Model biznesu a strategia biznesowa, czyli dlaczego więcej sprzedaży nie równa się więcej pieniędzy?

Podcast NSM Nowoczesna sprzedaż i marketing. Odcinek 253 Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.

Strategia biznesu a model biznesowy

Tytuł odcinka to Strategia biznesowa versus model biznesowy. Dlaczego więcej sprzedaży nie oznacza większego zysku? Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing.

Ja zazwyczaj, kiedy witam się z Wami z innego miejsca niż Polska, to witam się i mówię gdzie jestem. Nie inaczej jest tym razem. Jestem w regionie, który nazywa się Pelopones.

Jest to część Grecji. I słuchajcie, otworzyłem balkon, dlatego że w pokoju, w którym nagrywam, było przepotworne echo. Teraz powinno być nieco mniejsze. No i efekt uboczny jest taki, że być może będziecie słyszeli albo szum wody, albo śpiewanie ptaków. A teraz do tematu odcinka. Dwa odcinki temu nagrałem materiał o tym, jak u samych fundamentów zaprojektować biznes, który nie będzie miał problemów ze sprzedażą.

Wielokrotnie nam jako Sellwise przydarzało się poprawianie sprzedaży w firmach, które u samych fundamentów miały źle zaprojektowany model biznesowy i strategię. Docierały do rynków, które były malejące. Sprzedawały na czerwonym rynku bez pomysłu na to, jak na nim konkurować i pozyskiwać klientów.

I mógłbym tak mnożyć. To znaczy, w dużym skrócie, mimo, że się tym głównie zajmujemy, to dobrze ułożone procesy sprzedaży i marketingu nie wystarczą do tego we wszystkich przypadkach, żeby biznes rósł i był zdrowy. No i wszystko fajnie, ale po tamtym odcinku pojawiła się masa pytań o różnice.

To co to konkretnie jest model biznesowy? A czym konkretnie jest strategia biznesowa? Mogę Wam powiedzieć w samym wstępie, że nawet Google w tym przypadku kłamie i nawet AI zdarza się w tym temacie mylić. W związku z tym nie będę zbyt dużo mówił w samym wstępie. Jeżeli zajmujecie się rozbudową biznesu, macie wpływ na jego kierunek, na strategię, występujecie z poziomu albo C-levelu, albo właścicielstwa, albo rady nadzorczej, albo jesteście generalnie kimś, kto aspiruje do tej najwyższej biznesowej kadry zarządzającej, to zdecydowanie ten odcinek powinien przynieść Wam ciekawe refleksje.

 Przykładowa sytuacja. Dlaczego zysk firmy mógł zatrzymać się w miejscu?

Zachęcam do wysłuchania. Na sam początek historia. Wyobraźcie sobie producenta na przykład komponentów metalowych. Mniej więcej 180 milionów złotych przychodu, a miniony rok zakończyli z 11% wzrostem sprzedaży. Piękna rzecz, ale zysk zatrzymał się w miejscu, a w ujęciu procentowym spadł. Oczywiście zarząd w tej sytuacji winił inflację i rynek, który wymusza obniżki cen ze względu na to, że ci wschodni dostawcy wchodzą na nasz teren, trochę odbijają klientów albo dają im dobry powód do tego, żeby z nami negocjować.

Natomiast kiedy w przypadku tego klienta zajrzeliśmy głębiej, to okazało się, że guzik prawda. Okazało się, że każdy nowy, duży klient startował od 10% rabatu, który efektywnie zjadał, nie dość, że zjadał cały zysk, to bardzo często ten biznes, kiedy policzyliśmy dobrze koszty, efektywnie dopłacał do każdego z tych nowych kontraktów. Do tego firma nie miała jasno określonego dla kogo i dlaczego chce wygrywać i w jaki sposób, więc w praktyce goniła każdy temat, jaki się pojawił.

Efekt, który to przyniosło, polegał na tym, że oczywiście było więcej pracy, ale tyle samo pieniędzy. No i w tym odcinku będziemy dużo rozmawiali o tym, że przychód niekoniecznie równa się zyskowi, jeżeli oczywiście zysk jest celem spółki, jeżeli celem spółki jest coś innego niż zysk. To jest dla niektórych szokująca informacja, ale zdarza się tak, że dla spółek wcale nie zysk jest najważniejszy.

Najważniejsza jest skala, najważniejsze jest wypracowanie technologii, najważniejsze jest cokolwiek innego, więc podstawcie sobie co chcecie. Przychód nie równa się cokolwiek innego. Przychód równa się przychód.  No i dzieje się tak m.in. dlatego, że strategia biznesowa nie równa się modelowi biznesowemu. Ale zanim o tym, to musimy najpierw porozmawiać trochę z tą częścią Sali, która słucha tego materiału, która mówi, że te wszystkie strategie, modele i inne pierdoły to są dla takich korpoludków, którzy coś tam sobie układają na slajdach i mają z tego radość i satysfakcję, ale nie ma to w naszym biznesie. Panie Szymonie, strategia, model to wszystko, co jest po prostu bez sensu.

My nie mamy potrzeby na to, żeby robić jakieś tam korporacyjne pierdoły. Więc najpierw fakty. Przenalizowałem kilkanaście różnych badań na TMŚP i one pokazują, że generalnie proces strategiczny podnosi wyniki finansowe, wyniki finansowe, nie mówię o przychodzie, średnio między 1 a 25% rocznie.

Co ludzie wiedzą o strategii biznesowej?

I co ciekawe, słuchajcie, 70% menedżerów pracujących w firmach deklaruje, że nie ufa strategiom, które w nich powstały. To jest akurat opublikowane przez McKinseya. Generalnie można przyjąć, że nawet w małej dwu-, trzyosobowej firmie dobrowolna rezygnacja ze strategii i z tego, żeby przemyśleć model biznesowy, zazwyczaj oznacza dobrowolną rezygnację co najmniej 1 czwartej potencjalnego zysku, które ten biznes może wygenerować.

I nawet problemem nie jest do końca to, że firmy nie planują. Tylko fakt, że większość firm robi to źle, myląc właśnie m.in. model biznesowy ze strategią, często bez żadnej struktury, bez żadnych danych, bez procesu też pracy nad strategią biznesową i też zrozumienia, czym ta cholerna strategia od modelu biznesowego się różni. Więc wyjaśnijmy to, słuchajcie, w ludzkim języku, w takim języku, żeby każdy, każdy, absolutnie każdy słuchający ten materiał był w stanie zrozumieć różnicę między modelem biznesowym a strategią biznesową.

No i zanim o tym, to już wielokrotnie w materiałach mówiłem o tym, że jak wpiszecie sobie Business Strategy Canvas w Google, to wyskoczą Wam nie materiały pomagające firmom tworzyć strategię biznesową, tylko wyskoczą Wam wzory na model biznesowy. No i to tylko pogłębia niezrozumienie. Liczba razy, których dostajemy od klienta model biznesowy, pytając o strategię, no jest, jest jakaś w ogóle niebotyczna.

To znaczy nam się akurat w Polsce, jeszcze mam wrażenie, te pojęcia pomieszały bardziej niż w jakimkolwiek innym regionie świata i trochę nie wiemy czemu. Być może z braku edukacji. Nie wiem.

Czym jest model biznesowy?

Słuchajcie, model biznesowy odpowiada na pytanie, jak zarabiamy dziś. To jest przepis na to, w jaki sposób dzisiaj zarabiamy. Czyli jeżeli mówiliśmy o producencie komponentów metalowych, to model biznesowy tego producenta komponentów metalowych będzie oznaczał do jakich klientów trafiamy, co im konkretnie sprzedajemy, jaką przechwytuje wartość, za co kasujemy, jaką cenę, jaką mamy strukturę kosztów, kim to realizujemy, gdzie to realizujemy i jakich potrzebujemy zasobów, żeby to wszystko ogarnąć.

To w dużym skrócie będzie przepis na to, jak ten komponent, jak ten producent komponentów metalowych zarabia dzisiaj, czyli model biznesowy. On jest, słuchajcie, raczej sztywny. On opisuje, co robimy, jakie produkty, jakimi kanałami, jakimi kosztami i jednocześnie zrobienie samego modelu biznesowego jest oczywistym szaleństwem.

Strategia biznesowa z kolei nie odpowiada na pytanie, jak zarabiamy dziś, tylko odpowiada między innymi na pytanie, gdzie i w jaki sposób chcemy dojść do naszych celów jutro. Czyli strategia biznesowa różni się diametralnie od modelu biznesowego. To znaczy, strategia biznesowa może naprawiać wady modelu biznesowego.

Czyli jeżeli na przykład producent tych komponentów metalowych ma problem z tym, że jego marża spada, to ten problem nazwany staje się wsadem dla strategii biznesowej. To znaczy, nasza strategia biznesowa powinna teraz odpowiedzieć sobie na pytanie, w jaki sposób tę spadającą marżę naszego modelu biznesowego rozwiązać jutro, mówiąc wprost. W związku z tym strategia biznesowa jest adaptacyjna.

Ona pozwala zmieniać kurs wtedy, kiedy rynek go zmienia i jednocześnie jedno i drugie bez siebie po prostu zwyczajnie nie istnieje. Model biznesowy obok strategii biznesowej powinien współistnieć. I teraz najlepszy dowód i najlepsza metafora, którą mogę Wam o tym powiedzieć, no to model biznesowy jest silnikiem Waszej firmy, a strategia jest mapą i planem na to, w jaki sposób jechać.

To znaczy, możesz mieć V8, ale jeżeli utkniesz na pustyni bez paliwa, to nic Ci po tej Twojej V8, mówiąc wprost. I teraz, jeżeli wiemy, że mamy problem z silnikiem, to strategia, czyli ten nasz plan i mapa będzie zakładała, że dojed ziemy do jakiegoś dużego celu, tam będzie warsztat, wymienimy ten silnik, bądź go naprawimy, bądź cokolwiek, wtedy pojedziemy dalej. I tak mógłbym mnożyć.

Model biznesowy nie równa się strategii biznesu

W związku z tym model biznesowy niestety nie równa się strategii. I teraz zrobienie samego modelu biznesowego, przemyślenie sobie tego, jak zarabiamy dzisiaj, jest oczywiście chwalebne i jakby nic złego z tym, że ktoś to zrobi. Bardzo dużo odcinków tego podcastu pomaga przemyśleć zarówno model biznesowy, jak i strategię, jednak z naciskiem na to pierwsze, szczególnie w kontekście tej centralnej części związanej z buyer personą.

Natomiast bardzo często się okazuje, że być może i kręcimy sprzedaż, ale marża topnieje, bo rynek się zmienił i nie patrzymy na to wszystko. I z drugiej strony, jeżeli mamy samą strategię, czy jesteśmy jakimś takim mocno oderwanym od dzisiaj, no może się okazać, że świetnie wykręciliśmy zysk, lecz kompletnie zabrukowaliśmy możliwość skalowania firmy. No bo brakuje konkretnego silnika, który będzie to produkować.

No i w dużym skrócie to tyle słuchajcie, jeżeli chodzi o różnicę między modelem biznesowym i strategią. I teraz chciałbym Wam dodatkowo podrzucić test pięciu pytań. To znaczy, jeżeli zadacie te pytania swojemu zarządowi, bądź zadacie je sami sobie, to bardzo szybko odnajdziecie odpowiedź na pytanie, czy macie w swojej firmie dziurę strategiczną, czy też jej nie macie.

I teraz pierwsze pytanie, które przygotowałem brzmi, na których segmentach swoich klientów oczywiście zarabiamy najwięcej i dlaczego? To pytanie słuchajcie, jest samo w sobie cholernie trudnym pytaniem. Dlatego, żeby poznać na nie odpowiedź, trzeba mieć ogarnięte bardzo dużo rzeczy w swoim biznesie. Jednocześnie niepoznanie odpowiedzi na to pytanie równoznaczne jest z tym, że możecie wziąć bardzo dużą sumę pieniędzy, podejść do okna i po prostu rozrzucić za okno.

Jeżeli nie wiecie, na których segmentach klientów zarabiacie najwięcej i dlaczego, to jest to potężna, absolutnie potężna strata dla Waszego biznesu. Drugie pytanie. Jaka przewaga chroni Was przed konkurentem tańszym o 10%? I jaka propozycja wartości chroni Was przed konkurentem tańszym o 10%? Jeżeli nie wiecie, chyba, że jesteście najtańsi na rynku, to oczywiście to pytanie Was nie dotyczy.

Natomiast zakładając, że nie jesteście najtańsi, no to musicie doskonale znać odpowiedź na to pytanie. Czy dostarczacie coś wtedy szybciej do rynku? I macie tutaj też odcinek podcastu w tym podcaście i też na naszym kanale YouTube Szymon Negacz, który pomaga zrozumieć jak te propozycje wartości przygotować i jest to potężny temat. Trzecie pytanie.

Zadaj sobie pytanie: Jakie działania dzisiaj zbudują wynik Twojej firmy za trzy lata?

Uwaga. To jest pytanie, które jest bardzo bolesne i ono pokazuje z kolei dziurę niekoniecznie w modelu biznesowym, bo dwa poprzednie pytania dotyczyły bardziej modelu, tylko już w strategii. Jakie działania dzisiaj zbudują wynik naszej firmy za trzy lata? To jest, słuchajcie, pytanie, które zadane na głos potrafi boleć i piec.

I to jest dobry syndrom. To znaczy, jeżeli zadajecie sobie pytanie, które sprawia, że czujecie dyskomfort, to znaczy, że to było dobre pytanie. I teraz w ogóle chyba to, jakie pytania sobie zadajemy, w dużej mierze kreuje to, kim jesteśmy.

No i teraz, jakie działania dziś, które robimy, zbudują wynik za trzy lata? No, bo jeżeli dziś nie robimy żadnych działań, które mają coś zmienić za trzy lata, to mam złe wieści. Punkt czwarty. Czwarte pytanie.

Z jakich rynków albo produktów rezygnujemy, choć kuszą przychodem? To jest kolejne dobre pytanie i jest bardzo dużo wicia się, kiedy na to pytanie próbujemy sobie odpowiedzieć. Natomiast precyzyjna odpowiedź na to pytanie jest najlepszym dowodem na to, że mamy strategię. No, bo strategia jest tak równie bardzo o tym, co chcemy robić, jak i o tym, czego nie chcemy robić. Jak i o tym, z czego konkretnie rezygnujemy. Bardzo, bardzo ważny element każdej strategii. I teraz uwaga.

Najlepsze, moje ulubione piąte pytanie z testu pięciu pytań. Co musi się wydarzyć, aby nasza strategia była nieaktualna i kto to weryfikuje? Słuchajcie, jeżeli macie jakiekolwiek założenia w swojej strategii biznesowej, no to teraz teoretycznie powinniście doskonale znać, doskonale potrafić odpowiedzieć na pytanie, co takiego musiałoby się wydarzyć, żeby wasza strategia okazała się nieaktualna. Na przykład mogłoby się wydarzyć to, że jakiś segment będzie miał potężne problemy finansowe.

Albo mogłoby się wydarzyć to, że ceny surowca w jakimś obszarze sprawią, że de facto nie ma szans, albo gdzieś pozwoleniem na coś nie dostaniecie, albo jakiś certyfikat nie wejdzie, cokolwiek. Znaczy każda strategia biznesowa powinna mieć założenia, które z niej na koniec wynikają. Taką tak zwaną tezę biznesową my to nazywamy.

I wtedy powinniście bardzo jasno określić wydarzenia, które sprawiają, że ta teza biznesowa, którą sobie pojawiliście jesnieaktualna. I to na bieżąco weryfikować. I test pięciu pytań absolutnie genialny i bardzo jasno określający, czy macie problem, czy macie dziurę strategiczną, czy też nie.

5 strategicznych pytań

A to pytanie powtórzę. Na których segmentach zarabiamy najwięcej i dlaczego? Jaka przewaga, propozycja wartości chroni nas przed konkurentem tańszym o 10%? Jakie działania dziś zbudują wynik naszej firmy za 3 lata? Z jakich rynków lub produktów rezygnujemy, choć kuszą przychodem? I ostatnie, co musi się wydarzyć, żeby nasza strategia okazała się nieaktualna i kto to weryfikuje? No i powiem wam, że ja mam duży problem z tym, że bardzo duża część naszych klientów widzi te zagadnienia dotyczące modelu biznesowego i strategii biznesowej jako takie bardzo teoretyczne zagadnienia. Jako takie wielkie jakieś twory, które wydają się być przystające do bardzo dużych biznesów, ale do nas, do naszej małej, średniej, dużej nawet firmy to my takich rzeczy, Panie Szymonie, nie potrzebujemy.

My nigdy ich nie potrzebowaliśmy. Natomiast kiedy zaczynamy kopać w tych firmach, to się bardzo często okazuje, że nawet nieświadomie ktoś wymyślił bardzo mądry proces produkowania tego towaru, który jest tańszy. I jest to element najpierw strategii, bo ktoś to wymyślił, wypracował, potem już modelu biznesowego, bo to stało się stałym elementem zarabiania tego biznesu.

I kiedyś ktoś miał na to czas, miał na to pomysł i to zrobił. I wprowadził taką rzecz w swoim biznesie. Bardzo wielu prezesów ma też strategię trochę wypitą z mlekiem matki i oni w pewnym sensie wyczuwają bardzo dużo rzeczy z rynku.

Oni potrafią określić kierunek tego biznesu, potrafią instynktownie powiedzieć to robimy, tego nie robimy, idziemy w tamtym kierunku. Czyli w większości tych firm, które mówią, że te wszystkie strategie i modele to nie dla nich, okazuje się, że udaje się znaleźć w tych firmach, w samym ich wnętrzu dowody na to, że ta rozkmina, gdzie i w jaki sposób chcemy wygrać jutro, czy dojść do naszych celów, czyli strategia i jak zarabiamy dziś, ona tam była i istnieje. Natomiast bardzo często po, nie wiem, latach pięciu, dziesięciu, piętnastu, w pewien sposób te firmy to zatracają.

I z mojej obserwacji wynika to z tego, że bardzo często, kiedy biznes budujemy, kiedy właściciel robi to swoimi własnymi rękami, tam chodzi po rynku, zauważa szanse i je w pewien sposób wykorzystuje, to jest to taki naturalny etap budowy tego biznesu. Te dwa, trzy, cztery, pięć, osiem, dziesięć lat, gdzie budujemy jakieś założenia, na których potem rośniemy. Natomiast to, co dzieje się w tym czasie, to często dzieją się dwie rzeczy.

Pierwsza dzieje się taka, że właściciel po prostu dochodzi do fizycznej, emocjonalnej i psychicznej ściany. On już zwyczajnie nie ma siły, na to, żeby robić to dalej. W bardzo wielu przypadkach tak wychodzi.

Jednocześnie druga rzecz, w tym czasie nie zbudował procesu i nie zbudował zespołu zarządzającego, którzy mogli przejąć, którzy mogliby przejąć pracę nad jednym i drugim. I te firmy, ze zmęczenia tego właściciela i z tego, że ta kadra zarządzająca efektywnie nie jest kadrą zarządzającą, tylko jest takim zbiorem menadżerów, którzy raczej napędzają działania, pytania, jak zarabiamy dziś, niż zastanawiają się nad czymkolwiek, co będziemy robić jutro, bo trochę nikt ich tego nie nauczył. Nikt im nie dał też możliwości zrozumienia na to, że oni są do tego zdolni.

No i tak wyszło. Do tego są dwa kolejne problemy, dlaczego wiele firm traktuje to jako teoretyczne zagadnienia. Przede wszystkim pierwsza rzecz.

Metody pracy nad strategią biznesu

Metodyki pracy nad strategią biznesową są ogromne w większości przypadków. W większości przypadków zrozumienie to, jak je stworzyć, zajmuje wiele miesięcy, ale stworzenie tych strategii biznesowych z firmami oferującymi usługi doradcze, zajmuje również wiele miesięcy. Co sprawia, że jest to postrzegane właśnie jako bardzo teoretyczne, zbędne, dziwne zagadnienie.

Bo większość metodyk robienia strategii biznesowych jest po prostu nieżyciowa na rok 2025, 6, 7 i każdy kolejny. No bo jeżeli kiedyś przez pół roku budowaliśmy strategię biznesową, która następnie będzie obowiązywała przez kolejne 5 czy 10 lat, być może miało to sens, jeżeli liczyć czas na przygotowanie versus czas obowiązywania. Natomiast dzisiaj żyjemy w czasach, w których pojedyncze wydarzenia tak często wywracają strategie biznesowe do góry nogami, że geopolityka i to, co się obecnie na rynku dzieje jest tak chaotyczne, że w ogóle idea tworzenia jakiejś strategii biznesowej przez 6 miesięcy jest absolutnym szaleństwem.

Co więcej, obserwujemy też coś takiego, że niektóre taktyki, te rzeczy, które teoretycznie powinny strategię dowozić są tak kluczowe i generują tak duże przewagi konkurencyjne, tak duże źródło siły w strategiach biznesowych, że te założenia strategiczne zaczynają się już niekiedy mieszać z taktycznymi. To znaczy okazuje się, że jakieś pojedyncze działania marketingowe na przykład, zrobione dobrze, mogą stanowić o tak potężnym źródle siły, że nie uwzględnienie tego w strategii biznesowej jest po prostu szaleństwem. Czyli jeżeli przełożylibyśmy to na przykład na mój przykład, jednym z moich źródeł siły jest chociażby ten podcast.

Źródła siły w firmie

I teraz mimo, że jest to założenie czysto taktyczne, to, że ja nagram jakiś odcinek, to jednak obecność tego podcastu jako grupy tych założeń taktycznych na poziomie strategii jest totalnie kluczowa, no bo jeżeli ja jako przedsiębiorca nie wykorzystałbym tego podcastu przy swoich ruchach strategicznych, to byłbym po prostu zwykłym no nie powiem tego, ale dzbanem bym był może o tak to nazwijmy. Czyli kimś, kto po prostu nieoptymalnie projektuje swoje działania, bo gdzieś tam bujałem w strategicznych obłokach. I teraz jakby to wszystko posumować, to znaczy tych przedsiębiorców, którzy przez te dziesięciolecie na przykład ciągnęli te tematy do przodu, instynktownie bardzo często.

Potem to, że nie wybudowali sobie tej kadry zarządzającej, która byłaby w stanie to przejąć. Trzecia rzecz, że nie wybudowali procesu pracy nad strategią i nad tym, jak ten model biznesowy zmieniać. I do tego dołożyć to, że wszystkie te metodyki pracy nad strategiami biznesowymi są po prostu ogromne.

Jeżeli do tego dołożyć by jeszcze to, że rynek jest zmienny i jeszcze te taktyki zaczęły ważyć tak wiele, że nam wchodzą w poziom strategiczny i ten poziom tezy na przykład, czyli coraz częściej teza może być, teza biznesowa może być bardzo silnie powiązana z jakąś jedną, czy dwiema, czy trzema taktykami, które po prostu muszą się udać, żeby to wszystko nam się, nam siadło. No to suma z tego jest taka, że dzisiaj bardzo, bardzo dużo firm w Polsce i nie tylko w Polsce pewnie, to są takie dryfujące, dryfujące, ja nie wiem co, łódeczki na oceanie, na których kapitan krzyczy, dzisiaj wieje nas na zachód, czytaj, wzrosła inflacja, Trump coś tam zrobił z cłami i tak dalej. Potem za trzy miesiące wiatr wieje z kolei na północny wschód i tam z kolei inna rzecz, czyli tam jakiś konkurent nas tutaj wieje i tak dalej i oni w pewnym sensie stracili tą mapę z ręki, stracili umiejętność nawigowania i kminienia, gdzie kurka dopłynąć i najczęściej płyną po prostu po taktyki sprzedażowe wtedy, no bo taktyka sprzedażowa to znaczy zwiększmy sprzedaż, wydaje się być zawsze dobra, zwiększmy sprzedaż, zwiększmy sprzedaż, zwiększmy sprzedaż, jak ją zwiększymy to będzie dobrze no i powiem wam, że nie będzie.

Czy sam fakt zwiększenia sprzedaży jest dobrą oznaką?

To naprawdę bardzo często wychodzi, że sam fakt zwiększenia sprzedaży nic dobrego nie robi. No i te firmy, te takie bujające się łódeczki na tym oceanie, no po prostu żyją w chaosie i teraz powiem wam, że zacząłem ostatnio zajmować się tym, żeby namówić prezesów, żeby policzyli, w związku z tym jeżeli nie mają czasu na strategię biznesową i model i to wszystko i na porządkowanie tego głównego silnika wzrostu, no to może mają czas na to, żeby policzyć koszty tego chaosu. No i teraz można ją policzyć w kilku obszarach.

W pierwszym, w utraconej marży. To znaczy, jeżeli na przykład dajemy większe rabaty i nie potrafimy tego sprzedawać na cenach, które pierwotnie sobie założyliśmy, no to tutaj możemy to policzyć. Na przykład u jednego klienta sobie to policzyliśmy i wyszło nam, że to kosztuje rocznie 4,8 miliona.

To już jest fajna suma. W firmie, która robi około 80 milionów złotych przychodu. Następnie Czern, który tam znaleźliśmy, policzyliśmy kwotę roczną Czernu, czyli tych odchodzących klientów, która wynosiła 7 milionów złotych.

Średnią marżę wzięliśmy, którą ten biznes osiąga, czyli 18% i nam wyszło 1,26 miliona złotych. Firma zatrudnia 150 pracowników. Oszacowaliśmy, że takich chaotycznych, bezsensownych działań, uśredniając, każdy z nich robi 6 godzin tygodniowo, razy 95 złotych za godzinę, wyszło nam rocznie 4,44… 4,446 miliona złotych.

To jest trzecia rzecz, czyli bieżączka ludzi w chaosie. Oni po prostu latają i robią wiele działań, których w uporządkowanej firmie po prostu robić by nie trzeba było. Do tego wzięliśmy nietrafione projekty, czyli takie rzeczy, które ktoś rzucił i z uwagi na brak strategii, słuchajcie, powiedzieliśmy, dobra, to spróbujmy.

Wydawało się fajne i brzmiało fajnie. Wyszło dokładnie 0,98 miliona złotych, czyli prawie milion. No i przyjęliśmy opóźnienie time to money, czyli taki ogólny czas, który trwał przedłużony przez chaos na poziomie delivery od tego, że powinniśmy mieć już kasę do czasu, kiedy ją mieliśmy.

Ile firmę kosztuje chaos?

I teraz to licząc na ten konkretny rok, w którym to liczyliśmy, wyszło 1,44 miliona złotych, czyli więc łączny koszt chaosu roczny w firmie, która robi 80 milionów złotych przychodu wyszedł nam na 12,9 miliona, czyli 16% tego przychodu, co jest smutne, no i 108% zeszłorocznego zysku. Smutne, nie? I teraz wiem, że dla was te obliczenia, które teraz zrobiłem, nie byliście w tej firmie, nie widzieliście tej sytuacji, mogą być trochę oderwane od waszej sytuacji, ale spróbujcie sobie policzyć, czy jest jakaś utracona marża wynikająca z chaosu, czy są jacyś utraceni klienci wynikający z chaosu, jeżeli tak, to ile marży przez to tracimy rocznie, czy jest coś w bieżączce naszych ludzi, co sprawia, że oni muszą robić właśnie te rzeczy przez chaos, czy mamy jakieś nietrafione projekty, no i czy przez chaos musimy czekać więcej na kasę, którą już dawno moglibyśmy mieć, bo jeżeli tak, no to pokazanie na przykład biznesowi, że zrobienie strategii biznesowej, przemyślenie tego wszystkiego, że my generalnie gramy o kilkanaście milionów w skali roku, jeżeli uda nam się to uporządkować, no to wtedy się okazuje, że jednak może ta strategia, to ona nie jest aż tak teoretyczna, jak mogłoby się wydawać. No właśnie.

No i teraz dla tych z was, którzy chcieliby w pewien sposób zabrać się w ogóle za ten temat, no to najprostszym i najbardziej uważam przekładającym się na biznes działaniem jest Bayer Persona, czyli to, o czym od zawsze Wam mówimy. Wybierzcie pole swojej bitwy, wybierzcie segment o dobry segment, o dużej marży i taki segment, do którego potraficie się wyróżnić. Zrozumcie, co ci ludzie robią, gdzie, jak i dlaczego.

I to jest, powiem Wam, pierwsza najprostsza rzecz, którą można w takim biznesie z poziomu modelu biznesowego zrobić. I druga rzecz to jest spiąć strategię z modelem biznesowym. Jeżeli gdzieś macie propozycję wartości, którą jest szybkość, no to z poziomu strategii będziecie musieli sfinansować na przykład magazyn, czy to w jaki sposób to się będzie działo szybko w te 48 godzin.

Od czego zacząć pracę nad strategią biznesu?

Czyli można powiedzieć, że już takim wstępnym pomysłem na działanie strategiczne jest to, że odkrywacie jaką powinniście mieć propozycję wartości, a następnie zajmujecie się jej stworzeniem, w mądry i przemyślany sposób. I w końcu mierzenie, nie? To mierzenie z tym wszystkim się bardzo mocno wiąże. Ustawiacie sobie KPI, marża na klient, tak zwane ARPU, czyli Average Revenue Per User.

Ciężko powiedzieć, jaki jest odpowiednik w firmach produkcyjnych, natomiast mówimy o średnim przychodzie na klienta. Potem ten czern, czyli odejścia klientów, zarówno na poziomie przychodowym, jak i liczbowym, jak i marżowym, bo to mogą być trzy różne dane. Warto sobie spojrzeć z trzech różnych perspektyw.

Więc dla tych z Was, którzy chcieliby zrobić cokolwiek, no to w ramach tego podcastu i nie tylko, tych rzeczy na cokolwiek jest po prostu ogrom. Ogrom, ogrom. I krótkie tipsy, to znaczy w ramach tego podcastu zapraszam Was do oglądania kolejnego odcinka.