17 największych problemów w polskich firmach!

Czego dowiesz się z tego materiału:

• Jakie 17 problemów najczęściej widzimy w firmach B2B po wejściu do ponad 1300 firm?
• Dlaczego spowolnienie wzrostu odsłania problemy, które wcześniej były niewidoczne?
• Ile z nich jest w Twojej firmie i od czego warto zacząć działać?

Tylko w tym roku zajrzeliśmy do ponad 300 firm. Jeżeli by policzyć ostatnie 6-7 lat, to było to grubo powyżej 1300 firm. Były to firmy z całej masy branż: produkcyjne, IT, firmy usługowe, dystrybucyjne, firmy handlowe, małe i średnie firmy z sektora MŚP, duże przedsiębiorstwa. Największe miały grubo powyżej 3 miliardów, najmniejsze miały kilka, kilkanaście milionów przychodu.

I uwaga, obojętnie, co to są za firmy B2B, to tak naprawdę mniej więcej po 2, 3, 4 miesiącach na stole w ramach współpracy z tymi firmami ląduje bardzo podobna lista problemów. I w tym odcinku zebrałem ich 17. Tych, które w polskich firmach B2B z naszej optyki występują najczęściej.

Czy polskie firmy są zarządzane słabo?

I teraz, zanim zaczniemy: ja bardzo często słyszę w Polsce, że w ogóle polskie firmy są zarządzane słabo i to dlatego mają pełno problemów. I uważam, że nie jest to prawdą. Polskie firmy są zarządzane coraz lepiej. Jak spojrzymy sobie na rok 2025 i 2026, to progres w tym, jakie polskie spółki podejmują decyzje i w jaki sposób je podejmują, z naszej perspektywy jest ogromny.

To, co jednak wydarzyło się w ostatnich dwóch, trzech latach, to to, że w momencie, w którym macie problemy, najprostszym sposobem ich maskowania jest dalszy wzrost. Czyli jeżeli cały czas rośniecie, to bardzo wiele problemów nie wychodzi na wierzch. To znaczy, nawet jeżeli macie problemy z malejącą rentownością, z wymianą kadr czy z wieloma innymi rzeczami, a macie ciągły wzrost, no to pojawia się gotówka na finansowanie nowych, pojawiających się problemów i po prostu ich nie widać.

A w ostatnich dwóch, trzech latach doszło do tego, że ten wzrost w wielu miejscach spowolnił. Jakby trwał, to dalej tych problemów nie byłoby widać, ale ze względu na to, że dynamika wzrostu spada, a koszty nam rosną, to niestety tych problemów wychodzi nam cała masa.

I teraz zachęcam Was do pewnej gry w ramach tego odcinka. Liczcie, ile z tych 17 problemów występuje u Was w firmie. Jeżeli to będzie 3-4, to jest to bardzo dobry wynik. Problemy ma każda firma. Jeżeli zacznie być ich 6, 7 czy 8, to może być to dobry znak, żeby zabrać się za ich rozwiązanie. Tyle. Zaczynamy.

I teraz, jak to ułożymy? Podzieliłem te problemy na cztery kategorie. Kategoria pierwsza - pieniądze. Co bardziej interesuje polskich przedsiębiorców niż pieniądze? Jest to bardzo niewiele rzeczy, więc zaczniemy od pieniędzy, potem mamy klientów i sprzedaż, potem organizację, a na końcu skończymy na dwóch problemach, które dotyczą bezpośrednio właściciela.

Pieniądze, czyli problemy polskich firm z zyskiem

Dobrze. Problem pierwszy na dzisiaj to jest: przychód rośnie, zysk stoi albo spada. Aktualnie najczęściej występujący problem naszymi oczami na rynku, który dla wielu firm jest dziś największym wyzwaniem. Dlaczego? W bardzo wielu firmach jest tak, że na przykład jak mają 10 milionów przychodu, mają z tego 1,5 miliona zysku. Fajna firma. Za rok mają 15 milionów przychodu, ale dalej mają 1,5 miliona zysku. Okazuje się, że owszem, jeżeli chodzi o kwotę, zysk jest ten sam, natomiast w ujęciu procentowym firma stała się w tym roku gorsza. Rentowność spada z 15% rok wcześniej do 10%, czyli o 5 punktów procentowych.

Właściciel oczywiście mówi, że to wynika z tego, że on inwestuje we wzrost. Pierwszego roku można mu jeszcze uwierzyć, ale jak dojdzie do tego trzeci rok i to wygląda w ten sposób, to tak naprawdę mówimy o firmie, która nieuchronnie zmierza ku zamknięciu.

Powodów występowania tego zjawiska w Polsce jest dzisiaj bardzo dużo. Jednym z nich, żeby nie wymieniać wszystkich, jest to, że polskie firmy przywykły do konkurowania niską ceną. W roku 2015 przewaga kosztowa w Polsce była niebywała, więc tak naprawdę do dobrego konkurowania wystarczyło stworzenie w miarę jakościowego produktu i wzięcie premii za cenę ogólnoeuropejską. Premii wynikającej oczywiście z niskich kosztów pracy. I ten niski koszt pracy co roku jest odbierany w całej masie firm, a dzisiaj one trochę nie wiedzą, jak konkurować, nie mają pomysłu, bo przez ostatnie 15 lat robiły to inaczej.

Drugim częstym powodem jest to, że firma ma super fajną rentowność, kiedy jest mała i ma, nie wiem, 50 osób. Natomiast w momencie, kiedy zaczyna się „profesjonalizować” i nagle tych osób ma 200, okazuje się, że jest już połowa tego zysku w ujęciu procentowym, który był kiedyś, a firma nawet nie ma pomysłu, jak to odzyskać. Tu również w grę wchodzą powiększające się koszty pracy, wobec których ceny niestety nie rosną tak szybko. Czyli w całej masie nisz jest tak, że ceny rosną znacznie wolniej niż koszty pracy. To aktualnie jeden z największych problemów w polskich firmach.

Zachęcam do tego, żebyście uczciwie przyjrzeli się swojej własnej firmie. Czy przypadkiem nie prowadzicie wewnątrz retorycznej dyskusji, że my tu inwestujemy we wzrost i wszystko jest super, chociaż nam zysk spada? Czy przypadkiem to wcale nie jest inwestycja we wzrost, tylko po prostu gonienie własnego ogona?

Problem drugi: część klientów przynosi stratę, a my dalej z tymi klientami działamy. Drugi najczęstszy problem, który aktualnie widzimy, dotyczący pieniędzy. Mianowicie bardzo często zdarza się tak, że firma ma trzech dużych klientów i bardzo wielu małych i średnich, takich, którzy w pewien sposób wypełniają przestrzeń pomiędzy tymi dużymi.

I ekstremalnie często zdarza nam się, że jak uczciwie policzymy rentowność pracy z tymi dużymi firmami, albo odwrotnie, czasami z małymi, to okazuje się, że jest ona dramatyczna. Nawet nie tyle niska. W praktyce najczęściej są to duzi klienci. Jak sobie liczymy zwrot ze współpracy z tymi dużymi klientami, ale w całości, czyli wszystkie wycieczki do nich, wszystkie reklamacje, wszystkie koszty związane z tym, żeby mieć ich na pokładzie, to okazuje się, że firma potrafi przez dwa, trzy, cztery lata efektywnie dopłacać do współpracy z jakąś grupą firm.

Jest to oczywiście spowodowane tym, że nie mierzymy rentowności ani na klientach, ani na projektach. Nie robimy nawet podstawowej eksploracyjnej analizy danych. Nie zastanawiamy się nad tym w ogóle, patrzymy na ogólny wielki koszyk: przychodów było tyle, kosztów było tyle, to chyba jest spoko. Bardzo często przyglądamy się dopiero wtedy, gdy przychodów było tyle, a kosztów było tyle. I pojawia się jakaś refleksja, jak to możliwe. I bardzo często zdarza się, że firmy nie chcą odpuścić tych dużych projektów, mimo że do nich dokładają. Powodów jest cała masa. Drugi duży problem.

Problem trzeci dotyczący pieniędzy. Firma inwestuje w jakość, w dobrych ludzi, w piękne biuro, w dobry marketing, w sprzedaż, inwestuje w bardzo dużo rzeczy. Co do zasady inwestuje w te rzeczy w celu tworzenia, jak to ładnie nazywamy, propozycji wartości. Czyli nasza firma staje się lepsza, żeby ostatecznie zaoferować klientowi lepszy produkt, bądź lepszą usługę.

Ale wciąż głównym narzędziem domykającym w firmie jest rabat. To jest bardzo duży problem, tak naprawdę pochodzący z działów sprzedaży i działów marketingu. Owszem, mamy propozycje wartości, owszem, jesteśmy w czymś lepsi, ale wciąż naszym głównym narzędziem domykania jest rabat. Rabat do piątku albo daj klientowi 5% dodatkowego rabatu, teraz, na ostatniej prostej, bo boimy się, że kupi u konkurencji. Dajmy rabat, dajmy rabat. A propozycje wartości, w które firma zainwestowała, nie są wykorzystywane.

Rabat jest głównym narzędziem domykania sprzedaży i to jest oczywisty dramat. Słuchajcie, bardzo prosta kalkulacja: jeżeli w Waszej firmie jest 20% marży brutto i średnio dajecie 10% rabatów, to żeby wyrównać marżę, musicie sprzedać dwa razy więcej. Czyli jeżeli spółka sprzedaje dzisiaj za 100 milionów, to przy tych 10% rabatów powinna sprzedać za 200 milionów, żeby wyjść na to samo. Co? 0% rabatu i dalej 100 milionów. To jest dobre narzędzie do refleksji.

Bardzo, bardzo częsty problem. Firmy inwestują, polskie firmy stają się coraz lepsze, ale niestety jeszcze nie potrafią sprzedać tej lepszości swoim klientom, tylko cały czas uczestniczą w wojnie cenowej.

Problem czwarty. Problem, do którego uśmiechnie się duża część branż, na przykład branże związane z transportem, ale nie tylko. Ten problem jest w ogóle bardzo polski. Firma kredytuje własnych klientów. Czyli terminy płatności to 60 dni, w praktyce między 90 a 120. To jest przecież duży klient, więc nie możemy mu odmówić. I nagle, słuchajcie, kończymy często z klientem, który ma, nie wiem, w należnościach mniej więcej tyle, ile zarabiamy w kwartał albo w pół roku. To prosta droga do zatorów płatniczych.

To jest oczywiście absolutny dramat. Sytuacje, w których firma bierze kredyt obrotowy, żeby finansować wypłaty i koszty bieżącej działalności, bo klient jeszcze nie zapłacił, to oczywisty dramat i ogromny problem dzisiaj w firmach. W ogóle uważam, że w jakiś sposób trawi to polską gospodarkę. Źródeł jest tutaj znowu cała masa, więc nie wchodźmy w nie, ale jeżeli macie ten problem, to jest to duży problem modelu biznesowego, ekstremalnie utrudniający dalszy wzrost.

Znamy klientów, którzy świadomie zmieniają niszę, do której sprzedają. Mamy klientów, którzy świadomie zmieniają biznes, w którym są, żeby usunąć problem kredytowania własnych klientów, bo bardzo często jeden duży niewypłacalny klient potrafi zabić zysk z całego roku albo i z dwóch. W związku z tym problem jest ogromny.

Do tego problem piąty, powiązany po trosze z czwartym: zysk jest na papierze, tylko nie mamy gotówki. Zysk w rachunku jest, podatek od niego mamy do zapłacenia, ZUS też musimy zapłacić, tylko że niestety z linii kredytowej. Właściciel siedzi nad tym, patrzy i zastanawia się, jak to możliwe, że zarobiliśmy na przykład trzy miliony, a ich nigdzie nie ma. No i na koniec okazuje się, że te trzy miliony są w magazynie, w należnościach od kontrahentów (punkt wyżej), ale też w jakichś zaliczkach na maszynę, w jakichś wyjątkach, na które firma się po drodze zgodziła, i tak dalej. Bardzo duży problem z tym, że zysk jest tylko na papierze.

I w sumie cała ta kwestia finansowa sprowadza się do jednego smutnego wniosku. Jeżeli te pierwsze pięć problemów jest nieogarniętych, słuchajcie, i jeszcze, nie daj Boże, występują wszystkie w grupie, to dochodzi do tego, że trzeba byłoby wprowadzić zmiany, nie? Tylko że zmiana ma to do siebie, że trzeba zrobić na nią miejsce. A jednym z takich miejsc są właśnie pieniądze. To znaczy zmiana niestety potrzebuje pieniędzy, trzeba ją sfinansować. Jeżeli nie mamy miejsca na zmianę, w tym głównie miejsca finansowego, to do dobrej zmiany nie dojdzie.

Większość zmian, które widzimy w firmach mających te pięć problemów, to są zmiany takie, kurczę, jak topiący się, który próbuje złapać oddech. To nie są zmiany, to bardzo często są łatki. Rzeczy, które pozorują poczucie zmiany, ale nie są zmianą. Na każdą zmianę trzeba zrobić miejsce, żeby mogło do niej dojść. Kropka.

Bardzo grube pięć problemów, ale idźmy dalej, do drugiej kategorii, czyli klienci i sprzedaż.

Klienci i sprzedaż - problemy polskich spółek B2B

Stop, stop, mała przerwa w materiale. Jeżeli problemy z dzisiejszego odcinka brzmią jak te, które rzeczywiście masz w swojej firmie, warto poznać prawdziwe przyczyny ich występowania. My jako SellWise prowadzimy diagnozy obszarowe, na przykład w dziale sprzedaży albo w dziale marketingu, oraz diagnozy strategiczne, czyli obejmujące całą firmę. W ramach takiej diagnozy pokazujemy, co jest prawdziwą przyczyną problemów, w jaki sposób należy je rozwiązać i jak ułożyć to w konkretny harmonogram, czyli co robić po kolei. Jeżeli takie podejście byłoby dla Was ciekawe, rozmowę na ten temat możecie zamówić w opisie.

Problem szósty to rozwinięcie tego domykania rabatami. Patrzcie: weźmy firmę, która sprzedaje za 100, ma 70 kosztów i ma słabą jakość, a obok firmę, która też sprzedaje za 100, ale ma 90 kosztów, bo ma dużą jakość. To jest potężny problem. Ta firma, mając wyższą jakość, robi świetną robotę dla swoich klientów, owszem, ale dramatyczną dla siebie, bo docelowo przegra z tą pierwszą. Tamta ma znacznie więcej kasy na inwestycje, mimo że ma gorszy produkt, i znacznie więcej sposobów na to, żeby wykurzyć z rynku tę drugą.

I ten szósty problem brzmi: firma przegrywa oferty ceną, mimo że ma wysoką jakość albo wyższą jakość od swojej konkurencji. To jest, słuchajcie, bardzo duży problem i ma oczywiście ogrom źródeł. Mówimy o wielu obszarach jednocześnie: o tym, jak ten produkt jest opakowany, jak jest komunikowany, jak działają handlowcy, jak działa cała ta maszynka sprzedażowo-marketingowa, którą pokazywaliśmy jakiś czas temu w odcinku o WiseGroup, a także jak odbierany jest nasz brand.

Przegrywanie ofert ceną przy wyższej jakości jest jednym z większych problemów w firmach, bo killuje zwrot z inwestycji w jakość i bardzo często doprowadza firmę do jeszcze większych problemów niż po prostu produkowanie czegoś przeciętnej jakości. Ten problem nierozwiązany, czyli posiadanie wysokiej jakości ze słabą maszynką sprzedażowo-marketingową, potrafi mordować firmę w długim terminie.

Do tego jest problem siódmy. Ostatnio, w 2026, bardzo popularny, w 2027 być może będzie narastał, przynajmniej ja na to stawiam. Oferty nie dostają odpowiedzi. Jest taki fenomen, słuchajcie, że mamy dużo spotkań z klientami, jeździmy do nich, pokazujemy im certyfikaty, hale, referencje, robimy im jakieś darmowe wyceny, cuda na kiju, a klient otwiera to wszystko, zapoznaje się i znika.

To problem, który mamy w bardzo wielu firmach. On znowuż ma dużo źródeł. Z jednej strony mówimy o tym, jak sprzedaż jest otwierana przez handlowca, ale z drugiej o tym, jaki fragment rynku w ogóle targetujemy. Czasami okazuje się, że idziemy do rynku, który co do zasady jest w jakimś zawieszeniu. A ja w ogóle uważam, że dzisiaj wiele firm w Polsce jest właśnie w zawieszeniu, między innymi z powodów, które wymieniam w tym odcinku. A jeżeli wiele firm jest w zawieszeniu, to ich główne decyzje inwestycyjne również są w zawieszeniu.

Mamy na rynku sprzeczne dane, bo ING i różne badania wskazują, że wydatki na inwestycje rosną. Zdaję sobie sprawę z tego, że sumarycznie mogą rosnąć, ale to nie jest tak, że jak sumarycznie rosną, to rosną we wszystkich niszach. Jest wręcz odwrotnie. W niektórych niszach inwestycje zmalały, na przykład w ERP-y. Jakby się zastanowić, ile dzisiaj firm produkcyjnych ma psychę na to, żeby wymieniać ERP-a, to jest ich z roku na rok coraz mniej i te decyzje są odsuwane jeszcze bardziej.

Kolejny, ósmy problem to problem, który też widujemy bardzo regularnie: pieniądze, które zainwestowaliśmy w marketing, nie wracają. Uważam, i nie wiem, na ile to sprawiedliwa ocena, że wielu właścicieli dojrzało do tego, że chciałoby zainwestować w marketing. Kumają, że samo pozyskiwanie klientów handlowcami, poleceniami i łażeniem na targi może nie być dostatecznym kanałem na kolejne lata. Widzimy więc wśród firm B2B takie ruszenie w kierunku marketingu.

Problemem jest to, że bardzo wiele z tych firm niestety zaczyna robić marketing bardziej z perspektywy działań, mniej z perspektywy strategii. Patrzą, co robi konkurencja: „A dobra, to robi, świetnie, to robimy Adsy, Google’a, Facebooka, LinkedIna, stronę, wymieniamy logo”. Robimy cały ten zestaw działań, od reklam w wynikach wyszukiwania po social media, i oczywiście pieniądze nie wracają, bo nie było pomysłu na to, jak mają wrócić i skąd.

To problem bardzo częsty. Powiedziałbym, że co najmniej w połowie populacji firm, które do nas trafiają, pieniądze wydawane na marketing nie wracają. To duży odsetek. A nawet jak właściciel mówi nam, że wracają, i pytamy go, skąd wie, to dowodem jest narracja albo „widzimy, bo słyszymy od klientów, że fajny film nagraliśmy”. To nie jest to samo. To, że klient powiedział nam, że nagraliśmy fajny film, jeszcze nie znaczy, że pieniądze wydane na marketing do nas wróciły.

Problem dziewiąty, który spotykamy: nasi klienci pochodzą tylko z poleceń i kontaktów właściciela. I kurczę, powiem Wam, że często wygląda to tak. Właściciel rozpoczyna firmę i ma tak: zainwestuję w handlowców dzwoniących, nie zadziałali. To zainwestuję w targi, targi w sumie też nie zadziałały. To zainwestuję w jeszcze innych handlowców od konkurencji, też nie zadziałało. To zainwestuję w ogóle w ten marketing, nie zadziałało. To kupię agencję SEO, która wypozycjonuje mnie w wyszukiwarkach internetowych. No kurczę, też nie zadziałało.

I powiem Wam, że znowuż nie jest tak, że właściciele to wybrali. Raczej jest tak, że właściciele mający świetne relacje w swoim środowisku, często znani z tego, że są świetnymi ekspertami, generują polecenia i to super działa. Natomiast wszystkie inne inwestycje są robione chaotycznie, na szybko, bez strategii, w taki sposób, który niejako utwierdza ich w przekonaniu, że te ich polecenia i siatka relacji to jedyne sensowne źródło, z którego mogą korzystać.

Bardzo częsty problem. I powiem Wam, że nawet w firmach, które mają po 100, 200, 300 milionów, cały czas nam się to zdarza. Mamy właściciela, który ma siatkę relacji, która jest w stanie przynieść mu 100, 200 czy 300 milionów. To niebywałe i chwalebne. Pytanie, co jeżeli właściciel z tej firmy zniknie.

Problem dziesiąty. To problem, z którym borykamy się od pewnego czasu: odszedł jeden, dwóch, trzech bardzo dużych klientów i nasza firma przestała mieć sens. Można go rozpatrywać z poziomu lęku, że to może wystąpić, albo z poziomu tego, że, nie daj Boże, już do tego doszło.

Mamy bardzo dużo takich sytuacji: firma ma na przykład 100 milionów przychodu, 95 milionów kosztów i super, zostaje jej 5 milionów. Natomiast baza kosztowa jest tu stała, zbudowana na najbardziej stałej rzeczy, jaka się da, czyli na wynagrodzeniach pracowników. Wynagrodzenia, trzy miesiące wypowiedzenia, odprawy, cuda na kiju. I nagle odchodzi klient, który robi 20%. Mamy 80 przychodu, 95 kosztów i oczywiście panicznie zaczynamy redukować, natomiast redukowanie trwa. A jeżeli, nie daj Boże, zrezygnuje jeszcze jeden klient, który robi 10%, to potrafi położyć firmę de facto z kwartału na kwartał.

Ogromny, potężny problem i uważam, że ignorowany w codziennym prowadzeniu biznesu. To jest tak, jak, kurczę, słyszałem kiedyś od kogoś, kto nie ma nogi, że w sumie przyzwyczaił się, że nie ma nogi, i mu to nie przeszkadza. Uważam, że z wieloma firmami jest trochę tak, że urodziły się bez nogi. Tylko że w ich przypadku da się ją wyhodować: da się pozyskać inne segmenty klientów, da się zmniejszyć to ryzyko. Ale w jakiś świadomy albo nieświadomy sposób dochodzi do tego, że traktujemy to jako cechę naszej firmy i sobie dalej istniejemy.

Kolejny problem, jedenasty, już w sprzedaży. Uwaga: wynik firmy zależy od kilku handlowców. Też spotykamy to nieustannie. Wchodzimy do firmy i mamy taką sytuację, że jest dwóch super handlowców i takich, kurczę, ośmiu… Nie wiem, jak ich nazwać, żeby ich nie obrazić, a nie powiem, jak nazywają ich właściciele, bo nazywają ich różnie. I jest tak, że tych dwóch robi 80% wyniku, a tych ośmiu 20%. Piękne Pareto. Owszem, ale problem występuje bardzo często.

Ci dwaj pracują tu w ogóle 20 lat, mają świetne relacje i są herosami. Co prawda co trzy miesiące grożą nam, że złożą wypowiedzenie, więc dajemy im podwyżkę i w ogóle przepraszamy ich za to, że czegoś od nich chcieliśmy. I tak naprawdę jako firma jesteśmy zakładnikami tych dwóch handlowców i tego, czy chcą u nas pracować. Nie daj Boże, jeden się zwolni, to zaraz zwolni się drugi i pewnie pójdą razem pracować do tej samej firmy. I ostatecznie firma znowuż potrafi zostać zabita przez tak pozornie prozaiczny problem.

To najczęściej dowód na to, że firma nie ma żadnego procesu sprzedaży. Bo jeżeli mielibyśmy proces sprzedaży, to niech to będzie proporcja 50-50, ale niech to będzie jakaś proporcja, którą organizacja jest w stanie przeżyć. Mamy proces sprzedaży i delta pomiędzy handlowcami się zmniejsza. Mamy teraz bardzo dużo projektów, których celem jest zmniejszenie delty pomiędzy najlepszym a najgorszym handlowcem. Wypłaszczenie tej drabinki i w pewien sposób zmniejszenie ryzyka działalności gospodarczej samej firmy.

To przekłada nam się na kolejny problem, bardzo z tym powiązany: ci nowi w ogóle nie sprzedają. Mamy dzisiaj bardzo często sytuację, że jest dwóch, trzech handlowców, którzy potrafią sprzedawać, a firma wymienia handlowców, w sensie próbuje zatrudniać nowych, ale zwalnia ich co 3-6 miesięcy, bo żaden nowy handlowiec nie potrafi wygenerować wyniku.

To oczywiście znowuż objaw tego samego. Nie mamy procesu sprzedaży, nie wiemy, jak pozyskiwać rynek, szukamy utalentowanych handlowców, którzy jakoś zrobią ten wynik pomimo nas, a nie dzięki nam, bo de facto tak trzeba by to nazwać. Oni przychodzą do tej pracy, niby się wdrażają, niby próbują, robią jakieś spotkania, ale w sumie to wszystko nie ma sensu, nie jest w żaden sposób przemyślane. Nie ma programu wdrożenia nowych osób.

I znowuż jest to potężne ryzyko dla organizacji. Bo jeżeli nowi nie potrafią zacząć sprzedawać, to przecież ci, którzy potrafią, nie będą u nas pracować wiecznie. Brak rozwiązania tego problemu jest dla mnie, przynajmniej w mojej opinii, ryzykiem egzystencjalnym dla całej firmy.

I ostatni, trzynasty problem (jak widzicie, ta kategoria wypełniła nam większość z siedemnastu, widać, czym się zajmujemy): nikt w firmie nie wie, ile sprzedamy w tym kwartale. Nikt, absolutnie. To jest tak: w tym kwartale sprzedaliśmy tyle, kosztowaliśmy tyle. Super. Pytam, a ile sprzedamy w kolejnym kwartale? A właściciel mi mówi: „Pieron wie”. Nikt tak naprawdę nie wie. Brakuje podstawowej informacji.

I teraz patrzcie. Jak nikt nie wie, ile sprzedamy w tym kwartale, to jak mamy podejmować decyzje strategiczne o kosztach, o zasobach, o kampaniach, o wszystkim, co dotyczy naszej firmy? Zarządzamy organizacją, w której sprzedaż jest niemierzalna, nie potrafimy w żaden sposób hipotetycznie wyjść do przodu i podjąć na tej podstawie decyzji. A przecież mamy już rzeczy w lejku, nie? Powinniśmy wiedzieć mniej więcej, jaki będziemy mieć przychód. Owszem, jak mamy wdrożony proces sprzedaży, system CRM i wszystko jest ogarnięte, tak jest.

Natomiast w sytuacji, w której mamy dwóch handlowców-wjazdorów, przychodzimy do nich i mówimy, że mamy taki system CRM w celu ułatwienia prognozowania sprzedaży i mielibyśmy prośbę, żeby go wypełniali, to taki handlowiec siądzie i powie: „Wybierz, w którą rękę mnie pocałujesz, a potem ci odpowiem, że nie. Wybierz, co chcesz, żebym generował: wpisy w CRM-ie czy sprzedaż”.

I w sumie okazuje się, że przez tę jedną interakcję firma jest fundamentalnie uszkodzona strategicznie, bo nigdy nie wie, ile będzie w przyszłym kwartale. A jak nigdy nie wie, ile będzie w przyszłym kwartale, to przyszły kwartał zawsze jest dla niej niespodzianką. Ostatecznie zawsze przegra więc z firmą, która wie mniej więcej, ile będzie w przyszłym kwartale.

Wyjątek stanowią sytuacje, w których sprzedajecie jednostkowe, bardzo duże kontrakty. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że wtedy jest to trudne. Ale jeżeli jesteście taką firmą jak moja, w której sprzedaży jest w miesiącu kilkadziesiąt, to dzisiaj, po pięciu latach doskonalenia tego, jesteśmy w stanie przewidywać kolejny kwartał z dokładnością plus minus 5%. To dla nas ekstremalnie dobra rzecz, bo decyzje rekrutacyjne podejmujemy wtedy z wyprzedzeniem, żeby kwartał się udał, a nie w połowie kwartału, wiedząc, że już go nie zrobimy. Jesteśmy firmą usługową, która walczy. Żeby zarabiać, musi mieć zasoby zrównoważone ze sprzedażą. Jeżeli jest za dużo sprzedaży i za mało zasobów - źle. Jeżeli jest za mało sprzedaży i za dużo zasobów - też źle.

Organizacja: ludzie, IT i narzędzia sztucznej inteligencji

Idźmy dalej. Kategoria trzecia: organizacja. Uwaga. Szukałem błędu, który mógłbym tak naprawdę szczerze opisać w kontekście organizacji. Pierwotnie miałem tu wypisanych 15-16 błędów, ale ostatecznie chciałbym powiedzieć tylko o dwóch.

Pierwszy z nich, problem czternasty: wyobraźcie sobie organizację, która ma produktywność na jakimś poziomie. Powiedzmy, że jak skala jest do 100, to ona ma 50. I teraz uwaga, problem polega na tym, że dodaję pięć osób, a moja produktywność wynosi dalej tyle samo. W firmach produkcyjnych rzadko tak jest. Jeżeli dołożymy ludzi na produkcję, produktywność raczej rośnie, chociaż też się zdarza inaczej. Ale niestety w firmach usługowych i wszystkich innych potrafi być tak, że te pięć osób to zaślepka na jakiś problem. To generowanie długu zarządczego, jak to ładnie nazywamy.

Czyli dobra, jest gdzieś jakiś problem, to zatrudnimy człowieka, który będzie to robił. Spoko, zatrudniliśmy. Albo jest jakiś chaos w zespole, nic nie działa, to zatrudnimy takiego menedżera, żeby sprzątał ten chaos. Uważam, że polskie firmy dzisiaj nałogowo zatrudniają ludzi, zamiast naprawić problem. To jest dokładnie ten fenomen: mam jakiś duży problem, więc zatrudniam człowieka, który będzie go regularnie sprzątać. Na przykład menedżera, bo mam, nie wiem, niemierzoną sprzedaż i wszystko jest do dupy.

I teraz uwaga: zatrudniam człowieka na pełny etat, żeby regularnie sprzątał problem, który mam w firmie, bo on tam jest i trawi tę firmę. Czy ten człowiek jest zmotywowany, żeby problem zniknął? No nie, przecież zatrudniliśmy go do tego, żeby go sprzątał. Jak problem zniknie, to co ten biedny człowiek będzie robił? Ludzie zatrudniani do rozwiązywania problemów zazwyczaj niekoniecznie są zainteresowani tym, żeby problemy znikały.

I uważam, że to generuje kolejny problem. Zatrudniłem człowieka na etat, czyli najbardziej odczuwalny koszt w firmie. Koszt, którego trudno się pozbyć. Koszt, którego jak już raz poniosę, to przecież tego człowieka nie zwolnię, bo okres wypowiedzenia i odprawa, cuda na kiju, bardzo dużo problemów, nie? I to jest problem, słuchajcie. Mieliśmy 50 osób, teraz mamy 100 osób, a nasza produktywność nie wzrosła z 50 na 100, tylko z 50 na 65. Im więcej dokładamy osób, tym nasza produktywność jest coraz mniejsza.

To sumaryczny problem. Zachęcam Was do tego, żebyście zmierzyli w swojej firmie liczbę osób versus produktywność w ostatnich 8 kwartałach, obojętnie, jak ją definiujecie. Jeżeli spada z kwartału na kwartał, przysięgam, macie poważny problem. Jeśli go nie rozwiążecie, to prędzej czy później sam spojrzy Wam w oczy.

Drugi problem w tej kategorii, problem piętnasty, to wszelkiego rodzaju wdrożenia IT. Powiem Wam, że z praktyki SellWise moglibyśmy napisać 6 książek, i to wielkich tomów, o tym, jak bardzo wdrożenia IT nie mają sensu. To ten sam fenomen co z człowiekiem. Mamy potężny problem, więc co robimy? Zgadliście, wdrożymy sobie takie narzędzia, nowe oprogramowanie albo CRM-a na przykład.

Słuchajcie, my wdrażamy systemy CRM. Gdybyśmy nie byli firmą doradczą… Ja w ogóle chciałbym mieć na stronie licznik, ile milionów bezsensownie wydawanych na wdrożenia systemów CRM udało nam się u klientów uratować. Wydaje mi się, że jesteśmy już na poziomie grubych kilkuset milionów, które uratowaliśmy przed bezsensowną inwestycją w system CRM.

Dlaczego bezsensowną? Ano dlatego: „Wdrażamy system CRM, panie Szymonie, bo w sprzedaży mamy chaos”. Rozumiem, że system CRM wejdzie, weźmie zmiotkę i go posprząta. No nie będzie tak. Najpierw trzeba naprawić ten chaos, ustalić, co sprzedajemy, do kogo, gdzie, jak i dlaczego, a dopiero potem wdrożyć system CRM, który to wzmocni, a nie przyjdzie i posprząta.

Ta analogia przenosi się tak naprawdę na wszelkiego rodzaju wdrożenia narzędzi IT, a ostatnio w szczególności na wdrożenia narzędzi AI. Właściciele na spotkaniach strategicznych w ogóle brzmią: „Ajaj, ajaj, ajaj, ajaj, AI. A ja w ogóle, Kwiatusiu, nie wiem, co ty tu robisz. Dawno powinienem mieć AI, które to sam nagrywa i montuje”. Jeszcze pół roku, tak? No to wdrożymy narzędzie.

Więc problem piętnasty to: wdrożenia narzędzi IT się nie zwracają. A bardzo często jest tak, że jeżeli wydałem 500 koła na jakiś system IT albo projekt rozwoju oprogramowania, to on się w rzeczywistości nie zwrócił, ale mówię, że się zwrócił, bo strasznie chcę w to wierzyć. Podobnie jak z marketingiem. Przecież wydałem pół miliona, nie jestem w końcu dzbanem biznesowym, nikomu się nie przyznam, że mi się to nie zwróciło. A już w szczególności nie będę próbował mierzyć, czy się zwróciło, bo jeszcze wyjdzie, że nie. To się wkurzę, więc lepiej nie będę tam patrzył. Problem piętnasty: wdrożenia IT się nie zwracają.

Właściciel: wspólnicy i firma zależna od jednej osoby

I ostatnie dwa, kategoria: właściciel. Niestety, aktualnie, jak wiele rynków nam spowolniło, wyszedł problem szesnasty: wspólnicy się blokują albo ze sobą walczą. Czyli wszystkie te firmy, w których wspólnicy dobrze funkcjonowali, jak firma rosła i było zdrowo, było ich na przykład trzech, dogadywali się i było fajnie. A jak firma zaczęła spowalniać, to okazuje się, że jest walka, bitwa, wyrywanie sobie zębów, szukanie winnych i cuda na kiju.

Ciężko mi nawet podać dokładny procent, bo to się po prostu zdarza bardzo często, ale wspólnicy obecnie walczą ze sobą niebywale. Oczywiście my jako SellWise robimy, co możemy, żeby te walki były mniejsze. Odkrywamy fakty, szukamy rozwiązania, które zaspokoi wszystkich trzech wspólników, próbujemy zrozumieć, jaki jest cel każdego z nich i w związku z tym, jaki powinien być cel spółki. Często pomaga nam zbudowanie strategii, żeby to uspójnić. Ale… kropka, to jest problem.

On też ma dwie wersje. Jest wersja cichej walki, czyli wspólnicy nie walczą ze sobą oficjalnie. Albo są bierni, albo na przykład idą do swoich zespołów i mówią: „W ogóle nie słuchaj Andrzeja, on jest […]. On nie wie, co mówi, ale spoko, taki jest, uspokoi się za rok”. To jest blokowanie nieoficjalne. Ale jest też oficjalna walka: walczymy na pisma, walczymy na wartość firmy, chcemy się nawzajem powyrzucać. I to ostatecznie morduje te firmy.

No i problem siedemnasty: firma jest uzależniona od właściciela. Mamy dwa rodzaje tego uzależnienia. Nie wiem, jak to narysować, nie będę rysował. Mamy dwa rodzaje: firmy, które bez właściciela nie działają, i firmy, które bez właściciela nie rosną. Ja dzisiaj jestem w kategorii firmy, która działa beze mnie, ale prawdopodobnie beze mnie rośnie znacznie wolniej albo w ogóle. Ten problem jest i jestem go świadomy.

Natomiast bardzo wiele firm ma problem: firma bez właściciela nawet nie działa operacyjnie. Czyli działa tylko wtedy, kiedy właściciel sam pociąga za sznurki. Możecie mi nie wierzyć, ale znam firmy, które znowuż liczą setki milionów złotych przychodu i działają tylko dlatego, że właściciel osobiście pociąga w nich za sznurki.

Podsumowanie: największe problemy w polskich firmach

Więc lista siedemnastu problemów, szanowni Państwo. Pozwólcie, że Wam ją skrócę i przytoczę w całości:

1. Przychód rośnie, zysk stoi albo spada. Potężny problem.
2. Część klientów przynosi stratę i dalej jest klientami firmy.
3. Rabat jest głównym narzędziem domykania sprzedaży.
4. Firma kredytuje własnych klientów.
5. Zysk jest na papierze, ale gotówki nam brakuje.
6. Firma przegrywa oferty ceną, mimo że ma lepszą jakość.
7. Oferty nie dostają żadnej odpowiedzi. Klienci są bierni.
8. Pieniądze wydawane na marketing nie wracają.
9. Nowi klienci przychodzą tylko z poleceń albo kontaktów właściciela.
10. Utrata jednego, dwóch, trzech klientów zagraża istnieniu firmy.
11. Wynik firmy jest zależny od kilku handlowców.
12. Nowi handlowcy nie dowożą wyników.
13. Nikt w firmie nie wie, ile sprzedamy w tym kwartale.
14. Firma zatrudnia, ale produktywność nie rośnie.
15. Wdrożenia narzędzi IT i w ogóle IT po prostu się nie zwracają.
16. Wspólnicy się blokują albo ze sobą walczą.
17. Firma jest uzależniona od właściciela.

Zachęcam Was teraz do rachunku sumienia. Ci z Was, którzy mają odwagę, zróbcie to w komentarzu. Napiszcie, ile z siedemnastu macie w swojej firmie. Podyskutujmy w komentarzach o tym, jak do tego podejść, jak to rozwiązać, od której strony. Zapowiadam, że za tydzień ukaże się odcinek o tym, jak podejść do problemu numer jeden, czyli do tego, że przychód rośnie, a zysk stoi albo spada. Rozbiorę to na czynniki pierwsze, więc koniecznie zostawcie suba.

Mamy z Klaudiuszem marzenie, żeby zebrać 100 tysięcy subów do końca roku, więc prosimy Was, żebyście nam w realizacji tego marzenia pomogli. To będzie fajny kamień milowy, bo kanał nagrywa się już prawie pięć lat. W lutym będzie pięć lat. Chcielibyśmy do urodzin, ale tak naprawdę chcemy do końca roku. Pomóżcie. Kłaniam się nisko.

Ci z Was, którzy chcieliby pogadać o którymś z tych problemów w swojej firmie z kimś, kto rozwiązał je wielokrotnie: na sellwise.pl, w prawym górnym rogu, znajdziecie możliwość rozmowy z nami, i to bezpłatnej, więc cena jest uczciwa. Kłaniam się. Do zobaczenia za tydzień. Cześć.