Zły model biznesowy zabija nawet najlepszą strategię

Podcast NSM, nowoczesna sprzedaż i marketing. Seria WISE CEO, odcinek 4. Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze.

 Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl. Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.

Zły model B2B zabija nawet najlepszą strategię

Tytuł odcinka to Zły model biznesowy zabija nawet najlepszą strategię. Cześć, witajcie, witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu nowoczesna sprzedaż i marketing. Słuchajcie, niestety czwarty odcinek serii WISECEO spóźnia się o tydzień.

To wynika z tego, że tydzień temu po prostu straciłem głos. Byłem chory. Zacząłem wówczas nerwowo googlować, czy da się go ubezpieczyć.

Natomiast przypomniałem sobie, że przecież sklonowałem swój głos już dawno w AI-u i w razie czego będę czytał, jeżeli bym go kiedyś stracił, będę czytał AI-em. Na początku, zanim omówimy o czym dzisiejszy odcinek, tradycyjnie chciałbym poczytać kilka postów w sieci, które ukazały się pod hashtagiem WISECEO. Na przykład Dawid Szabowski napisał post.

Kontrola kończy się tam, gdzie zaczyna się niewiadoma. Dziś ciąg dalszy moich przemyśleń po wczorajszym rozmyślaniu o zobowiązaniach mentalnych, dziś myślę o kontroli. O tej, która często blokuje mnie przed wejściem.

Coś nieznanego. Miłosz Brzeziński powiedział. Nie masz kontroli nad wynikiem, masz kontrolę nad tym, ile wysiłku włożysz i czy realizujesz plan.

I myślę sobie, to chyba jedna z najbardziej niedocenianych prawd w biznesie, bo ciągle próbuję mieć kontrolę nad wynikiem, nad liczbami i efektami, a potem dziwię się, dlaczego nie mogę spać. Szymon Negacz dodał również, że CEO w fazie wzrostu nie może być tym, co wie i pilnuje wszystkiego, bo wtedy staje się wąskim gardłem i pojedynczym punktem awarii. Kontroluje każdy szczegół, ale tracę z oczu kierunek.

I myślę sobie, ile razy odkładałem coś, bo jeszcze nie jestem pewien. A potem rynek poszedł do przodu, bodźce się zmieniły, a decyzja, którą mogłem podjąć miesiąc temu, po trzech miesiącach była już bez sensu. Pułapka jest taka, że mózg woli znane problemy, bo daje to złudzenie panowania nad sytuacją.

Mogę pracować 16 na godzinę na dobę i kontrolować wszystko, ale moja firma urośnie tylko do rozmiaru mojej wytrzymałości. Negacz podsumowuje, prawdziwa kontrola to nie detale, a jasny kierunek. Wizja, misja i po co. Gdy wiem, dokąd zmierzam, mogę odpuścić kontrolę nad tym, jak tam dojadę. Kierunek działa jak filtr i chroni mnie przed budowaniem firmy, której tak naprawdę nie chcę. Czy ja się zgadzam w pełni z tym postem? Nie wiem.

Bo to, czy mogę odpuścić kontrolę nad tym, jak tam dojadę, wynika jednak, pomimo wszystko, trochę z etapu firmy, na której jestem. Jak cofnęlibyśmy się do pierwszego odcinka tej serii, to czy odpuściłbym kontrolę na pierwszym i drugim etapie? Chyba nie. Na trzecim i czwartym już zdecydowanie tak.

I nawet dzisiaj o tym powiemy trochę więcej. Bardzo mi się spodobał post Małgorzaty Wróblewskiej, która wrzuciła pod hashtagiem WISECEO zdjęcie swoich notatek, jak rozkminia poprzednie trzy odcinki. I są to notatki niezwykle duże, szerokie i zrobiły na mnie duże wrażenie.

Tradycyjnie bardzo ciekawy post wrzucił również Mateusz Zemczak. Tutaj mówi o tym, jak pozbyć się uczucia FOMO w bieganiu za wszystkimi ciekawymi case’ami i branżowymi błyskotkami. Odsyłam Was na jego profil.

No i tradycyjnie Krystian Kroll również z Pawisorty wrzucił, tak naprawdę rozpisał sobie swoją wizję, misję, wartości oraz osobiste po co na swoim profilu. To znaczy, jeżeli ktoś z Was zastanawiał się po odcinku trzecim, jak to dobrze zrobić, to spójrzcie sobie na profil Krystiana, bo u siebie na Linkedinie rozpisał to naprawdę, naprawdę obrazowo. Może mieć to dla Was wartość.

A teraz idziemy dalej. Oczywiście serdecznie Was zachęcam do dzielenia się postami z hashtagiem WISECEO. Oznaczajcie również mnie na Linkedinie bądź innych social mediach.

Ja z przyjemnością je wtedy czytam. No i część z nich stałem się cytować w odcinkach. Słuchajcie, dzisiaj zabieramy się za temat kolejny.

Postanowiłem temat modelu biznesowego włączyć wcześniej w tej serii, dlatego że, no właśnie, tak jak widzicie w tytule, moim zdaniem zły model biznesowy zabija nawet najlepszą strategię. To będzie długi odcinek. Nie mam na niego aż tak dokładnego planu jak na poprzednie odcinki, ale zrobiłem to świadomie, dlatego że chciałem w ramach tego odcinka też przekazać kilka bądź kilkanaście, w sumie wypisałem przykładów, dostrajania, zmieniania własnego modelu biznesowego w różnych moich spółkach.

Oczywiście marzyłbym o tym, żeby podać Wam przykłady poprawiania modelu biznesowego u naszych klientów, natomiast z oczywistych względów nie mogę tego zrobić, a w swoim przypadku mogę, więc będę cytował własne przykłady. W ramach tego odcinka dowiecie się, czym jest model biznesowy, czym od strategii biznesowej się różni, dlaczego nawet najlepsza strategia nie pomoże, jeżeli model biznesowy jest błędny. Opowiem z jakich elementów się składa, w jaki sposób go poprawiać, jak o nim myśleć.

To chyba tyle we wstępie. Zachęcam Was do wysłuchania merytorycznej części tego odcinka. No dobrze.

Słuchajcie. W pierwszym odcinku dowiedzieliśmy się, że rola prezesa zależy od etapu, na którym jest biznes. I to, że jeden słucha drugiego, a ich firmy się różnią etapem, a ten drugi nie pamięta etapu, na którym jest ten pierwszy, to generalnie jest to problem.

W drugim odcinku powiedzieliśmy sobie, że strategia i decyzje, które z niej wynikają, nie mogą być życzeniami, a w trzecim nauczyliśmy się, że kierunek, no, prezes jest od tego, żeby nadać firmie kierunek i później go pilnować i traktować ten kierunek jako filtr decyzyjny. No i postanowiłem włączyć temat właśnie modelu biznesowego na tym etapie wyzwania WISECEO, dlatego że, uwaga, strategia to decyzje. To wiemy.

Czym jest model biznesowy?

Ale na przykład takie decyzje, że lecimy do Nowego Jorku, a nie do Rzymu. Natomiast model biznesowy jest samolotem, którym lecimy. I możemy mieć najlepszą strategię.

Możemy być po 160 warsztatach, 200 szkoleniach, możemy być po mentoringu z najdroższymi mentorami na świecie, ale jeżeli siedzicie w szybowcu, to nie dolecicie do Nowego Jorku. Koniec. Słuchajcie, robienie strategii na to, żeby dolecieć szybowcem do Nowego Jorku jest absurdem.

To znaczy, zakładam, że jest jakaś, nie wiem czy jest, chyba nie ma szansy, żebyśmy dolecieli jakimiś ciepłymi prądami z Polski do Nowego Jorku szybowcem. A bardzo wiele strategii, to są właśnie strategie, w których prezes siada i próbuje wykminić jak szybowcem do tego kurczę Nowego Jorku dolecieć. Niestety, nie dolecicie szybowcem do Nowego Jorku.

Kropka. To dlatego temat strategii i modelu biznesowego jest ze sobą w pewien sposób nierozerwalnie związany. I oczywiście, że, uwaga, strategia jest nadrzędna wobec samolotu, w którym siedzimy, wobec naszego modelu biznesowego.

To jest fakt. Co ważne, dodam też to od razu na samym początku odcinka, model biznesowy to konstrukcja firmy. Pomysł na to, jak dzisiaj generujemy wartość dla klientów i gotówkę w biznesie.

To jest konstrukcja, zaraz powiem Wam z czego się ta konstrukcja składa, konstrukcja naszej firmy. I teraz uwaga, strategia może kazać zmienić samolot. Może kazać zmienić samolot, w którym siedzimy i zmienić model biznesowy, w którym leci firma.

Ale, jak wszyscy doświadczeni przedsiębiorcy wiedzą, zmiana samolotu, w którym siedzimy, wcale nie jest prosta. Dlatego, że samolot, w którym siedzimy, model biznesowy, w którym jesteśmy, nieuchronnie wiąże się z tym, że nasza strona internetowa wygląda w jakiś sposób. Z przeszłości mamy relacje nawiązane na przykład w jakimś segmencie klientów.

Na dodatek mamy umowy podpisane z pracownikami w starym modelu biznesowym. Być może umowy z partnerami, być może jakieś kredyty, być może bardzo wiele różnych rzeczy, które nas w tym samolocie trzymają po prostu kurka przypiętych pasami. Natomiast, oczywiście, strategia może zakładać stopniową zmianę samolotu, albo być może budowę nowego samolotu obok starego samolotu.

Co ma strategia biznesu do modelu biznesowego?

Być może nasza strategia może zakładać lekkie modyfikacje tego samolotu w czasie i, nie wiem, przesiadkę do innego w przyszłości. Jest wiele opcji i wiele wersji, które można rozważyć. Natomiast bardzo chciałbym na samym początku tego odcinka podkreślić, że model biznesowy może skutecznie zatrzymać wszystkie starania prezesa.

Wszystkie starania prezesa. Kropka. Kropka. I teraz chciałbym powiedzieć bardzo ważną rzecz. Dlaczego moim zdaniem model biznesowy to temat prezesa, a nie zespołu? Bo to znowu jest w pewnym sensie pewne niezrozumienie, bo zdarza nam się spotykać przedsiębiorców, którzy uważają, że model biznesowy to już są procesy. To, jak my tam będziemy pozyskiwali klientów, jaką my wartość, propozycje wartości będziemy mówić, do jakiego segmentu pójdziemy, to jest w ogóle decyzja dyrektora sprzedaży albo jakiegoś innego i tam to się wszystko wydarzy, będzie świetnie.

Natomiast niestety to nie jest temat operacyjny. Dlatego, że moim zdaniem modelu biznesowego nie powinniśmy delegować poniżej, nie powinniśmy oddawać go zespołowi, bo model biznesowy jest na granicy zarządzania, a projektowania firmy. To znaczy bardzo często z zarządzania, z tematów operacyjnych może wyjść, że nasz model biznesowy jest po prostu uszkodzony i wtedy wchodzimy do projektowania firmy, do projektowania samolotu.

To jest, słuchajcie, jeżeli mielibyśmy dać taką analogię, to ja bym powiedział, że dyrektor jest pilotem w samolocie, a prezes, ktoś kto biznes prowadzi, albo być może zespół zarządzający, jeżeli ma taką odpowiedzialność, jest od projektowania tego samolotu, od jego modyfikowania i od decyzji, czy zawiesimy sobie taki ciężarek na skrzydłach, czy też nie. I to jest bardzo, bardzo ważne. I teraz uwaga.

Przejdźmy przez najbardziej popularny sposób opisywania modelu biznesowego, który stworzył Aleks Osterwalder. Jest on najbardziej znany, jest to Biznes Model Canvas. Wszyscy o nim słyszeli, ale tak naprawdę, kurczę, powiem Wam, że raz, że on bywa mylony ze strategią, to znaczy, niestety jest tak, że jak googlujemy Biznes Model Canvas, to pojawia się nam Biznes Model Canvas, a jak googlujemy Strategy Model Canvas, to też się pojawia Biznes Model Canvas.

To jest oczywistym absurdem, dlatego, że bardzo wiele firm do dzisiaj jest w głębokim przekonaniu, że opisanie modelu biznesowego to jest strategia, a nie jest, dlatego, że model biznesowy opisuje, jak firma działa dzisiaj, a strategia operuje w przyszłości. I oczywiście, że decyzje podejmowane w ramach modelu biznesowego to są decyzje z poziomu strategicznego, ale nie są strategią. I teraz uwaga.

Model biznesowy, ten według Biznes Model Canvas, jak sobie wpiszecie teraz w Google’a, zobaczycie go przed oczami, to jest taka piękna tabelka, taki kanwas. I on pokazuje rzeczy, które warto przemyśleć w swoim modelu biznesowym. I teraz pierwszą centralną rzeczą na samym środku jest taki długi pasek, jest Value Proposition.

I to jest ta święta propozycja wartości, o której ja chodzę i opowiadam od zawsze, że no, że to jest ważne, żeby mieć propozycję wartości. Propozycja wartości im bardziej rozwiązuje problem klienta, tym lepsza, im bardziej unikalna i nietypowa, tym lepsza. Niestety, bardzo wiele firm w kontekście tego kwadracika, czyli propozycji wartości, muszą sobie tutaj wpisać, mam taką samą jak wszyscy.

Problemy w modelach biznesowych

I to jest bardzo duży problem modelu biznesowego. Po prawej stronie, po skranej prawej stronie jest moduł, który się nazywa segmenty klientów, czyli Customers albo Customer Segments. To jest ta decyzja, w której decydujemy, w które miejsce rynku idziemy.

Czyli na przykład ja zdecydowałem, że idę do B2B. Do małych, średnich i dużych firm B2B zlokalizowanych w Polsce. I ta decyzja oczywiście nieuchronnie wpływa na mój model biznesowy.

I dlatego, słuchajcie, jak weźmiecie sobie te dwie rzeczy, czyli propozycje wartości i segmenty klientów, to dlatego dookoła tych dwóch rzeczy stworzyliśmy te nasze Buyer Persony. Dlatego, że one są centralnym, moim zdaniem, jednym z ważniejszych elementów modelu biznesowego w ogóle. Jak te dwa fragmenty dobrze działają, czyli poszliśmy z bardzo dobrą propozycją wartości do bardzo dobrego rynku, to zazwyczaj udaje nam się uleczyć całą resztę.

A jak te dwa nie działają, to zazwyczaj cała reszta nie ma absolutnie sensu. To dlatego od zawsze mówimy w kontekście sprzedaży właśnie o Buyer Personach, bo jak udaje się je dobrze zaprojektować, dobrze odkryć, to najczęściej jest fundament, na którym da się zbudować resztę biznesu jak należy. Kolejne dwa fragmenty, które są pomiędzy propozycją wartości, a klientami, to są kanały.

Można byłoby to uprościć do kanałów pozyskiwania tych klientów, czyli jak my z tymi propozycjami wartości pozyskujemy tych klientów po prawej. I oczywiście może być to kanał marketingowy, może być to kanał taki, inny, nie ma to na teraz znaczenia, ale znowuż jest to cholernie ważna decyzja w modelu biznesowym. Na przykład z jakiegoś powodu ja podjąłem decyzję, że robię to marketingowo, a nie po prostu rozsyłam zimne maile po rynku, no bo to jest decyzja, która ma wpływ na model biznesowy.

Na samej górze, czyli poziom wyżej, są relacje z klientami. I to jest ciekawe, dlatego, że jeżeli wzięlibyśmy dwie firmy i jedna z nich zrobi sobie system online do obsługi klientów i zakaże rozmów z zespołem, a druga z nich będzie wysyłała ludzi do klientów, no to ma to nieuchronnie ogromny wpływ na model biznesowy. To znaczy i też w ogóle na strukturę kosztów zupełnie przy okazji.

Natomiast, jeżeli mielibyśmy zgadywać, która z tych firm jest firmą premium i kieruje się na przykład do wyższego segmentu klientów, to raczej ta z osobistą obsługą. Ta, która ma z klientem głębsze relacje. Ta, która nawiązuje je w sposób, nazwijmy to białkowy.

To tutaj zapada decyzja o tym, jakie te nasze relacje z tymi klientami są. I teraz przejdźmy na lewą stronę. Tam mamy kluczowe aktywności, czyli jakie kluczowe aktywności podejmuje nasz biznes, żeby działać, czyli żeby tę propozycję wartości realizować u tych klientów.

I tak kluczowymi aktywnościami w naszym przypadku jest marketing, kluczową aktywnością jest consulting i wiele innych procesów, które muszą dziać się w trybie ciągłym, żeby biznes działał. Następnie mamy kluczowe zasoby, key resources, czyli wszystkie te rzeczy, które są potrzebne nam, żeby móc robić te aktywności i dostarczać tą propozycję wartości do klientów. Naszym przykładowym zasobem jest ten podcast.

Jest on bardzo ważnym zasobem w naszym modelu biznesowym. Innym zasobem będą, będzie nasza metoda na przykład pracy nad projektami u klientów. Innym zasobem mogłyby być w ogóle ogromne zapasy gotówki, jeżeli model biznesowy by wymagał tego, że ona w biznesie musi się pojawić, żeby te propozycje wartości świadczyć.

I kluczowi partnerzy po lewej, czyli jakich partnerów ma mój biznes, żeby móc świadczyć tą propozycję wartości klientom. Niektórzy mają tutaj wpisane bardzo wiele różnych partnerów, no bo jest jakaś firma konstrukcyjna, firma projektowa, firma taka, firma śmaka, my ich wszystkich potrzebujemy, żeby nasz biznes mógł działać. I na samym dole mamy decyzję odnośnie struktury kosztów, czyli za co płacimy, w jaki sposób, czy to są niskie koszty stałe, czy koszty zmienne, a na dole z prawej strony mamy revenue, czyli przychód.

To ostatni, najważniejszy fragment modelu biznesowego, no bo jeżeli macie świetną propozycję wartości, która świetnie zadziała u klientów, ale nie wiecie jak to przerobić na pieniądze, czy klienci nam płacą w abonamencie, czy płacą z góry, czy płacą z dołu, jak my liczymy to revenue, jak my, czy my pobieramy revenue za wszystko, czy w ogóle to jest jedna stała opłata i tak dalej, i tak dalej. Będzie tutaj wiele decyzji z poziomu modelu biznesowego. I teraz chciałbym, żeby na tym etapie odcinka model biznesowy nabrał znacznie bardziej namacalnego przykładu.

Przykład zmiany w modelu biznesowym

Dlatego teraz przytoczę te przykłady własne mojej pracy jako CEO. W ramach tego podcastu rok temu opowiadałem o tym, że HireWise odeszło od bycia agencją rekrutacyjną do sprzedażowo-marketingową do rekrutacji wszystkich osób o wysokich kompetencjach. Czyli powiedzieliśmy sobie, że zamiast rekrutować tylko ludzi sprzedaży, marketingu i dyrektorów sprzedaży i dyrektorów marketingu, chcemy rekrutować wszystkich specjalistów o wysokich kompetencjach, czyli na przykład dyrektorów finansów, dyrektorów generalnych, dyrektorów produkcji, dyrektorów logistyki, specjalistów też z różnych z tych obszarów.

I teraz uwaga. W stu procentach ta decyzja była wymagana ode mnie, bo łatałem dziurę w modelu biznesowym. To znaczy, ta decyzja ona sprawiła, że nasz segment klientów być może pozostał bez zmian, ale już struktura popytu jest znacznie, znacznie większa.

Tak naprawdę, jeżeli nawet nie zmieniamy grupy klientów, no to popyt, na który się w pewien sposób tą decyzją wysuwamy, no jest pewnie kilkukrotnie wyższy, no bo tych stanowisk poza sprzedażą i marketingiem u naszych klientów może być wiele, czyli wychodzę na znacznie szerszy rynek. Zmieniam zupełnie ryzyko sezonowości, to znaczy powiększam w ogóle powtarzalność sprzedaży. Problem, który my mieliśmy w Hirewise’ie był taki, że jak zrekrutowaliśmy dobrze dyrektora sprzedaży i marketingu, to oni już sobie robili resztę operacji samodzielnie, czyli dobrze robiąc własną robotę traciliśmy biznes.

I teraz jest to idealny przykład, w którym strategia pokazała problem i później w ramach strategii podjęliśmy decyzję, żeby zmienić model samolotu, którym lecimy, bo lecimy szybowcem do Nowego Jorku. Kropka. Wise Group jako takie też powstało jako jako pewien jako bariera w pewnym sensie.

To znaczy Ja, kiedy miałem samo Sellwise to bardzo mocno zastanawiałem się, że mój model biznesowy jest bardzo łatwy do skopiowania. To znaczy każdy, kto stanie przy tablicy z jakimś pisakiem, też może stworzyć firmę doradczą sprzedaży w marketingu w strategii i w sumie skopiował. Natomiast decyzja o tym, żeby pójść w WiseGroup, czyli grupę spółek jest decyzją z poziomu modelu biznesowego.

To znaczy ona daje nam integrację wielu kompetencji w jednym ekosystemie. Robi całą masę synergii kosztowych i sprzedażowych. No i przede wszystkim buduje wysoki koszt wejścia dla konkurencji.

To nie jest decyzja brandingowa, tylko to jest w pewien sposób bariera konkurencyjna wynikająca z samego modelu biznesowego, a nie tylko z marketingu. Czyli jest to decyzja świadoma. Kolejna decyzja, która była ważna to była taka, że w kluczowych partnerach mieliśmy agencje marketingowe.

To znaczy powiedzieliśmy sobie bardzo wprost, że jedną z naszych kluczowych aktywności jest marketing. Jeżeli Wise Group ma przeżyć, no to musimy być dobrzy w marketingu. No i teraz okazało się, że kiedy firmy, które nam robią marketing są naszymi kluczowymi partnerami, no to jest cała masa rzeczy, na którą nie mamy wpływu.

Do tego struktura kosztów za ten marketing była no niezwykle wysoka. To znaczy ta lewa strona modelu była mówiąc wprost obciążona. Dlatego zapadła decyzja, żeby stworzyć własną agencję marketingową.

Co było powodem naszej decyzji?

I ta decyzja, ona pochodziła głównie z tego obszaru. To znaczy zdecydowaliśmy się, żeby zbudować w modelu biznesowym własną agencję na własnych zasobach i doprowadzić do sytuacji, w której w świecie idealnym będziemy największym klientem własnej agencji. To znaczy będziemy mieli, będziemy ludzi do tej agencji rekrutować takich, jakich sami potrzebujemy.

Będziemy tych ludzi uczyli na własnych firmach, na własnych spółkach. Natomiast to, do czego to doprowadziło, ta decyzja na koniec, ona zupełnie zmieniła strukturę CACA, czyli Customer Acquisition Cost. Na własnych zasobach on się okazał być znacznie niższy.

Mało tego, ta decyzja zwiększyła skuteczność naszych działań. To znaczy na własnych zasobach, które znają dobrze naszą firmę, ta skuteczność była wyższa. Dało nam to przewagę kosztową nad rynkiem, lepszą ekonomikę jednostkową tego modelu przy skali.

I to jest w ogóle dobry przykład, że niektóre przewagi konkurencyjne wynikają po prostu z konstrukcji firmy, a nie z lepszego działania. A na koniec dnia się okazuje, że naszej agencji znacznie łatwiej robić wyniki w B2B. Jeżeli sami jesteśmy firmą, która generuje wyniki w B2B i robimy to na bardzo dużej skali i robimy to bardzo często, to znaczy ta decyzja, żeby agencję włączyć miała bardzo duży wpływ na nasz model biznesowy.

Kropka. Kolejnym przykładem jest na przykład wynagrodzenie w Hirewise, w rekrutacji. Ja trafiłem na to słuchajcie, że przychód agencje sobie liczą jako procent pensji pracownika.

To jest słuchajcie popularny model na rynku. No nie? Tam chcemy zaproponować dyrektorowi sprzedaży 300% rocznie, a my mówimy spoko, to my weźmiemy 20% z tego jako wynagrodzenie. Tak mówią agencje na rynku.

No i ja siedzę, patrzę na to i mówię, no że moim zdaniem to jest idiotyczne. Dlaczego? A no dlatego, że jeżeli klient chce zapłacić więcej kandydatowi niż średnia rynkowa, to mi jest łatwiej zatrudnić kandydata czy trudniej? A no łatwiej. I jeszcze na dodatek, że jest mi łatwiej, to klient mi więcej za to zapłaci, rozumiem, tak?

Czyli klient jest karany tym, że chce więcej zapłacić za kandydata, jak rozumiem. Ja mówię, okej, ale teraz z drugiej strony, no trudność rekrutacji zależy nie tylko od pensji, no bo trudność rekrutacji zależy na przykład od stosunku popytu do podaży. Czyli jeżeli klient chce zatrudnić kogoś bardzo rzadkiego, no to nawet jeżeli chce mu zapłacić zaledwie 8 tysięcy na przykład miesięcznie, no to jak wezmę 20% za to, to ja nigdy na to nie zarobię.

To jest błąd. Czyli, kurczę, doszedłem do wniosku, że logika pricingu we wszystkich agencjach rekrutacyjnych w Polsce, czy w ogóle w Europie jest spierdzielona. Tak uważam do dzisiaj.

Trudności w rekrutacjach

Uważam, że cena rekrutacji powinna zależeć od trudności tej rekrutacji, a nie tylko od pensji. Po prostu. Czyli jeżeli na przykład klient chce zatrudnić kogoś bardzo rzadkiego, z doświadczeniem nie z różnych branż, tylko z jednej, kto mówi po niemiecku, po angielsku i chce mu zapłacić mniej niż średnia rynkowa, to ta rekrutacja będzie ekstremalnie trudna, powinna być droższa.

Kropka. Ale jeżeli ktoś chce zatrudnić ogólnego handlowca B2B, który ma doświadczenie tylko w B2B, może być zlokalizowany w całej Polsce, to ta rekrutacja będzie prostsza, powinna być tańsza. Czyli ta decyzja zmieniła mój model biznesowy.

Sprawiła, że te rekrutacje, które bierzemy, mają szansę na siebie zarobić, to raz, a dwa, z mojej perspektywy są uczciwe wobec klienta. Czyli zmieniliśmy całą logikę pricingu, lepiej dopasowaliśmy tak naprawdę wartość do ceny. Zrezygnowaliśmy z takich kurcze problemów motywacyjnych naszego zespołu, że trafia bardzo trudna rekrutacja, kliencę zapłacić bardzo mało i my mamy z tym problem.

To jest dokładnie przykład, który pokazuje, że jeżeli źle dobierzemy mechanizm, to to może zepsuć nam cały biznes. Kolejny przykład, stworzyliśmy shared service w grupie, czyli na przykład mamy jeden dział sprzedaży, albo tam powiedzmy dwa, albo trzy, ale co do zasady jest jeden największy dział sprzedaży, to nam upraszcza sprzedaż, to nam ten shared service wpływa na konstrukcję kosztów w każdej ze spółek, czyli nawet jeżeli dokładam do grupy spółkę o zwykłym modelu, to dołączenie jej do shared serwisu daje jej przewagę nad innymi takimi samymi firmami na rynku, czyli poprawiamy ekonomikę każdej spółki bez jej szczególnej optymalizacji, bo jest to model grupowy, w którym działamy. To jest też decyzja o konstrukcji samolotu, którym lecimy.

Kolejna decyzja to jest decyzja, że idziemy do B2B i co do zasady grupa ma no jeden typ klienta, taki najczęstszy, do którego się udajemy i to też wpływa na model biznesowy. Mamy uproszczoną sprzedaż, mamy wspólny język procesy i marketing, no i mamy efekt skali tych nowych klientów, no bo klient, który przyjdzie do jednej spółki z grupy nadaje się do wszystkich z nich i to jest ważne. Na przykład w Adwise kolejną decyzją z poziomem modelu biznesowego to jest odejście od fragmentarycznych projektów, to znaczy, jeżeli ktoś chce zrobić reklamę na Facebooku to są lepsze agencje od nas, które zrobią reklamę na Facebooku.

Z czego taka decyzja? Z tego, że wyszliśmy sobie analizując model biznesowy, że nasza propozycja wartości ma największy sens dla firm, które chcą zrobić strategię marketingową i kluczowe działania, które ją wdrażają w życie. Nie musimy robić wszystkiego, ale chcemy być odpowiedzialni za większość. Chcemy mieć odpowiedzialność, bo wtedy ten model działa.

Wtedy my mamy propozycje wartości, bo mamy zatrudnionych kluczowe zasoby i koszty, PM-ów, którzy pracują z klientami, żeby dowieźć tą bardziej złożoną propozycję wartości, ale jak wzięlibyśmy sobie reklamę na Facebooku, to ani nie dajemy szczególnej propozycji wartości, a i też nasze zasoby wewnętrzne są wydawane po prostu bez sensu. I na przykład w sumie to jest ochrona tego modelu przed samodestrukcją w sumie. I to nie jest tylko lepsza selekcja klientów.

To nie jest tylko decyzja z poziomu a, bo ja chcę takich. To jest decyzja z poziomu modelu biznesowego, która poprawia marże, skalowalność, daje mniej chaosu i lepsze wykorzystanie zespołu, które mamy na pokładzie. Po prostu.

No i ja tych decyzji z modelu biznesowego pewnie mógłbym robić bardzo dużo i te opowiadać, bo różne zespoły mają różny sposób wynagradzania, żeby pasował do modelu biznesowego. Niektóre spółki mają abonament, który oczywiście zmienia strukturę przychodów, zmienia ich strumień, zwiększa przewidywalność, zmienia sposób martwienia się o cash flow. To są decyzje z poziomu modelu biznesowego.

I teraz chciałbym Wam powiedzieć, że tak naprawdę wiele problemów, które wynika z modelu biznesowego próbuje, jakby przedsiębiorcy próbują gasić, no na przykład lepszą sprzedażą albo lepszym marketingiem. Natomiast bardzo wiele objawów w biznesie, czyli na przykład firma rośnie, ale wynik się pogarsza. Albo zatrudniamy znacznie więcej ludzi niż liniowy wzrost mógłby na to wskazywać.

Albo to, że wiecznie gasimy pożary. Albo to, że mamy nie wiem, ciągłą frustrację z zespołu. Albo to, że nie wiem, to są bardzo często symptomy błędnego modelu biznesowego.

To znaczy ci ludzie rzadko zastanawiają się nad samolotem, w którym siedzą, a znacznie częściej zastanawiają się nad tym, że chcielibyśmy, żeby ten pilot tym szybowcem szybciej poleciał. No i to jest słuchajcie, trudny case. Że zatrudniamy dyrektora sprzedaży, sadzamy go do naszego szybowca i mówimy a teraz do Nowego Jorku.

No i ten dyrektor przez pierwszy miesiąc, dwa udaje, że leci do Nowego Jorku. W trzecim zaczyna pikować w dół. W czwartym mówi jakieś tam wymówki, że w sumie to w sumie to nie, w sumie to jest problem, w sumie to jest duże wyzwanie, a w kolejnym miesiącu zdecydujemy się wyrzucić go z tego samolotu i mówimy kurcze, głupi był ten pilot, szukam nowego.

Ten nowy dyrektor, którego zatrudnię to na bank doleci szybowcem do Nowego Jorku. No i teraz uwaga. Tak jak powiedzieliśmy w odcinku numer dwa, tak decyzje w modelu biznesowym też mają swoje trade-offy.

Czyli też mają drugą stronę, no bo nie istnieje idealny model biznesowy. Po prostu, bo każdy model coś ułatwia i coś komplikuje. To jest decyzje z poziomu modelu biznesowego to są decyzje w których przedsiębiorstwo decyduje z jakimi problemami chce żyć.

No bo jeżeli na przykład decydujemy, że będziemy robili customy, no to raczej nie budujemy skalowalnego modelu biznesowego i świadomie z niego rezygnujemy. Jeżeli decydujemy, że będziemy premium, no to nie będziemy tani. Jeżeli decydujemy, że będziemy procesowo działać, no to nie będziemy tak elastyczni jak ktoś inny.

To jest tak, i to zdanie chciałbym, żebyście zapamiętali, że model biznesowy to zespół decyzji jakich problemów nie chcemy mieć, a jakie chcemy. Nie, że nie ma jakby innej drogi. Nie ma innej drogi.

Po prostu. I teraz teoretycznie to do czego chciałbym Was w tym odcinku zachęcić, to właśnie do próby rozkodowania swojego własnego modelu biznesowego i zastanawiania się jak wszystkie te elementy modelu na siebie wpływają. No bo teraz tak, jakbyśmy zaczęli od propozycji wartości, która uważam, że oczywiście jest centralnym elementem i jest na środku nie bez przyczyny.

Komunikacja propozycji wartości wśród potencjalnych klientów

No to tak, jeżeli mamy wyjątkową propozycję wartości, ekstremalnie rzadką i w ogóle cudowną i wspaniałą, no to pojawia się problem, że teraz musimy ją wytłumaczyć jakoś do rynku. Co wcale zazwyczaj nie jest proste, jeżeli mamy coś super innowacyjnego i tak dalej. Jeżeli natomiast mamy taką samą propozycję wartości jak wszyscy i robimy wszystko tak samo jak wszyscy, no to nie możemy się denerwować, że nasz model biznesowy będzie wiecznie nisko marżowy, że będziemy musieli zawsze w jakiś sposób negocjować, negocjować z klientami cenę.

Więc co możemy wtedy zrobić? No możemy w module biznesowym zrobić kilka rzeczy. Albo szukamy inną propozycję wartości, nieco lepszą. Pierwsza rzecz.

Albo budujemy tak silną markę naszej firmy, że pomimo tego, że mamy taką samą propozycję wartości, to nasze marże będą jako taką zjadliwe. Albo idziemy do segmentu klientów, do którego nie poszedł nikt inny i tam tą typową propozycję wartości zaadresujemy odrobinę inaczej i to da nam marże na przykład. Albo zastanawiamy się, że pomimo tej samej propozycji wartości, to my bardzo mocno zoptymalizujemy strukturę kosztów.

My w ogóle tą typową propozycję wartości to będziemy robić najchudziej, jak się da na rynku. I pomimo zachowania takich samych cen jak rynek albo nawet odrobinę niższych wciąż będziemy rentowni. I zwróćcie uwagę to wszystko są decyzje z poziomu modelu biznesowego.

Idąc dalej. Jeżeli na przykład decydujemy się na to, że nasza firma nie będzie miała żadnych partnerów. Wszystko będziemy robić samodzielnie.

Wszystko będzie powstawać u nas wewnątrz. No to znowuż jest kwestia tego, że prawdopodobnie nie będziemy mieli ekonomiki skali. Prawdopodobnie będziemy zajmowali się całą masą rzeczy, na których się nie znamy i które powinien robić ktoś inny.

Więc siłą rzeczy zrzucamy na siebie zupełnie inne problemy. Nowe problemy. Może być tak, słuchajcie, że w sumie my mamy jeden kanał dotarcia do rynku.

No nie? I to jest też problem w modelu biznesowym sam w sobie. No bo jeżeli ten kanał biznesowy, ten kanał dotarcia, przepraszam, coś mu się stanie, no to cały model przestaje działać. Wszystko przestaje funkcjonować, bo na przykład Google zmienił algorytm, albo bo na przykład YouTube zmienił algorytm.

No i to jest bardzo duże ryzyko w modelu biznesowym. Albo na przykład może się okazać, że zdecydowaliśmy się na pójście do grupy klientów. To się zdarza nieustannie, po prostu kosmicznie często.

Wybraliśmy sobie grupę klientów, która co roku jest mniejsza i co roku ma mniejszy problem. No i co z naszym modelem? No i nasz model znowuż przestaje mieć sens w czasie. Jesteśmy, operujemy na malejącym rynku, na którym problem znika i jednocześnie w kluczowych aktywnościach nie mamy, jakby nie pracujemy nad budową nowego samolotu.

No to siłą rzeczy oczywistym jest, że nasz model padnie. Bardzo często może się okazać, że w sumie to my w kluczowych aktywnościach, które robimy, to nie pilnujemy tych aktywności z dostarczaniem propozycji wartości do klientów. Że my to w sumie tylko sprzedajemy, a potem jak już dochodzi do zrobienia tego czegoś, co sprzedaliśmy, no to w sumie wszystko przestaje działać i się rozwala.

To znaczy, ten model biznesowy on opisuje pewnie życie klienta w naszej firmie od A do Z aż z niej wyjdzie. I na przykład może opisywać też to, że my rozwijamy tych klientów, że oni stają się u nas coraz więksi, że nasz model biznesowy jest zaprojektowany tak, że nie tylko świadczymy usługę jednorazową, ale ona jest stała, abonamentowa być może. To są wszystko decyzje, które zmieniają konstrukcję naszej firmy.

Dlaczego tak niewielu przedsiębiorców podchodzi świadomie do modelu biznesowego?

I kurczę, w sumie chciałbym powiedzieć, że nie wiem, nie wiem z czego wynika to, że tak niewielu przedsiębiorców świadomie w tym modelu biznesowym grzebie i tak, i tak świadomie modyfikuje ten swój samolot, którym leci. Wydaje mi się, że poniekąd wynika to z tego, że w ogóle zrozumienie na rynku wśród przedsiębiorców czy model biznesowy jest, jest małe. Ja pamiętam, jak kiedyś byłem na, w takim panelu na scenie, na znanej konferencji i rozmawiałem z przedsiębiorcą, któremu chciałem powiedzieć właśnie, że to jest decyzja z poziomu modelu biznesowego i on wtedy skończył dyskusję ze mną mówiąc, ale co tu w tym modelu biznesowym, no.

Wystawiamy fakturę jednorazową i tyle, nie jesteśmy SAS-em. Tak się zwykło mówić na przykład w niektórych kręgach, że jest model biznesowy SAS-a, jest model biznesowy czegoś tam jeszcze i czegoś tam jeszcze i koniec. Podczas, gdy jest to absurdem, no bo każdy może sobie wziąć swój model, rozpisać go i zacząć zadawać sobie pytania.

Co mógłbym totalnie zrewolucjonizować w tradycyjnym modelu biznesowym? A, no na przykład mógłbym zrobić super nowoczesny kanał dotarcia do rynku, którego nikt inny nie zrobił i zrobić na przykład jakoś tam brandingową operację. Świetnie, zróbmy. Natomiast każdego zachęcam do tego, żeby popatrzył na swój model i zadawał sobie pytanie, z czym mamy w tym modelu problem? No na przykład mamy z tym, że klienci nam nie płacą.

To jest problem do rozwiązania w strategii. Jeden z. No to co możemy zrobić? Możemy podjąć decyzję, że pójdziemy do innego segmentu, który płaci lepiej.

A. Możemy podjąć decyzję, że będziemy pobierali przedpłaty.

B. Ale nikt nam nie zapłaci tych przedpłat.

No to C. No to co tu zrobić? Nie wiem, możemy zrobić jakiś factory. Możemy to ubezpieczać.

Możemy inaczej robić tych klientów. To są wszystko decyzje z poziomu modelu biznesowego. Jak ktoś mi powie, panie Szymonie, ale kurcze, no tutaj nic nie działa.

Nie da się zmienić tego. To co pan doradzi? Ja mówię, nie wiem, co doradzę. Boże święty, to ty siedzisz w tym samolocie, nie ja.  No i teraz masz dwa wyjścia. Albo wymyślisz, jak rozwiązać ten problem w swoim samolocie. Albo kurcze, no musisz odpowiedzialnie zacząć budować drugi obok.

Wysiąść z samolotu A i wsiąść do samolotu B. Nie ma innej opcji. Są też inne pytania. To znaczy oprócz tych pytań problemowych, co nas najbardziej męczy, co jest najtrudniejsze w skalowaniu, co generuje problemy finansowe, co generuje problemy z utrzymaniem tego modelu, to możemy też zadawać pytanie, a co by było gdyby? Na przykład, co musielibyśmy zmienić w naszym modelu, żeby urosnąć dwukrotnie bez zwiększania zespołu? Na przykład.

Albo co musiałoby się zmienić w naszym modelu, żeby urosnąć dwukrotnie, zwiększając koszty tylko o 50%, na przykład. Co musiałoby się zmienić? Co musielibyśmy robić inaczej? I to są fajne pytania, w sensie wszystkie pytania z kategorii co by było gdyby, to są bardzo dobre pytania. I tutaj serdecznie polecam rozmowy z innymi przedsiębiorcami, rozmowy o ich fragmentach modelu biznesowego i dyskusje do projektanta samolotu, czyli do mnie, co by było, gdybyśmy zrobili tak.

Czyli na przykład decyzja w Adwise’ie o tym, że robimy tylko takie bardziej kompletne projekty, to była decyzja o konstrukcji samolotu. Decyzja o abonamentach w niektórych firmach wyrzuciła jako trade’o w możliwość robienia jednorazowych dużych sprzedaży za milion, ale jednocześnie pojawiło się rozwiązanie bardzo wielu problemów, jak problemów na przykład z cashflow w usłudze i tak dalej. Na przykład decyzja o budowie shared serwisu zrobiła całą masę problemów.

Całą masę, masę problemów, no bo ten shared service musi jakoś działać. Na przykład dział sprzedaży musi potrafić sprzedawać usługi wielu różnych spółek i to jest trudne. Mogę wam powiedzieć, że to jest bardzo trudne, ale z drugiej strony to rozwiązuje tyle innych problemów, że po prostu kurka warto to zrobić.

Pobieranie kasy w rekrutacji, za trudność rekrutacji rozwiązuje w ogóle to, że ten model biznesowy z procentem od wynagrodzenia musiał polegać na tym, że ja po prostu tak długo szukam klienta, aż mi akurat ten procent siądzie. Że on ma, że on nie dość, że mi płaci za moje koszty, to jeszcze coś z niego zastaje. I ja mogę, mogę mu oczywiście powiedzieć, że to tylko idę do takiego segmentu rynku, gdzie ten procent mi siądzie, ale doszedłem do wniosku, że kicham to, idę do każdego segmentu rynku i próbuję opowiedzieć tą historię, że jeżeli agencja inna ci nie dostarczała człowieka za ten procent pensji, albo tobie samemu było trudno go zatrudnić, no to pewnie dlatego, że tam trzeba zrobić znacznie, znacznie więcej działań, żeby to się udało, a to kosztuje kasę i tyle.

I okazuje się, że bardzo dużo klientów mówi, kurczę, okej. I też się okazuje, że na przykład w wielu przypadkach rekrutacja dyrektora u nas jest tańsza, albo znacznie tańsza niż w takich tradycyjnych dużych agencjach, no bo my tych dyrektorów na przykład mamy dookoła siebie na tyle wielu, że ta rekrutacja jest dla nas po prostu prostsza. I to, ta decyzja rozwiązała całą masę problemów, ale wrzuciła problem na tapetę taki, że trzeba to wyjaśniać teraz klientom i trzeba to wyjaśniać ludziom, którzy do, do agencji przychodzą.

Zbudowanie własnej agencji wewnątrz. Kurczę, tak. To wygenerowało nam tyle problemów.

Dla wytrwałych słuchaczy tego podcastu te problemy słychać, jak podsumowywałem kolejne lata i mówię o tym, jaki model agencji marketingowej jest trudny. Ostatecznie udało mi, udało nam się to zrobić i dzisiaj niezmiennie. Zadowolenie klientów z Adwise’u jest to najwyższe w grupie, mówiąc wprost.

Tam oczywiście też mamy nieudane projekty i takie, które zepsuliśmy, natomiast procentowo rzecz ujmując, no można powiedzieć, że statystycznie prawie wszystkie projekty są udane i, i to jest bardzo dobra statystyka. Jednocześnie zbudowanie tego było tak cholernie trudne, że nie chciałbym tego robić w drugi raz, ale rozwiązało nam to bardzo dużo problemów w modelu biznesowym. To znaczy jesteśmy właścicielami własnego marketingu, wiemy jak go robić i skoro jest to kluczowy proces w grupie, to robimy go samodzielnie.

I tak mógłbym mnożyć. Możecie też sobie zadać takie pytanie, co jest świętą krową w naszym modelu biznesowym? To znaczy takim elementem, którego nie ruszamy, bo nie. Bo tak ktoś zdecydował, na przykład, bo wystawiamy faktury z góry albo z dołu, albo jakieś tam.

No i teraz polecam dookoła tych świętych krów również potuptać, zastanowić, czemu one są akurat takie, ale takie pytanie, które jest chyba największym killerem dla mnie, to jest pytanie, czy zakładając firmę dzisiaj, wybrałbym ten sam model? Czy chciałbym robić taki biznes dla tych klientów z taką propozycją wartości, z taką strukturą kosztów, z taką strukturą aktywności, z takim kanałem dotarcia? Czy wybrałbym jeszcze raz ten model, czy on ma jakieś wady? I polecam wam rozmyślanie o tym, jako taki projektant właśnie, który patrzy na ten swój model i mówi, kurcze, no to jest bez sensu. Kończąc, może nawet nie kończąc, może jeszcze coś powiem, natomiast chciałbym wam powiedzieć, że strategia może ujawnić, że model jest zły. Strategia może wymusić decyzję, że docelowo trzeba go zmienić.

Co może dać Ci strategia w kontekście modelu biznesowego B2B (business to business)?

Strategia może dać kierunek, jaki model budować zamiast starego. Strategia może dać zezwolenie, czy przyzwolenie na dalsze łatanie obecnego modelu biznesowego. Ale wszystkie decyzje, które zmieniają sposób zarabiania, zmieniają naszą ofertę, zmieniają strukturę kosztów albo obciążenie ludźmi, to już nie są decyzje, tylko strategiczne, tylko to są decyzje, które zmieniają nam model biznesowy.

I może powiem tak, że strategia może powiedzieć, że ten model nie dowiezie naszej przyszłości, ale to sama zmiana modelu biznesowego powoduje, że firma zaczyna działać inaczej. I ta metafora z tym szybowcem i lotem do Nowego Jorku bardzo chciałbym, żeby z wami została. Ja dzisiaj, kiedy kupuję spółki, w sumie tak naprawdę to, co mnie interesuje najbardziej, to interesuje mnie model biznesowy.

To znaczy ja analizuję model biznesowy kupowanej spółki. W funduszu mamy Wise Ventures, dopinamy zakup pierwszej, być może się uda jeszcze w tym roku. Patrzymy na model biznesowy i zastanawiamy się, jak z naszymi zasobami możemy go zmienić tak, że będzie on znacznie lepszy, znacznie bardziej rentowny, będzie mógł znacznie szybciej rosnąć.

To znaczy szukamy dźwigni biznesowych, które dołożone do tego obecnego modelu biznesowego dadzą w efekcie znacznie lepszy biznes. I zupełnie przy okazji wtedy, jako fundusz, nie tylko dajemy kasę na zrealizowanie pomysłu przedsiębiorcy, natomiast dajemy wówczas jakieś strategiczne źródła siły, które pomagają ten model biznesowy poprawić. I tak samo dzieje się w naszych projektach doradczych.

To znaczy jak konsultant wchodzi i analizuje spółkę, to bardzo często gdzieś tam po trzech, czterech, sześciu miesiącach jedni reagują na to źle, inni lepiej, pojawia się sugestia, że być może warto zmienić segment klientów, do którego idziemy. Że warto na przykład jakiś segment zawęzić, a do jakiegoś pójść szerzej. Albo pojawia się sugestia naszego konsultanta, że warto zmienić propozycję wartości.

Albo warto zacząć kasować za nią inaczej. Albo warto zmienić kanał dotarcia. Albo warto zmienić strukturę kosztów.

Zmierzam do tego, że bardzo często praca naszego konsultanta i tak się kończy na modelu biznesowym. No bo zwróćcie uwagę, że jeżeli ktoś wymyślił, że strzelam, będziemy sprzedawali to samo, co wszyscy. Ja to zawsze mówię w tym podcaście i powtórzę to jeszcze raz.

Tym samym, co wszyscy, w taki sam sposób, ale trochę drożej. Jak Sellwise wejdzie, to na pewno zrobi tak, że to trochę drożej się uda. No to słuchajcie, my nie jesteśmy kurka czarodziejami. Mimo wszystko. I oczywiście mamy szereg takich projektów, w których klient jest niezadowolony z naszej usługi. Natomiast my wiemy, że na końcu była nasza sugestia, żeby zmienić model biznesowy.

No bo wyszło nam z działań i z rozmów z klientami i ze wszystkich eksperymentów po drodze, że niestety sprzedajemy to samo, co wszyscy, tym samym, co wszyscy, tak samo jak wszyscy, tylko 15% drożej. I ten model się po prostu nie zapnie. Natomiast z różnych przyczyn przedsiębiorcy bywają tak mocno i silnie przywiązani do swojego starego modelu biznesowego, że po prostu jest im trudno go zmienić.

Bo często jest tak, że my słyszymy, no bo to działało. To do nas tutaj dowiozło. Boimy się spadku przychodu. Efektywnie sukces z przeszłości, to, że ten samolot kiedyś doleciał raz gdzieś, jest największym wrogiem zmiany. Albo w ogóle w niektórych firmach brakuje języka do rozmowy o zmianie modelu. Że u nich taki temat dyskusji się w ogóle nie pojawia.

Że oni jako nawet zespół zarządzający w ogóle nie rozmawiają o tym. Że w sumie to, że my robimy rzecz A dla klientów B i kasujemy za nią C, to jest pomysł z 98 roku albo 1800, 1985 roku na przykład, wyryty w kamieniu i tak po prostu jest i koniec. I z pewnych przyczyn po prostu nie da się inaczej.

Ja teraz nagrałem na kanał YouTube film z Karolem Góralskim. On się ukaże w styczniu. Zachęcam was, żebyście śledzili mój kanał na YouTubie.

Dlatego, że Karol Góralski jest pierwszym klientem Sellwise w historii. On wszedł jako klient w roku 2018 w lutym i poprosił mnie o konsultację. Ja wtedy nie wiedziałem, co mam w tym zrobić.

Wystawiłem mu fakturę za 350 zł netto, nie pamiętam, z 2-3 godziny rozmowy. Karol przyszedł i piękne w tej historii jest to, że ja dzięki niemu uwierzyłem, że ten model Sellwise’owy może zadziałać i w tym samym roku we wrześniu odszedłem z etatu robiąc własny biznes, a on być może po części dzięki nas. Raz, że pracujemy do dzisiaj, co jest magiczne, gdyby się na tym zastanowić.

No i właśnie. I to, że pracujemy do dzisiaj, że to było możliwe, jest elementem też naszego modelu biznesowego. Że my możemy przedsiębiorcy towarzyszyć w rozwoju bardzo długo.

I teraz Karol Góralski opowiada w tym wywiadzie o tym, jak przejmuje tradycyjny biznes rodziców, który jest efektywnie hurtownią. Przy okazji mają wydobycie, jakby źródło wydobywania wody. I znając wszystkie problemy, wszystkie dziury w modelu biznesowym hurtowni, zależności, problemy z negocjacjami, z dużymi sieciami i wszystko, co jest z tym związane, Karol zaczyna podejmować szereg decyzji, które nieuchronnie modyfikują jego model biznesowy.

I w tym wywiadzie usłyszycie o tym, jak te decyzje podejmował. W jaki sposób kierował się kolejno w poszczególnych miejscach. W jaki sposób decydował o budowie poszczególnych elementów organizacji na danym etapie.

Ostatecznie doprowadzając swoją firmę do tego, że nazywa się dziś woda dla firmy.pl. Generuje bardzo ciekawe wyniki finansowe. I to jest dla mnie idealny przykład tego, że nowoczesny przedsiębiorca ze zrozumieniem technologii przejmuje bardzo tradycyjny model biznesowy. I zamiast irytować się, że ta hurtownia to w ogóle nic nie zarabia, że wiąże się z setkami problemów, zaczyna latami podejmować mądre decyzje o sukcesywnym, o sukcesywnej zmianie samolotu, w którym siedzi.

Jednocześnie doskonale wykorzystując swoje zasoby i części z poprzedniego samolotu. To jest w ogóle doskonała historia. Śledźcie proszę YouTube, bo zakładam, że właśnie rozmowa z Karolem Góralskim najlepiej symbolizuje to, co próbuję przekazać w dzisiejszym materiale.

Czyli to, żeby w bardzo świadomy sposób zmieniać konstrukcję własnego samolotu. Tak de facto, gdybyśmy się zastanowili, też ostatnio był wywiad z Tomkiem Karwatką na naszym YouTubie, to ten wywiad po części też jest o tym. To znaczy Tomek Karwatka opowiada o czymś, co nazywa Karwatka Framework.

I on w dużym uproszczeniu mówi o tym, że… On mówi o tym, żeby opatentować jakieś IP. I jako firma usługowa. Czyli on mówi o tym, że jesteśmy firmą usługową, zarabiamy jakąś w miarę dobrą kasę dla dobrej grupy klientów i tą kasę reinwestujemy w IP i w ogóle potem bazujemy na tym, że ci ludzie z tego IP do nas wracają.

Ale tak naprawdę, słuchajcie, to jest jedyne, co tu jest magicznego w tym wszystkim, to jest stworzenie własnej grupy klientów, własnego segmentu w ogóle. Czyli grupy firm, która jest w tym tornadzie, który rośnie, która interesuje się tym jednym rozwiązaniem, które stworzyliśmy, a nasza propozycja wartości brzmi my je stworzyliśmy. I to jest przykład rozwiązania jednego z problemów w modelu biznesowym Software House’ów na przykład, że wcześniej konkurowaliśmy z setką innych albo z tysiącem innych, ale teraz jak ktoś chce zrobić coś dookoła tego IP stworzonego przez nas, no to my jesteśmy jedyną firmą, która stworzyła te IP.

W związku z tym możemy pobierać zupełnie inne marże. I jest to prosta sztuczka w modelu biznesowym. Natomiast chciałbym Wam powiedzieć, może jest prosta, natomiast absolutnie nie jest proste wykonanie tej sztuczki, to jest bardzo ważne, ale też chciałbym Wam powiedzieć, że to jest zaledwie jeden przykład tego, jak te modele biznesowe można modyfikować.

Przedsiębiorcy, którzy zaczną je czytać będą mogli sobie zobaczyć w środowisku bardzo wiele różnych przykładów, bo na przykład jak spojrzycie sobie na maszyny impostu, no to jak maszyna impostu zmieniła model biznesowy? Ja się zastanawiam w ogóle, czy sama maszyna impostu nie wzięła się jako koncept właśnie z analizy modelu biznesowego. Skoro nasza struktura kosztów największa jest na tym ostatnim kilometrze do wozu czy tam w jakichś tam metrach do wozu, tamten kurier musi chodzić po tych domach, no to być może ktoś sobie zadał pytanie, jak usunąć konieczność łażenia kuriera po domach? No i wymyślił paczkomaty. I teraz zastanawiam się, nie znam powodu, nie znam prawdziwej przyczyny, ale to są właśnie pytania przy analizie własnego modelu biznesowego, które mogą go nieuchronnie zmodyfikować, no bo modyfikują.

Kurier dojeżdża do paczkomatu. W związku z tym jeszcze okazało się, że to, że to jest lepsza struktura kosztów, no to w sumie da się to przetłumaczyć na propozycję wartości dla klienta na dodatek, no bo przecież nie macie w domu, jak przyjechał kurier, prawda? A no właśnie, to tu masz taką skrytkę, to sobie podjedziesz. Piękne są te rzeczy, słuchajcie.

Jeżeli ktoś się zacznie ekscytować byciem konstruktorem, to najprawdopodobniej będzie mu łatwiej albo jej łatwiej znajdować właśnie takie usprawnienia we własnym modelu biznesowym. Przed podsumowaniem, bo niektórzy z Was podsumowania nie słuchają, chciałbym powiedzieć, że po trzech latach zapraszam Was serdecznie na nową konferencję biznesową. Wise Group.

A z nowości… WiseGroup organizuje konferencję!

Konferencja dla ułatwienia nazywa się wisebusiness.pl, czyli mądry biznes i to jest pierwsza konferencja w Polsce, która łączy, a nie dzieli. I co mam na myśli? Mam na myśli to, że większość konferencji biznesowych w Polsce to są konferencje dla przedsiębiorców, albo dla ludzi sprzedaży, albo dla ludzi marketingu, albo dla ludzi technologii, albo konferencje HR-owe, albo finansowe. A my postanowiliśmy zrobić jedną konferencję, która łączy wszystkie te tematy.

To znaczy mamy takie wyobrażenie, że jak na konferencję biznesową przyjdą wszyscy ludzie odpowiedzialni za wzrost firmy, to dzięki temu, uwaga, bardzo ważne, będą mogli ze sobą współpracować lepiej. Czyli mamy agendę dwudniową, która mówi o tematach strategicznych, sprzedażowych, o tematach marketingowych, technologicznych, HR-owych i o tym, jak je łączyć ze sobą. Słuchajcie, bo współpraca tych wszystkich rzeczy dzisiaj bardzo ułatwia mądry wzrost firmy.

Więc postanowiliśmy zrobić pierwszą konferencję, która pokaże, że biznes to więcej niż jedna perspektywa i że te wszystkie obszary muszą ze sobą współpracować. Na wisebusiness.pl znajdziecie agendę, możliwość zakupu biletów. Konferencja odbywa się w marcu, natomiast warto bilety kupić teraz, bo aktualnie pierwsze 100 biletów sprzedajemy w cenie Air Libert, czyli tej najniższej.

Na wisebusiness.pl znajdziecie więcej szczegółów. Co ważne, przed konferencją są opcjonalne szkolenia dla ludzi, którzy kupią bilet VIP. To znaczy, możecie jako zarząd przyjść na konferencję, a dzień wcześniej jest szkoleń ze strategii biznesowej, ze sprzedaży, z marketingu, z obszaru technologii, HR-u w biznesie i właśnie finansów.

To znaczy, każdy może więcej naumieć się o tym, czego aktualnie powinien się naumieć. Czyli na przykład dyrektor marketingu może pójść na szkolenie ze strategii albo ze sprzedaży, a dyrektor sprzedaży może pójść na szkolenie z marketingu, a dyrektor technologii i tak dalej. To już pewnie wiecie.

Zapraszam Was serdecznie na Wise Business. Super byłoby się zobaczyć w marcu z częścią z Was. No i tyle. Zachęcam do wysłuchania. Podsumowanie. To w sumie ogłoszenia na koniec mam bardzo krótkie i proste.

Jeżeli ktoś z Was chciałby porozmawiać o sytuacji we własnej firmie, to wchodząc na wisegroup.pl i klikając bezpłatną konsultację w prawym górnym rogu, połączycie się najpierw ze sobą naszego zespołu, która dopyta o Waszą sytuację, a następnie połączy z konsultantem, ekspertem, który taką sytuację potrafi rozwiązać albo ją dobrze zna. I teraz co do zasady, wszystkie te rozterki o modelu biznesowym to są rozterki, którymi zajmujemy się na co dzień. To znaczy dyskusja o tym, czy nasza propozycja wartości jest dobrze komunikowana do rynku, jesteśmy w stanie ją w firmie przeprowadzić.

Pomoc w doborze segmentu, do którego pójdziemy, również szkolenia w zespołach w obu przypadkach jak najbardziej. Stworzenie kanałów dotarcia, czyli kanału marketingowego, sprzedażowego, inboundowego, prospectingowego również prowadzimy. Zaprojektowanie relacji z klientami, ich rozwój też jest naszą robotą.

Od niedawna zajmujemy się również częścią przychodową, czyli pomagamy zrozumieć, jak wyceniać usługi, produkty. Więc tak naprawdę w sumie, gdyby się zastanowić, to te wszystkie rozterki z poziomu modelu biznesowego to są te rozterki, którymi my się zajmujemy. I pracując z klientem, co jakiś czas wskazujemy mu rzeczy, które w obszarze modelu biznesowego warto byłoby poprawić.

I do tego odsyłam Was, czy na sellwise.pl, czy na wisegroup.pl, to zawsze traficie do tego samego zespołu, no bo jest shared service przecież w modelu biznesowym naszym, więc to nie jest problem. Drugi news jest taki, że cały czas zachęcam Was, żeby się pojawić na machinie B2B w 2026 roku. Ona jest teraz do połowy grudnia w najniższej cenie, czy w drugiej najniższej, przepraszam.

I warto kupić bilety, dlatego, że w styczniu spotykamy się na żywo i edukujemy Wasze działy sprzedaży o tym, jak klientów pozyskiwać i rozwijać, co ważne, w 2026 oraz jak im sprzedawać. To jest szkolenie najbardziej popularne ze stajni wisegroup, na którym było najwięcej osób już, jak liczymy to chyba powyżej 6 tysięcy. No i tyle.

I ogłoszenia o pracę. Aktualnie szukamy dla naszego klienta dostawcy chmurowego oprogramowania dla placówek medycznych. Szukamy zdalnego affiliate menadżera, który będzie rozwijał współpracę z partnerami i wspierał sprzedaż B2B.

Dla klienta producenta kawy szukamy menadżera do spraw kontrolingu i finansów z okolic Lublina. Jak widzicie, nie tylko już rekrutujemy sprzedaż i marketing, bo podjęliśmy decyzję o modyfikacji naszego modułu biznesowego. Dla firmy z branży odzieżowej z siedzibą pod Warszawą szukamy handlowca do pozyskiwania klientów na rynkach wschodnich.

Niezbędna jest znajomość języka rosyjskiego i angielskiego. Szukamy zdalnego BDM-a dla firmy technologicznej specjalizującej się w rozwiązaniach z obszaru danych, analityki i AI, a do firmy IT specjalizującej się w rozwiązaniach LMS szukamy menadżera sprzedaży. Tutaj praca stacjonarna w Bielsku Białej.

Wszystkie ogłoszenia znajdziecie na higherwise.pl łamane na praca. I tyle. Cieszę się, że seria WISECEO powstaje.

Bardzo dużo osób, które mnie spotykają pytają mnie o tę serię, komentują ją i wierzę bardzo głęboko, że nagrywanie na ten temat i połączenie tych wszystkich zagadnień prezesa w jednym, spójnym ekosystemie będzie miało sens. Bo mam takie poczucie, że to jest dopiero czwarty odcinek, a naprawdę wierzę w to, że ta seria, mimo że ma dopiero cztery odcinki, to po prostu wiele. Niektórym może wyjaśnić, pomóc.

I tyle. Kłaniam się Wam nisko do usłyszenia w kolejnym materiale. Prawdopodobnie jeszcze przed świętami.

Kłaniam się. Cześć.