też będzie wysyłany e-book, więc jak ktoś się nie może doczekać, no to od razu e-booka dostanie w momencie zakupu.

Szymon: Jesteś gotowy na tę liczbę podpisów?

Mateusz: Nie, szczególnie że dowiedziałem się, że mam jechać aż pod Białystok.

Szymon: Chcesz składać podpisy w Białymstoku?

Mateusz: Gdzieś tam na Podlasiu, bo realizuje nam to Imker. Pozdrawiam cały zespół, super fajna ekipa, ale trzeba będzie się przejechać na Podlasie.

Szymon: No to trzymam kciuki. Drodzy widzowie, dajcie znać, jakie macie refleksje na temat takiej drogi przedsiębiorcy i końca, wyjścia. Czy odnajdujecie w naszych refleksjach dzisiejszych wartość? Być może to LEFATO zacznie żyć i to byłoby super, gdyby ludzie wiedzieli o tych trzech obszarach, po dwie literki w każdym. Tyle. Dziękuję Ci bardzo za rozmowę.

Mateusz: Dziękuję również.

Szymon: Dziękuję Wam, drodzy widzowie. Do zobaczenia za tydzień. Cześć.