Jak dobrze zaplanować sprzedaż w 2019 roku?

Cześć, witajcie. To już siódmy odcinek i to taki odcinek, w którym przegapiłem w pewnym sensie ostatni odcinek, bo w ostatni poniedziałek była wigilia, a odcinek wychodzi co poniedziałek, no i w wigilię jakoś tak nie mogłem się przekonać do tego, żeby ten odcinek opublikować, no bo święta, bo pewnie i tak nikt nie wysłucha, więc zaczekałem spokojnie tydzień. Przychodzi kolejny poniedziałek i kolejny odcinek podcastu NSM. Zastanawiałem się nad dobrym tematem, o którym mógłbym mówić w takim momencie roku, czyli tak naprawdę w ostatnim poniedziałku roku, w ostatnich dniach roku, no i naturalnie nie trzeba było daleko szukać. No planowanie. To taki okres, w którym wszyscy zasiadamy do tego, żeby snuć plany, zastanawiać się jak to zrobić, żeby rok kolejny był lepszy od poprzedniego i rzeczywiście w pewnym sensie jesteśmy bardzo dobrzy w tym, żeby te cele sobie stawiać. Natomiast jak wszyscy dobrze wiemy, gdzieś w okolicach końcówki stycznia czy na początku lutego dochodzi taki moment, w którym te plany, które poczyniliśmy, już wcale nie są tak istotne jak ta rzeczywistość, która nas otacza i to, co tam sobie planowaliśmy w pewnym sensie ucieka nam bokiem. No i w dzisiejszym odcinku postaram się zebrać wszystko to, co przyszło mi do głowy, o czym warto powiedzieć, co zrobić, planując sprzedaż w 2019 roku tak, żeby to planowanie miało sens i żeby to nie był pusty czas przeznaczony tylko na to, żeby przez chwilę poczuć się lepiej, bo się dobrze zaplanowało rok, a na cyfrach i podczas planowania wszystko wygląda świetnie i zawsze się człowiek czuje dobrze. Także będzie to zbiór wielu różnych spostrzeżeń, które na temat tego planowania mam. Będzie to odcinek raczej dla szefów, dla właścicieli, dla dyrektorów sprzedaży niż handlowców, ale uwaga, to też wiedza, którą każdy handlowiec powinien mieć. W związku z tym nie przedłużając, prosto do sedna, zaczynam. No dobra, żeby dobrze nam się rozmawiało na samym początku fajnie by było, gdybyśmy sobie wyjaśnili, po co w ogóle to planowanie jest i czym w ogóle to planowanie jest. No to tak, wyobraźcie sobie, że mam zespół żołnierzy czy armię nawet i mówię im słuchajcie, atakujcie wrogów. Ale nie mówię im których, jak daleko są i jak długo mają ich atakować. No i oni tak atakują co im popadnie. Ktoś przechodzi, bach, atakujemy. Generalnie krótko mówiąc dział handlowy jest właśnie taką armią, no i teraz fajnie, gdyby ta armia rozumiała, co robi, dlaczego robi i co jest miarą sukcesu tego, co robi, to znaczy po czym poznamy, że to, co zrobiliśmy, było dobre. My jako ludzie jesteśmy takimi istotami, które muszą rozumieć i też muszą mieć taki moment, w pracy zawodowej również, kiedy mogą na chwilę przystanąć i docenić, że to, co zrobili, było zwyczajnie dobre. No i teraz planowanie w sprzedaży postrzegam właśnie w ten sposób. Fajnie, też może w taki sposób, że wiele można byłoby zrobić, ale niewiele warto i co tak naprawdę warto zrobić w naszej firmie, żebyśmy doszli do tego celu, na którym nam zależy, no bo w jakim w ogóle kierunku ten biznes konkretny ma się rozwijać. No i jakby zamykając to taką klamrą końcową, co do zasady planowanie ma właśnie na te pytania odpowiedzieć. I w jakim kierunku się rozwija biznes, i jakie są cele, i jak do tych celów dojdziemy, bo do tego dzisiaj dojdziemy, to też jest planowanie. I krótko mówiąc chciałbym, żeby w efekcie takiego planowania, chciałbym mieć taki spokój, że każdy handlowiec robi rzeczy, które spółka potrzebuje czy firma potrzebuje i my doskonale wiemy dlaczego. I ten handlowiec również. No i jesteśmy w takim dziwnym momencie roku, już o tym na wstępie mówiłem, kiedy to planowanie jakoś tak łatwiej przychodzi. To znaczy chętniej planujemy, chętniej zastanawiamy się nad takimi rzeczami, kiedy jest ten początek roku i ja to też widzę po ruchu w mojej firmie. Znaczy, jak wiecie, mam firmę szkoleniowo-doradczą w obszarze sprzedaży i marketingu B2B, no i tak naprawdę większość leadów, które otrzymuję, to właśnie w tym okresie, takiego listopada-grudnia, bo rzeczywiście jest tak, że wiele firm od 1 stycznia to już by chciało te wszystkie marzenia, które mieliśmy, to już byśmy tego 1 stycznia chcieli spełniać. No i dobra, fajnie, planowanie jest potrzebne, kropka. Wyznaczanie celów również, bo to część planowania. No i fajnie. No i teraz w efekcie tego wszystkiego ja odnośnie tego planowania dzielę firmy na cztery kategorie. Pierwsza kategoria to firmy, które w ogóle nie planują, bo albo nie widzą takiej potrzeby, albo operują na rynku wschodzącym, gdzie popyt sam z siebie rośnie i de facto ich głównym zmartwieniem jest to, żeby w ogóle dostarczyć produkt do tego klienta, w ogóle ich problemem nie jest sprzedaż, więc są takie firmy, które w ogóle nie planują, natomiast też jest tak, że znam dość dużo firm, może dość dużo to przesada, natomiast znam co najmniej trzy, które mają przychody na poziomie co najmniej trzystu milionów złotych rocznie i kompletnie nie planują sprzedaży, ciągle pracują nad bieżączką, ciągle pracują nad tym, co tam do nich na bieżąco trafia i skupiają się tylko i wyłącznie na tym, żeby tą bieżączkę rozpracować, natomiast w ogóle nie myślą o tym jakby to zaplanować w taki sposób, żeby ta bieżączka przestała nas tłamsić cały czas. Więc pierwsza kategoria, firmy, które w ogóle nie planują. Mają do tego prawo i fajnie. Niech nie planują. Drugie firmy, drugi rodzaj firm to takie, które planują, ale tylko przychód, to znaczy mam na myśli pod kątem sprzedaży oczywiście, to znaczy my byśmy tak chcieli, bo mamy dziesięciu handlowców, w zeszłym roku mieliśmy pięciu, no to my byśmy chcieli mieć dwa razy większy przychód. No i fajnie, bo przecież po to tych ludzi zatrudniamy. Znają się na swojej pracy, to niech teraz robią ten przychód. Na rozmowach mówili, że są tacy świetni, to niech działają. No i powiem Wam, to brzmi śmiesznie, natomiast to w ogóle nie jest przesada, to jest wręcz cytat, który udało mi się raz usłyszeć. Jest cała masa firm w Polsce, które to planowanie pod kątem przychodu jakby biorą na takiej zasadzie, że no to w tym roku byśmy chcieli sto procent wzrostu. Mówi to dwudziestoletnia firma. Okej, ile mieliście rok temu? No zero. A ile rok wcześniej? No też zero. Znaczy od pięciu lat nie rośniemy i tak stoimy, ale teraz już zatrudniliśmy więcej handlowców, więc w tym roku byśmy chcieli dwa razy więcej przychodu. Hm, niestety to się zdarza bardzo często. Niestety też jest tak, że czytałem w jednej z książek o tym, że jeżeli cel stawiamy daleko, to dajemy sobie inne poczucie skali i że daleko postawiony cel przychodowy sprawia, że zaczynamy myśleć w inny sposób. Bo jeżeli handlowiec w tym roku zrobił, nie wiem, milion obrotu, a w przyszłym ma zrobić milion i sto tysięcy, to raczej będzie się zastanawiał nad takimi rzeczami, no to trochę lepiej podzwonię, zrobię dwa więcej spotkania w miesiącu, no i będzie te dziesięć procent więcej. Ale jeżeli taki handlowiec dostałby jako cel trzy miliony, a miał milion, no to to już znaczy, że teoretycznie powinien bardzo zmienić swój sposób działania tak, żeby te trzy miliony były możliwe. Natomiast to tylko w teorii, bo w praktyce tak wysoko postawione cele zazwyczaj skutkują tym, że ten dział handlowy zwyczajnie umiera. Tak po prostu. Ludzie bardzo szybko się demotywują, bo handlowcy to taka branża, która działa na bardzo krótkiej motywacji. To znaczy ciężko jest utrzymać motywację w sprzedaży, gdzie ciągle nie osiąga się celów, bo w ogóle sprzedaż to jest taki zawód, który jest dość ciężki i jeżeli nie ma takiego momentu na celebrowanie, w tym finansowe, takich fajnych sukcesów po drodze, to ci ludzie bardzo szybko się wypalają i bardzo szybko szukają pracy gdzie indziej. Więc druga kategoria firm, firmy, które planują przychód, tylko przychód i to często wielkością tego przychodu, tego przyrostu, starają się pobudzić we wszystkich motywację i ambicję do działania, co ja uznaję za błąd i uważam, że są lepsze metody. Kolejny rodzaj firm, to już trzeci, to takie, które z drugiej strony z planowaniem przesadzają. To znaczy też znam jedną taką firmę, która chciałaby zaplanować, że w piątek o godzinie piętnastej trzydzieści w połowie maja 2019 roku handlowiec Kowalski weźmie trzy oddechy i ani jednego więcej, bo te trzy mamy uwzględnione w planie. To oczywiście przesada i jakby przesadzam i hiperbolizuję, natomiast robię to celowo. To znaczy są firmy, które tak bardzo w planowaniu się zakochały, że próbują zaplanować niemalże wszystko. I to również uznaję jako błąd. Tak po prostu. Natomiast czwarty rodzaj firm to ten, o którym myślę najcieplej, to firmy, które po prostu zwyczajnie planują zdroworozsądkowo i o takich firmach właśnie dzisiaj chciałbym mówić.

No dobra, powiedzieliśmy trochę o tym przychodzie to teraz do konkretów. Jak ustalić ten przychód? To jest trudne pytanie, no bo jeżeli mam zaplanować przychód w przyszłym roku, to muszę wziąć pod uwagę kilka rzeczy. A mianowicie sprzedaż zazwyczaj składa się z trzech źródeł pieniędzy tak naprawdę. Źródło numer jeden to nowi klienci. Źródło numer dwa to obecni klienci. I źródło numer trzy to sprzedaż więcej obecnym klientom. Mi się więcej źródeł znaleźć nie udało. To znaczy, pozyskujemy nowego klienta, on się staje klientem obecnym i później ewentualnie, jeżeli jest klientem obecnym, a my możemy sprzedać mu coś więcej, to próbujemy mu to sprzedać i to co do zasady zwiększa przychód. No i teraz w firmach, które działają w modelu, w którym obsługują klientów stale i pozyskują partnerów, planowanie przychodu powinno się odbywać właśnie w taki sposób. To znaczy, jeżeli mamy obecnych klientów, to ilu z nich będzie z nami w przyszłym roku. Handlowcy powinni o tym wiedzieć. Pracują przecież w terenie cały czas. I zazwyczaj są na linii z tymi klientami, mniej więcej rozumieją, jaka jest ich sytuacja. I teraz jeżeli mamy tych klientów, którzy z nami będą w przyszłym roku, to którzy z nich mają zwiększyć przychód, a którzy z nich mają zmniejszyć przychód. To znaczy, jakie są nastroje poszczególnych współprac z poszczególnymi klientami. Mamy tam jakieś umowy, które gwarantują nam przychód, czy nie mamy? No i tyle. Często to jest duże wyzwanie wtedy, kiedy spółka ma tych klientów setki, tysiące, natomiast nawet wtedy chociażby na zasadzie takiego zwykłego Red Amber Green można to statystycznie wyciągnąć. Red Amber Green to taka technika, którą często stosuję. Jeżeli klient ma na przykład stu klientów, to mniej więcej w piętnaście minut jest w stanie do każdego przypisać kolor zielony, pomarańczowy lub czerwony. I te kolory wskazują bezpośrednio na to czy jakby relacja, czy status, czy współpraca z danym klientem jest okej, że coś się tam dzieje, czy jest ewidentnie źle. I nawet z tego, w jaki sposób statystycznie da się to wyciągnąć, w związku z tym element numer jeden do tego przychodu, sprawdzamy, ile nasi obecni klienci powinno zostawić u nas pieniędzy w najbliższym roku. I teraz to drugie źródło, czyli dosprzedaż do obecnych klientów. Jeżeli wiemy, że któryś z obecnych klientów planuje duży projekt albo odwrotnie, my planujemy duży projekt sprzedaż któremuś z klientów, to również staramy się to w planie uwzględnić. I to również nie jest łatwe, ale na wyczucie i na statystykę da się to zrobić. Oczywiście są do tego metody, ale to podcast nie jest dobry moment na to, żeby o tym mówić, bo to zajęłoby drugi i trzeci podcast łącznie. No i teraz jakby zestawiając ze sobą to ile obecni klienci powinni u nas zostawić z tym ile ewentualnie jesteśmy w stanie im dosprzedać, jesteśmy w stanie przeliczyć ile mniej więcej możemy się spodziewać z tego jakby garnuszka klientów, który u nas już w firmie jest. Jeżeli dostaniemy tą cyfrę, tą liczbę, to jeszcze pomnóżmy ją razy dziewięćdziesiąt procent. Bo handlowcy czy uwzględnienie handlowców na tym etapie planowania zazwyczaj jest nacechowane pewną dozą optymizmu. No taka branża. Na etapie planowania handlowcy zawsze są bardzo optymistyczni, natomiast na etapie, kiedy już się rozmawia o celach, to zazwyczaj już nie są, jest wręcz odwrotnie, nic się już zrobić nie da i ze wszystkim będzie problem. Ale to taka dygresja. Każdy z nas to przeszedł. Ja też przeszedłem, też handlowcem byłem, też tak robiłem, kropka. No i teraz trzecie źródło pieniędzy, czyli ci nowi klienci. No i tutaj bardzo łatwo jest popłynąć. To znaczy w tym planowaniu uwzględnić liczbę nowych klientów czy rozmiar biznesu od nowych klientów, który jest nijak niemożliwy. No i teraz łatwo, najłatwiej zastanowić się jak to wszystko przebiegało w roku zeszłym, to znaczy ile tych nowych klientów zdobyliśmy, ile oni u nas, ci nowi klienci, zostawili biznesu i co handlowcy zrobili, żeby ten biznes przeprowadzić. To znaczy, ja bym chciał wiedzieć czy w zeszłym roku oni się spotykali dziesięć razy miesięcznie, czy dwa, czy sto, czy trzydzieści, czy robili prospekting, jeżeli tak, to jaki, w jakiej ilości. I teraz przy zestawieniu działań, które robili w roku zeszłym oraz efektów, jakie z tego były, jestem w stanie sensownie dopiero zaplanować ten rok, który następuje. Jeżeli nie mam takiej historii, no to warto byłoby skorzystać z rady doświadczonego eksperta, doradcy, który będzie w stanie takie coś zaplanować. Natomiast ważne jest to, żeby ten przychód z nowych klientów nie był zaplanowany tak z kosmosu, to znaczy to ja bym chciał mieć tysiąc klientów, a w zeszłym roku zdobyliśmy trzech. No to to jest trudne, krótko mówiąc. Natomiast trzeba coś założyć i fajnie, gdyby te założenia były zdroworozsądkowe. To znaczy ja bym chciał rozumieć, że ten plan uwzględnia coś takiego, że handlowcy wykonują miesięcznie nie wiem, dwieście cold calli, sto akcji na LinkedIn’ie, do tego marketing ma jakieś cele na wygenerowanie leadów, więc leadów będzie tyle. Mniej więcej lead jest taki duży, mniej więcej jego zamykanie trwa tak długo i mniej więcej zamykamy ich dziesięć procent na przykład. Żebym doskonale rozumiał, jaka jest ta mechanika za tym planem, który sobie ustaliłem. No i fajnie. No i teraz wyobraźcie sobie, że mamy taki przychód ustalony właśnie tą metodą i on jest przeliczony, wyliczony, zaplanowany i dokładnie rozumiemy, z czego się wziął. Gwarantuję wszystkim słuchaczom i wszystkim tym, którzy powątpiewają w tą metodę, jakiekolwiek ustalanie celów z działem handlowym w momencie, kiedy ta cyfra przychodu, ona z czegoś wynika i ona jest przeliczona, i my wiemy, z czego ona wynika, jest o wiele prostsze. Natomiast jesteśmy na takim etapie, na którym w tym naszym planie wyznaczyliśmy sobie przychód. No i fajnie, bo wyznaczyliśmy ten przychód nie tylko taką metodą, powiedzmy odfinansową, to znaczy dyrektor finansowy przyszedł i powiedział potrzebujemy stu milionów, rozpiszcie to na dwanaście miesięcy i zróbcie. Nie, zrobiliśmy to sensownie. Dyrektor finansowy przyszedł, powiedział zróbcie sto milionów, a myśmy przeliczyli, że przy naszych zasobach nijak jest to niemożliwe. Tutaj odpada projekt od dużego klienta, tutaj człowiek jest w stanie wykonać dwa spotkania dziennie, a tutaj cztery i mamy to przeliczone, nie, nam się nie uda, ewentualnie jakiś złoty strzał to może. Albo odwrotnie, przychodzi dyrektor finansowy, mówi potrzebuję stu milionów, a nam wyszło z naszego planu merytorycznego, że to może być tych milionów sto dziesięć i to wtedy uwzględnimy sto dziesięć po prostu, tak najzwyczajniej w świecie. Bo wiemy, z czego ta cyfra się wzięła. Natomiast mamy przychód, czyli tak naprawdę nie mamy jeszcze nic, bo jesteśmy ciągle jako ta druga firma, która planuje tylko przychód, tylko zrobiła to dobrze. Bo przychód dla mnie jest czymś takim, to jest taka miara rezultatu, to się ładnie mówi. Jeżeli stanę na wadze i spojrzę na licznik, to doskonale wiem, ile ważę. No i fajnie. Natomiast często jest tak, że tylko tą miarą rezultatu się próbuje działami handlowymi zarządzać. To znaczy teraz stań na wadze, mówię, no staję, no to masz sto, to słuchaj, za miesiąc masz ważyć dziewięćdziesiąt pięć, okej? A ja mówię okej. No, no to się staraj bardzo. I za miesiąc ja przychodzę, staję na wadze, a tam dalej jest sto. No i menadżer do mnie, no widzisz, nie zrobiłeś, nie starałeś się, słuchaj, jeszcze dwa razy i będziemy musieli cię zwolnić. No właśnie. Jeżeli natomiast mój menadżer by mi powiedział, że słuchaj, teraz ważysz sto, żeby ważyć dziewięćdziesiąt pięć to słuchaj, my się będziemy co tydzień spotykać, będziemy kontrolowali jak ci idzie, a codziennie to musisz jeść tyle i tyle, musisz co dwa dni biegać, musisz coś tam jeszcze. Ja mówię okej. I spotykamy się po tygodniu i on mówi, no i jak idzie, ja mówię, no słuchaj, mam taki problem, tutaj jak biegałem to mnie noga rozbolała i nie mogę już biegać. I menadżer wtedy do mnie mówi, no to jest problem słuchaj, to jest bariera na drodze do naszego celu. No to wiesz co, zróbmy tak, że zamieńmy to bieganie na rower, okej? Ja mówię okej, dobra, zamieniamy na rower, nie? I sobie działam wtedy drugi tydzień na rowerze i dalej wiem doskonale, co mam robić, żeby dojść do tego swojego celu i tak spotykam co tydzień, ja jeszcze miałem parę problemów, menadżer mi w tych problemach pomagał, rozwiewał moje wątpliwości i na koniec się spotykamy na miesiąc, ja znowu staję na wadze i jest dziewięćdziesiąt pięć. Menadżer kazał i jest, i fajnie, i wszyscy się cieszą. Ja się cieszę, menadżer mi pomagał po drodze, więc miałem motywację i wszyscy byli zadowoleni. Mam nadzieję, że ta historia coś Wam uzmysłowiła, bo w większości przypadków jest tak w polskiej sprzedaży, że menadżer mówi właśnie za miesiąc masz ważyć dziewięćdziesiąt pięć, a potem po miesiącu przychodzi i mówi o, no i nie ważysz, do dupy, trzeba będzie cię zwolnić za dwa miesiące jak tak dalej będzie. Musisz się bardziej starać. No właśnie. Więc wydaje mi się, że największy punkt tego podcastu to właśnie to, że nie planuj tylko i wyłącznie celów, a planuj też metody dojścia do tego celu. No i teraz pochodzimy sobie trochę dookoła tych metod dojścia. Ja bardzo lubię cele wyznaczać w firmach w paru perspektywach. I nauczyłem się tego z kilku źródeł. Bo z jednej strony miałem jakąś styczność ze zrównoważoną kartą wyników, czyli balance card. Odsyłam do Google zainteresowanych. Z drugiej strony miałem dość dużo do czynienia z taką metodą, która nazywa się Hoshin Kanri i jest nieprawdopodobnie ciekawa. Każdy, to czytał „Drogę Toyoty”, to trochę o tym Hoshin Kanri słyszał. Hoshin Kanri to taka metoda wdrażania strategii w organizacjach, tak po prostu. I w tych metodach obydwu jest coś takiego, że cele dzieli się na parę różnych perspektyw i ten przychód jest taką perspektywą czysto finansową, bo planujemy jakiś przychód, często można złamać sobie przychód na marżę, bo niektóre firmy rozumują tylko i wyłącznie przez pryzmat marży, natomiast wiele firm produkcyjnych nie ma pojęcia, ile ma marży przez cały rok, dowiaduje się na koniec jak się rok kończy, więc tam mierzy zazwyczaj przychód, a w jeszcze innych spółkach informatycznych, SAS-owych, jest kwota netto wpływu od klienta, czyli znowuż przychód albo ilość abonamentów, albo ilość podpisanych umów. To wszystko jest taka miara rezultatu czysto finansowa i jakby wszystkie cele, takie typowo finansowe, to są takie, które nawet jeżeli osiągamy, to nasz klient nie ma o nich pojęcia, bo nie ma, bo nie może mieć. To znaczy mamy mieć tyle i tyle umów, tyle i tyle przychodu, tyle i tyle marży. To są takie cele czysto finansowe, czyli pierwszy rodzaj celów perspektywa finansowa. Drugi rodzaj celów to perspektywa klienta. To znaczy, fajnie byłoby wyznaczyć sobie cele na coś, co klient widzi i klient doceni. To znaczy, jeżeli w naszej branży klient wymaga bardzo szybkiej odpowiedzi na maile, to sobie wyznaczmy czas, w jakim będziemy odpowiadali na te maile. Tak po prostu. Jeżeli w naszej branży klient oczekuje, że czas realizacji reklamacji będzie nieprawdopodobnie krótki, wyznaczmy sobie cel na czas rozpatrywania reklamacji. Jeżeli nasz klient w naszej branży oczekuje, że handlowiec będzie u niego raz w miesiącu, to sobie wyznaczmy cel, że u każdego klienta jesteśmy raz w miesiącu i tak dalej. To znaczy perspektywa klienta to wszystkie te cele, które klient jakby widzi to, że to się w pewnym sensie, że jakby te cele jego dotykają, że klient widzi je i może je docenić. To może być też coś takiego, że jak szybko odbieramy telefon od klienta. Nie wiem, mógłbym wymyślać teraz, bo jakby w zależności od branży po prostu w sam kosmos sto pięćdziesiąt tysięcy pomysłów. I teraz wszystkie te cele powinny być stworzone tak, że one wspierają ten cel z perspektywy finansowej. To znaczy, jeżeli rozumiemy, że jak będziemy rozpatrywali reklamację klientów szybciej, to oni będą u nas chętniej kupowali, to to jest cel, który ewidentnie wspiera cel finansowy. Zrealizowanie tego celu wspiera realizację celu finansowego. I super, bo jest jeszcze na przykład druga, trzecia, przepraszam, perspektywa, czyli perspektywa efektywności. To świetnie działa w spółkach produkcyjnych i jest świetnie rozumiane w spółkach produkcyjnych. Jeżeli produkowaliśmy na godzinę sto produktów, to teraz chcemy produkować sto pięćdziesiąt. Po prostu. I to się ma dziać szybciej, bardziej efektywnie. Natomiast na dział sprzedaży można przełożyć to tak, że jakby bez sensu jest prowadzić działy handlowe, które ciągle tylko robią te same rzeczy, tylko ciągle mocniej. Jest taki menadżer, który tak strzela z bata, tylko teraz szybciej i jeszcze szybciej, i ludzie starają się robić te same głupie rzeczy coraz szybciej i coraz bardziej, żeby było z nich więcej wyniku. Natomiast rzadko się zastanawiają nad tym jak robić rzeczy bardziej efektywnie. Jeżeli wykonuję sto cold calli, a z tych stu cold calli mam jedno spotkanie, to jak to zrobić, żeby ze stu cold calli tych spotkań było pięć. Kurczę, to to jest taka perspektywa wzrostu. Jeżeli i tak już robię te cold calle, i już i tak spędzam nad nimi czas, to być może możemy zatrudnić trenera albo kogoś z organizacji zewnętrznej, kto przyjdzie i nam powie czy pomoże zorganizować projekt, pod koniec którego tych leadów po prostu, zwyczajnie z tych działań będzie więcej. Więc znowuż możemy wyznaczyć sobie cele na miarę efektywności procesów, które w dziale handlowym mamy. Potem perspektywa kolejna, czwarta, to perspektywa, którą ja nazywam hm, rozwojem w pewnym sensie, no bo może być tak, że chcemy wejść na przykład z naszym produktem na nowy rynek, a może być tak, że chcemy w ogóle włączyć nowy produkt do naszej oferty i możemy robić wiele rzeczy, które ewidentnie są związane z rozwojem i znowuż realizacja tych celów bardzo jasno i klarownie wspiera realizację celu finansowego w tym przypadku. I ostatnia perspektywa celów, i to perspektywa, o której najczęściej się zapomina w działach sprzedaży, to perspektywa zespołu. No bo jeżeli już mam tych ludzi, mam ich iluś tam, to bardzo byłoby fajnie, gdybym wiedział, jak mogę ich rozwijać i w jakim kierunku, i jak ich edukować, jak ich motywować, żeby oni sprawniej te cele realizowali. I taką fajną miarą w ramach perspektywy zespołu jest to, jaką mamy rotację w dziale handlowym. I na przykład jeżeli postawimy sobie za cel w 2019, żeby dwukrotnie obniżyć rotację w dziale handlowym, to zastanówmy się, jakie musielibyśmy podjąć działania, żeby do tego doszło. Na pewno bardzo interesujące i na pewno one bardzo by się przełożyły też na tą perspektywę finansową. Tutaj nawet pan Bronson bardzo często o tym mówi, że to nie klienci są pierwsi i najważniejsi, tylko najważniejsi są pracownicy. Oni są pierwsi i najważniejsi. Jeżeli oni będą zadowoleni i zmotywowani, to klienci również będą zadowoleni. No i teraz patrzcie, mieliśmy przychód, wiemy, że ten przychód pochodzi z trzech źródeł, nowi klienci, obecni, dosprzedaż do obecnych. Wiemy, teraz jeżeli mamy już ten przychód, że jest więcej perspektyw, celów, no i teraz powiecie do mnie, ale to jak wyznaczyć te cele poboczne. No mamy wyznaczony przychód, no i teraz jak wyznaczyć te cele z perspektywy klienta, efektywności, rozwoju, zespołu. Jak to zrobić? No i jest na to pewna prosta metoda, no i ta metoda działa tak, że jeżeli chcę sobie wyznaczyć cele na klienta, to teraz zróbmy sobie takie proste warsztaty i zastanówmy się, czego klient wymaga w naszej branży i co jest dla klienta w naszej branży najbardziej istotne. I teraz warsztatowo wypisując wszystkie pomysły, niech ich będzie pięćdziesiąt albo i sto nawet, na sam koniec zastanówmy się, które z nich realizujemy dobrze, od jeden do trzech, jeden to bardzo słabo, trzy to bardzo dobrze. I każdy z tych potrzeb klientów sobie ocenimy od jeden do trzech, tak obiektywnie, jak nasza firma realizuje ten konkretny punkt. I teraz tam, gdzie realizuje to na jeden, to warto ten punkt uwzględnić w planie. Oczywiście jeżeli wyjdzie nam sześćdziesiąt punktów na jeden, to uwzględnimy tylko część. Natomiast podobnie z efektywnością. Zastanówmy się, jakie procesy robi nasz dział handlowy, jakieś spotkania, jakiś prospekting, być może w ramach tego prospektingu wyróżniamy procesy, czyli osobno cold calle, osobno jakieś akcje na LinkedIn, osobno cold mailing i tak dalej. Być może są to procesy związane z ofertowaniem albo inne procesy, które najczęściej zabierają czas w dziale handlowym. I zastanówmy się jak dobrzy w nich jesteśmy, znowuż w skali od jeden do trzech. Jeżeli czujemy, że to, co robimy, jest ewidentnie głupie i zajmuje za dużo czasu, i po prostu nie przynosi rezultatów, to również zastanówmy się czy nie warto byłoby nad tym popracować w 2019, tak po prostu. Kolejna perspektywa to była perspektywa zespołu i tutaj jest podobnie jak z klientami. Zastanówmy się, czego może potrzebować nasz pracownik, czego on potrzebuje, jakie ma potrzeby i znowuż zastanówmy się jak dobrze nasza firma na te potrzeby odpowiada. Jeżeli odpowiada słabo, poprawiamy się. I ostatnia perspektywa, perspektywa rozwoju. Tutaj niestety nie ma prostej metody, bo to zahacza o stworzenie pełnej strategii sprzedaży, bo strategia sprzedaży powinna uwzględniać takie tematy jak wejście z produktem na nowy rynek czy jak zaadresowanie nowej grupy docelowej i tak dalej, i tak dalej. Natomiast nie jest to odcinek na strategię sprzedaży, więc nie będę się w to zagłębiał. Natomiast fakt faktem, cele na nowy rok bez uwzględnienia rozwoju to zazwyczaj są niezbyt dobre cele, chyba że jesteśmy spółką produkcyjną, która już ma roboty po sufit. Więcej maszyn nie ma, więcej przestrzeni produkcyjnej też i zwyczajnie jej strategią jest utrzymanie obecnego biznesu, a nowych klientów zdobywamy tylko po to, żeby uzupełnić tych, którzy odchodzą, bo im firmy padają albo z innych względów. Więc krótko mówiąc, nie na dzisiaj strategia sprzedaży. Natomiast teraz patrzcie, doszliśmy do tego, że mamy przychód i wiemy, z czego ten przychód wynika, mamy cele wspomagające ten przychód. To znaczy, że wiemy, że żeby zrobić ten przychód, to ten nowy rynek, tutaj lepiej prospekting, a tutaj lepiej coś tam, a tutaj szkolenia zrobimy, a tu już jakby mamy takie cele, że rozumiemy, że to wszystko się fajnie wiąże, uwzględniamy wszystkie najważniejsze perspektywy tych celów. No i teraz, co dalej? Hm, no i dalej nie jest łatwo, jak to w planowaniu bywa. Bo teraz fajnie byłoby przyjść i już zrobić z tego prezentację w PDF, spotkać się z zespołami w firmie i powiedzieć słuchajcie, to są nasze plany, tak chcemy zrobić. Natomiast wtedy z dużą dozą prawdopodobieństwa nic z tych planów nie wyjdzie, nikt ich nie zrealizuje i tak naprawdę najprawdopodobniej to się wszystko rozpadnie gdzieś na przełomie lutego i marca, kiedy już będzie widać, że tego przychodu nie realizujemy, co to miał być większy. No i nie ma na to takiej jednoznacznej odpowiedzi jak do tego doprowadzić, natomiast jest taki framework, którego ja używam u swoich klientów i który zazwyczaj działa. To znaczy, z pierwszej strony ja sobie zostawiam te cele finansowe tak o, niech sobie będą, wszyscy o nich wiedzą, one są jawnie dostępne i każdy wie jak nam tam finansowo idzie. Natomiast wszystkie te cele poboczne, które wyznaczyłem, dostają właściciela. Z imienia i nazwiska. I albo to jest dyrektor sprzedaży, albo to jest jakiś menadżer, albo dyrektor sprzedaży daje to swojemu menadżerowi, który jest gdzieś tam poniżej, albo w ogóle dostaje to jakiś handlowiec, albo dostaje to jakiś menadżer marketingu, jeżeli jest cel na zrobienie jakiejś akcji marketingowej i tak dalej. Albo na starrgetowanie jakiejś ilości grupy klientów z tego i tego segmentu rynku, to wtedy przychodzi menadżer marketingu i zostaje właścicielem tego celu. To znaczy na koniec dnia każdy z tych celów pobocznych, które sobie wyznaczyłem, dostaje z imienia i nazwiska kogoś, kto się czuje odpowiedzialny za jego realizację. I teraz każda z osób odpowiedzialnych za realizację tego celu zastanawia się, co zrobić, żeby ten cel zrealizować. Wiem, że to brzmi śmiesznie, natomiast możemy to wyznaczyć wspólnie, możemy to zlecić tej osobie, która taki cel dostaje. Natomiast efektem ma być to, że jeżeli celem jest na przykład wejście na nowy rynek, no to taki cel to jest już mały projekt i do tego projektu trzeba zaadresować, zaalokować zasoby, trzeba go osadzić w czasie, trzeba zastanowić się, jakie metody przyjąć, żeby to zrealizować i ktoś to musi zrobić. Fajnie, gdyby to zrobił właściciel tego celu. Jeżeli nie macie zaufania, to zróbcie sami i dajcie właścicielowi tego celu ten cały cel z metodami od razu do zrealizowania. Natomiast, co istotne? Pamiętacie tą przypowieść o wadze? No to tutaj jest tak samo. Jeżeli nie zrobimy sobie dobrego systemu, który nam ten plan na nowy rok fajnie w firmie pilnuje, to on się gdzieś tam po drodze rozpadnie. No i teraz jak taki plan pilnować? Przede wszystkim nie wyznaczajcie sobie tych metod, działań na pół roku. To znaczy, wiemy, gdzie idziemy, wiemy, jaki jest cel, wiemy, co chcemy osiągnąć, a teraz wiemy, co będziemy robili kolejno przez całe pół roku. To jest bez sensu. Zastanówmy się, zastanówcie się na początku stycznia, co chcecie zrobić do końca stycznia. Bo być może nie wszystkie cele chcecie zrealizować w styczniu, nie za wszystko warto się zabrać w styczniu, ale za niektóre rzeczy nam wyszło, że za te rzeczy się zabieramy, a to, na przykład to zadanie jest na trzy miesiące, to przez pierwszy miesiąc zrobimy tylko jedną trzecią i to jest dokładnie to, to i to. I teraz pamiętacie, z wagą było tak, że menadżer spotykał się ze mną co tydzień i mi pomagał rozwiązywać problemy. No i teraz jasnym jest i tego zazwyczaj ludzie w sprzedaży nie uwzględniają, że na drodze do celu ludzie napotykają bariery. No Chryste Panie, nie jest to jakieś odkrycie wszech czasów. Normalna sprawa. I teraz z tymi barierami jest tak, że fajnie byłoby te bariery gdzieś tam rozwiązywać, no i wyobraźcie sobie tak, zaplanowaliśmy sobie działania na miesiąc, wiemy dokładnie, co mamy zrobić i teraz spotykamy się krótko w gronie zainteresowanych albo sami to robimy, raz na tydzień i robimy taki rachunek sumienia, dobra, mieliśmy zaplanowane na tydzień to, to i to, to, to i to się udało, ale tego nie. To przesuwamy to na kolejny i tam trochę ścieśniamy, dokładamy więcej zasobów albo kogoś przesuwamy i staramy się to nadrobić, to znaczy pilnujemy po drodze tego miesiąca, żeby ten plan nam się nie rozpadł. A wtedy, kiedy ten miesiąc mija, robimy już dłuższe spotkanie i robimy wielki firmowy rachunek sumienia, co nam się udało zrobić, czego nam się nie udało i w związku z tym, jakie mamy plany na kolejny miesiąc, żeby dotrzeć do tych naszych rocznych celów. Bo jest oczywiście tak, że w sprzedaży nie da się wszystkiego nadrobić, bo jest to niemożliwe, natomiast, no po ludzku można powiedzieć, że niektóre rzeczy można po prostu ściemniać i szukać metod jak zrobić je szybciej na przykład. I to wtedy jest fajna motywacja, żeby tak było. No i co? No i dzięki temu jest tak, że nasz plan uwzględnia sezonowość naszego biznesu, bo nie planujemy go z góry na rok, tylko planujemy go co miesiąc i uwzględniamy dzięki temu w tym naszym planie urlopy na przykład, wiemy, że w lipcu i w sierpniu tych ludzi będzie mniej do pracy, będzie mniej roboczogodzin do wykonania. No i tak naprawdę zobaczcie, jaka jest teraz sytuacja. Mieliśmy ten przychód, mieliśmy cele poboczne, te cele dostały właścicieli, ci właściciele zaczęli te cele realizować i opracowywać metodę jak dojść do tego celu. Ci właściciele tych celów co tydzień się zastanawiają, co im poszło, a co nie, a co miesiąc ustalają kolejny miesiąc działań, uwzględniając wszelkie porażki i nie. I mogłoby się wydawać, że już jest super, natomiast fajnie by było, jeżeli mamy te cele, fajnie by było ustalić takie KPI, czyli miary, mierniki, które mogą nam te rzeczy mierzyć. I tutaj często z pomocą przychodzą systemy RP, jeżeli się nie da, to jakieś Excele z notowaniem. To znaczy mierzymy to czy realizujmy te cele. Bo jeżeli na przykład wymyśliliśmy sobie w efektywności, że na sto cold calli umawiamy pięć spotkań, no to musimy mierzyć czy rzeczywiście je umawiamy. No i teraz na koniec, jeżeli już opracowaliśmy plan, to opracujmy miary, na które możemy sobie spojrzeć wtedy raz na ten tydzień albo raz na ten miesiąc i jednoznacznie stwierdzić czy zmierzamy w tym celu, na którym nam zależało, czy też nie. I hm, dość szybko poszło, natomiast tak zaplanowany rok, który uwzględnia te wszystkie rzeczy, to jest tak naprawdę rok ciężkiej pracy, bo wtedy to planowanie przestaje być taką jednorazową akcją, w której sprężamy się na początku stycznia, mądrze planujemy i później do roboty ludzie, tylko tak naprawdę to trochę zaczyna bić w sposób pracy całej firmy przez cały rok i tak naprawdę zamienia się to w okres ciągłego planowania i takiej ciągłej refleksji. I to jest z leanu to jest taki cykl, który nazywa się, to jest cykl Deminga, cykl PDCA. Coś sobie zaplanowaliśmy, P, plan. Coś zrobiliśmy, do, czyli D. I teraz sprawdzamy jak nam poszło, czyli C, czyli check. I na koniec ajust, czyli A, dostosowujemy dalsze działania. I to jest moment, w którym organizacja się uczy. Najczęściej jest tak, że te plany na pierwszy miesiąc czy te metody są nader optymistyczne i mamy takie wyobrażenie, że wszystko nam się uda, natomiast po tym pierwszym ciągu refleksji już kolejne miesiące planujemy bardziej dokładnie i planujemy je rzeczywiście na miarę naszych własnych możliwości. I dzięki temu jest tak, że organizacja zaczyna się po prostu uczyć. Gdzieś tam z boku tego tematu jest opisywanie procesów i zachowywanie tej wiedzy, gdzieś była z boku ta strategia sprzedaży, która jest ewidentnie, nieprawdopodobnie istotna w całym tym procesie. Gdzieś tam obok były te KPI, miary, które fajnie do tego byłoby w jakiś zjadliwy sposób wizualizować i pokazywać ludziom. Gdzieś tam obok tego były te miesięczne spotkania, na których wyciągamy wnioski i planujemy kolejne okresy. Jest to naprawdę fajny sposób planowania. Zachęcam Was do być może zagłębienia się czy w Hoshin Kanri, czy w zrównoważoną kartę wyników, czy jakiekolwiek inne metody, które również wy znacie, czy nawet w takie swoje własne metody, bo w przypadku chociażby mojej firmy nie wdrażamy u klientów ani Hoshin Kanri, ani zrównoważonej karty wyników, bo od tego są lepsi. Wdrażamy coś pomiędzy, coś, co bardzo dobrze pasuje do działów sprzedaży i jest to taka nasza własna wariacja w pewnym sensie, która nie jest żadną z tych metod i wprost żadnej z nich nie odzwierciedla, ale bazuje na takich podstawowych założeniach jednej i drugiej, i pozwala dzięki temu efektywnie planować i później realizować cele. To tyle z planowania. I tyle z dzisiejszego podcastu. Krótko mówiąc, bardzo dziękuję Wam za wysłuchanie. I teraz też taki moment na koniec roku, bardzo dziękuję wszystkim klientom Sellwise, którzy byli z Sellwise w tym roku. Naliczyłem, że nowych klientów w tym roku do Sellwise dołączyło dwudziestu sześciu. To naprawdę dużo i naprawdę bardzo dziękuję za zaufanie, którym obdarzono mnie i firmę. Bardzo dziękuję partnerom, którzy pomagali świadczyć usługi Sellwise. Jak wiecie, tych partnerów technologicznych, czy może nie wiecie, tych partnerów technologicznych Sellwise jest dość kilku, bo z bardzo dużą pasją używamy technologii przy naszych projektach i tutaj zawsze potrzebujemy partnerów z tą że technologią. Zdarza się też, że zatrudniamy partnerów, którzy po prostu zwyczajnie pomagają nam te usługi świadczyć w trakcie ich trwania. No i bardzo dziękuję Wam, czyli słuchaczom, za ten 2018 rok. Był dla mnie dużą przygodą i moim celem, który sobie rozpisywałem rok temu, było coś takiego, żeby mieć nieprawdopodobną satysfakcję z pracy, którą wykonuję i mogę powiedzieć teraz, nagrywam ten podcast 30 grudnia, to dzisiaj mogę powiedzieć, że jeszcze nigdy przez całe życie nie miałem tak dużej satysfakcji z tego, co robię. Jeszcze nigdy przez całe życie tak bardzo nie kochałem swojej pracy. Więc mój cel udało mi się zrealizować. Trzymam bardzo mocno kciuki, drogi słuchaczu, żeby Tobie również udało się zrealizować swoje cele. I jeszcze bardziej mam nadzieję na to, że dzisiejszy podcast pomógł Ci w tym, żeby zrobić to dobrze. Bardzo dziękuję za wysłuchanie dzisiejszego odcinka. Pozdrawiam serdecznie, Szymon Negacz i zachęcam do subskrypcji na www.sellwise.pl/nsm, a będziecie dostawali powiadomienia o nowych odcinkach. Bardzo dziękuję i pozdrawiam.