Podcast NSM. Nowoczesna sprzedaż i marketing. Seria WISE CEO, odcinek 12.

Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl. Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo.

W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing z wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to Sprzedaż z perspektywy CEO.

Co kontrolować, co oddać, a czego nie odpuszczać. Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w 12 odcinku serii WISE CEO w ramach podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing.

Słuchajcie, na samym początku krótka informacja. WISE Business Club ma już ponad 800 osób, a teraz w tym tygodniu odbyło się pierwsze oficjalne spotkanie właśnie tej grupy w Gliwicach. Było ponad 40 osób, mieliśmy prelekcje i dużo dyskusji o strategii oraz modelach biznesowych.

No i dużo networkingu, zarówno jeden na jeden, jak i w grupach. Myślę, że to jest takie MVP tego, czym ta społeczność w przyszłości może się stać. Od kwietnia Comedian Manager przychodzi do pracy, który pozwala nam integrować w kilku miastach Polski na spotkaniach właśnie ludzi, przedsiębiorców, prezesów, dyrektorów zainteresowanych mądrym wzrostem firm.

To słowem wstępu. Tradycyjnie link do dołączenia do WISE Business Club jest poniżej w opisie. Co ważne, póki co jest to w pełni bezpłatna inicjatywa.

Temat odcinka: sprzedaż z perspektywy CEO

A teraz do tematu odcinka. Słuchajcie, dzisiaj zajmiemy się sprzedażą. Tak to jest w tym wyzwaniu WISE CEO, że przechodzimy od takich tematów strategicznych, sensu, przez strukturę, zarządzanie, przez realizowanie strategii, aż do właśnie takich tematów jak sprzedaż.

To znaczy w tytule słyszeliście albo widzieliście, co kontrolować, co oddać, czego nie odpuszczać – jak w całym podcaście NSM o nowoczesnej sprzedaży i marketingu łączę tu perspektywę strategii, marketingu i sprzedaży. Dużo czasu poświęciłem na przygotowanie tego materiału, żeby znalazło się tutaj takie wskazówki, które jako przedsiębiorca, który ma w firmie sprzedaż, chciałbym usłyszeć. To znaczy zajmiemy się wszystkim tym, co moim zdaniem jest ważne na poziomie kontrolowania mechanizmu.

To znaczy ja nie będę mówił technik, nie będę mówił jak sprzedawać, tylko będę mówił o tym, co przedsiębiorca powinien wiedzieć, rozumieć na poziomie modelu ekonomii, procesu zakupu klienta, preferencji klienta i tych rzeczy, które właśnie na mechanizm się składają. I dlaczego moim zdaniem brak tej perspektywy i taka perspektywa pod tytułem no ja się na tym nie znam, ktoś mi to ogarnia, ostatecznie biznes kosztuje bardzo dużo. Tyle słowem wstępu.

Zachęcam was do wysłuchania merytorycznej części dzisiejszego odcinka. No dobrze. Słuchajcie, w poprzednich dwóch odcinkach mówiliśmy o tym, skąd biorą się klienci i jak prezes powinien myśleć o marketingu.

Dzisiaj przechodzimy do sprzedaży, czyli w pewnym sensie ulubionej dyscypliny przedsiębiorców i chciałbym zacząć od obserwacji, która mnie nieustannie zaskakuje. Słuchajcie, przez kilka ostatnich lat pracowaliśmy z ponad tysiącem firm B2B w Sellwise i mogę wam powiedzieć, że co najmniej w połowie z tych firm przedsiębiorca myśli o sprzedaży w jeden z dwóch sposobów. I sposób pierwszy, to jest ja mam handlowców, oni sprzedają, ja patrzę tylko na wynik.

Jak przedsiębiorcy traktują procesy sprzedaży i samą sprzedaż?

To znaczy przedsiębiorca traktuje sprzedaż trochę jak taką czarną skrzynkę. Jakieś zapytania wchodzą, wychodzą kontrakty. Co jest w środku? Nie wiem i nie chcę wiedzieć, dopóki te wyniki na końcu są w porządku.

Od tego zatrudniam specjalistów, żeby oni wiedzieli co robią. Czyli metoda czarnej skrzynki. A sposób drugi, to jest panie Szymonie, który mówi, że sprzedaż to sztułka, ja potrzebuję gwiazdorów, najlepszych talentów, więc przedsiębiorca szuka powiedzmy talentów, ludzi z charyzmą, z nosem do biznesu.

A kiedy ich znajdzie, to daje mistery i modli się, żeby nie odeszli. I to jest drugi z tych sposobów, który składa się na połowę przypadków. No i teraz oba te podejścia mają ten sam problem.

A mianowicie przedsiębiorca, a nawet nie tyle przedsiębiorca, co firma, no bo zakładam, że przedsiębiorca firmę reprezentuje, oddał sprzedaż bez zrozumienia, jak ona łączy się z resztą firmy. Czyli ze wszystkim, co opracowaliśmy w ramach tej serii dotychczas. Jakąś strategią, silnikiem wzrostu, Bayer Personą, no i przede wszystkim modelem biznesowym, czyli tym naszym szybowcem, o którym rozmawialiśmy.

No i teraz, kiedy ta sprzedaż się psuje, to znaczy mówiąc wprost, wynik spada, trochę nie wiadomo co naprawiać, no bo w pierwszym przypadku, no to wiadomo, że trzeba zwolnić handlowców, zatrudnić nowych, no a w tym drugim przypadku wiadomo, że trzeba znaleźć lepsze talenty. I wtedy do Hirewise’u przychodzi takie zapytanie, że szukamy takiego handlowca, ale nie takiego zwykłego, takiego kurczę, takiego odrzutowca szukamy, podczas gdy prawdziwe wyzwanie często leży w strategii i modelu biznesowym, o czym szerzej opowiadam w historii transformacji i rozwoju HireWise od nowa. No i dzisiaj w tym materiale chcę zaproponować trzeci sposób myślenia o sprzedaży, czyli traktowanie sprzedaży jako mechanizmu, który zresztą promuje od lat w Polsce, bardzo mocno opierając się na świadomym projektowaniu procesu sprzedaży w firmach B2B.

Mechanizmu, który jest integralną częścią silnika wzrostu. Który to silnik wynika ze strategii. Który odpowiada ten silnik na proces zakupu klientów i który przedsiębiorca albo firma powinien rozumieć nie po to, żeby samemu sprzedawać, tylko po to, żeby podejmować dobre decyzje zakupowe.

Przypomnienie z ostatniego odcinka: silniki wzrostu

No i teraz uwaga. W odcinku szóstym mówiliśmy o tych czterech warstwach silnika wzrostu. Pewnie pamiętacie.

Warstwa pierwsza to był popyt, czyli przedsiębiorca interesuje się, czy rynek chce kupić. Warstwa druga to była decyzja, to znaczy dlaczego ktoś ma kupić od nas. Warstwa trzecia to była ekonomia, czyli czy to ma dla nas sens finansowy.

A warstwa czwarta to był właśnie tytularny mechanizm. I teraz uwaga. Sprzedaż jako operację żyje przede wszystkim w warstwie czwartej, w mechanizmie.

W pytaniu jak musi wyglądać proces doprowadzenia klienta do decyzji. Teraz uwaga. To jest kluczowe.

Ten mechanizm musi być spójny z poprzednimi warstwami, bo jeżeli nie jest, mamy piękny, cudowny proces sprzedaży, który sprzedaje niewłaściwemu klientowi niewłaściwą rzecz za niewłaściwe pieniądze. Co mam na myśli? Jak sprzedaż jest oderwana od popytu, czyli od warstwy pierwszej, to bardzo często wygląda to, wyobraźcie sobie taką sytuację, że firma produkuje specjalistyczne oprogramowanie dla logistyki. I teraz pewnego dnia ktoś się w tej firmie obudził i mówi, że sprzedajemy do firm produkcyjnych, bo one rosną, tam jest rynek, że coś tam z logistyką zawsze wspólnego mają.

Handlowcy dzwonią do tych firm produkcyjnych, skuteczność cold callingu wychodzi poniżej 1%, no i firma mówi, handlowcy są słabi. No i problem nie jest w handlowcach, tylko w pierwszej warstwie silnika, czyli w popycie. Bo firmy produkcyjne, do których dzwonią, wcale nie mają problemu z logistyką, nie szukają rozwiązania, nie ma zapłonu do procesu zakupu i efektywnie handlowcy próbują sprzedać coś komuś, kto tego kompletnie nie potrzebuje i żadna, powtarzam, żadna technika sprzedażowa nie naprawi brakującego popytu.

Marketing również, co zresztą powiedzieliśmy w ostatnim odcinku. No i teraz firma, która rozumie silnik wzrostu, nie powie zmień handlowców, tylko powie zmień segment albo zmień sposób dotarcia, żeby trafiać do potencjalnych klientów, którzy mają problem. Drugi przykład to jest firma oderwana od propozycji wartości.

Wyobraźcie sobie, firma doradcza. Świetni konsultanci, ale handlowcy na spotkaniach mówią, że jesteśmy profesjonalni, mamy doświadczenie, indywidualne podejście. Klient słucha, kiwa głową i prosi o ofertę, a potem ją dostaje i oczywiście znika.

Dlaczego? Bo propozycja wartości z warstwy drugiego silnika nigdy nie dotarła najpierw do handlowców, a potem do klientów. To znaczy, przedsiębiorca pewnie wie, że firma wyróżnia się czymś konkretnym. Strzelam, autorską metodyką, doświadczeniem być może w konkretnej branży albo nie wiem, gwarancją jakąś.

Ale ani handlowcy tego nie komunikują, ani klienci tego nie wiedzą, bo nikt tego handlowcom nie przekazał, nikt ich nie nauczył tego, jak to komunikować. I teraz znowuż przedsiębiorca, który rozumie silnik, powie nie, że handlowcy nie potrafią sprzedawać, tylko powie, że nie daliśmy im narzędzi do komunikowania naszej wartości albo nie nauczyliśmy ich tego. No i przykład trzeci to sprzedaż oderwana od ekonomii, od tych pieniędzy, co widzimy w wielu projektach doradczych, kiedy firmy trafiają do nas po konsulting, szkolenia i doradztwo w sprzedaży.

Słuchajcie, firma IT, handlowcy zamykają, dużo dealów. Prezes jest szczęśliwy, sprzedaż rośnie, 30% rok do roku, ale jakiś taki wredny finansowy, co do zaczął pracy w zeszłym roku, krzyczy, że koszt pozyskania klienta jest wyższy niż przychód z pierwszego roku współpracy. Na przykład handlowcy sprzedają projekt za 50k, ale żeby zamknąć jednego klienta trzeba pięciu spotkań, demo, customowe propozycje, zaangażowanie CTO, być może kogoś z zarządu i efektywnie się okazuje, że koszt sprzedaży prawdziwy to 40 tysięcy.

Więc jakby odliczyć do tego koszt dostarczenia, to okazuje się, że klient na przykład średnio zostaje u nas 14 miesięcy i w sumie to cały deal jest na minusie. Tylko, że nikt tego nigdy nie policzył. No i handlowcy robią swoją robotę, owszem, zamykają deale, ale model sprzedaży nie ma sensu ekonomicznego, nie jest spójny z warstwą trzecią.

I słuchajcie, to jest ciekawe, bo tych firm wcale nie jest mało. Wtedy jak przedsiębiorca idzie i mówi, musimy sprzedawać więcej, to trochę jakby mówił, że bardzo musimy tracić jeszcze więcej kasy. W sensie sprzedawać więcej w obecnym modelu, który po prostu nie ma sensu.

Dlaczego prezesi chcą oddelegować obszar sprzedaży?

W związku z tym, wniosek z tego jest taki, że bardzo kuszące jest to, że prezes chce oddać myślenie o sprzedaży. Kluczowe, znaczy kluczowe. Ważne jest to, że wielu przedsiębiorców bardzo chce oddać myślenie o sprzedaży, zatrudnić jakiegoś magicznego dyrektora, który ogarnie to.

I teraz uwaga, kluczowy wniosek tej części jest taki, że moim zdaniem firma w LCEO oczywiście może oddelegować prowadzenie sprzedaży, ale nie sądzę, że może oddelegować myślenie o sprzedaży. I to jest ważne. Uważam, że szef sprzedaży myśli jak zamknąć więcej deali, jak zmienić segment, jak poprawić proces sprzedaży.

Pytanie kto myśli jest umocowane do tego, żeby myśleć, czy zamykamy właściwe deale, czy model sprzedaży pasuje do naszego klienta, czy ekonomia się spina, czy sprzedaż realizuje naszą strategię. I teraz obojętnie, czy to jest praca CEO, czy CEO zatrudni dyrektora sprzedaży, którego nauczy to robić, ważne jest to, że nikt w imieniu firmy tego nie zrobi, jeżeli nikt tego nie zrobi. To jest piękna myśl, słuchajcie, nikt tego nie zrobi, jeżeli nikt kto jest do tego przygotowany tego nie zrobi.

No i w większości firm u was słuchaczy, to są maksymalnie średnie organizacje. Jest pewnie część bardzo dużych firm, które słuchają tego podcastu. Natomiast w średnich organizacjach liczba operacji w sprzedaży jest tak wielka i liczba rzeczy do zrobienia tam na miejscu jest tak duża, że niestety większość tych osób, które sprzedaż prowadzą, myślą o niej właśnie z poziomu prowadzenia, a nie z poziomu tego, czy to jest spójne z biznesem.

Zastanów się, jak model sprzedaży pasuje do Twojego biznesu

Kropka. I teraz jak to już się udało nam ustalić, no to chciałbym zadać pytanie drugie. Pytanie drugie, jaki model sprzedaży pasuje do twojego biznesu? Moim zdaniem jest to decyzja, której wielu prezesów nie podejmuje świadomie.

Bardzo często okazuje się, że model, w którym sprzedaje firma, to jest model, w którym firma zaczęła sprzedawać kiedyś tam. Mieliśmy prezesa, który jakoś sprzedawał, zatrudnił pierwszą osobę i tak ten model sprzedaży już trwał. No i teraz tych modeli w praktyce jest oczywiście dużo.

Ja powiem o czterech. Pierwszym jest sprzedaż doradcza. Ona ma wiele nazw na polskim rynku.

Wiele osób różnie ją nazywa. Natomiast chodzi o to, że jest długi proces sprzedaży, jest jakaś discovery, jakaś diagnoza, coś dla klienta szyjemy. Handlowiec jest takim bardziej doradcą niż sprzedawcą.

Ma sens wtedy, kiedy wartość transakcji jest relatywnie duża, w skali roku dziesiątki albo setki tysięcy. To ma złożony problem. Po stronie klienta jest wielu decydentów i klient przede wszystkim potrzebuje trochę pomocy w zrozumieniu czego potrzebuje.

Sprzedaż doradcza natomiast nie ma sensu, kiedy jest niska wartość transakcji, na przykład kilkaset tysięcy złotych albo dolne kilka tysięcy złotych. Produkt jest prosty, a klient dokładnie wie czego szuka. Wtedy sprzedaż doradcza to przerost formy nad treścią i zazwyczaj kosztuje więcej niż zarobicie.

My w Sellwise oczywiście sprzedajemy doradczo, bo nasze projekty to zazwyczaj dziesiątki albo setki tysięcy złotych rocznie. Trwają zazwyczaj co najmniej rok, dwa, trzy i wymagają zrozumienia sytuacji klienta, więc dla nas to ma sens. Ale jak sprzedajemy szkolenie online za dwa tysiące złotych, to sprzedajemy go w inny sposób, bo po prostu koszt sprzedaży zjadłby nam cały przychód.

No i teraz modelem drugim oczywiście, który wynika z powyższego jest sprzedaż transakcyjna. Jest to krótki cykl, klient wie czego szuka, handlowiec pomaga wybrać i zamknąć mniej discovery, więcej prezentacji, odpowiadania na pytania. Ma sens wtedy, kiedy średnia wartość transakcji jest nie za duża, klient rozumie swoją potrzebę, produkt jest względnie standardowy i jest tam krótki cykl decyzji.

Nie ma sensu przy złożonych problemach, wielu decydentach, tam gdzie klient nie wie do końca czego potrzebuje, wtedy sprzedaż transakcyjna zamieni się we wciskanie, a klient będzie to czuł. I teraz powiem Wam, że my bardzo często w Sellways budujemy też czasami jakąś taką hybrydę, to znaczy klient ma niby krótki cykl zakupu, klient niby wie czego szuka, handlowiec pomaga wybrać i zamknąć oczywiście. Średnia wartość transakcji być może nie jest za duża, ale firma sprzedaje coś innowacyjnego, coś nietypowego, coś z nieco większą wartością, coś rozwiązującego problem inaczej niż problem konkurencji, więc modele próbujemy w jakiś sposób łączyć i znowuż w taki sposób, żeby miało to ekonomiczny sens.

Trzecim modelem, który wciąż niewiele firm B2B bierze pod uwagę, a który rozwija się z roku na rok, to jest inbound połączony z samoobsługą, to znaczy klient sam przychodzi, sam się edukuje, sam podejmuje decyzje, a sprzedawca wchodzi dopiero, kiedy klient jest gotowy albo nawet nie wchodzi wcale. Ma sens wtedy, kiedy jest niska wartość transakcji, masowy rynek, produkt jest łatwy do zrozumienia, a klient chce kupić sam wszystkiego rodzaju Sasy, e-komersy B2B czy na przykład nasze szkolenia online. Nie ma sensu wtedy, kiedy jest wysoka wartość, złożony problem, klient potrzebuje prowadzenia, ale uwaga, tak jak wspomniałem, coraz więcej klientów B2B chce i będzie chciało kupować w modelu samoobsługi.

Chcą się sami wyedukować, sami porównać, sami zdecydować i ewentualnie porozmawiać z człowiekiem wtedy, kiedy mają jakieś pytania. I teraz uwaga, bo to jest ważne, prezes, który tego nie widzi, zmusza klienta do procesu, którego klient nie chce. I bardzo często się to zdarza dlatego, że na przykład przedsiębiorca naczytał się książek albo nasłuchał podcastów o jakimś typie sprzedaży, który nie pasuje do jego czy jej modelu.

A model czwarty to jest sprzedaż przez partnerów, nazywana bardzo często na przykład Channel Sales, czyli nie sprzedajecie bezpośrednio, a ktoś inny sprzedaje za was, czy to partnerzy, czy dystrybutorzy, czy integratorzy, czy jakaś forma polecenia. I ma sens zazwyczaj, kiedy jesteśmy bardzo rozproszeni geograficznie, mamy ograniczone zasoby sprzedażowe, a produkt, który mamy w pewien sposób naturalnie trafia do jakiegoś ekosystemu tych partnerów. Jest tam niezbędny, a to tam u tych partnerów są klienci.

No i nie ma sensu, kiedy ten partner, dystrybutor nie rozumie waszego klienta i waszej propozycji wartości, bo wtedy nie sprzedaje, tylko wymienia waszą nazwę obok dwudziestu innych i czeka, co wybierze klient. I teraz chciałbym wam powiedzieć, że wybór modelu sprzedaży to jest decyzja strategiczna. I teraz uważam, że naprawdę w większości przypadków model powstaje przypadkiem.

Ktoś kiedyś zatrudnił handlowca, handlowiec jakoś zaczynał sprzedawać i nikt nie pytał potem, czy ten model naprawdę pasuje do naszego klienta, do naszej oferty i do tej naszej ekodomii. A w praktyce to jest decyzja, która wpływa na wszystko, bo ona wpływa na to, kogo zatrudniacie. Czyli na przykład sprzedaż doradcza będzie wymagała trochę innych ludzi niż transakcyjna.

Decyzja o modelu sprzedaży powinna wynikać z silnika wzrostu

On wpływa na to, ile kosztuje sprzedaż. Wpływa też na to, na jaki cykl decyzyjny i w związku z tym na jakich klientów się nastawiacie. On też wpływa na marketing, to znaczy na to, czy marketing ma generować leady gotowe do rozmowy czy bardziej stawiać na materiały edukacyjne na przykład.

I teraz ta decyzja musi wynikać z silnika wzrostu. To znaczy z warstwy pierwszej, kto jest tym klientem, jak kupuje. Z warstwy drugiej, jaka jest nasza propozycja wartości, jak ją komunikujemy oraz z warstwy trzeciej, jaka jest ekonomia i ile możemy wydać na pozyskanie klienta.

A z warstwy czwartej musi wynikać to, że mechanizm, który budujecie ma być powtarzalny i skalowalny, a prezes, który tego nie widzi, bardzo często optymalizuje nie ten model, który powinien w praktyce. No i teraz uwaga, jaka jest rola tego prezesa w sprzedaży? Co robić osobiście, co oddać, czego się nauczyć? I teraz pytanie pierwsze jest takie, czy każdy prezes powinien znać się na sprzedaży? I zanim opowiemy o delegowaniu, to muszę powiedzieć na pytanie, czy powinien, szczególnie jak jest inżynierem, finansistą albo kimś, kto gardzi sprzedawcami, czy naprawdę musi się na tym znać? I odpowiedź brzmi tak, ale nie w taki sposób, jak większość rozumie znanie się na sprzedaży. Bo teraz w momencie, kiedy my zaczęliśmy nagrywać podcast, znanie się na sprzedaży było utożsamiane z tym, że ktoś potrafi zrobić spotkanie, prezentację, przekonać klienta do zakupu.

I ktoś albo do tego talent ma, albo nie. I ja w sumie od lat próbuję pokazać, że ten model sprzedażowy z modelem budowania sprzedaży, to są trochę osobne dwa modele. To, co prezes z mojej perspektywy powinien rozumieć, to powinien rozumieć po pierwsze, jak klient kupuje.

Nie jak my sprzedajemy, tylko jak klient kupuje. Jaki jest jego proces zakupu, czego szuka na każdym etapie, co go blokuje, co go przekonuje, kropka. Druga rzecz, którą powinien rozumieć, to dlaczego klient kupuje od nas, a nie od kogoś innego.

I to jest propozycja wartości z warstwy drugiej silnika wzrostu. Jeżeli prezes nie potrafi tego powiedzieć w dwóch zdaniach, zazwyczaj nikt w firmie nie potrafi, a to, co mówią ludzie, bywa oderwane od rzeczywistości. Trzecia rzecz, prezes musi rozumieć, tak jak zgadliście, ekonomię sprzedaży, czyli ile kosztuje pozyskanie klienta, ile trwa cykl sprzedaży, jaka jest konwersja, jaki jest przychód na klienta.

I teraz nie chodzi o to, żeby raportować, tylko o to, żeby wiedzieć, czy to, co buduje, ma jakikolwiek sens. No i czwarty, mechanizm. Prezes musi wiedzieć, kiedy system działa, a kiedy się psuje.

Prezes musi być na bieżąco z problemami czy skutecznością procesu sprzedaży

Moim zdaniem musi wiedzieć, jakie są sygnały pokazujące, że coś jest nie tak. Czy spadek konwersji, czy wydłużenie cyklu, czy zmiana powodów odrzuceń. Prezes musi wiedzieć, jak to wszystko działa.

On nie musi wiedzieć, co handlowiec powiedział na spotkaniu, tylko musi wiedzieć, czy mechanizm działa. To spotkanie może komuś zlecić. Natomiast, czy cały mechanizm ma sens? Kurczę, ciężka sprawa.

I teraz powiem Wam, że prezes, który nie rozumie tych czterech rzeczy, zazwyczaj jest zakładnikiem swojego działu sprzedaży, bo on nawet nie jest w stanie ocenić, czy to, co oni robią, ma sens. Nie jest w stanie np. zadać właściwych pytań i nie jest w stanie podjąć decyzji, kiedy coś należy zmienić, kiedy już jest za późno.

I jednocześnie prezes, który próbuje znać się na sprzedaży na poziomie taktycznym, czyli jak pisać oferty, jak robić follow-upy, zazwyczaj wpada w mikromanagement i zabiera czas, który sam powinien poświęcić na strategię i rozwój tego biznesu. I to jest ważne, że jest granica pomiędzy rozumiem mechanizm, a prowadzę każde spotkanie, albo je kontroluję. I tutaj każdy z Was słuchaczy, przedsiębiorców, musi je znaleźć.

I teraz obojętnie, jak dużą firmę będę kiedykolwiek miał, nie odpuszczę rozumienia sprzedaży w każdej firmie, którą prowadzę, bo teraz zwróćcie uwagę, że jeżeli silnik wzrostu wpływa na strategię i z niego wynikają problemy, no to kto ma być świadomym tego, jakie tam problemy są, jeżeli nie ktoś, kto za strategię odpowiada. Absurd po prostu. Kurczę, to się często zdarza, szczególnie ci produkcyjni, na przykład są bliżej produkcji, interesują się tym, co tam się dzieje, kosztami wytworzenia i tak dalej, ale sprzedaż to jakoś tak z boku sobie funkcjonuje.

Drugie pytanie. Kiedy prezes powinien sprzedawać sam? No i uwaga, wypisałem sobie cztery sytuacje, w których rzeczywiście prezes powinien być w procesie sprzedaży osobiście. Pierwsza.

Buduje firmę od zera. Albo wchodzi na rynek. Nikt ani nic nie zastąpi rozumienia klientów, sprzedaży, ich problemów.

Szczególnie wtedy, kiedy biznes się rodzi. Kropka. Pierwsze 20-30 sprzedaży prezes musi być właściciel w tym przypadku.

Często zaangażowany osobiście. I to nie chodzi o to, że nikt inny nie umie, tylko o to, że musi zrozumieć klienta na własnej skórze, żeby podjąć lepsze decyzje. To jest moja opinia.

Co robić w przypadku nowego segmentu?

Druga sytuacja. Kiedy na przykład wchodzimy w zupełnie nowy segment. No bo jeżeli nowy segment to zupełnie nowa Bayer Persona, to będą tam nowe problemy, będą tam inne, kluczowe elementy charakterystyczne i teraz uważam, że warto, żeby przedsiębiorca prowadził pierwsze 10-15 rozmów, żeby zrozumieć lepiej.

Znowuż po to, żeby podejmować lepsze decyzje. Trzeci scenariusz. Uwaga.

Kiedy coś dużego nie działa, a z danych i z rozmów nie wiadomo dlaczego. Wyniki spadają, w CRM-ie niby jest ok, wchodzę na pięć spotkań osobiście i teraz nie chodzi o to, żeby sprzedawać, tylko chodzi o to, żeby zobaczyć, co się naprawdę dzieje. Trochę tak jak, kurczę, jak prezes właśnie firmy produkcyjnej, który idzie na halę, jak wskaźniki spadają, żeby zobaczyć na własne oczy, co tam się dzieje i teraz zazwyczaj widzi coś, co może być przyczyną problemów.

I czwarty scenariusz. Kiedy klient jest strategicznie ważny, istotny. Są deale, które zmieniają trajektorie firmy i to jest fakt.

Nowy segment, duży klient, jakieś strategiczne partnerstwo. Uważam, że tutaj obecność prezesa jest bardzo potrzebna dla takich strategicznych tematów. I teraz jednocześnie, żeby nie było za miło, są też dwa scenariusze, w których prezes musi przestać sprzedawać.

I pierwszym, który spotykamy nieustannie. Słuchajcie, klienci czekają na spotkanie z prezesem, bo tylko prezes może to zamknąć i to nie jest, słuchajcie, to nie jest mądre. To jest zależność, która zabija wzrost waszej firmy i to jest fakt.

Dlaczego prezes jest często wąskim gardłem?

To znaczy każdy deal, który wymaga prezesa skaluje i teraz bardzo często okazuje się, że po prostu prezes jest wąskim gardłem. I teraz to już nie mówimy o zbudowaniu mechanizmu, bo warto mieć mechanizm sprzedaży, tylko mówimy o zbudowaniu mechanizmu, bo jak go nie zbudujemy, to firma nie urośnie bardziej niż dzisiaj, bo prezes nie ma więcej czasu na spotkania. Po prostu.

I drugi, uwaga, kiedy sprzedajecie, bo lubicie. Ja wiem, że to jest bolesne, ale naprawdę mówię z doświadczenia, słuchajcie, jest ogromna pokusa dla wielu, szczególnie tych, którzy lubią, żeby zostać w sprzedaży. Zamykam deala, czuję się potrzebny, leci dopaminka, pieniądze pojawiają się na koncie.

Jeszcze mogę stanąć przed handlowcami i powiedzieć, widzicie? Natomiast uważam, że każda godzina w sprzedaży to godzina, której nie spędzacie na strategii, nie spędzacie na budowaniu firmy, nie spędzacie na rzeczach, które są dla tej firmy po prostu istotne. Kropka. Jak lubicie, jak uważacie, ja się narzucać nie będę.

No i dyrektor sprzedaży. To kiedy ja, Panie Szymonie, powinienem zatrudnić dyrektora sprzedaży? I odpowiedź brzmi, nie wtedy, kiedy większość. Większość przedsiębiorców zatrudnia dyrektora sprzedaży za wcześnie.

Zazwyczaj, kiedy nie ma procesu, nie ma żadnego mechanizmu, nie ma niczego i w sumie ja oczekuję, że w pewien sposób ten dyrektor ten proces czy mechanizm stworzy. No i teraz problem na rynku polega na tym, że większość przedsiębiorców sprzedaży przenosi swój poprzedni proces. Nie mają doświadczenia z budowaniem czegoś od zera w, nie wiem, w dziesięciu firmach na przykład, tylko mają jakiś sposób sprzedaży, który im dobrze działa i zazwyczaj po prostu przenoszą go z firmy do firmy, nie zawsze zachowując kontekst.

To jest bardzo ważne, bo ten proces może nie pasować do waszego klienta, waszej oferty, waszej strategii itd. Teraz uważam, że kolejność powinna być mniej więcej taka, że pierwszy działający proces, to znaczy sami sprzedajemy, rozumiemy klienta, szukamy co działa, możemy mieć nawet jednego, dwóch handlowców, którzy w tym pomagają, ale chodzi o to, że firma buduje logikę procesu, tą logikę, która wynika ze strategii silnika wzrostu. Następnie do tego zatrudniamy handlowców, testujemy czy proces działa bez prezesa.

Czy normalni ludzie, uwaga, nie gwiazdorzy potrafią sprzedawać w tym procesie. Jeżeli tak, brawo, proces działa. Zanim pójdziemy dalej.

I dopiero teraz, jak mamy coś, co jakkolwiek działa, warto zatrudnić dyrektora sprzedaży i dać mu działający proces do skalowania, rozwijania, do piwotowania, a nie pustkę do wypełnienia, bo powiem wam, że dyrektor, który dostaje pustkę i jeszcze dostaje to takie hasło, że słuchaj, my tutaj chcemy się strategicznie rozwijać, ty słyszałem, że masz doświadczenie, więc wybuduj to dla nas. Ja naprawdę bardzo rzadko spotykam jak to się udało. I to zazwyczaj ze względu na to, że jednak ta sprzedaż i jej konstrukcja jest na styku z biznesem.

To nie jest dyscyplina per se, że ktoś, kto potrafi sprzedawać wybuduje nam sprzedaż. On może i wybuduje sprzedaż, ale bardzo rzadko wybuduje rzeczy, które będą spójne z naszym biznesem. I dopiero wtedy ten dyrektor przyjdzie na coś, co ma biznesowy sens, uwaga, bo to jest też ważne.

Zatrudnianie dyrektora sprzedaży nie ma nic po prostu. No to efektywnie możemy mówić o tym, że tam nie ma firmy, do której ten dyrektor mógłby przyjść. No bo firma nie istnieje bez sprzedaży, bez klientów, którzy do niej przychodzą.

Jeżeli ja mam teraz na człowieka z zewnątrz zrzucić to, żeby on wymyślił mi całą firmę, mówiąc wprost, no bo nie za najważniejszy obszar czy obszar sprzedaży, no to jest to absurd. Dyrektor sprzedaży, który wejdzie powinien dostać co najmniej cztery rzeczy. Pierwsze, wiemy mniej więcej jaki ma problem, jak kupuje.

Drugie, wiemy dlaczego kupuje od nas, a nie od kogoś innego. Trzecie, mamy mniej więcej działający proces, jakieś etapy, jakąś kwalifikację, jakiś sposób ofertowania. I czwarte, mamy jasne cele biznesowe i metryki do tego.

I teraz przychodzi dyrektor, wspaniale, oddajemy mu cały run sprzedaży, oddajemy mu cały change sprzedaży i od razu run sobie zrzuca na kierownika albo robi to sam, jak firma jest mniejsza, ale robi change i sobie zastanawia, jak zmieniasz te segmenty, w jaki sposób rozwijać to coś, co ma sens, w jaki sposób być może pójść do nowego rynku, jak lepiej realizować strategię, będąc blisko we współpracy z przedsiębiorcą i wówczas ma to sens. Uważam, że zatrudnianie dyrektora sprzedaży, aby wymyślił wam firmę, jest absurdem efektywnie. Szkoda życia.

Po co w firmie CRM?

Kolejne pytanie. A po co ten system CERA? Odpowiedź jest prosta. CRM to nie jest narzędzie do naparzania handlowców kijem po plecach.

CRM to jest narzędzie do widzenia, co się dzieje w sprzedaży. Kropka. Jest to jedna z trzech funkcji systemów CRM. My zawsze to tłumaczymy tak, że jest funkcja archiwizacyjna, czyli zachowujemy tam dane. Większość CRM-ów spełnia tę funkcję. Notujcie, notujcie.

Druga funkcja to jest funkcja dotycząca planowania, to znaczy nasi ludzie lepiej planują swoją pracę, jak mają CRM, ale trzecia, ta najważniejsza, to jest funkcja analityczna, czyli efektywnie funkcja widzenia. I teraz bez CRM-a, drodzy przedsiębiorcy, jesteście ślepi. Nie wiecie, ile macie szans sprzedaży, na jakim są etapie, jaka jest konwersja, gdzie wypadają klienci, ile trwa cykl.

Wszystko wiedzą handlowcy, ale nie jesteście w stanie tej wiedzy zebrać z ich głów. Nie da się tego zrobić, żeby to przepisali, bo mają to do siebie, że zazwyczaj odchodzą z firmy razem z właścicielem tej głowy. Warto sobie to zapisać, że głowa odchodzi razem z jej właścicielem.

Prawie zawsze tak jest. Nie próbujcie robić inaczej, skończy się to kryminałem. I teraz uwaga, jest ważne ale w tym wszystkim, no bo bardzo wielu przedsiębiorców chce wdrażać sobie CRM, ale niestety nie ma to sensu, jeżeli nie macie procesu, jeżeli nie macie bazy danych, do której handlowcy coś wpisują, żebym na coś nie czepiał.

Więc kolejność jest taka, że najpierw macie proces, jasne etapy, kryteria, dane do zbierania, a dopiero potem CRM, który efektywnie jest narzędziem obejmującym ten proces, w którym ten proces może sobie żyć. I potem dane, które z tego wynikają, to są dane, których potrzebujecie do tych czterech strategicznych pytań, które sobie omówiliśmy powyżej. Prawda jest taka, że nawet jak macie jednego handlowca, a nie potraficie odpowiedzieć na pytanie, ile mamy szans sprzedaży i na jakim są etapie, to to jest moment na CRM.

I teraz to jest absurd słuchajcie, żeby mówić, pewnie sam tak kiedyś powiedziałem zakładam, natomiast żeby mówić, że liczba handlowców efektywnie wpływa na to, kiedy wdrażamy system CRM. No system CRM wdrażamy wtedy, kiedy nie mamy wiedzy, kropka, a sam CRM bez dobrze wdrożonego procesu sprzedaży w praktyce staje się tylko drogim notatnikiem. I teraz czego możecie od CRM-a oczekiwać przedsiębiorcy? To znaczy, CRM nie poprawia sprzedaży, kropka.

Rola dobrego CRM w firmie

Dobry CRM być może poprawia sprzedaż, bo ma tam jakieś automatyzacje marketingu, ma AI-e, to znaczy ma rzeczy i działania, które pomagają handlowcom robić swoją pracę. Czyli to nie jest tylko narzędzie na naparzanie ich po plecach, ale to jest narzędzie, które ma im pomóc w ich pracy. Natomiast najważniejsze jest to, że CRM pomaga zmierzyć i poprawić ten proces.

To z tego się bierze poprawiona sprzedaż. Natomiast jak nie zmierzycie i go nie poprawicie na podstawie tego, co zmierzyliście, to oczywiście w drużynie CRM-u to będzie jak kupienie drogiego notatnika. Mówimy o tym od lat.

No i teraz najważniejszy temat dla Was. Podejrzewam, że najważniejszy. Jak ten prezes powinien kontrolować sprzedaż? No to tak, skoro ja na przykład jako Szymon Negacz nie siedzę na każdym spotkaniu handlowca, nie jestem przy wszystkich problemach, czasami odbieram wiadomości, że pana handlowiec zrobił źle coś tam i czuję się z tym nie w porządku.

A mówił pan, że się pan zna na sprzedaży. I owszem, w takich sytuacjach po prostu przepraszam. Zdaję sobie sprawę z tego, że mamy w Wise Group około 9500 zapytań rocznie licząc wszystkie spółki i jakiś procent z tych zapytań po prostu jest sknocony.

I sobie na to patrzę gdzieś tam z tyłu i patrzę sobie na to, ile tych zgłoszeń, że coś poszło nie tak jest. Natomiast są pytania, które sobie zadaję. Po pierwsze, pytanie dla mnie najważniejsze, już pewnie Was nie zaskoczę, czy ta sprzedaż jest spójna z tym, co ja sobie wymyśliłem, z tym naszym silnikiem wzrostu sprzedaży a i ze strategią? Czy my sprzedajemy do właściwego segmentu? Czy komunikujemy właściwą propozycję wartości? Czy ekonomia się spina? To wszystko już Wam powiedziałem.

To jest pierwsze pytanie. Po drugie, zadaję sobie pytanie, czy model sprzedaży nadal pasuje do naszego klienta? To znaczy biorąc pod uwagę, że rynek się zmienia, zmienia się też sposób kupowania. I teraz to, co działało nam trzy lata temu, może nie działać dzisiaj.

Szczególnie kiedy więcej klientów używa już nie tylko edukacji online, tylko używa AI-a do odpowiadania sobie na pytania w procesach sprzedaży produktu czy usługi, a sztuczna inteligencja realnie zmienia sprzedaż B2B – od analizy danych po automatyzację kontaktu. To jest w ogóle ciekawe. Ja bym o tym nagrał krótszy odcinek, tylko nie wiem kiedy, ale odcinek o tym, jak bardzo AI wywróci to, jak powinny wyglądać procesy sprzedaży i jak powinny działać nieco inaczej, żeby dostarczać klientom zupełnie inne informacje na innych etapach.

To jest, kurczę, ciekawy temat i ciekawe zagadnienie. Wydaje mi się, że aktualnie większość firm nie jest na to gotowa. Pytanie trzecie dla przedsiębiorcy.

Słuchajcie, dlaczego wygrywamy i dlaczego przegrywamy? Nie ile, ale dlaczego? To znaczy moim zdaniem przedsiębiorca musi rozumieć, jak wygrywamy to dlaczego kupują u nas, jak przegrywamy to dlaczego nie kupują u nas. Jeżeli widzicie jakiś wzorzec w przegranych, to tam jest problem przedsiębiorcy do rozwiązania. To znaczy, kropka.

A jeżeli widzicie jakiś wzorzec w wygranych, to tam jest model, który trzeba powtórzyć, trzeba go być może wzmocnić komunikacyjnie, trzeba pójść do marketingu, żeby go wzmocnić. Piękna rzecz. I teraz w ramach w ogóle tego, dlaczego przegrywamy, polecam taką rutynę raz w miesiącu trzy do pięciu rozmów sprzedażowych, słuchajcie, z klientami istotnymi, z klientami, które są w Polsce, Bardzo dobrze działa nam to na rozwój spółek.

To znaczy, co się stało, że zdecydowaliście się nie współpracować z nami. Bardzo często jak wzwania się prezes, to udaje mu się pozyskać dane, informacje, których żaden, de facto nikt inny w firmie po prostu nie jest w stanie pozyskać. I to jest ważne.

I pytanie czwarte, które zadaję sobie od stycznia 2025 roku. Czy mój system wytrzyma podwojenie popytu? Wtedy sobie tego pytania nie zadawałem, no i nie wytrzymał. Kosztowało mnie to siedmiocyfrową kwotę utraconych korzyści i kosztów, które musiałem za to zapłacić.

Kropka. Jest też taki fajny test, kiedy problem jest w ludziach, a kiedy w systemie. Jeżeli problem dotyczy jednego handlowca, reszta dowozi, problem jest z handlowcem.

Jeżeli problem dotyczy większości zespołu, problem jest w całym systemie, w całym mechanizmie. Jeżeli nowy handlowiec po trzech miesiącach pracy ma te same problemy co reszta, problem jest w systemie i mechanizmie, który stworzyliście. Jeżeli handlowcy robią rzeczy, o których nie wiecie, system nie daje im narzędzi do pracy w ramach jasnych reguł.

Kluczowa zasada dla przedsiębiorców

I teraz kluczowa zasada dla wszystkich przedsiębiorców jest taka, że nie wymieniacie ludzi zanim nie dacie im jasnego procesu i jasnych oczekiwań, bo inaczej tak naprawdę nigdy nie wiecie, czy problem był w Was czy w nich. No i metryki. Metryki, Szanowni Państwo, to metryki w pełni standardowe.

Bardzo chciałbym, żebyście wiedzieli, ile do Was przychodzi leadów, jaki procent z nich to sensowne lidy, czyli lidy zgodne z Waszą kwalifikacją. Następnie, jaką macie skuteczność procesu sprzedaży od tych lidów kwalifikowanych do podpisanego kontraktu. Następnie, jaka jest skuteczność procesu sprzedaży na poszczególnych etapach, żebyście widzieli, na którym etapie przegrywacie.

Najczęściej, który etap trzeba poprawiać. Następnie, ile trwa sprzedaż. I teraz uwaga, bardzo fajny wskaźnik dla przedsiębiorcy, jeżeli ten proces sprzedaży, sam czas trwania się wydłuża, to już zazwyczaj jest sygnał, że coś w tym mechanizmie nie gra, że na przykład mamy za mało ludzi albo coś robimy inaczej niż kiedyś.

I uwaga, średni rozmiar transakcji, którą sprzedajemy w danym procesie sprzedaży. Również jeżeli zaczyna spadać, to zazwyczaj jest to moment, żeby wejść i zadać pytanie, gdzie popełniamy błąd. I teraz bardzo fajna metryka, którą sugeruję Wam mierzyć, to jest metryka nowe szanse sprzedaży u obecnych klientów.

Okaże się, że wcale nie jest ich tak dużo albo wręcz przeciwnie, że jest ich bardzo dużo. I teraz uwaga, osobno skuteczność sprzedaży do obecnych klientów firmy. Czyli jeżeli sprzedajemy coś nowego obecnemu klientowi, to tam osobno mierzymy skuteczność sprzedaży.

To jest bardzo ważne i osobno mierzymy czas i osobno mierzymy średnią wielkość deala. Bardzo często się okaże, że modelem Waszej firmy powinno być to, że grosiły idzie w rozwój klientów, bo tam jest większość pieniędzy, na przykład nowi klienci to kupują na 32%, ale do sprzedaży do obecnych klientów to jest 92% i średni rozmiar deala jest trzy razy większy. Tu słuchajcie, jest źródło insajtów do bardzo, bardzo wielu decyzji strategicznych, które z tej sprzedaży powinny wynikać.

I teraz słuchajcie, z tego odcinka jawi się taka postawa prezesa wobec sprzedaży, który nie jest człowiekiem, który tam wchodzi i steruje palcem. To jest człowiek, który siedzi w kokpicie samolotu i jednym ze zbiorów tych wskaźników na desce rozdzielczej są wskaźniki i informacje pochodzące ze sprzedaży. I teraz ja jako przedsiębiorca, można powiedzieć, rozumiem, że sprzedaż jest bezpośrednim punktem styku pomiędzy moim biznesem a klientami.

W związku z tym jest to jeden z najważniejszych obszarów, na które powinienem patrzeć. I teraz cała zabawa polega na tym, żeby lecieć na podstawie tych danych, żeby podejmować decyzje, które potrafią zmienić firmę na podstawie danych pochodzących ze sprzedaży. Czyli w momencie, w którym spada mi skuteczność, spada mi rozmiar deala, spada mi wiele różnych rzeczy, to ja wracam efektywnie do strategii i zadaję sobie pytanie, co zmienić w strategii, co zmienić w mojej tezie i decyzjach, które podjąłem, żeby lepiej służyć klientom.

Bo bardzo często te takie stopniowo spadające cyfry w sprzedaży po prostu zwiastują to, że nasz model biznesowy przestał być aktualny. I teraz potrzebna jest strategia do tego, żeby go zmienić. I nie ma co się na kogo gniewać, nie? I ja też powiem Wam, że patrząc na to, jak ta sprzedaż wygląda w różnych moich spółkach, większość dobrych rzeczy, która wydarzyła się w moich spółkach wynika z bardzo mocnej dłoni na pulsie dotyczącym sprzedaży.

Cały piwot higher wise’u strategiczny, czyli zmiana modelu biznesowego wynika z trzymania pulsu na sprzedaży. Podobnie w advice’ie, czyli cała zmiana delivery, dowożenia tego, co w advice’ie się dzisiaj dzieje i co komunikujemy, w jaki sposób, też wynika z tego, że trzymaliśmy cały czas rękę na pulsie w sprzedaży. Większość zmian w let’s automate, finerto, w tych wszystkich spółkach wynika z tego, że pilot, który leci patrzy cały czas na dane wynikające z mechanizmu.

Mimo, że nie ma go na tych spotkaniach, mimo, że nie steruje palcem, mimo, że nie każe dzwoń tu, dzwoń tam, dopnij to, to to jest bardzo, ale to bardzo, bardzo, bardzo ważne. I stąd te CRM’y, stąd to wszystko i uczymy tego od lat i jestem z tego bardzo dumny. No i teraz słuchajcie, jeżeli czujecie, że Wasza sprzedaż potrzebuje przebudowy, albo zastanawiacie się, jak zmienić swój model biznesowy, albo zastanawiacie się, jak wdrożyć system CRM, obojętnie, albo zastanawiacie się, czy model sprzedaży, który macie, dalej pasuje do Waszego klienta.

Link do bezpłatnej konsultacji z sellwise jest w opisie, to jest dokładnie to, czym się zajmujemy, z czego żyjemy i dzięki czemu mamy czym pozmarować chleb, który dzisiaj zjadłem na śniadanie, żeby mieć siłę nagrać dla Was ten odcinek. Cieszę się bardzo, że ta seria się rozwija, cieszę się też bardzo, że ją słuchacie. To pokazuje w ogóle, jak duży problem i potrzeba jest właśnie takiej usystematyzowanej wiedzy prowadzenia firmy ze strony przedsiębiorcy, ze strony prezesa.

Tyle w części merytorycznej, zachęcam Was do wysłania, podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń. No, słuchajcie, na początek jeden news. Wyobraźcie sobie, że na AI Sales w przedsprzedaży zebrało się 900 osób.

Jest bardzo duża szansa w związku z tym, że cała grupa będzie miała około 1400-1500-1600 osób, jak dojdzie do zamknięcia transakcji, finalizacji transakcji, bo startujemy w kwietniu i efektywnie będzie to największa społeczność w Polsce, zastanawiająca się, testująca używanie AI w sprzedaży. To będzie absurdalny kosmos. Kropka.

Kończę się ekscytować. Druga informacja jest taka, że słuchajcie, już zaraz konferencja Wise Business. 19-20 marca widzimy się w Warszawie, gdzie sporo będziemy mówić też o tym, jak robimy marketing w WiseGroup – historia i lekcje.

Jeżeli nie macie planów na te oba dni albo na jeden z nich, bo można też kupić bilet na jeden dzień, to koniecznie wejdźcie na wisebusiness.pl. Zobaczcie agendę, zobaczcie szkolenia, które odbywają się przed konferencją. Zostało nam tam około 50 miejsc, więc ostatni tydzień, ostatnie decyzje. Dużo networkingu, dużo wiedzy, dużo informacji o tym, co aktualnie działa, o tym, jak prowadzić biznes, żeby miało to sens.

Ale przede wszystkim, bo ten networking będzie tutaj niesłychanie istotny, czy jeżeli szukacie kogoś do współpracy, czy jeżeli szukacie kogoś do współpracy wewnętrznie, to może się okazać, że pojawienie się na tej konferencji będzie miało po prostu niebotyczne roi dla Was w tym roku. No i żeby nie przedłużać o bezpłatnej konsultacji service, już mówiłem, ogłoszenie o pracę. Słuchajcie, do kieleckiej firmy specjalizującej się w obszarze AllegroAds szukamy osoby, która odpowie za kompleksowe budowanie i wdrażanie procesów HR w organizacji.

Patrzcie, ogłoszenie nie tylko sprzedażowe. Dla firmy specjalizującej się w ekologicznych rozwiązaniach reklamowych prowadzimy rekrutację na stanowisko odpowiedzialne za zarządzanie sprzedażą w trybie pracy zdalnej. To jest ciekawe, to jest fajne wyzwanie.

Do bardzo świadomej firmy. I do firmy z branży kosmetycznej szukamy zdalnego salesmanagera albo menadżerki z doświadczeniem na rynkach zagranicznych. Dla firmy technologicznej rozwijającej rozwiązania oparte o AI, wspierające BHP w przemyśle i logistyce prowadzimy rekrutację na stanowiska senior salesa oraz marketing koordynatora.

Praca w modelu hybrydowym we Wrocławiu. I dla firmy działającej w branży stalowej prowadzimy rekrutację na stanowisko osoby odpowiedzialnej za dział sprzedaży i tutaj uwaga, praca w Gliwicach oraz mobilne na terenie całej Polski. Także Gliwice do nas również dotarły.

Szanowni, serdecznie dziękuję za wysłuchanie 12 odcinka Wise CEO. Pamiętajcie o hashtagu Wise CEO, jeżeli chcielibyście coś napisać w social mediach, skomentować, sprawić, żeby te odcinki dotarły szerzej. Będę bardzo wdzięczny, jeżeli to zrobicie, a tymczasem się kłaniam.

Do usłyszenia za tydzień. Cześć.