Czego dowiesz się z tego materiału:
- po czym poznać, że rentowność firmy spada, mimo że przychód rośnie?
- jak odróżnić inwestycję we wzrost od przykrywania problemów?
- w jakich sytuacjach firmy najczęściej tracą zysk i co z tym zrobić?
Firma w zeszłym roku: 10 milionów przychodu i 1,5 miliona zysku. Firma w tym roku: 13 milionów przychodu i 1,4 miliona zysku. Zarząd gratuluje sobie wzrostu, wszyscy się cieszą, wpisy na LinkedInie, kwiaty dla żon zarządzających, ogólna fiesta.
A tak naprawdę świętują to, że firma ma raczej bliżej do upadku niż do sukcesu, bo dodatkowe 3 miliony wygenerowały u nich 100 tysięcy zysku mniej. Przychód wzrósł o 30%, a zysk netto firmy spadł.
No dobrze, w ostatnim odcinku mówiliśmy o tym, że najprostszym sposobem na przykrycie problemów firmy jest ciągły wzrost. Jeżeli firma rośnie, to bardzo wielu z tych problemów, które mamy, po prostu nie widać.
Jednym z tych problemów, które nam uciekają w czasie wzrostu, jest właśnie to, że w ujęciu procentowym rentowność firmy spada co roku albo co kwartał. I teraz to jest pułapka dla bardzo wielu właścicieli, bo wielu z nich mówi, że kurczę, no rzeczywiście u nas zysk jest mniejszy, bo inwestowaliśmy we wzrost. I w większości przypadków z moich doświadczeń jest to absolutna wymówka, bo nie było to inwestowanie we wzrost, tylko było to przykrywanie problemów, a w tym odcinku wyjaśnię Wam, jak jedno odróżnić od drugiego.
Czym jest rentowność? Najprościej: to miara tego, jak radzi sobie przedsiębiorstwo, a dokładniej jego zdolność do generowania zysków. W praktyce oznacza to, ile z każdej złotówki przychodu zostaje w firmie po odjęciu wszystkich poniesionych kosztów.
I dzisiaj będziemy mówili dokładnie o tym fenomenie, czyli o tym, że w czasie wzrostu firmy jej rentowność staje się coraz mniejsza. Przychody firmy rosną, ale ten wzrost osłabia kondycję finansową przedsiębiorstwa. I teraz tak, jak pewnie wiecie, moją ambicją w prowadzeniu tego kanału jest tłumaczenie trudnych biznesowych zagadnień w prosty i zrozumiały sposób, więc spójrzmy na to w prosty i zrozumiały sposób.
3 wiaderka kosztów - punkt wyjścia do analizy rentowności
Każdy z Was powinien sobie przygotować takie trzy wiaderka w firmie. Wiaderka kosztów.
I teraz pierwszym wiaderkiem powinno być dowożenie. Czyli wszystko to, czyli wszystkie koszty, które ponosicie, aby dowozić Wasz produkt albo dowozić Waszą usługę.
Drugim wiaderkiem powinna być sprzedaż i marketing. Napiszę tu sales i MKT. Czyli wszystko to, co sprawia, że klient po to dowożenie w naszej firmie się pojawi. Pensje handlowców, kampanie marketingowe, narzędzia sprzedażowe.
I ostatnie wiaderko to zarząd. I teraz oczywiście nie mam na myśli tutaj pensji zarządu, ale mam na myśli całe zarządzanie spółką, czyli wszystko inne: HR, finanse, biuro, wewnętrzne IT, cokolwiek sobie nie wymyślicie.
Myślcie o kosztach w swojej spółce właśnie tymi trzema wiaderkami. Wszystkie trzy to koszty operacyjne, a ich proporcje decydują o tym, ile z marży zostanie jako zysk operacyjny.
Kluczowe wskaźniki - 4 liczby, które pokażą problem
I teraz, po czym poznać, że macie problem? Mamy cztery liczby, które, mam nadzieję, pokażą Wam, czy macie problem omawiany w tym odcinku. Część z nich to podstawowe wskaźniki finansowe, a część to liczby, które rzadko trafiają do raportów zarządu.
Wskaźnik rentowności: ile zostaje ze 100 zł przychodu
Pierwszą liczbą jest to, ile zostaje nam ze 100 złotych przychodu. Jeżeli mamy 100 złotych przychodu, to ile zostaje na koniec netto? To jest Wasza rentowność netto. Jeżeli zostaje nam w jednym kwartale 10, w drugim kwartale 5, a w trzecim kwartale 2 i ten trend jest malejący, to jest to duży problem. Niski wskaźnik to sygnał ostrzegawczy, a ujemna rentowność oznacza, że działalność przedsiębiorstwa przynosi stratę.
I teraz uwaga. Zanim sobie zrobicie to ćwiczenie 100 złotych z zyskiem, to warto, żebyście wyniki finansowe z rachunku zysków i strat skorygowali o zdarzenia jednorazowe. Czyli jeżeli na przykład w swojej firmie macie bardzo wysokie koszty w jakimś kwartale, bo ponieśliście jednorazową prawdziwą inwestycję - do tego zaraz dojdziemy - odejmijcie ją na potrzeby tej kalkulacji. Jeżeli natomiast w przychodzie pojawia się jednorazowa dziwna sprzedaż, na przykład sprzedaliście budynek należący do spółki, również to odejmijcie, bo to Wam w pewien sposób zakłamie obraz całości. Mogę Wam podpowiedzieć, że szczególnie na giełdzie, czy to małej, czy to dużej, w Polsce zdarza się to bardzo często, że spółki sobie kolorują przychód i kolorują koszty na różne sposoby, tak żeby wyszło tyle, ile chciały.
Więc pierwsza metryka mówi o prawdziwym przychodzie, który do Was trafił, i o tym, ile z tych 100 zł w danym okresie Wam zostaje. Zachęcam Was do tego, żebyście mierzyli trend, czy procentowy udział zysku w przychodzie rośnie, czy maleje. Regularna analiza tego wskaźnika mówi o sytuacji finansowej firmy więcej niż wynik z jednego kwartału. Warto też zrobić analizę porównawczą z firmami z danej branży i o podobnej wielkości przedsiębiorstwa, bo poziom rentowności mocno się między nimi różni.
Dynamika kosztów w 3 koszykach
Drugi czynnik, druga metryka, żebyście mogli sprawdzić, czy macie tytułowy problem, to dynamika kosztów w tych trzech obszarach, o których powiedzieliśmy - koszyczkach. Czyli jak mamy koszyczek 1, koszyczek 2 i koszyczek 3, to w każdym z nich się zastanawiamy, jak się ma wzrost tego koszyczka do wzrostu przychodu. Czyli jeżeli np. koszyczek dowożenia nam wzrósł o 10%, a przychód wzrósł nam o 20%, to chyba spoko.
To znaczy, może być tak, że dany koszyk rośnie znacznie szybciej niż przychód i owszem, jeżeli to ma uzasadnienie, nie ma problemu. Koszty zmienne mogą rosnąć razem ze sprzedażą, ale jeśli szybciej od przychodu rosną koszty stałe, to sygnał, że coś jest nie tak.
Marża brutto na etat
Idźmy dalej. Trzecia metryka, którą możecie sobie sprawdzić, to - uwaga - marża brutto na etat. I to jest ciekawe, słuchajcie, niestety bardzo pomijane w polskich firmach. Pokazuje, jak efektywnie firma wykorzystuje ludzi, czyli często największą część zaangażowanych zasobów. To jest po trosze pochodna tych koszyczków, ale pomaga spojrzeć na to, że np. jeżeli u nas marża brutto w firmie wynosi np. milion - zróbmy sobie milion - i przyjmijmy hipotetycznie, że utrzymuje się przez 4 kwartały, i mamy 100 pracowników, potem 110, potem 120, a potem 150 i cały czas mamy milion marży brutto, to też może być bardzo istotny wskaźnik, że gdzieś coś robimy źle, przykrywamy problemy kolejnymi etatami albo w inny sposób kierujemy firmę w kierunku ryzyka, które omówiliśmy na początku.
Etaty pośrednie i bezpośrednie
I czwarte: etaty pośrednie i bezpośrednie. Uwaga, etaty bezpośrednie w mojej firmie konsultingowej to są konsultanci, czyli osoby, które świadczą usługę. Etaty pośrednie to są handlowcy, to jestem ja, jestem etatem pośrednim w tej firmie. Straszne to jest, ale tak jest, jestem etatem pośrednim, czyli moja praca pośrednio przekłada się na sukces tych osób, które bezpośrednio wykonują to dla klientów.
I chciałbym, żebyście policzyli sobie stosunek tych osób pracujących dla klienta versus osób pośrednich. Jeżeli on rośnie, gdy przychód na etat stoi, to nie wiem, czy dobrze. Warto się temu przyjrzeć.
To są fajne cztery metryki, które mogą Wam pokazywać, że ten problem występuje. Razem pozwalają ocenić kondycję przedsiębiorstwa, a nie tylko jego wynik w danym roku. Niestety są rzadko mierzone, bo wszyscy przedsiębiorcy - wszyscy może nie, bo to niesprawiedliwe, ale duża część przedsiębiorców żyje: przychód minus koszty, mam zysk, i czy zysk mi poszedł do góry, czy zysk mi poszedł na dół, jest git.
Inwestycja we wzrost czy przykrywanie problemów? Prosty test
Idźmy dalej. Chcę wrócić do tego beblania o inwestycji we wzrost, czyli tak naprawdę rozbroić kłamstwo, które sami właściciele firmy sobie sprzedają. Jeżeli moja firma rośnie i jej koszty tak naprawdę rosną szybciej niż jej przychód, to jest tak, że ja jako właściciel wolę powiedzieć, że osiągamy wielki sukces rynkowy, bo rośniemy. Co prawda nasze koszty rosną szybciej niż przychód, ale to inwestycja we wzrost jest.
Inwestycją we wzrost nie jest zatrudnianie człowieka, który ma posprzątać problem, zamiast posprzątania problemu. Uwaga.
Macie prosty test, czy inwestycja jest naprawdę inwestycją.
Pierwsza rzecz: liczba. Co konkretnie ma się zmienić? Przychód z nowego segmentu się pojawi w wyniku inwestycji. Marża na etat wzrośnie dzięki inwestycji. Czas realizacji zostanie skrócony dzięki inwestycji. Średni przychód z jednego klienta wzrośnie dzięki sprzedaży produktów uzupełniających do obecnej bazy klientów. Jeżeli nie ma konkretnej liczby, co konkretnie ma się zmienić, to na bank nie jest to inwestycja.
Drugi punkt: termin. Do kiedy ma się to zmienić z punktu pierwszego? Czy my mówimy o tym, że to w najbliższych pięciu latach? Fair enough. Jeżeli wiemy, że to jest inwestycja, która się zwróci po pięciu latach, i mamy policzony zwrot poniesionych nakładów, to nie ma problemu. Czy w ogóle liczymy na to, że ona kiedyś tam…? Termin bardzo konkretny do inwestycji.
Trzecia rzecz: właściciel. Kto za tę inwestycję odpowiada i ma na to wpływ? Jeżeli to jest inwestycja, którą ja rzuciłem w powietrze, i ona ma się zadziać w firmie, i nie ma osoby z imienia i nazwiska, która za nią odpowiada, to również prawdopodobnie nie jest inwestycja we wzrost.
Czwarty punkt testu: to jest warunek wyjścia. Co się musi stać albo nie stać, żebyśmy przestali w to inwestować i się z tego wycofali? Tylko te cztery punkty są wskaźnikiem inwestycji.
Jeżeli mówicie: „Zatrudniamy menedżera, bo firma rośnie”, to jest koszt z bardzo dobrą historią. To, że w ogóle menedżer jest nam potrzebny, jest bardzo często błędem myślowym. Wcale nie jest. Po prostu mamy nieogarnięty dział, mamy wiele problemów u fundamentów, więc szukamy menedżera, który ręcznie będzie je rozwiązywał, mimo że te problemy będą nam narastać, więc w sumie zaraz będziemy potrzebowali jeszcze kolejnego menedżera.
Albo nowe biuro, bo nam się zespół rozrasta. To jest inwestycja we wzrost? Nie wiem.
Albo: „Wynajęliśmy agencję, panie Szymonie, bo chcemy być widoczni”. Gdzie widoczni? Jak widoczni? U kogo widoczni? Bardzo wiele inwestycji w firmach ma po prostu doskonałą historię, która nam sprzedaje te inwestycje i opowiada, dlaczego warto je podjąć. Kropka. Nie każda inwestycja we wzrost jest inwestycją we wzrost.
Stop, stop, stop. Mała przerwa w materiale.
Jeżeli jesteście firmą, która rośnie, ale wierzy, że mogłaby rosnąć szybciej, albo wręcz taką, której rozwój się zatrzymał, i szukacie prawdziwej przyczyny, dlaczego tak się stało, analiza i diagnoza w SellWise może być dla Was rozwiązaniem. Jako eksperci z zewnątrz wchodzimy do firmy albo do jednego obszaru, jak np. dział sprzedaży albo dział marketingu, albo do całej firmy i pokazujemy, co jest barierą w dalszym rozwoju, jakie problemy powodują to, że firma się zatrzymała, i wskazujemy, co jest obszarem do poprawy, oraz układamy to w harmonogram.
Jeżeli to jest dla Was ciekawe, w linku w opisie możecie zamówić rozmowę z nami i pogadać z kimś z naszego zespołu na ten temat. Tyle. Wracamy do materiału.
6 sytuacji, w których rentowność firmy spada mimo wzrostu
Dobrze. Skoro mamy wstęp do materiału, to teraz pogadajmy o sześciu najczęstszych sytuacjach, w których do tego fenomenu dochodzi, czyli do tego fenomenu wzrostu z malejącym zyskiem.
1. Profesjonalizacja, która nie przekłada się na zysk
I sytuacja pierwsza jest oczywista. Mała firma była sprawna i kiedy zaczęła rosnąć, to już nie była sprawna. I to jest, słuchajcie, bardzo częsty fenomen. Ludzie o tym teoretycznie wiedzą - w praktyce nie - że jak mamy wzrost przychodu na przykład razy trzy w takiej podróży, to zazwyczaj rentowność i jej zachowanie powinno wyglądać tak, czyli ta rentowność na etapie profesjonalizowania się firmy nam powinna spadać. Zazwyczaj.
To znaczy tu te HR-y się pojawiają, tu się pojawia jakieś biuro, system IT i nagle się okazuje, że musimy ponieść bardzo dużo wydatków na zarządzanie stuosobowym zespołem, których nie było przy dwudziestoosobowym, i niestety bardzo wiele firm kończy tutaj, bo nie wie, kiedy przestać. Nie wie, że te wydatki powinny dać jakiś liczbowy efekt i rezultat, i po prostu dają się nabrać na profesjonalizację firmy, jakby profesjonalizacja firmy była celem samym w sobie.
Nie jest, słuchajcie. Profesjonalizacja firmy jest po to, żeby naprawdę firma była na koniec lepsza, a lepsza jest wtedy, kiedy zarabia więcej, a nie kiedy, nie wiem, mamy wyższą jakość dla klientów. Fair enough. Wyższa wartość dla klienta ma sens tylko wtedy, gdy przekłada się na zysk. Czy przerobiliśmy tę wyższą jakość dla klientów na wyższy zysk naszej firmy? Nie. To to było po nic i trzeba sobie to powiedzieć prosto w oczy.
Najłatwiej poznać oczywiście tę sytuację pierwszą po tym, że ten koszyk trzeci, czyli koszyk zarządu, rośnie niebotycznie. Łatwo poznać po tym, że liczba spotkań, jakichś raportów rośnie niebotycznie. Też rośnie liczba tych osób pośrednich na osoby bezpośrednie. Te sygnały pokazują kondycję firmy lepiej niż sam przychód. Generalnie sytuację jesteśmy w stanie bardzo łatwo poznać, ale rozwiązać już nie.
Rozwiązanie zazwyczaj oznacza, że niestety nie układamy wszystkiego naraz. Powinniśmy mieć etapy inwestycji w rzeczy najważniejsze, potem etapy stabilizacji rentowności, na przykład w okresach kwartalnych, i dalsze inwestycje, które profesjonalizują firmę, i znowu etapy stabilizacji, i znowu dalsze inwestycje. Ja dokładnie w taki sposób prowadzę własną spółkę, czyli zarządzam tymi etapami inwestycyjnymi w zależności od tego, co się dzieje z rentownością mojej firmy, a ja prowadzę firmę usługową. Firma usługowa niestety nie ma zasobów, nie ma jakichś wielkich aktywów, które buduje w tak zwanym międzyczasie, więc firma usługowa jest zazwyczaj nic nie warta, jeżeli nie generuje bieżącej rentowności. Jej wartość nie wynika z posiadanych aktywów, tylko z tego, jaki zwrot daje z zaangażowanego kapitału i pracy ludzi.
2. Łatanie problemów etatami
Dobrze, idźmy do sytuacji drugiej. Sytuacja druga to właśnie to łatanie problemów etatami. Mówiłem o tym w ostatnim odcinku, tutaj chcę podkreślić. Mamy problem, więc zatrudniamy człowieka, który przyjdzie i będzie sprzątał ten problem. I sytuacji jest oczywiście cała masa.
To są wszystkie stanowiska, które mają kontrolę w nazwie albo jakąś weryfikację czegokolwiek, albo jakąś koordynację innych ludzi. One zazwyczaj są etatami, które maskują problemy, a - to już mówiłem - etat jest najtrwalszym kosztem w firmie. Jest bardzo łatwo go dodać, ale trudno i drogo usunąć, i trzeba mieć to z tyłu głowy.
Pamiętajcie, żeby przed każdą rekrutacją w swojej firmie robić sobie test, czy to jest etat produkcyjny, czyli etat ten dowożący, czy ten pośredni, sprzątający problemy. Ja dosłownie w HR w swojej firmie zapiąłem bardzo prostą rzecz, czyli mój dział HR-u puszcza rekrutacje wspierające w momencie, kiedy współczynnik rentowności danej linii biznesowej jest na odpowiednim poziomie. I to jest sposób zabezpieczenia się na taką sytuację, bo my oczywiście dodatkowych PM-ów, ludzi, którzy robią rzeczy, to moglibyśmy zatrudnić 130 w tym miesiącu i na pewno byłoby lepiej. Na pewno. Tylko że po drodze po prostu zabilibyśmy własną firmę.
3. Dług zarządzania i jego odsetki
I teraz trzecia sytuacja, bardzo powiązana z drugą. Bo ta sytuacja druga to było generowanie nowego długu. Długu zarządzania, dokładnie rzecz biorąc. Czyli rekrutuję ludzi, żeby sprzątali problem, który jest w mojej organizacji, oni sprzątają ten problem, ale jest druga strona tego, czyli odsetki od długu zaciągniętego w przeszłości.
Jaki jest mechanizm tej trzeciej sytuacji? Mechanizm jest taki, że trzy lata temu podjęliście decyzję, że działacie na Excelu zamiast na CRM. Spoko. Albo podjęliście decyzję, że awansujecie jakiegoś kierownika na menedżera, ale go nie przygotowaliście, bo sytuacja była trudna. Spoko. Albo macie wiedzę w głowie dwóch osób w całej firmie. Spoko. Albo macie w ogóle system, który był postawiony na szybko, jakiś produkcyjny, i on tak w sumie chodzi od trzech lat i nikt tego nie zrobił. Nikt tego nie poprawił.
I teraz pojęcie długu technologicznego jest stare. Ono pojawiło się wiele lat temu. Było opisane przez Warda Cunninghama w 1992. Później się pojawiło pojęcie długu zarządzania, które opisał z kolei Ben Horowitz w genialnej książce „The Hard Thing About Hard Things”.
I teraz odsetki są bardzo proste, czyli ręczne przepisywanie danych między systemami. Płacimy za to. To są odsetki. Raporty sklejamy w piątek wieczorem, ktoś to robi ręcznie. Odsetki. Excele obok systemu, bo system nie potrafi. Odsetki. Rotacja słabych kierowników i koszt rekrutacji nowych. Odsetki. Rotacja w ogóle w zespole ze względu na słabych kierowników. Też odsetki. Długie wdrożenie nowej osoby, bo nic nie jest spisane. To też są odsetki.
Dług w firmach po ostatnich latach w Polsce - wzrost był przeogromny. Jest absurdalny. I ten dług zarządzania, odsetki, które dzisiaj co miesiąc są wypłacane, bardzo często doprowadza do tego, że rzeczywiście ta rentowność po prostu nie rośnie, bo odsetki z miesiąca na miesiąc, kwartał na kwartał są coraz wyższe. I rzeczywiście tak jest, bo dług zazwyczaj nie boli, dopóki te odsetki nie przychodzą. Dopiero kiedy trzeba je płacić codziennie albo co miesiąc w pensjach, zaczynają być bolesne. Działa to jak nadmierne zadłużenie w banku: na początku go nie czujecie, a potem odsetki zjadają zysk.
4. Model taniej pracy
Sytuacja czwarta to jest model taniej pracy. Ja sobie przygotowałem dane. Płaca minimalna w 2015 w Polsce wynosiła 1750 zł. W 2026 wynosi 4806, a od stycznia 2027 roku będzie wynosiła 4950. I co się takiego wydarzyło? To jest 2,8 raza wzrostu kosztu płacy minimalnej w 12 lat. Pełny koszt pracodawcy w przyszłym roku będzie wynosił 5964 zł miesięcznie. Dla rentowności przedsiębiorstwa opartego na taniej pracy to ogromne obciążenie.
A trzeba mieć z tyłu głowy, że dzisiaj najtańsza praca jest w Bułgarii - 12 euro za godzinę, w Rumunii - 13,6 euro za godzinę i na Węgrzech nawet 15,2 euro przy średniej unijnej 34,9 euro - to są dane Eurostatu. I teraz patrzcie: każda nowa podwyżka płacy minimalnej w bardzo wielu firmach w Polsce zjada marżę w styczniu. A umowy z klientami, poziom cen bardzo często stoi w miejscu w wielu branżach.
Więc pensje idą w górę? Przychody ze sprzedaży już nie. I, co ciekawe, dotyczy to też bardzo wielu firm usługowych, które płacą dużo, na przykład takich agencji jak moja. Dlatego że nawet wzrosty płac w tym obszarze wynosiły w 2024 około 13% i w 2025 około 9% - to też są dane Eurostatu.
I teraz, jeżeli mamy firmę, która, wiecie, przez ostatnie dwa lata podnosiła ceny 5% rocznie, no to na pewno jest tak, że jej rentowność sprzedaży spadła. I tyle.
I teraz zwróćcie uwagę, co się dzieje w roku 2027. Płaca minimalna rośnie tylko o 3%. To jest mniej znacznie niż w poprzednich latach. 144 zł. Tak naprawdę rok 2027 jest najlepszym momentem na przebudowanie tego modelu, jeżeli macie taki w swojej firmie. Bo absolutnie nikt nie zagwarantuje, że 2028, 2029 i 2030 będą tak łaskawe jak 2027. 2027 jest najlepszym momentem na sprzątanie tej sytuacji, jeżeli taka u Was występuje.
I teraz oczywiście sprzątać ją można na wiele, bardzo wiele różnych sposobów, bo można zrobić tak, że mamy w umowach jakieś klauzule waloryzacyjne. Może być tak, że inaczej przeliczymy pricing i zmienimy zasady ustalania cen w naszej firmie, że w ogóle podwyżki to będą w jakiś sposób realizowane. Można zrobić tak, że w ogóle zmieniamy sprzedaż i marketing, profesjonalizujemy się, staramy się wyciągnąć większą marżę, bo idziemy świadomie do segmentu, który zapłaci więcej.
Chciałbym Wam powiedzieć po prostu, że jeżeli jedyną przewagą Waszej firmy jest tania praca, to jest to przewaga z terminem ważności, który albo już się skończył, albo się kończy.
5. Wojna cenowa bez przygotowania - analiza progu rentowności przy obniżce cen
I dwie ostatnie. Sytuacja piąta to jest wojna cenowa bez przygotowania. Ja uważam cały czas, że polskie firmy mają czarny pas w wojnach cenowych. Wszyscy lubią, wszyscy chcą, wszyscy rzucają się na rabaty, prześcigają się jedni z drugimi.
I w ostatnim odcinku to liczyłem, pokazywałem Wam, że np. jak sobie weźmiemy firmę, która ma 20% marży brutto i obniży ceny o 10%, to musi zwiększyć sprzedaż o 100%, żeby wyjść na to samo. Słabo. Dlatego przed każdą obniżką warto obliczyć próg rentowności. Im niższa marża jednostkowa, tym mocniej każda obniżka uderza w wynik. Jeżeli natomiast macie 20% marży brutto i o 5% obniżyliście ceny, no to już musicie tylko o 33% zwiększyć sprzedaż. Tylko albo aż. Jeżeli macie 30% marży brutto i obniżycie ceny o 10%, no to musicie zwiększyć sprzedaż o połowę. Jeżeli macie nawet 40% marży brutto, wielkie brawa, i robicie obniżkę o 10%, to tutaj ponownie 33%, to po prostu razy dwa do tego wyniku.
I bardzo, bardzo trudnym punktem jest to dla firm, które mają czarny pas w wojnach cenowych. I uważam, że nieobejście tego strategicznie, czyli niewybranie rynku, w którym nie prowadzisz wojny cenowej. Niepójście w jakimś kierunku z jakąś ofertą bojową, z innym produktem, być może z innym brandem. Nieogarnięcie tego na poziomie strategicznym, tylko ciągłe trwanie w wojnie cenowej.
Również jest tak, że, słuchajcie, w wojnie cenowej wygra ten, który ma najniższy koszt. I zawsze tak będzie. Jeżeli nie masz najniższego kosztu wśród swoich konkurentów, to nie wygrasz w wojnie cenowej. Musisz wygrać to strategicznie, inaczej, obchodząc konkurenta, robiąc rzeczy inne niż robi Twój konkurent, zamiast bawić się w wojnę cenową. Bez optymalizacji cen i strategii taka walka kończy się tylko spadkiem marży.
6. Wysoka jakość, przeciętna cena
I sytuacja szósta. Sytuacja szósta jest trudna, smutna i żmudna, bo mówimy o tym, że firma ma fajną, wysoką jakość swojego produktu i niestety nie potrafi go spieniężyć w podobny sposób ceną. Czyli mamy jakość, ale nie potrafimy tego sprzedać. To jest sytuacja, która dzisiaj w polskich spółkach zdarza się nam bardzo często, czyli my jesteśmy najlepsi albo prawie najlepsi, ale mamy przeciętną cenę, tyle, co nasz gorszy konkurent, bo inaczej nie potrafimy sprzedawać.
I teraz chciałbym Wam powiedzieć, że jeżeli macie taką sytuację, że jesteście lepsi od swojego konkurenta, ale nie potraficie sprzedać tego drożej niż konkurent, to macie dwa wyjścia. Albo obniżacie koszty i swoją jakość, bo inaczej przegracie z tym konkurentem, albo uczycie się sprzedawać lepiej i strategicznie robicie lepiej marketing, mocniejszy brand, bo w przeciwnym wypadku konkurent Was wykończy, jeżeli ma niższe koszty i niższą jakość, a klienci nie widzą różnicy. Niestety. Obie drogi to świadoma decyzja o polityce cenowej, a nie kolejna obniżka.
To sześć sytuacji, które warto mieć z tyłu głowy, w których najczęściej dochodzi do tego problemu.
Jak poprawić rentowność firmy? - 5 kroków
No i teraz co z tym zrobić? Poniżej pięć kroków do poprawy rentowności, w kolejności, w jakiej warto je zrobić.
1. Zatrzymajcie narrację
Przede wszystkim moim zdaniem pierwszym punktem do walki z tym fenomenem dzisiejszego odcinka jest zatrzymanie narracji. Jeżeli prowadzicie u siebie wojnę narracyjną i wydatki inwestycyjne, nowe etaty, nowe działy, nowe rzeczy są uargumentowane narracją, bo my tego potrzebujemy, bo my uważamy, że to będzie lepsze, bo moim zdaniem to jest super pomysł i konkurencja to zrobiła, to musicie tę narrację zatrzymać.
Z mojej perspektywy narracja i dowody słowne, patrzcie: „No ale Andrzej, naprawdę, my musimy zatrudniać, przecież my rośniemy, musimy zatrudniać” - i siedzi wspólnik i mówi: „Kurde, dobra, to będziemy, nie?”. Albo ktoś drugi mówi: „Wiesz co, to już z całym szacunkiem, ale jeżeli firma tej skali nie ma takich podstaw zrobionych, to jest wstyd, to jest wstyd po prostu”. Ponownie, to jest tylko narracja, to jest nic, bardzo często pod tymi opowieściami i narracjami są ambicje poszczególnych osób, a nie fakty. Koniec z narracją.
2. Policzcie 4 liczby z ostatnich 8 kwartałów
Drugi punkt: policzcie te cztery liczby, które Wam podałem na początku odcinka, za ostatnie osiem kwartałów i zobaczcie, co wyjdzie. Tak najprościej obliczyć rentowność firmy w czasie, a nie tylko w jednym punkcie. Wynik może Wam się nie spodobać.
3. Nazwijcie problem, w którym tkwicie
Trzeci punkt: nazwijcie jasno problem, w którym tkwicie, czyli albo koszyk, który rośnie najszybciej, albo problem pod tytułem tego, że macie gdzieś dług zarządzania i go teraz musicie spłacić. Najlepiej, jakbyście policzyli koszty i odsetki każdego ze swoich długów i problemów, które namierzycie, i też, uwaga, zacznijcie od tego, co daje największy efekt.
4. Optymalizacja kosztów
Krok czwarty, czyli nie zaczynamy sprzątania firmy od miejsca, w którym jest najgłośniej, a tak się najczęściej zdarza, tylko zaczynamy sprzątanie od tego problemu, który ma największy wpływ na nasze koszty i najbardziej wpływa na to, że dzisiaj rentowność nam spada. I też sugeruję wszystkim zamrozić etaty te pośrednio sprzątające, bo bardzo często ukrywamy nimi to, że firmie jest po prostu źle.
Lepiej naprawić proces niż wiecznie zatrudniać etaty sprzątające czy pośrednie, a przy sytuacjach, które opisałem, czwartej, piątej i szóstej, tak naprawdę decyzja strategiczna będzie jedynym wyborem, to znaczy albo nowy segment, albo nowa oferta, albo nowy model cenowy. Uważam, że cięcia kosztów w sytuacji czwartej, piątej i szóstej kupią Wam trochę czasu, ale na pewno nie rozwiążą problemu. I tyle.
5. Ustawcie rytm sprawdzania 4 liczb
I w ostatnim kroku dookoła tych czterech liczb opowiedzianych na początku ustawiłbym sobie rytm, sprawdzałbym je z zarządem i przyglądałbym im się tak, żeby podejmować lepsze decyzje biznesowe. Stały rytm daje też szansę elastycznego reagowania na zmiany warunków rynkowych, zanim zjedzą marżę.
Podsumowanie
I to tyle w tym odcinku. Napiszcie w komentarzu, czy macie taki problem, czy się w ogóle z nim utożsamiacie, co byście dodali do listy, którą przygotowałem w tym materiale, i liczę, że ten materiał, mimo że jest krótki, mimo że jest prosty, pomoże bardzo wielu polskim firmom mieć tę refleksję.
Jeżeli tylko mogę Was o to prosić, to poproszę, podeślijcie go dalej. Podeślijcie go albo przedsiębiorcy, albo osobie, która pracuje w zarządzie firmy, która takiej wiedzy albo takiego zatrzymania, jak w tym odcinku, może potrzebować. No i tyle.
Jeżeli chcielibyście o tym problemie porozmawiać, na sellwise.pl w prawym górnym rogu zawsze możecie kliknąć i tam jest bezpłatna rozmowa z nami. Postaramy się podpowiedzieć, co w Waszym przypadku będzie najlepszym rozwiązaniem. I tyle.
Słuchajcie, zbieramy też do końca roku 100 tysięcy subskrypcji. Jeżeli wbijecie subskrypcję pod tym filmem, to będę dozgonnie wdzięczny i mój Sylwester, i Sylwester Klaudiusza będzie znacznie lepszy. Tyle.
Do zobaczenia w kolejnym materiale. Cześć.
Zwiększ skuteczność swoich działań
