Podcast NSM Nowoczesna sprzedaż i marketing. Seria WISE CEO, odcinek 16. Cześć, tu Szymon Negacz.

Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl. Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing, z wiedzą i systemowym podejściem, bazującymi na realnych przykładach.

Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to Finanse, które CEO musi rozumieć. Nawet jeżeli ma CFO.

Cześć, witajcie, witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing w ramach serii WISE CEO, to już odcinek 16. Dzisiaj zabieramy się za moduł pod nazwą Finanse. Właśnie skończyliśmy moduł pod nazwą Ludzie.

To były dwa odcinki. Pierwszy mówił o tym, jak odpowiednio zbudować system, który zaprasza ludzi do firmy. A drugi mówił o tym, jak budować firmę, żeby tych problemów z ludźmi, których napotykacie na swojej drodze, było jak najmniej.

Wniosek po tych dwóch odcinkach i po tym module jest taki, że ewidentnie większość przedsiębiorców uważa, że doskonale zna się na rekrutacji. Tym tematem prawie nikt nie był zainteresowany. Tematem, jak projektować spółkę, żeby nie było problemów z ludźmi, w tym oszustw, kradzieży, tutaj zainteresowanie było przeogromne.

Dostałem wiadomości chyba najwięcej w całej serii WISE CEO. Takich wiadomości, które mogę powiedzieć, że mroziły krew w żyłach i mógłbym bez problemu nagrać drugi odcinek na podstawie Waszych doświadczeń. Okazuje się, że liczba problemów z ludźmi, które mamy w firmach jest po prostu absurdalna.

Decyzje finansowe firmy – gdzie naprawdę powstają problemy?

Jest to dla mnie pewne zaskoczenie, że akurat ten temat aż tak bardzo Was rozemocjonował. No cóż, słuchajcie, tematy tematami, natomiast my dalej w wyzwaniu musimy iść do przodu i dzisiaj czeka nas temat finansów. Ja jestem człowiekiem bardzo praktycznym w obszarze finansów. To znaczy, nie myślę o finansach koniecznie jak o raportach czy jak o jakimś dziale księgowości albo właśnie dziale CFO, czy szerzej – służb finansowo księgowych. Chciałbym Wam pokazać w tym materiale, że moim zdaniem prawdziwych problemów finansowe nie rozwiązuje się na linii z księgowością i nie rozwiązuje się na linii z finansowym, który coś gdzieś tam poprzesuwa. Dlaczego? Bo jeżeli spojrzycie na różne publikacje przypadków zastosowania znanych modeli, zobaczycie, że finanse rzadko psują się w raportach. Chciałbym Wam wykazać w tym materiale, że większość problemów w finansach rozwiązuje się w modelu biznesowym, czyli w tym szybowcu, który omawialiśmy w naszym wyzwaniu.

I pokażę Wam w tym materiale dlaczego. Uważam, że każda decyzja strategiczna, ta decyzja strategiczna pochodząca z tezy, którą też omawialiśmy w wyzwaniu, czyli rezultatu strategii. Teza jest tak naprawdę zestawem strategicznych decyzji. Dlaczego każda decyzja tak naprawdę jest decyzją finansową? I pokażę Wam w tym materiale, dlaczego CEO, który albo nie patrzy, albo patrzy na P&L raz na kwartał, może zaprojektować model, który uszkadza firmę i który ostatecznie doprowadza ją do po prostu ogromnej porażki. To jest też coś, co bardzo wyraźnie widać, kiedy patrzymy na menedżerów różnych szczebli – jedni traktują finanse jako raport, inni jako narzędzie sterowanie. Chciałbym też wykazać w sumie, to jest taka największa różnica wśród przedsiębiorców, których spotykam. To są ci przedsiębiorcy, którzy ten temat mają wyryty wręcz, słuchajcie, w rdzeniu kręgowym. I chciałbym też wykazać w sumie, to jest taka największa różnica wśród przedsiębiorców, których spotykam. To są ci przedsiębiorcy, którzy ten temat mają wyryty wręcz, słuchajcie, w rdzeniu kręgowym.

To znaczy, doświadczony przedsiębiorca dzisiejsze zagadnienia ma wyryte po prostu z tyłu czaszki cały czas i większość decyzji, które podejmuje, to podejmuje je, mając to na uwadze. A przedsiębiorcy, którzy rozpoczynają biznes, niestety uczą się tego na własnej skórze. I to nie jest kwestia wiedzy wyniesionej z katedry finansów czy rachunkowości, tylko z tego, jak tę wiedzę przekłada się na decyzję aplikacyjną w praktyce. Natomiast odcinek zaprojektowałem tak, aby jeden i drugi przedsiębiorca dobrze się w tym odcinku bawił, dlatego będzie trochę przykładów. Nie przedłużam, zachęcam Was do wysłuchania części merytorycznej i uwaga, dla osób, którzy jeszcze nie są w Wise Business Club, bezpłatna społeczność przedsiębiorców, ludzi biznesu, link do dołączenia w opisie. Natomiast odcinek zaprojektowałem tak, aby jeden i drugi przedsiębiorca dobrze się w tym odcinku bawił, dlatego będzie trochę przykładów. Nie przedłużam, zachęcam Was do wysłuchania części merytorycznej i uwaga, dla osób, którzy jeszcze nie są w Wise Business Club, bezpłatna społeczność przedsiębiorców, ludzi biznesu, link do dołączenia w opisie. No dobrze, zdanie dookoła, którego chciałbym się dzisiaj obracać z nami, większość problemów finansowych rozwiązuje się modelem biznesowym, a nie arkuszem kalkulacyjnym, ani nie rozmową z księgową.

I teraz, jeżeli prezes przedsiębiorca ma problem z cashflow, prawdopodobnie potrzebuje zupełnie innego modelu przychodowego. Albo potrzebuje kolejnej decyzji strategicznej, która te problemy z cashflow w pewien sposób neutralizuje, czyli np. dużych zapasów finansowych, strzelam, albo dostępu do finansowania bardzo prostego i np. albo zmiany rynku, na którym działa, bo firma spedycyjna np. statystycznie będzie miała znacznie większe problemy z cashflow niż mała firma usługowa robiąca IT. To jest właśnie moment, w którym kończy się klasyczna problematyka analizy, a zaczyna projektowanie modelu. Ale idąc dalej, kiedy CEO ma problemy z marżą, może niekoniecznie potrzebuje ciąć koszty, tylko np. potrzebuje innej struktury oferty. Potrzebuje mieć ofertę, której bardziej akcentuje propozycje wartości, albo też idzie do innego segmentu, gdzie CEO ma problem z finansowaniem wzrostu. Być może wcale nie potrzebuje kredytu, być może wcale nie potrzebuje inwestora, albo biznesangela, albo funduszu. Być może potrzebuje modelu, w którym wzrost się samofinansuje.

No i ja nie chciałbym w tym materiale mówić o tym, jak czytać PNL. Słuchajcie, jak otworzycie sobie czata GPT albo Cloda, to wklejcie tam dowolny PNL, to on wam pomoże go przeczytać, więc nie chciałbym na to tracić czasu. W tym modelu biznesowym właśnie na poziomie przykładów, że każda decyzja strategiczna jest decyzją finansową.

Silnik wzrostu a decyzje finansowe firmy

Słuchajcie, w odcinku 6 mówiliśmy o silniku wzrostu. Dla tych, którzy nie pamiętają, silnik wzrostu miał cztery warstwy. I dla mnie w ogóle, powiem wam, że im dłużej nagrywam to wyzwanie i pracuję na tym, to mam tak, że tak naprawdę to silnik wzrostu najbardziej decyduje o tym, nawet nie model, nawet nie strategia. To podejście dobrze znają praktycy. A jak pamiętacie, ja silnik wzrostu najbardziej pokazuje mi, czy ja chcę wejść na przykład w dany biznes. I tam są cztery warstwy. Jest warstwa pierwsza, popyt, jak on jest na tym rynku, na który chcę wejść, w jaki sposób się zachowuję.

Jest warstwa decyzji, dlaczego ten ktoś miałby podjąć decyzję u mnie, dlaczego miałby kupić u mnie, dlaczego w ogóle miałby podjąć tę decyzję. Jest warstwa trzecia, ekonomia i warstwa czwarta, mechanizm, czyli jak to będzie działało, że my będziemy robili ten wzrost, że tak powiem. To są cztery punkty wpływające na planowania i płynności. Cztery bardzo fajne warstwy oraz myślenie o nich. Możecie wrócić do odcinka o silniku wzrostu, jak ktoś nie słuchał. I teraz warstwa trzecia, czyli ekonomia jest domyślnie traktowana przez przedsiębiorców zajaranych swoim produktem albo swoim rynkiem, albo swoją wizją. Ekonomia jest traktowana jako „to policzy ktoś”, czyli zagadnienie, które jeżeli zrobimy wszystko dobrze w pozostałych warstwach silnika wzrostu, to wszystko się poukłada.

To znaczy, jak będzie popyt, jak klienci będą nas wybierali, będzie mechanizm dotarcia do tego rynku, to ekonomia nam się zepnie i uwaga, nie zepnie się, a na pewno nie tylko dlatego, że pozostałe warstwy działają. Bo to dotyczy też ryzyka operacyjnego. I teraz już Wam pokazuję, co mam na myśli. Tu wchodzi dynamiczne prognozowanie oraz sterowanie szeregu decyzji.

Przykłady decyzji i ich skutki finansowe

Decyzja, na przykład wchodzimy w nowy segment, może wyglądać w ten sposób, że patrzcie CEO myśli sobie tak, nowy rynek, nowe szanse, natomiast tak naprawdę ta decyzja ze strony finansowej, wchodzimy w nowy segment, ma ogromne konsekwencje, bo patrzcie na nowym segmencie będzie nowy CAC, czyli nowy koszt pozyskania klienta i prawda jest taka, że nie wiecie, jaki on będzie, bo jeszcze tam nie sprzedawaliście. Kropka.

Druga rzecz, o której nie macie pojęcia, no będzie nowe LTV, czyli nowa wartość klienta w czasie. W praktyce znowu nie wiecie, jakie będzie, bo nie obsługiwaliście jeszcze tych klientów. Mało tego, wejście w nowy segment klientów oznacza w praktyce nowy cykl sprzedaży. Może być skrajnie dłuższy niż obecny, co oznacza znacznie więcej miesięcy finansowania tego, zanim pojawi się przychód, a z wnętrza Wise Group mogę Wam powiedzieć, że każda nasza spółka i linia biznesowa ma zupełnie inny CAC, zupełnie inny LTV i zupełnie inny czas trwania procesu sprzedaży. Kropka.

I teraz CEO, który podejmuje tę decyzję bez policzenia albo chociażby założenia tych rzeczy efektywnie podejmuje decyzję finansową w ciemno i dopiero potem się dziwi, że nowy segment nie zarabia. I to jest dobry przykład decyzji strategicznej, która przecież brzmi super. Patrzcie jaki fajny segment klientów tak się świeci, różowy, piękny i błyszczący. To są dokładnie momenty, w jakich zespoły finansowe oraz operacyjne powinny ściśle współpracować. Głównie na założeniach, a nie przeczuciach. Drugi przykład decyzji. To już nie będzie decyzja strategiczna, ale jednak decyzja zatrudniamy pięciu nowych handlowców. CEO myśli sobie tak, no hej, będzie więcej ludzi, w związku z tym będzie więcej sprzedaży.

Prawda. Mówi ta decyzja ze strony finansowej. Pięciu handlowców razy 15 tysięcy miesięcznie, razy 6 miesięcy, to jest 450 tysięcy, zanim w niektórych firmach ktoś zobaczy pierwszą złotówkę przychodu z pracy tych ludzi. I teraz pytanie. Czy ja mam 450 tysięcy w poduszce? Czy moje cashflow to udźwignie w ogóle? I co jeżeli ci handlowcy nie dostarczą oczekiwanego przychodu w kolejnych 6 miesiącach? Czy stać mnie na to, żeby ich zwolnić i w pewien sposób zaakceptować koszty, które to wywołało? Bo ta decyzja ma w sobie to radosne założenie, że po tych 6 miesiącach wdrożenia, 6 miesiącach rozpoczynania procesów sprzedaży, bo to jest często problem, że handlowcy w te pierwsze miesiące pracy rozpoczynają procesy sprzedaży, które mają szansę zaprocentować w przyszłości. I to jest znowu w praktyce decyzja finansowa.

No i słuchajcie, decyzja taka, niektórzy nazywają ją strategiczną. Obniżamy ceny. I owszem, strategia niskich cen jest strategią, tylko jest strategią wówczas, kiedy projektujecie cały model biznesowy pod tą decyzję. Czyli w Ryanairze na przykład albo w wielu innych firmach na świecie, które możecie znaleźć. Czyli podejmujemy decyzję o tym, że idziemy niskimi cenami, natomiast dopasowujemy do niej wszystko do tej decyzji. Dopasowujemy do niej to, że mamy jeden model samolotu, że mamy lotniska dookoła miast, że miasta nam dopłacają dolotów i w ogóle cuda na kiju.

I że w ogóle chodzimy z tymi loteriami po samolocie, żeby ktoś kupił. I na dodatek jesteśmy super rentowni, no bo Ryanair jest super rentowny, ale decyzja o tym, żeby obniżyć ceny, żeby taktycznie w krótkim terminie wygrać z konkurencją, no to słuchajcie, tak naprawdę ta decyzja mówi o tym, że jeżeli obniżymy cenę na przykład o 20%, no to musimy sprzedać o 25% więcej, żeby utrzymać w ogóle ten sam przychód. Okazuje się na przykład, że to teraz musimy sprzedać między 35 a 50% więcej, żeby efektywnie kwotowo wyjść na to samo. Przedsiębiorcy otrzymują dzięki temu bardzo szybki test, czy ich model faktycznie działa. I znowuż niewielu przedsiębiorców zna odpowiedź na pytanie, czy nasz silnik wzrostu to udźwignie. Po prostu.

3 pytania wspomagające decyzje finansowe

I teraz chciałbym, żeby każdy z Was patrzył na każdą decyzję strategiczną przez pryzmat trzech pytań. I to są pytania, które mi towarzyszą, kiedy takie decyzje podejmuję, a zaraz do tych decyzji przejdę. Pierwsze pytanie to jest, ile to kosztuje, zanim przyniesie przychód? Nie ile to kosztuje po prostu, tylko ile to kosztuje w czasie. Dlatego, że milion złotych rozłożonych na trzy miesiące uważam, że jest zupełnie innym problemem niż milion złotych rozłożonych na przykład na 18 miesięcy.

I to jest ciekawe, słuchajcie, że w decyzjach zarządów w salach konferencyjnych, których słuchamy, bardzo rzadko koszt jest omawiany jako koszt w czasie, tylko jest omawiany jako koszt ogółem. I na to drugie pytanie, jaki jest oczekiwany zwrot i kiedy? I teraz uwaga, to jest tricky pytanie, no bo teraz założenie często jest takie, że to jest oczywista inwestycja, że my po prostu musimy ją zrobić i w związku z tym będzie super, bo musimy zbudować nowy system, musimy wdrożyć nową stronę internetową, musimy zbudować nowy dział, natomiast uważam, że oczekiwany zwrot nieokreślony na tym etapie, jaki powinien być i kiedy nastąpi na poziomie założeń tych modelowych. No bo patrzcie, skoro ja wydaję milion złotych, to mogę sobie zadać pytanie, jaki powinien być oczekiwany zwrot i kiedy? I po czym w ogóle poznamy, że on przyszedł, żeby obronić się, słuchajcie, przed narracją.

To jest bardzo groźne, to znaczy bardzo często przedsiębiorcy robią tak, że decydują o wydaniu miliona, bardzo często samodzielnie, bez swojego zarządu i później dowodem na to, że wydanie tego miliona było sensowne, jest narracja, czyli ja sobie siadam z ludźmi z zarządu i mówię, no i jak czujecie te zmiany? A oni mówią, no wiesz co, to dobre zmiany to są. A ja mówię, no kurczę, ja też czuję, że dobre. No powiem Wam, że dużo się poprawiło, nie? A oni mówią, no dużo, dużo, zupełnie inna atmosfera jest teraz, inaczej się pracuje.

Mówię, no to była mega inwestycja. I słuchajcie, liczba nawet przeogromnych firm, które prowadzą rozmowy w ten sposób, bez tego oczekiwanego zwrotu i czasu jego nastąpienia, jest absurdalna, podczas gdy moja obserwacja jest taka, że jak to jest jasno nazwane i uwaga, też przekazane niżej zespołom, to sprawia, że my zupełnie inaczej realizujemy te inwestycje i projekty i teraz jest de facto pytanie, jak ja sobie z tym poradzę. No i trzecie pytanie, co ta decyzja robi z moim cashflow w najbliższych sześciu miesiącach? Bo uwaga, P&L może być piękny.

Ja mam w ogóle, tyle mam zysku, że o mój Boże, i tam w ogóle jest super rentowność i jest pięknie, natomiast, jak pewnie każdy z doświadczonych przedsiębiorców słuchających tego odcinka doskonale wie, P&L nie równa się cashflow. Jeżeli cashflow będzie ujemny przez te sześć miesięcy, to kiedy P&L się zmaterializuje? Po prostu więc trzy pytania do jakiejkolwiek decyzji strategicznej. Ile to kosztuje, zanim przyniesie przychód? Jaki jest oczekiwany zwrot i kiedy? I co ta decyzja robi z moim cashflow w najbliższych miesiącach?

Model biznesowy, metody analizy i rozwiązania praktyczne

No i teraz model biznesowy. Chciałbym Wam pokazać te konkretne decyzje modelowe, które ja podjąłem czy podejmuję w Wise Group i jak każda z nich rozwiązuje jakiś problem finansowy. No bo to jest klucz, czyli rozwiązywanie problemów finansowych, nie w trybie gaszenia pożarów, kiedy już wystąpiły, tylko w trybie projektowania modelu, który albo minimalizuje te problemy, albo do nich nie dopuszcza. I teraz decyzja pierwsza. Decyzja pierwsza modelowa, na przykład w SellWise, chociażby jest taka, że znaczny koszt tej firmy to jest koszt zmienny uzależniony od przychodu. I to jest decyzja, która działa od pierwszego dnia budowania tego biznesu. Koszt zmienny jest proporcjonalny do liczby projektów.

Jeżeli nie mam projektów, nie mam kosztu. Jeżeli mam 20 nowych projektów, mam koszt, ale wówczas mam też przychód, który jest zabezpieczony kolejną decyzją, o której Wam za moment powiem. I uważam, że bardzo w wielu firmach jest ryzyko, takiego właśnie bardzo dużego kosztu stałego. To jest największy zabójca, bo 20% zapasu sprawia, że na przykład w dobrym kwartale jest okej, natomiast w złym kwartale zjadamy wszystko, co wypracowaliśmy w poprzednich trzech albo czterech kwartałach. I to jest firma, która efektywnie nie jest firmą, tylko jest po prostu maszynką do palenia pieniędzy. I teraz w moim przypadku jest to świadoma decyzja modelowa, która sprawia, że P&L jest zdrowy niezależnie od wahań popytu. Nawet jeżeli do nich dojdzie, to model jest do tego dostosowany. I teraz pytanie w związku z tym, na przykład, jaki procent Waszych kosztów jest stały, a jaki zmienny? No bo jeżeli 80% kosztów wszystkich to koszty stałe, no to jest oczywiście model, w którym wiele firm funkcjonuje. Natomiast jeżeli jesteście małą radosną firmą usługową jak my, no to nie jest zdrowa decyzja czy małą, średnią powiedzmy.

Liczymy na to, że w tym roku mamy 80 milionów przychodu. Duży rozstrzał w tym roku, no bo rynek jest dziwny i ten rok wcale, okazuje się, prosty, dlatego duży rozstrzał. Natomiast jest to już, powiedzmy, średni biznes. Albo jak na biznes usługowy, no to można by było powiedzieć, że nawet już trochę duży, a przynajmniej duży, jeżeli chodzi o skalę operacji, których musimy dopilnowywać. Decyzja druga. Ja o tym mówiłem w paru odcinkach, natomiast to jest decyzja modelowa, a mianowicie sprzedajemy projekty w formie abonamentów. I teraz oczywiście. Ja mogłem sprzedawać projekty doradcze tak jak cały rynek, czyli wchodzimy, robimy, wychodzimy, faktura i do widzenia. I oczywiście większość firm doradczych tak działa.

I większość firm doradczych, uwaga, ma ten sam problem, czyli zaczyna od zera. Każdy miesiąc. Trzeba nasprzedawać tych projektów na nowo, żeby móc zarobić na swoje wypasione koszty stałe. Absurdalny biznes słuchajcie. Jeżeli komuś z was przyjdzie do głowy kiedyś, żeby prowadzić biznes doradczy w ten sposób, to błagam, nie róbcie tego. To jest straszne życie. I w ogóle biznes polegający na tym, że ja mam bardzo, bardzo, bardzo duże koszty stałe i teraz co miesiąc muszę nasprzedawać, żeby zaopiekować te koszty stałe. Mój Boże. Co to jest za okropny biznes to brak mi słów. Zamiast tego w moim modelu by zapadła decyzja o projektach abonamentowych. To znaczy, klient płaci co miesiąc, za ciągłą współpracę. Trwa to miesiące, czasem lata i klienci też przechodzą tym samym z jednego do innego obszaru. Ja zawsze tłumaczę, że jak nasza robota przynosi rezultat, to projekty trwają latami. Nasz najstarszy projekt pochodzi z maja 2019 roku. To jest firma Erkom, która była kejsem na naszej konferencji Wise Business i cały czas pracujemy.

Firma urosła tam, nie wiem, z 30 milionów do stu kilkunastu czy stu kilkudziesięciu już nie pamiętam i tak sobie rośniemy przez lata. Razem rozwiązujemy kolejne problemy i na dodatek ten model abonamentowy okazało się, że znacznie lepiej działa w modelu przynoszenia klientowi rezultatu, bo kiedy rozpisujemy projekt jednorazowo, po dwóch miesiącach wszystko w biznesie się zmienia, bo ktoś się zwolnił, bo jest jakiś problem na rynku, no to projekt podpisany jednorazowo z harmonogramem ciężko go zmienić, a w naszym przypadku kiedy abonament jest za jakąś pulę działań, no to te działania można co miesiąc dostosować do tego, co się wydarzyło w biznesie, więc efektywnie łatwiej przynieść rezultaty. I teraz co to rozwiązuje finansowo? Oczywiście rozwiązuje to przewidywalność przychodu.

Ja wiem dzisiaj, jest kwiecień, kiedy nagrywam ten odcinek, ja wiem, z jakim przychodem rozpocznę maj. Ja nie muszę zgadywać, ja wiem mniej więcej plus, minus 1,5%, z jakim przychodem rozpocznę maj i to zmienia wszystko, słuchajcie, bo ja mogę planować, mogę inwestować, mogę podejmować decyzje spokojnie, a nie w panice, czy w tym miesiącu zamkniemy wystarczająco dużo, żeby zarobić na życie. I teraz co za to płacę? Teoretycznie płacę za to wolniejszym wzrostem, no bo sprzedawanie abonamentu nie jest proste, być może jakbym sprzedawał wielkie projekty po 5 milionów sztuka do wielkich firm, to ruszyłbym szybciej, natomiast kurcze to mi daje stabilność. Ja jestem jednak mimo wszystko prostym człowiekiem i prostym przedsiębiorcą. Chcę mieć biznes, który zadowala 3 strony. Ja o tym zawsze mówię, że mądry wzrost to jest zadowolenie 3 stron tego całego interesu, czyli klientów, klientom musi być dobrze, oni muszą mieć wartość, to jest najważniejsze, bez tego cała reszta nie ma sensu.

Zespołu, muszę spełniać cele zespołu, muszę sprawiać, że zespół realizuje swoje cele u mnie w firmie i trzecie uwaga, moje cele. I to jest bardzo rzadko brane pod uwagę, że ten przedsiębiorca przecież, no to jak coś na tym stole zostanie, to on sobie wypłaci, natomiast w praktyce uważam, że jeżeli moje cele są spełnione, jako przedsiębiorcy właściciela, no to jestem znacznie bardziej zaangażowany strategicznie, jestem zaangażowany we wszystkie działania, nie jestem reaktywny na problemy, tylko staram się wyprzedzać, staram się dbać o tą firmę, staram się podejmować mądre decyzje, staram się inwestować, uwaga, to jest bardzo niedoceniany element, że w tych firmach, które my dostrzegamy, jeżeli zespół jest zadowolony i klienci są zadowoleni, ale właściciel nie, no to, no to masakra. Więc wracając do drugiego, do drugiej decyzji, czyli sposób spieniężania Waszych klientów, pytanie: jaki procent Waszego przychodu jest powtarzalny, czyli wraca co miesiąc bez konieczności nowej sprzedaży.

W niektórych firmach to nie są abonamenty, w niektórych firmach to jest po prostu stała współpraca z klientem, no ale tak naprawdę u nas jest decyzja trzecia, modelowa, która ma duży wpływ na finanse, a mianowicie Wise Group to nie jest jedna firma. Mamy SellWise, AdWise, HireWise, Let’s Automate, Finerto, IRSM i oczywiście każda z tych spółek ma własny P&L, ma własny model i ma własną dynamikę i uwaga, dynamika na przykład też jest decyzją. Ta firma nie rośnie, bo nie potrzebujemy, żeby, żeby, żeby rosła, a ta firma musi rosnąć, na przykład w tym czasie i co ważne, każda z nich też ma inną marżowość. To też warto wziąć pod uwagę tak zupełnie przy okazji. Natomiast co to rozwiązuje finansowo? No finansowo rozwiązuje to, uwaga, cac poszczególnych tych spółek i LTV, czyli najważniejszy czynnik finansowy tak naprawdę, nie? Że LTV klienta Wise Group jest wielokrotnie większe niż LTV klienta SellWise, nie? Mimo że koszt pozyskania jest jeden i bardzo podobny, no to przychód w tym momencie jest mnożony przez liczbę spółek i to się ładnie nazywa unit economics, staje się po prostu brutalnie korzystne. No i w momencie, w którym nasze spółki konkurują z pojedynczymi spółkami z rynku, które zajmują się nawet tym samym, no to nasz model jest jakby nieskończenie bardziej sensowny i rentowny, no bo po prostu jesteśmy w stanie zrobić to na znacznie lepszej ekonomii, dlatego, że jesteśmy grupą spółek i udało się to zrobić.

I teraz tu nie chodzi o to, żeby, nie wiem, buduj holding jako decyzja domyślna, tylko po prostu zastanów się, jakie sąsiednie problemy mają Twoje klienci i czy możesz je rozwiązywać. To jest też drugie pytanie, które ja sobie zadaję, kiedy jest dyskusja o tym, czy powinniśmy robić coś jeszcze, to zadaję sobie pytanie, czy rozwiązanie tego problemu, czy robienie tego sprawia, że jeden dodać jeden równa się dwa, czy być może równa się trzy. No i jeżeli równa się trzy, to ja bardzo chętnie w to wejdę. Jeżeli równa się dwa, to szkoda roboty. Żeby podać Wam przykład, kiedy jeden dodać jeden równa się trzy, no to SellWise z AdWise na przykład, jak SellWise stworzy strategię marketingową, którą AdWise bardzo dobrze zrealizuje, to nie jest tak, że jeden dodać jeden równa się dwa, żeby mamy przychód z doradztwa i mamy przychód z tego, co zrobiliśmy w AdWise. Tylko jak mamy dobrą strategię stworzoną w SellWise, dobrze zrealizowaną w AdWise, to tak naprawdę to się równa trzy, dlatego że projekt trwa bardzo długo wówczas klientem. Często klient nie odchodzi przez lata, jest zadowolony i najczęściej równa się trzy, dlatego że klient, jak ma dobry marketing, to prawie zawsze podejmuje decyzję o działaniach w innym obszarze, żeby rozbudować sobie sprzedaż, żeby wdrożyć system, żeby zająć się czymś w innym obszarze. Czyli w tym przypadku, mimo że jest jeden dodać jeden, to tak naprawdę to się równa po prostu trzy. I to jest piękne.

I w ogóle myślenie o tym w ten sposób też jest piękne, że tak naprawdę ta decyzja modelowa ma nieustannie, jakby przeogromny wpływ na nasze finanse, mimo że z zewnątrz może wyglądać, jak taka decyzja o Boże, ale ten Negacz tam nabudował tych rzeczy, gdzie to jest tak naprawdę decyzja offsetująca większość problemów wynikających z posiadania firmy usługowej, po prostu. No i decyzja czwarta w naszym modelu, a mianowicie content. Większość firm B2B naszej wielkości musi wydawać bardzo dużo pieniędzy, żeby wygenerować biznes. No i my wydajemy ułamek tego, co należałoby wydawać. Dlaczego? No bo jest content, jest podcast, jest YouTube, jest LinkedIn. To jest nasz główny silnik widoczności, to jest decyzja modelowa. I finansowo to ma konsekwencje takie i biznesowo, że oczywiście czas zadziałania tych metod jest ogromny. Natomiast później koszt pozyskania klienta jest dramatycznie niższy od średniej rynkowej. I to nawet nie wynika z tego, że my mamy, nie wiem, bo AdWise jest najlepszy na świecie.

Nie wiem, czy jest. Natomiast content jest w tym momencie dźwignią, która zwiększa z wielokratnia działania pochodzące z agencji marketingowej. No i w PNL-u na koniec efekt jest taki, że marża jest wyższa, no bo koszty marketingowe są niższe. A efekt w Cashflow jest taki, że mamy brak gigantycznych wydatków na kampanii z niepewnym zwrotem. Customer Acquisition Code jest niski. LTV jest wysokie, no bo poprzednia decyzja. No i decyzja piąta. To jest też ciekawa decyzja, którą podjąłem na poziomie modelu biznesowego. Zero długów. Rośniemy z własnego Cashflow. Ja wiem, pewnie wolniej niż byśmy mogli, ale tak naprawdę bez ryzyka, które dla mnie daje dźwignia finansowa. Co to rozwiązuje? No rozwiązuje bezpieczeństwo w kryzysie. Kiedy przychodzi zły kwartał albo zły rok, a myślę, że przyjdzie. Nie mam jakiegoś smutnego pana, który do mnie dzwoni i pyta, kiedy spłacę jakąś ratę za coś tam, który się interesuje tym, czy to będzie dobrze, czy nie. Nie mam też presji na Cashflow wynikającej z jakichś tam zobowiązań finansowych.

Mogę podejmować decyzje znacznie bardziej spokojnie niż pod presją takiego wierzyciela jednak mimo wszystko. I to jest świadomy wybór. Ja nie mówię, że dług jest zły. Mówię, że ja wybieram model bez długu. No bo ja, ja, moje osobiste po co, wróćcie do poprzednich odcinków, cenię sobie i bezpieczeństwo i niezależność znacznie bardziej niż tempo wzrostu. Po prostu. I to też jest decyzja modelowa. Niekoniecznie finansowa. I ona wynika, patrzcie, ta decyzja finansowa wynika z wartości dla mnie osobistej, a nie z kalkulacji.Mimo żee jest decyzją finansową. I na pozór uważam, że żadna z nich nie wygląda na decyzję finansową. Każda niby była tylko modelu biznesowym, ale każda miała fundamentalny wpływ na finanse. I kiedy patrzę dzisiaj na PNL-a grupy, no to widzę, że te liczby nie są wynikiem dobrego zarządzania finansami, tylko decyzji modelowych podjętych lata temu. No i tyle. I to jest bardzo ważne.

Nawet mam jeszcze jeden bezpiecznik, bo to też jest ciekawa decyzja. Bo ja sobie napisałem kiedyś takie zdanie, że przedsiębiorca, który podejmuje decyzje biznesowe z poziomu własnego interesu, decyzje w imieniu spółki tak naprawdę, bo to próbuję powiedzieć, no nie wiem, czy to jest dobre dla tej spółki. Być może jest dobre dla tego przedsiębiorcy, ale nie zawsze jest dobre dla spółki. No i teraz co musi się wydarzyć, decyzja szósta, żebym nigdy nie podejmował decyzji w imieniu spółki z poziomu własnego poczucia, własnych potrzeb, że tak powiem. No i tutaj mam decyzję szóstą. Obok spółek jest zbudowana działalność gospodarcza, która mi zapewnia pieniądze na życie. To znaczy, jak kupujecie u nas szkolenie online, albo kupujecie AI sales, albo kupujecie tego typu rzeczy, no to procesuje moja działalność gospodarcza. Jest to moja indywidualna działalność związana z marką osobistą i ja z tego mam pieniądze na życie. Jeżeli potrzebuję przetrwać, bo spółka ma problem, to moja działalność gospodarcza da mi pieniądze na przetrwanie. Kropka. Ale teraz, żeby nie gadać za dużo o sobie, idźmy dalej.

Sygnały w analizie finansami przedsiębiorstwa

A mianowicie, czego przedsiębiorca, moim zdaniem, musi pilnować, żeby ten model działał? No bo skoro modelem rozwiązujemy problemy, no to przecież, po co w ogóle prezesowi finanse? No bo ten model to jest jakiś plan. A P&L, Cash Flow, Unit Economics to sprawdzenie, czy plan działa. I teraz z mojej perspektywy przedsiębiorca musi to sprawdzać regularnie, bo model, który działał rok temu, może nie działać dzisiaj. Może rynek się zmienił, może koszty wzrosły, może klienci kupują inaczej. No i słuchajcie, 6 sygnałów, że model przestaje działać finansowo. Po pierwsze, klasyk, marża spada, przychód rośnie. Przychód rośnie, jest świetnie.

Każdy przedsiębiorca sobie mówi, no bo tutaj nam marża spada, bo my inwestujemy, ale ona spada w pierwszym roku z 30 do 22, w kolejnym roku z 22 do 15. I co to znaczy? To znaczy, że brawo, rośniecie, ale w złą stronę. Albo sprzedajecie coraz tańszym klientom, albo koszty rosną szybciej niż przychód, albo pricing nie nadąża za inflacją kosztów na przykład. I teraz przedsiębiorca, który tego nie widzi na bieżąco, pewnego dnia budzi się z firmą, która robi 100 baniek i ma 0 zysku. Absurd, słuchajcie. Na bieżąco monitorujecie ten sygnał i nie dajecie sobie wmówić łatwej odpowiedzi. No bo spadła nam marża, bo zatrudniliśmy dużo osób w tym roku. No dobra, ale to, czemu przychód nie nadążył za tym? Sygnał drugi. Keszul jest ujemny, mimo że P&L jest dodatni. To jest oczywiście klasyk. Gdybyś dał takie zdanie, że zysk to opinia, a gotówka to fakt. Jeżeli P&L mówi, że zarabiasz, a na koncie nie ma pieniędzy, to znaczy, że model nie zarządza dobrze przepływem gotówki. Kropka. Terminy płatności są za długie, koszty są za wcześnie, albo wzrost jest za szybki. Po prostu.

I to jest moment, w którym przedsiębiorca musi wrócić do modelu i zadać sobie pytanie. No to, co zmieniamy? Czy ja mogę zmienić warunki płatności? Czy mogę pobierać przedpłaty? Czy mogę rozłożyć koszty inaczej? I to znowuż nie jest zarządzanie finansami, tylko zmiana modelu pod finansem. Kropka. Sygnał trzeci, słuchajcie, czyli bardzo niedoceniany i niestety bardzo wiele firm w ogóle nie jest w stanie go zauważyć, bo go nie liczy, a mianowicie custom requisition cost, CAC, koszt pozyskania klienta, rośnie szybciej niż lifetime value klienta. Czyli patrzcie, pozyskiwanie klientów kosztuje coraz więcej, a klienci zostawiają tyle samo, albo mniej. No i ten współczynnik się pogarsza. I jeżeli spada, no to może być albo alarm, albo pożar w zależności od tego, jak bardzo spada. I wtedy jest tak, słuchajcie, że jeżeli ten współczynnik jeden do drugiego jest no zły, no to uwaga, każdy nowy klient przybliża Was do bankructwa, mimo że cieszycie się, że wchodzi do firmy. I oczywiście prezes, który tego nie monitoruje, nie wie, że silnik wzrostu zamienił się nie w silnik wzrostu, tylko w silnik strat kurcze się zamienił.

Masakra. Sygnał czwarty. Koszty stałe rosną szybciej niż przychód. Czyli zatrudniacie ludzi, podpisujecie biura, kupujecie narzędzia i koszty rosną 40% rocznie, a przychód rośnie 20% rocznie. I teraz oczywiście dzisiaj tego nie czujecie, ale za 3 lata poczujecie, jak się to zaraz kurczy. No bo przez 3 lata będziecie słuchali wymówek, historii, opowieści, narracji, opowieści wielkiej treści, ale tak naprawdę musicie wrócić do modelu i to najczęściej, zanim te 3 lata miną. Chociażby do tej decyzji o tym, ile kosztów to są koszty stałe. Kropkę. Sygnał piąty. Poduszka bezpieczeństwa się kurczy. Mieliście 6 miesięcy rezerwy, potem mieliście 4. To jest trudno zauważyć. A potem nagle 2. I to nawet nie dlatego, że firma traci, tylko na przykład dlatego, że finansujecie wzrost z rezerwy zamiast z operacyjnego cashflow. I pewnego dnia na rezerwie jest 0, a efektywnie 1 słaby kwartał to w sumie to katastrofa. I uważam, że przedsiębiorca musi mieć linię poniżej, której nie schodzi niezależnie od okazji, od ambicji i w ogóle od wszystkiego. I teraz gdzie jest ta linia? To zależy od modelu biznesowego.

Każdy z Was powinien sobie ją gdzieś tam wyznaczyć. I oczywiście można ją policzyć w minimum 2-3 miesiącach kosztów stałych, które macie w firmie. Jeżeli chodzi o koszty stałe, ja wolę się trzymać raczej 6, ale tak jak Wam powiedziałem wcześniej, staram się, żeby koszty stałe nie były większością kosztów biznesowych. To jest pierwsza rzecz. A druga rzecz, staram się bardzo, żeby mieć biznes bezpieczny. Dlatego wolę trzymać 6. Mimo że w wielu książkach przeczytacie, że to jest absurd i że to jest marnowanie szansy na wzrost. Tak, wiem. Bardzo fajnie. To jest moja decyzja. No i sygnał szósty. Jeden klient to więcej niż 20% przychodu albo 15 nawet. To nie jest o tyle sygnał finansowy, co po prostu sygnał ryzyka. Jeżeli jeden klient odejdzie i 20% przychodu znika, to pytanie, czy przetrwacie? Czy koszty stałe pozwolą na to? A czy Wasza poduszka to udźwignie? I uważam, że dywersyfikacja, znowuż dla mnie, jest bardzo istotna, jeżeli dla mnie jest ważne bezpieczeństwo i po prostu warto to monitorować. I teraz uwaga. Ja nie rozumiem ksiągowości i nie chcę jej do końca rozumieć.

To nie jest dla mnie ważne. Natomiast chcę zobaczyć te pytania, odpowiedzi na te pytania gdzieś w jakimś miejscu na jednej stronie. Ile mam przychodu, skąd, jaki jest trend versus plan i jaka jest dywersyfikacja. Marża ogółem per produkt i per segment, czyli co zarabia, co traci i jaki jest trend. Cashflow, ile mamy kasy, ile będziemy mieć kasy za trzy miesiące i czy jest tu jakieś ryzyko. Unit economics, koszt pozyskania klienta, wartość w czasie, czyli czy zarabiamy na kliencie. Koszty stałe versus zmienne, proporcja, tempo wzrostu versus przychód i poduszka, na ile miesięcy przy zerowym przychodzie nam wystarczy. I teraz patrzcie, to są proste pytania. Sześć odpowiedzi, jedna strona, raz w miesiącu. Jak nie macie takiego dashboardu, to pewnie jest to pierwsza rzecz do zrobienia jako zadanie domowe po tym odcinku. No. I kolejne pytanie.

Kiedy inwestować, a kiedy ciąć – ocena i skutki

Kiedy inwestować, a kiedy ciąć? I to jest bardzo ciekawe pytanie, bo bardzo niewiele osób bierze pod uwagę to, że inwestycja bywa zmianą modelu biznesowego, a nie tylko wydatkiem. Czyli teraz patrzcie. Większość przedsiębiorców uważam, że myśli o inwestycji jak o wydatku, to znaczy ile muszę wydać, żeby zarobić. Natomiast prawdziwa inwestycja to zmiana modelu, czyli jak ta inwestycja zmienia ekonomię mojego biznesu, czy ekonomię mojego silnika wzrostu. I teraz patrzcie. Bardzo lubię zadawać sobie pytanie o inwestycje, które brzmi tak. Czy ta inwestycja obniża nam koszt pozyskania klienta? Bo jeżeli tak, no to ona zmienia ekonomię na moją korzyść. Każdy przyszły klient będzie tańszy i to jest inwestycja, na którą wydam wszystkie pieniądze, jeżeli tylko je mam. Bardzo, bardzo, bardzo dobrze rozumiana inwestycja.

Teraz drugie pytanie. Czy ta inwestycja podnosi wartość klienta w czasie? Znowuż, jeżeli tak, ona zmienia ekonomię jeszcze bardziej, no bo każdy obecny i przyszły klient będzie wart więcej. I to jest inwestycja w silnik wzrostu, w samo centrum tego biznesu. I trzecie pytanie. Czy ta inwestycja zmienia proporcje kosztów stałych do zmiennych? No bo jeżeli zamienia koszty stałe na zmienne, zmniejsza ryzyko. Jeśli dodaje koszty stałe, zwiększa ryzyko. I teraz uwaga. Jeżeli inwestycja nie robi żadnej z tych trzech rzeczy, to rzadko bywa inwestycja w silnik wzrostu. To może być jakaś inwestycja w skalę.

Nie wiem, budujemy nową halę, żeby robić to samo, ale w sumie nie wiemy, czy będziemy, czy pozyskamy na nią klientów. Chciałbym powiedzieć, że wiele inwestycji to po prostu fajne projekty, a kategoria fajne projekty to w moim doświadczeniu jest najdroższa kategoria wydatków w każdej firmie. To fajne projekty. Więc to moje pytania przed inwestycją. Czyli ja bardzo lubię inwestycje, które zmieniają mój model biznesowy. I tak lubię o nich myśleć. Kiedy ciąć? To jest ciekawe z tym cięciem. Po pierwsze to jest ciekawy, najczęstszy scenariusz cięcia, który widzę w rynku, my jako SellWise widzimy w rynku, to jest: redukujemy o 10% wszędzie. Przepraszam was za to chrumkanie, ale czasem tak bywa.

Redukujemy o 10-15% wszędzie. I uważam, że to jest najgorsze możliwe cięcie, jakie jesteście w stanie wymyśleć. No bo redukujemy też te działania, które działają. A nie te, które nie działają. Zamiast tego uwaga, jeżeli coś wzmacnia silnik wzrostu, nie tniemy. Jeżeli coś jest fajnym projektem, nie wpływa nam na CAC, na LTV, na model, tniemy. I to tniemy szybko. No bo koszty utopione to koszty utopione. Nie odzyskacie kosztów utopionych, czekając. Każdy miesiąc zwlekania to dodatkowy koszt. To jest niby oczywiste, natomiast mam wrażenie, że wielu zapomina. I teraz tniemy na poziomie modelu, a nie na poziomie budżetu.

I teraz zamiast zwolnimy trzy osoby, uwaga, decyzja powinna brzmieć, zmienimy model z etatu na podwykonawstwo w tym obszarze na przykład. Albo zamiast obetniemy marketing o połowę, no to my przeniesiemy budżet z performance’u na content, który ma niższy koszt, ale dłuższy efekt i zrobimy to świadomie. I cięcie powinno się odbywać na poziomie modelu, a nie na poziomie procentów. Czyli zmieniamy strukturę kosztów najczęściej cięciem, a nie tylko ich wysokość. Cięcie na poziomie wysokości rozwiązuje problem tymczasowo. Dlatego nigdy nie tniemy na poziomie wysokości kosztów, tylko tniemy strategicznie. Tniemy w miejscu, w którym można zrobić to w pewien sposób świadomie. No. No i końcóweczka.

Rola CFO i kadry menedżerskiej

A mianowicie, to kiedy potrzebujesz CFO, czyli szefa finansów. Z mojej perspektywy w firmach usługowych takich jak moja CFO ma sens, kiedy firma przekracza te 10-15 milionów przechodu i u nas dokładnie tak było i złożoność finansowa po prostu rośnie szybciej niż zdolność, moja zdolność do ogarnięcia tego wszystkiego. Do tego momentu dobra księgowa, jakiś prosty dashboard finansowy, który pomoże mi rozumieć decyzje strategiczne albo zewnętrzny CFO na przykład. Jeżeli nie mam wewnątrz CFO, to zewnętrzny CFO może też pomóc wyszkolić kogoś, kto znajduje się w firmie. Zapraszam na finerto.pl, tam jest taka usługa. Dashboardy, finanse, analizy, doradztwo bez konieczności etatu.

Natomiast na koniec apel, który jest bardzo ważny, a mianowicie nie bądźcie, błagam, jedyną osobą, która rozumie finanse w firmie. Ja przez pewien czas popełniłem ten błąd. Tak naprawdę byłem jedynym gościem, który rozumiał wszystkie te finansowe zabiegi w modelu biznesowym i rozumiał wszystkie nasze decyzje i ich wpływ. W sensie, że niektóre decyzje wiedziałem, że mogą być inne, ale nie chciałem ich podejmować, bo miały dobry wpływ na finanse w krótkim terminie i w długim terminie. I teraz bardzo często zespoły do mnie przychodziły, szczególnie menadżerowie, no i nie rozumieli tych decyzji. A ja nie chciałem wchodzić w temat finansów, bo uznawałem, że to jest mój problem albo wręcz mój temat i to nikogo nie powinno interesować.

Natomiast, uwaga, uważam, że zarząd musi rozumieć te finanse, o których tutaj opowiedziałem. I to nie na poziomie księgowości, tylko na poziomie tych pytań z dashboardu. Jeżeli oni tego nie rozumieją, to nie jest ich wina, tylko wina systemu, który po prostu sobie stworzyliście. Po prostu. No i tyle. Jeżeli chodzi o braki, uważam, że najbardziej istotne z tego materiału jest to, jaki jest ten koszt pozyskania klienta i jaka jest jego wartość w czasie. Niestety firmy bez procesu, bez CRM-a, bez przemyślanego marketingu zazwyczaj nie wiedzą, ile ten koszt pozyskania klienta wynosi, ale bardzo często nie potrafią też policzyć, ile wynosi jego wartość w czasie. No i tyle. Kurczę, z mojej perspektywy bardzo ważny materiał, bardzo brakujący klocek w kontekście bycia mądrym CEO, czyli wise CEO, czyli rozumienie finansów i rozumienie tego, że finansy to nie jest problem.

Metody wspomagające decyzje finansowe. Podsumowanie

To nie jest taki problem. Kropka. Tematem finansów zajmiemy się mocno też w kolejnym odcinku, bo zajmiemy się pricingiem w odcinku 17. Podyskutujemy sobie, co on robi, a tymczasem dziękuję Wam za część merytoryczną. Zachęcam do podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń. No, słuchajcie.

Na początek ogłoszenie. Dla wszystkich firm zainteresowanych mądrym wzrostem. Jeżeli jeszcze nie mieliście warsztatu zerowego robionego przez SellWise, to bardzo warto go rozważyć. Dlatego, że w zależności od rozmiaru firmy, to jest 1, 2, 3, czasem 4, czasem 5 dni w bardzo dużych firmach, na które wchodzimy do firmy. Audytujemy te organizacje, czyli audytujemy różne jej poziomy. Czasami sprzedaż, czasami marketing, czasami model biznesowy, czasami strategię, czasami wszystko naraz i znajdujemy razem z klientem albo dla klienta obszary do poprawy, nielogiczności.

Znajdujemy rzeczy, które należy poprawić i pokazujemy, w jaki sposób należy je poprawić oraz naszym zdaniem, w jakiej kolejności. Z mojej perspektywy absolutnie najlepsza inwestycja w rosnącej firmie, dlatego, że w krótkim czasie przedsiębiorca, który jest trochę, nazwijmy to rozrywany w różne strony narracją i już nie wie, co jest prawdą, już nie wie do końca, gdzie tak naprawdę leży problem albo wie, ale chce się upewnić, no to taki zewnętrzny wsad od firmy doradczej, takie jak nasza, może Wam po prostu pomóc. Czyli jeżeli zastanawiacie się nad takim mądrym wzrostem, to taki warsztat zerowy może być dla Was ciekawą opcją.

Jeżeli chodzi o jego koszty, to zazwyczaj kosztuje on między 7 a około 40 tysięcy netto, natomiast mediana jest gdzieś na poziomie 10, czyli te, na przykład teraz robimy taki warsztat zerowy w bardzo, bardzo dużej organizacji, którą wszyscy znacie, a jej prezes występuje na stopgazetach, no to jest wydatek około 40 paru tysięcy, jest to jeden z większych warsztatów, które pewnie realizujemy, taki warsztat zerowy, czyli warsztat. Jaki mamy stan? Jakie ma on problemy wobec celu, który stawia sobie przedsiębiorca? Zaobserwowane w przyrodzie, czyli nie pytamy przedsiębiorcę, jakie sądzi, że ma problemy, tylko na przykład idziemy do działu sprzedaży i tam sami obserwujemy te problemy z pierwszej ręki i to jest też bardzo duża wartość dla całego projektu, czy procesu. I co ważne, po zerówce, jak nas tam już ma nie być, to może nas nie być, klient bierze sobie raport i wdraża rekomendacje samodzielnie, jeżeli tylko ma ochotę.

Jak byście chcieli zrobić krok w tym kierunku? Salowajs.pl, prawy górny róg i bezpłatna konsultacja. A idąc dalej z ogłoszeniami: nie mam ich tutaj dzisiaj szczególnie dużo, natomiast powiem o rekrutacjach, bo rekrutacji ciekawych mamy co najmniej kilka i tutaj tak. Dla firmy z branży kosmetycznej szukamy sales menadżera z doświadczeniem na rynkach zagranicznych. Tutaj jest praca hybrydowa w Zielonej Górze. Dla firmy specjalizującej się w świadczeniu usług transportowych za pośrednictwem aplikacji szukamy osoby na stanowisko menadżerskie z doświadczeniem operacyjnym. Tutaj praca w Krakowie stacjonarna. Dla naszego klienta specjalizującego się w dystrybucji środków higieny i chemii profesjonalnej szukamy dyrektora albo dyrektorki sprzedaży do pracy hybrydowej w Krakowie. Szukamy też osoby do działu handlowego dla naszego klienta specjalizującego się w sprzedaży hardware’u.

Tutaj praca stacjonarna w Poznaniu. I dla klienta będącego dostawcą towarów i usług gastronomicznych poszukujemy osoby na stanowisko online sales menadżera, która będzie odpowiedzialna za sprzedaż e-commerce i tutaj praca hybrydowa w Gliwicach. Piękne miasto. Polecam. Wszystkie ogłoszenia tradycyjnie znajdziecie na HireWise.pl no i tam też znajdziecie dobrych kandydatów, jeżeli szukacie takich osób, które słuchają takich podcastów jak ten, to na HireWise znajdziecie tych ludzi. A jeżeli też szukacie dobrych pracodawców, no to musicie mieć na uwadze, że pracodawcy, którzy do nas trafiają, to są firmy, które zadają sobie takie pytania, jak w tym odcinku.

Oczywiście to nie są firmy idealne, bo ani my, ani żaden nasz klient nie jest firmą idealną. Natomiast uważam, że statystycznie znacznie przewyższają świadomością taki średni poziom rynkowy, jeżeli on w ogóle istnieje, można byłoby go tak nazwać. I jesteśmy z tego cholernie dumni. Słuchajcie, wyzwanie WISECO trwa, to już 16 odcinek i ostatnią moją prośbą z tego materiału jest feedback. Jeżeli ktoś z Was byłby gotowy napisać do mnie feedback albo na Wise Business Club, do którego link w opisie, albo do mnie na LinkedIn, albo na Instagramie to ja taki feedback chętnie przyjmę. Co Wam robi robotę? Co Wam ułatwia to wyzwanie? Być może co Wam utrudnia? To też będzie dla mnie ciekawe.

I tyle. Serdecznie Wam dziękuję za wysłuchanie odcinka 16 i słyszymy się za tydzień w odcinku o pricingu.

 

Do usłyszenia.

Hej!