Trendy w Sprzedaży B2B na 2020 rok (Gość: Zespół Sellwise)

Podcast NSM. Nowoczesna Sprzedaż i Marketing. Odcinek pięćdziesiąty. Cześć, nazywam się Szymon Negacz. Na co dzień jestem właścicielem Sellwise.pl. Firmy, która… a zresztą kogo to obchodzi, przecież są Święta. Tytuł odcinka to „Trendy w sprzedaży B2B na 2020 rok”. Gośćmi odcinka są Marta Malinowska, Dominik Bartoszek, Kacper Łukasik, Mateusz Zapart, Kamila Jakubowska, Mateusz Ossowski, Iwona Borawska, Paweł Piechowiak, Łukasz Fiuczyński oraz ja, prowadzący, ale mnie już znacie. Czyli cały zespół Sellwise, który na co dzień zmienia biznes naszych klientów.

Szymon: Cześć, witajcie. Witam Was serdecznie w pięćdziesiątym odcinku podcastu Nowoczesna Sprzedaż i Marketing. Nie dość, że to odcinek pięćdziesiąty, to jeszcze odcinek świąteczny, to jeszcze odcinek, który był najtrudniejszy logistycznie w nagraniu, ponieważ wszystkie osoby, które no będą dzisiaj mówić, przejechały tysiące kilometrów, żeby usiąść wspólnie przy jednym mikrofonie i z Wami porozmawiać. To też dla mnie odcinek bardzo wzruszający, dlatego że kiedy zacząłem nagrywać ten podcast w Sellwise, w firmie, którą prowadzę, byłem sam. Teraz rok i miesiąc później de facto jest nas zdecydowanie więcej. Robimy bardzo duże projekty. Robimy bardzo interesujące projekty, a ludzie, którzy wspólnie ze mną współtworzą tą firmę, są jednymi z najlepszych specjalistów, jakich miałem okazję poznać w swoim życiu zawodowym. Dlatego z dumą prezentuję Wam rozmowę, którą wspólnie odbyliśmy. A rozmowa to niebagatelna, ponieważ porozmawialiśmy na temat trendów w 2020. I trendy to jest taki temat, na który można sobie dużo powiedzieć. Natomiast najbardziej wartościowe jest to wtedy, kiedy jest dużo osób, które mogą powiedzieć, co widzą, gdzie dostrzegają szansę, gdzie dostrzegają problemy i na czym się skupiają. To odcinek, w którym wszystkie dziesięć osób, które się pojawiły, bardzo merytorycznie porozmawiały o tym, co być może czeka nas w 2020 w sprzedaży.

Żeby lepiej słuchało Wam się tej rozmowy, pozwólcie, że każdą osobę krótko przedstawię. Marta Malinowska jest szefem operacji w Sellwise. To ona de facto aktualnie prowadzi tą firmę. Dominik Bartoszek jest business development managerem, odpowiada też za część naszego digital marketingu. Kacper Łukasik również odpowiada za operację marketingową, w tym głównie pozycjonowanie. Mateusz Zapart jest trenerem zaufania i kompetencji miękkich. Kamila Jakubowska przez kilkanaście lat była zakupowcem, a teraz uczy działy handlowe, jak pracować z działami zakupu. Natomiast uczy też innych kompetencji. Jest Mateusz Ossowski, który przez lata był na kierowniczych stanowiskach w firmach SASS-owych, związanych z IT. Obecnie u nas pomaga takim firmom. Jest Iwona Borawska, która jest konsultantem sprzedaży i marketingu B2B, pracuje z dużymi organizacjami. Jest Paweł Piechowiak, który od wielu lat jest trenerem sprzedaży, bardzo skutecznym trenerem, pokrywającym bardzo wiele tematów związanych z B2B i Łukasz Fiuczyński, który podobnie jak Paweł, trenuje ze sprzedaży, ale również specjalizuje się w wystąpieniach publicznych oraz story tellingu. I w całości wszystkie wymienione osoby razem ze mną aktualnie współtworzą Sellwise.

To tyle. Zachęcam Was do wysłuchania odcinka z nami wszystkimi. I stotna informacja jest taka, że to ostatni odcinek w tym roku. Kolejny odcinek pojawi się dopiero w nowym roku. Natomiast będzie to drugi tydzień stycznia, dokładnie rzecz biorąc 13 stycznia. Zatem słyszymy się 13 stycznia i niniejszym zachęcam Was do wysłuchania tej rozmowy.

Szymon: To cześć wszystkim, witajcie.

Wszyscy: Cześć.

Szymon: Kurczę, dużo ludzi dzisiaj tutaj. Dobra, tak jak mówiłem we wstępie, dzisiaj będziemy sobie rozmawiali w ramach zespołu na temat trendów w sprzedaży i też prowadzeniu biznesu na 2020, który dostrzegamy jako zespół. To może ktoś chciałby zacząć od jakiegoś takiego bardzo powszechnego problemu, który dostrzegał w 2019 u klientów, z którymi pracował. Paweł, śmiało.

Paweł: Tak, w 2020 roku też będziemy sprzedawać, trudno się nie zgodzić. Także ten trend będzie utrzymany i ciągle będziemy musieli sprzedawać. I warto się do tego dobrze przygotować.

Szymon: No bo to w takim razie bezpośrednio prowadzi nas do trendu, który mówi o tym, że wszyscy handlowcy B2B znikną ze sprzedaży i co o tym sądzicie? Łukasz, śmiało.

Łukasz: Ja uważam, że w B2B to się jednak nie stanie, bo kiedyś, rozmawiając z klientem, doszedłem do takiego wniosku i bardzo mądrego hasła, że biznes robią ludzie z ludźmi i uważam, że tak jak w B2C może się to wydarzyć, tak w B2B jeszcze spokojnie mamy sporo lat, żeby pracować i rozwiązywać problemy klientów.

Szymon: A sądzicie, że w ogóle to jest możliwe, żeby w B2B to się zmieniło? Kamila?

Kamila: Ja widzę taki trend od bardzo wielu lat, że próbujemy, my, business ownerzy, próbujemy wsadzić proces zakupowy do komputera i kupować przez systemy, a potem wszyscy ci, którzy kupują to coś, co jest absolutnie pozbawione duszy i składa się ewentualnie z papierów i czcionek w komputerach, nie ma ludzkiego pierwiastka, on kompletnie umyka. Więc starają się, jak mogą, wrócić do człowieka, który to sprzedaje. mimo wszystko. Więc myślę, że w ogóle nie ma takiej opcji.

Szymon: No ja chyba też jestem fanem tego, że w B2B w ogóle do tego nie dojdzie, ale mamy parę osób od technologii na sali.

Mateusz: Cześć, Mateusz z tej strony.

Szymon: Mateusz.

Mateusz: Mi się wydaje, że jakby handlowiec nie ma prawa tu zupełnie zniknąć, bo czy to jest biznes B2C czy B2B, to każdorazowo wiesz, nawet jak masz biznes, gdzie nie masz takiego punktu bezpośredniego styku z klientem, to i tak po drugiej stronie musisz mieć kogoś, kto ten proces sprzedażowy zaplanuje, tak? Chociażby jakiś marketing automation, te całe kampanie ktoś musi po prostu fizycznie rozkminić to i ustalić, tak? Więc to jest kwestia może nie tego, żeby handlowiec zniknął, tylko to jest po prostu rola, tak? Rola osoby, która dowodzi pieniądzem. I jaką metodą on sprzedaje, jak buduje cały proces sprzedażowy, to jest już kwestia wtórna.

Szymon: Ale to wiecie co, bo w takim razie jednym z trendów na 2020 na pewno jest to, że kupujący coraz mniej czasu spędzają z handlowcem, na rozmowie z handlowcem tak po prostu. Coraz więcej czasu klient chce spędzić sam w swoim procesie zakupowym. Jak sądzicie dlaczego? Kto chętny?

Mateusz: Ja jestem chętny.

Szymon: Dajesz, Mateusz.

Mateusz: Znaczy to wynika też z tego, że my generalnie jako klienci, jak wejdziemy sobie w głowę klienta, to coraz więcej samodzielnie po prostu szukamy informacji o danej usłudze, tak? To we własnym domu szukamy, co my w ogóle chcemy kupić, jakie są inne produkty, jakie są wady, zalety i to już nie jest rola handlowca, żeby nas przekonać tylko do jednego rozwiązania, no bo klient przejmuje tą władzę nad zakupem. I czy to jest produkt B2B czy B2C, to ścieżka jest po prostu podobna. Tak już nam się w głowach przestawiło i przez to ta rola handlowca, ona jest może trochę trudniejsza, ale moim zdaniem ciekawsza, dlatego że każdorazowo, rozmawiając z klientem, on już jest bardziej doświadczony i więcej wie, czego szuka. I ta rozmowa jest w dużej mierze, no przyjemniejsza, niż kiedy zaczynamy z takiego super zerowego punktu.

Szymon: Ale to sądzicie, jakby wracając do problemów przedsiębiorców, czy to w ogóle jest problem przedsiębiorców już teraz, że oni jakby są nieznaczący w tych procesach zakupowych swoich klientów? Jak sądzicie? Śmiało, Paweł.

Paweł: Może wróćmy jeszcze do klienta, bo teraz żyjemy w takich czasach, że bardzo trudno nam się przyznać do tego, że możemy czegoś nie wiedzieć i staramy się sami uzupełniać tą wiedzę, szukać. W zasadzie nie mamy tak naprawdę zaufania do tego, że my tą decyzję możemy podjąć wspólnie z kimś. Najpierw próbujemy to zrobić sami, a dopiero potem gdzieś przez przypadek handlowiec wchodzi w naszą drogę i zaczynamy ten proces od początku. I tak naprawdę tracimy dużo energii, którą tak naprawdę mógłby pomóc nam zaoszczędzić handlowiec.

Szymon: Ale teraz powiedziałeś bardzo istotne słowo, co jeżeli nie mam zaufania do handlowca?

Mateusz: No to może ja coś w tym temacie?

Szymon: No właśnie, nasz trener zaufania, Mateusz.

Mateusz: Tak. Jeżeli nie mam zaufania do handlowca, no to przede wszystkim nie będę z nim rozmawiać. No jakby to jest tak bardzo oczywiste, że chyba nie ma tutaj nic do powiedzenia. I to zaufanie możemy zbudować online’owo poprzez danie na przykład jakiejś wartości, tak jak robi to Sellwise. Czyli najpierw edukację na temat naszego produktu, na temat naszej usługi, w jakiś sposób wejście w buty przysłowiowe kupującego i no później, jak już jesteśmy tak daleko, tak? Gdzie mamy ten kontakt z potencjalnym kupującym, no to jesteśmy w stanie w jakikolwiek sposób zbudować relację. Jak już zbudujemy tą relację, no to się zaczyna pojawiać zaufanie i jak to zaufanie się pojawi, no to to już jest prosta droga w zasadzie, wystarczy tego nie zepsuć, do tego, żeby jakby zamknąć deal.

Szymon: No, ale teraz patrzcie, dotknęliśmy tematu marketingu, tematu tego, że marketing jest jedną z takich rzeczy, która w takim razie, jeżeli klient coraz mniej czasu spędza z handlowcem, no to może coraz więcej czasu spędza z marketingiem naszym.

Mateusz: No w procesie zakupowym, o czym była przed chwilą mowa, faktycznie tak jest, że najpierw kupujący sprawdza, jak sam może rozwiązać problem. Znaczy wpisuje w Google po prostu, jak zrobić coś albo jak kupić coś, albo jak rozwiązać coś. A dopiero potem myśli o tym, kto mu może w tym pomóc.

Szymon: I teraz patrzcie, zadam pytanie wprost, jak sądzicie, dlaczego tak mało firm, szczególnie takich starszych niż dziesięć lat, inwestuje w marketing? Jak sądzicie? I zapadła cisza.

Mateusz: No to może ja ze swojej perspektywy jeszcze tak. Bo ja może z tym marketingiem to nie mam tak na co dzień dużo do czynienia, bo bardziej skupiam się na ludziach niż na zespołach, a tak z mojej perspektywy po prostu nie rozumieją tego właściciele biznesów, że to jest dzisiejszy trend, dzisiejsza droga do tego, żeby budować relacje czy w ogóle zaczynać budowanie relacji ze swoim potencjalnym klientem. Jakby nie wchodzą na tą ścieżkę wiodącą, znaczy nie wchodzą na tą ścieżkę razem z klientem. O, może w ten sposób.

Mateusz Ossowski: To jest chyba takie trochę, przepraszam, że Ci wejdę w słowo, ale chyba trochę takie podejście, że marketing to jest taki pokoik w firmie, który produkuje fajne długopisy, kolorowe kubeczki i zorganizuje wigilię firmową, no i trochę późno przychodzą ludzie po rozum do głowy, że to jest jednak miejsce, gdzie po prostu generuje się leady i sprzedaż się zaczyna na dobrą sprawę.

Szymon: No dobra, to w takim razie wyobraźmy sobie na 2020 takiego handlowca, który ma firmę, która niekoniecznie inwestuje dużo w marketing, a jednocześnie chciałby pomagać swoim klientom w sposób dobry. Jak powinien ułożyć swój proces sprzedaży, jak sądzicie? Iwona pierwszy raz, śmiało.

Iwona: Iwona pierwszy raz. Zacznijmy od tego, że to nie handlowiec powinien układać sobie proces sprzedaży. Chyba takim największym trendem i największym problemem, który funkcjonuje w firmach, z którymi ja miałam do tej pory przyjemność współpracować, jest to, że nie jest to ustawione odgórnie, to, co mówimy, marketing, proces zakupu, kompetencje handlowców, działania handlowca. Jeżeli nie zrobimy porządku i spójności w firmie, jeżeli będzie przekłamanie pomiędzy tym, co mówi marketing, a co mówi handlowiec, jeżeli będzie przekłamanie pomiędzy tym, co obieca handlowiec, a co zrobi logistyka, to tak naprawdę taka firma nie ma szansy utrzymania się. Więc ja bym wróciła do pytania, co firma chce robić, co chce obiecać swoim klientom, po co w ogóle funkcjonuje na rynku, a to jest pytanie, na które powinny odpowiedzieć osoby zarządzające.

Szymon: No to teraz pytanie, dlaczego tak mało firm ma proces sprzedaży? To jest ciekawe. Iwona.

Iwona: Jak już się dorwałam, to nie puszczę mikrofonu. Przede wszystkim dlatego, że najprostszą drogą jest wysłać handlowca na szkolenie z trzech technik, które sprawią, że będziesz mistrzem na rynku. Nauczenie kilku trików manipulacyjnych i wysłanie takiego handlowca, super, jedź, będziesz teraz nam sprzedawać. To nie o to chodzi. Znaczy można zrobić deal z klientem, można podpisać umowę, znając trzy proste triki manipulacyjne, tylko to nie jest współpraca na lata. I myślę, że to jest największy problem, z którym mierzą się właściciele firm. Idą na skróty, zamiast zaplanować coś długoterminowo.

Szymon: Paweł, śmiało.

Paweł: Właśnie to, o czym mówisz, bardzo wpływa też na fakt, że całe ryzyko sprzedażowe jest przeniesione na handlowca. To on musi sobie sam dokonać tak naprawdę prospectingu, wykonać prospecting, dużą część marketingu i jest bardzo obciążony tą swoją pracą, a jeszcze na koniec sprzedać i mieć wynik. I to prowadzi do bardzo prostej rzeczy, jaką jest rotacja wśród handlowców. I dlatego ich trzeba często szkolić, w tym no tak naprawdę quasi systemie szkoleniowym handlowców, sprzedawców, co prowadzi po pierwsze do wysokich kosztów w firmach, do niskiej jakości i do braku zaufania klienta.

Szymon: Iwona, śmiało.

Iwona: I to pięknie widać, z jaką firmą mamy do czynienia, jak firma zatrudnia nowego handlowca. Przychodzi handlowiec, siada przy biurku i na pytanie, co ja mam robić, no tu leżą kartki, opis naszych produktów, możesz sobie przejrzeć naszą bazę, tu jest komputer, no a tu jest telefon, także działaj.

Szymon: A przepraszam, tu jeszcze jest cel, który masz wykonać, tylko że szybko go zrób najlepiej.

Iwona: Tak, i taki handlowiec siedzi. No przejrzał parę papierów, ale to trochę nudne. Siedzi dalej, no to zaczyna przyglądać się, co mówią koledzy, no ale każdy mówi co innego. No to następny krok to jest liczenie dziur w ścianie. I tak wygląda proces wdrożenia nowego handlowca.

Szymon: Okej. Mateusz?

Mateusz: To słuchajcie, jeśli można, w sumie można, to bym myślę, że taką klamrą w zasadzie spiął to, o czym mówicie, czyli jakby ogarnięcie procesów, procedur onboardingu w firmie, bo tak jak Ty powiedziałeś wcześniej, że taka sytuacja doprowadzi do zwiększonej rotacji handlowców, jak oni sobie już przyjdą na pokład, i tak jak już wcześniej Iwona wspomniałaś, no nie wiadomo do końca, co tu robić na zasadzie tu masz taki nasz segregatorek albo wejdź sobie na stronę i zakładkę produkty i good luck. Mi się wydaje, że jakby w pierwszej kolejności warto zadbać, żeby te procedury w ogóle ogarnąć i procesy. Bo i z klientów, z którymi pracowałem, i z autopsji, no to po prostu widać, że jakby, no super mocą przedsiębiorstwa jest wiedza. Jak nie mamy jakiejś bazy, encyklopedii w ogóle dostępnej dla każdego pracownika, to już jest duży kłopot. Ja to nazywam efektem żółtego autobusu, który kiedyś powiedział mi mój szef, kiedy mnie uczył obsługiwania jakiejś tam aplikacji i mówi Mateusz, weź to notuj, bo jest zawsze efekt żółtego autobusu. Ja mówię Paweł, co to jest żółty autobus? Jak mnie potrąci żółty autobus, to firma się rozpadnie, bo tylko ja o tym wiem, nie? Więc warto to wszystko sobie gdzieś po prostu, słuchajcie, zebrać. To jest kwestia tego, wiecie, czy jakąś sobie wiki postawimy firmową, czy jakiś intranet, no byle by to nie był zeszyt w szufladzie. To jest o tyle fajne, że jak zaczniemy sobie od działu sprzedaży, czyli po prostu mamy jasny proces sprzedaży, znaczy jeśli już mamy proces sprzedaży, to możemy sobie to zgarnąć, opisać i ja jestem, słuchajcie, za tym, żeby w takiej procedurze onboarding’owej po prostu wbić sobie każdą rzecz o przedsiębiorstwie, bo zarazimy sobie tym inne działy i zobaczcie, jaki to jest komfort nawet dla pracownika, jak wiesz, przychodzisz pierwszego dnia do pracy i masz powiedziane, skąd zamówić najlepszą pizzę i gdzie zostawić klucze, jak zostaniesz po godzinach, tak? Tak to są takie drobne detale, ale powodują, że człowiek się od tego pierwszego dnia nie wkurza. I jak mamy dzisiaj w ogóle motyw przewodni trendów 2020, to ja byłbym za tym trendem, żeby te super moce firmy zbierać w jednym miejscu, stawiać sobie jakieś wewnętrzne właśnie konfluencje. Nieważne, jaka to jest konkretnie postać i oprogramowanie, ale mieć to po prostu ogarnięte w firmie i o to zadbać, żeby tych autobusów nie było.

Szymon: Mi to kiedyś wytłumaczył też jeden z moich byłych szefów, że tak naprawdę, jeżeli nie ma tego, o czym Ty, Mateusz, teraz powiedziałeś, to każdy z handlowców buduje sobie z osobna swój własny kapitał intelektualny w organizacji, ale nie buduje kapitału intelektualnego samej organizacji. O ironio, nie?

Mateusz: Co dwie głowy, to nie jedna.

Szymon: Właśnie. Łukasz?

Łukasz: Ja trochę humorystycznie odniosę się do tego, co powiedzieliście, bo kilka lat temu, jak pracowałem w jednej firmie i byłem tam jednym z trzech najlepszych handlowców, to szef mówił, że nie możemy podróżować jednym samochodem, bo gdybyśmy mieli wypadek i nie daj Boże coś by się na stało, no to dochód firmy by poleciał na łeb na szyję po prostu. Więc absolutnie się zgadzam, tak? Ta wiedza powinna być w organizacji dostępna dla każdego, tak żeby nowa osoba, która przychodzi, wiedziała, co ma robić, jak ma robić, skąd tą wiedzę ma czerpać, żeby ten proces był dla wszystkich jasny.

Mateusz: Ja, wiesz co, dodam tylko jedną rzecz, to jest trochę trudne we wdrożeniu z takiego czysto logistycznego punktu widzenia, bo jeśli nagle pójdziemy po rozum do głowy i stwierdzimy dobra, to od jutra w takim razie budujemy systematyczną bazę wiedzy, to idziemy do osoby, która tej wiedzy w firmie ma najwięcej. Ale ona nie zawsze się nią będzie chciała podzielić, no bo zazwyczaj jest takie przekonanie, a jak ja wszystko powiem, no to będę mógł wtedy łatwiej wylecieć, nie? Natomiast trzeba sobie zdać sprawę z tego, że po prostu są ludzie, którzy lubią się dzielić widzą, na przykład my, tutaj, w tym studiu, i są ludzie, którzy po prostu nie lubią i nigdy nie będą. I ich się do tego nie zmusi i specjalnie nie muszą nawet brać udziału w tym procesie.

Szymon: Iwona, śmiało.

Iwona: To, co powiedziałeś na temat dzielenia się wiedzą i niechęci, ja mam takie wrażenie, że jeżeli nie ma dobrze poukładanego procesu sprzedażowego i w ogóle tego, jaki jest sens istnienia firmy, to wcale się nie dziwię, że nie ma chęci. Bo czym dla mnie jest taki proces i strategia sprzedażowa? To nie tylko to, jak my się komunikujemy z klientem, to nie tylko to, jaką strategię marketingową przyjmujemy, ale też to, jak my oceniamy naszych handlowców, czego my od nich oczekujemy, w jaki sposób oni mogą awansować, co my możemy im dać. To jest w ogóle całe ułożenie tego, co my jako firma możemy zrobić od tej strony sprzedażowej. Jeżeli ja jestem takim handlowcem zatrudnionym w firmie i wiem, co ja muszę robić, z czego jestem rozliczana, czego ode mnie organizacja oczekuje, ale też, co mi ta organizacja daje, to ja mam poczucie bezpieczeństwa, ja chcę w takiej organizacji być i chcę dla tej organizacji dawać jak najwięcej. Natomiast jeżeli ja jestem w środku w organizacji, no i dostałam trzy techniki na temat tego, w jaki sposób zmanipulować klienta. Nikt mi nic nie dał, nikt mnie niczego nie nauczył, to nie dziwne jest, że ja nie oddam niczego, co ja wiem, nie oddam swoich klientów, nie oddam swojej bazy. Będę kłamać albo będę mijać się z prawdą w CRM-ie, no i to nie ma sensu, tak? To nie tędy droga. Absolutnie działania długoterminowe, które oczywiście wymagają bardzo dużo pracy, ale finalnie dla firmy dają dużo większe korzyści.

Szymon: Mateusz.

Mateusz: Tak, ja się tu tak wyrywam bardzo, bo mówicie o mega ważnych sprawach i chciałbym powiedzieć, że te sprawy to są tak naprawdę tak ujęte w trzech takich trendach umacniających się od lat w działach HR i w ogóle zarządzania personelem. Pierwszy to jest learning on demand. To mamy już video demand i teraz wszyscy chcą się uczyć w taki właśnie mikro sposób w momencie, w którym faktycznie mają na to czas i chęć. Ale żeby się uczyć w ten sposób, no to musimy zbudować bazę wiedzy, o której mówicie. I to też jest kolejny trend, który się umacnia od lat, czyli wszystkie oprogramowania HR-owe, do zarządzania personelem, wiedzą i w ogóle całymi procesami w firmie, ale nie tylko sprzedażowymi, ale głównie personalnymi. Ten trend w Polsce się zaczął tak powiedzmy cztery, pięć lat temu, tak zaczął kiełkować, i cały czas się umacnia, i myślę, że to w przyszłym roku będzie taki duży boom na to, żeby wdrażać w firmach. Działy HR będą, myślę, zasypane technologiami, żeby wdrażać właśnie takie technologie, które spajają firmę informatycznie jakby od środka, trochę w ten sposób powiedziawszy.

Szymon: To drugi Mateusz.

Mateusz: Drugi Mateusz.

Mateusz Ossowski: Cześć, drugi Mateusz z tej strony. Tak, tylko w tym momencie, jeżeli mówimy o firmie MŚP, to ona ma kłopot. Dlatego, że firma zatrudniająca, wiesz, piętnaście, dwadzieścia osób, nie będzie inwestować w system ATS-owy, jeżeli potrzebuje tylko onboarding’u. A jak rzuci się tam hasło hej, to postawcie sobie wiki, no to pomyślą o Wikipedii, tak? I tutaj wydaje mi się, że jest jakaś taka trochę luka na rynku, więc jakby ktoś miał ochotę szybko postawić soft pod MŚP, to życzę powodzenia, dlatego że w tym miejscu, jeżeli z takiego systemu ATS-owego wyciągnie się tylko tą działkę onboarding’ową, tego po prostu na rynku nie ma, no bo to jest element dużego ATS-owego systemu, na które MŚP po prostu nie stać.

Mateusz Zapart: Znaczy ja znam takie systemy, które nie są zbyt drogie w utrzymaniu, są postawione w technologii chmurowej, płaci się za użytkownika i oczywiście to nie są jakieś małe koszty, ale z drugiej strony takie firmy piętnasto-, dwudziestoosobowe spokojnie myślę, że w tym momencie są w stanie znaleźć produkt dostosowany pod siebie, który nie tylko daje wiki, ale też daje zarządzanie wiedzą, daje oczywiście takie proste sprawy jak jakieś urlopy, nie urlopy, no wiecie, takie już naprawdę…

Mateusz Ossowski: Chyba wiem, o którym narzędziu mówisz, i pozdrawiam serdecznie osobę, która cennik tam stworzyła, bo właśnie ten moduł onboarding’owy, jak tam się przyjrzymy, on jest bardzo sprytnie pokombinowany z pozostałymi modułami, o których mówiłeś. Więc jednak tak z tą ceną wtedy dla MŚP nie jest tak łatwo, ale to tez jest kwestia zabrania się po prostu za to zawsze, tak?

Mateusz Zapart: Zgadza się.

Mateusz Ossowski: Wiesz, bo to może być Google Tasks postawiony za freeko, tylko żeby to się działo w firmie. Druga rzecz jeszcze taka mi przyszła do głowy, więc powiem, bo wszyscy się wyrywają, ale zaraz mi to wyleci z głowy, więc powiem, póki pamiętam. Słuchajcie, jak to nie wejdzie w krew, w krew codziennego po prostu użytkowania, to nie ma sensu. Bo zrobisz sobie super hiper bazę wiedzy, ona będzie cudowna, z fajnymi gifami, kolorowa, ale jak powiesz okej, to już koniec, nie dotykam tego, nie aktualizuję na bieżąco, nie żyję tym, to cała ta robota jest po prostu jak w piach.

Szymon: Tak jak z procesem sprzedaży.

Mateusz Zapart: Tak, tak.

Szymon: Iwona, śmiało.

Iwona: Tym razem nie o procesie, a o oszczędnościach. Ponieważ zawsze, jak słyszę, że firmy na to nie stać, to nie ukrywam, że aż mną rzuca. Dlatego, że nie lubię patrzenia na jakiekolwiek wydatki, czy one dotyczą kwestii personalnych, czy dotyczą kwestii rozwoju sprzedaży, czy dotyczą kwestii rozwoju kompetencji handlowców, przez pryzmat wartości kosztów, które mamy na fakturze. Nie. Ja bym zadała inne pytanie, jaka to jest inwestycja i co ja z tej inwestycji wyjmę. I jeżeli inwestycja dotycząca ATS-u daje mi wymierne korzyści, ja jestem już w stanie zaplanować, jestem je w stanie skontrolować, to niezależnie od tego, jaki to jest koszt, jeżeli finalnie widzę, że ta inwestycja da mi efekt, to powinnam inwestować. Tak samo, jeżeli inwestycja dotycząca procesu sprzedaży da mi wymierny efekt, to powinnam to zrobić, a nie szukać najtańszego rozwiązania w postaci słynnych trzech technik manipulacyjnych, które podniosą sprzedaż i nauczą każdego handlowca, żeby był po prostu mistrzem na rynku.

Szymon: Bo ja mam taki krótki komentarz, który też trochę wyjaśnia, dlaczego my tu w ogóle wszyscy siedzimy i że do tego w ogóle doszło, że tu siedzimy, że jest Sellwise i tak dalej. Ja bardzo jestem zgodny z tym, co Simon Sinek mówi. Nie wiem, pewnie wielu z was go kojarzy. I Simon Sinek w pewnym momencie opowiada o czymś takim, że jakby jesteśmy już trochę takim pokoleniem ludzi, którzy sukces nie rozumieją jako coś, do czego należy się wspiąć. No broń Boże, przecież bez żartów, żebyśmy się po sukces wspinali. Sukces jest czymś, czego się szuka, jak grzybów w lesie, nie? Że idę przez las, patrzę pod kamień, tu nie ma, tu nie ma, tu nie ma i szukam. I to, o czym teraz powiedziała Iwona, trochę to, o czym mówicie wy wszyscy, to też bije trochę w DNA firmy, którą wspólnie tworzymy, że to jakby mam bardzo głęboką wiarę w to, że trend na 2020, może on jest trywialny, ale wydaje mi się, że zasypywanie piaskiem problemu na chwilę jest po prostu bez sensu i często bywa po prostu wyrzuceniem pieniędzy w błoto. Iwona, śmiało.

Iwona: Ja bym jeszcze dodała jedną rzecz, dlatego że mówimy tutaj o trendach na 2020, natomiast spójrzmy na problem szerzej. Jeżeli firma miała super sukcesy sprzedażowe w roku 2015, w roku 2000, w roku 1991, to jeżeli nie dokonała żadnych zmian w procesie sprzedaży, w sposobie komunikacji, w produkcie, w marketingu, we wszystkim, to niestety to nie działa. Dlatego, że wchodzi nowe pokolenie na rynek. Coraz silniej będzie w przyszłym roku widoczne to najmłodsze pokolenie, które w tej chwili jest, a które jest pokoleniem wychowanym na telefonach komórkowych, które jest pokoleniem wychowanym przez różnego rodzaju aplikacje internetowe. I to jest pokolenie, które podejmuje zupełnie inaczej swoje decyzje, zupełnie inne decyzje. Jeżeli my nie dostosujemy procesu sprzedaży, jeżeli nie dostosujemy komunikacji z klientem do naszego klienta, to sukces, który był w poprzednim roku, dwa lata temu, trzy lata temu, wykonany tymi samymi metodami niestety się nie sprawdzi.

Szymon: Kamila, śmiało.

Kamila: Tak, właśnie gdzieś cały czas mi tu umyka potrzeba klienta. W końcu bez klienta nie ma biznesu, tak? I to on jest kluczowy w naszym biznesie. Iwona już trzykrotnie powiedziała o trzech magicznych technikach manipulacji klientem. Manipulując klientem, donikąd nie dojdziemy.

Iwona: Właśnie.

Kamila: Nie ma możliwości sprzedawać w ten sposób, jeżeli nie dotrzemy do potrzeb naszego klienta, faktycznych potrzeb naszego klienta. O tym mówił Paweł z kolei, że to jest tytaniczna, ogromna praca, natomiast jest absolutnie konieczna do tego, żeby tą pracę sprzedażową wykonać, a te potrzeby co chwila się zmieniają. Technologia powoduje, że ewoluują w tempie błyskawicznym, tak? Nowe pokolenie nie chce być posiadaczem, za to chce korzystać. Za chwilę się pojawi kolejny nowy trend. Musimy szukać potrzeb, musimy docierać do potrzeb. To będzie pewnie takie szukanie jak u Sinka grzybów nieustające w lesie.

Szymon: W lesie. Paweł.

Paweł: Z tymi grzybami tak to jest, że często tych grzybów nazbieramy, nazbieramy, nazbieramy, ponosimy je w koszyku, przyniesiemy do domu, okaże się, że połowa robaczywa, z resztą nic nie zrobimy, i zamiast wysuszyć i schować sobie na święta, to wszystko się zmarnuje. Jeżeli byśmy nawiązali do oszczędności, to firmy generalnie dosyć chętnie szkolą swoich ludzi. Szkolą z technik sprzedaży, szkolą z zarządzania nawet. Kwestia tego, że nie są konsekwentne. I bardzo często braknie wdrożenia. Często kadra menadżerska nie jest przygotowana do tego, żeby wdrożyć rzeczy, za które zapłacili, z których chcą wyszkolić swoich ludzi. Widzę, że się wyrywacie, także ciągnijcie temat.

Szymon: Iwona, śmiało.

Iwona: Tak, ja pociągnę temat, jako że spotykam się z handlowcami na sali szkoleniowej już kilkanaście lat i taka refleksja naszła mnie w ostatnich latach, co się zmieniło w stosunku do tego, jak robiłam to kiedyś, a w stosunku, jak robimy to dzisiaj z Sellwise. Otóż u nas na sali szkoleniowej są osoby zarządzające. Ja myślę, że to jest odpowiedź na ten brak konsekwencji, o którym powiedziałeś.

Szymon: Tak.

Iwona: To znaczy, jeżeli wyślemy na salę szkoleniową jedynie handlowców i liczymy na to, że oni sami się zmotywują, rozliczą, skontrolują z tego, jak wdrożyli efekty poszkoleniowe, to niestety tak nie ma. U nas na salach szkoleniowych siedzą również osoby zarządzające, wspólnie z nimi planujemy w ogóle procesy szkoleniowe, metody, których będziemy uczyć, i dzięki temu mam takie poczucie, że to jest efektywniej wdrażane. Dlatego, że ta nauka i cały proces wdrożenia nie jest oderwany od rzeczywistości zarządzania organizacją.

Szymon: No bo ja bym chciał wrócić do tego tematu tego najmłodszego pokolenia. Słuchacze może nie widzą, ale na tej sali są też trzy osoby, dzięki którym my, trenerzy, którzy teraz mądrze się mądrkujemy, w ogóle możemy to robić. Jest z nami Dominik, jest z nami Kacper, jest z nami Marta. Cześć.

Dominik, Kacper, Marta: Cześć.

Szymon: No i jakby dlaczego o tym mówię? Mówię o tym, dlatego że często się słyszy o tym najmłodszym pokoleniu, a że zmiana, a że ciężko, a że coś tam. I teraz ciekawe jest to, że nie dość, że nasz zespół, tutaj wewnętrznie w Sellwise, pracuje na procesie, który jest bardzo konkretny, to jeszcze, co ciekawe, to nie ja czy trenerzy poprawiamy ten proces, tylko właśnie ten zespół. I teraz może na przykład Marty się zapytam, jak Tobie w ogóle pracuje się w tak uporządkowanej rzeczywistości? Czy to jest dla Ciebie na przykład dyskomfort, czy wręcz przeciwnie, czy Ci to pomaga, czy Ci to przeszkadza?

Marta: Cześć, z tej strony Marta. Wiesz co, wydaje mi się, że to jest dobre pytanie, bo wyszłabym przede wszystkim od tego, że może teraz generalizuję, ale my, młodsze pokolenie, jak to nazwaliście, mamy coś takiego, że wydaje nam się, że jesteśmy najmądrzejsi, wszystko wiemy i gdzie tam w ogóle czerpać z doświadczenia, nie wiem, starszych kolegów z pracy, przecież właśnie my jesteśmy wychowani na komputerach, telefonach, technologię mamy w małym palcu i można wymieniać bez końca. I wydaje mi się, że tu troszkę leży problem. I przychodząc do firmy, w której jest ściśle zdefiniowany proces, wiemy, jak wyglądają poszczególne kroki, na początku ciężko nam się w tym odnaleźć, bo przecież jesteśmy tacy super, ze wszystkim sobie poradzimy, jeszcze, nie daj Boże, ktoś zacznie nas po drodze, nawet nie kontrolować, ale będzie monitorował naszą pracę, aby później wyciągać z niej wnioski, no to dla nas…

Szymon: Wnioski to jest słowo klucz.

Marta: Tak, tak, dokładnie.

Szymon: Nie konsekwencje, nie? Właśnie.

Marta: Tak, wnioski, aby móc optymalizować nasze działania i rozwijać to, czym się mamy docelowo zajmować. I wracając do tego młodego pokolenia, myślę, że w tym jest problem, że gdzieś tam nasze wewnętrzne ja i przekonanie, że jesteśmy najlepsi, i ktoś z drugiej strony, który mówi nie tutaj masz robić, jest krok ABCD i tak dalej, sprawia, że my się zaczynamy buntować i buntujemy się do momentu, kiedy zauważymy, że praca w procesie przynosi korzyści i jest efektywna.

Szymon: To jest bardzo ciekawa wypowiedź, ale Dominik, Kacper, chcielibyście coś dopowiedzieć?

Dominik: Ja bym może dopowiedział z takiej strony już, dygresując oczywiście w tym temacie, technicznej, optymalizacji stron internetowych i jak to w ogóle wpływa na proces zakupowy w firmach czy e-commerse. I jako właśnie przedstawiciel tego młodego pokolenia trochę się wymądrzę tutaj na ten temat, bo oprócz tego, że w Sellwise jestem business development managerem i na co dzień staram się doradzać naszym klientom i pomagać im dobrać optymalne rozwiązania, żeby ich firmy faktycznie rosły, to po godzinach jestem pasjonatem digital marketingu i ogólnie szeroko pojętego tematu technologicznego. I zauważyłem duży problem wśród nawet naszych klientów, że ich strony są w ogóle niezoptymalizowanie. I na przykład jak ja wchodzę na stronę, która wygląda jakby została zrobiona w Wordzie dwadzieścia lat temu, to mam takie odczucie, że na pewno od nich nigdy nic nie kupię. I tak samo jest w przypadku e-commerce’u. Kiedy wchodzę na sklep internetowy, który jest brzydki albo ładuje się zbyt długo, to od razu w momencie idę do konkurencji po prostu kupić dany produkt, ponieważ no jeżeli strona nie spełnia takiego standardu, który powinien być założony, no to generalnie ciężko potem, żeby ta sprzedaż potem miała dalsze jakieś odniesienie.

Szymon: I tym sposobem wróciliśmy sobie do tego tematu dotyczącego też marketingu B2B, nie? Bo to znowuż jest kwestia wizerunku. I teraz też a propos być może najmłodszego pokolenia, pytanie, co sądzicie, czy to jest tak, że tylko przedstawiciele najmłodszego pokolenia zwracają na to uwagę, jak teraz wspomniał Dominik, czy to już jest coś, co zalało każdego konsumenta, w tym konsumenta B2B? Macie taką tendencję, żeby oceniać firmę tylko i wyłącznie po tym, jak wygląda w Internecie?

Mateusz Ossowski: Ja uważam, że trochę każdy, no bo jesteśmy ludźmi, człowiek ma oczy i po prostu albo coś jest ładne, albo brzydkie. Serio tu się śmiejecie, ale trzeba to spłycić, wiecie, do maksymalnej granicy, no. To jest po prostu każdorazowa wizytówka, tak? Można sobie tutaj jakąś ideologię jeszcze dorabiać, ale jeśli chodzi o front, to jakby, czy to jest sklep, czy jakaś strona produktowa, no to po prostu musi być ładne, nie ma wyjścia niestety.

Mateusz Zapart: Mówi się, że nie jest ładne to, co jest ładne, tylko, co się komu podoba tak naprawdę i teraz zależy od tego, ja nie jestem przedstawicielem najmłodszego pokolenia…

Mateusz Ossowski: Zależy, jak coś jest ładne, to się podoba, jak coś jest brzydkie, to się nie podoba.

Mateusz Zapart: Nie no to jest kwestia też gustów, ale oczywiście są pewne trendy i ja na to zwracam uwagę, jak wchodzę na stronę internetową potencjalnego klienta, czy już w drugą stronę, osoby czy firmy, od której chcę kupić. Jeżeli ta strona działa topornie, jeżeli jakby jest niezadbana i ta taka główna dzisiejsza wizytówka danej firmy, no nie działa, to zastanawiam się, co jest jeszcze pod spodem. Bo skoro dzisiaj tak łatwo jest w sumie zadbać o to, żeby strona w Internecie była w miarę sensowna, nie zrobiona w Pajączku w latach dziewięćdziesiątych, bo tam w Wordzie to nie wiem, czy jeszcze ktoś wtedy robił, ale faktycznie można było, no to jeżeli strona tak wygląda, to jak wygląda pod spodem firma, jej procesy, czy one w ogóle są, no jak wygląda zarządzanie taką firmą, to mnie bardzo interesuje, ale trochę odpycha jednocześnie.

Mateusz Ossowski: Ja takie jedno zdanie bym miał do dorzucenia. Jeżeli nas słuchają front-end’owcy, proszę, skupcie się na formularzach kontaktowych, bo nie ma nic gorszego niż jak trzeba błagać i dziesięć razy wypełniać formularz kontaktowy, żeby zostawić leada po sobie.

Szymon: To prawda. Kamila.

Kamila: Dzięki, Iwonka zaraz Ty. Ale właśnie mówimy o percepcji klienta w tym momencie, tak? Kupując przez lat naście dla sporej firmy, powiem Wam, że to, czego ja szukałam u oferentów, to spójność. To, o czym powiedziałaś, przed chwilą, spójność. Jeżeli strona ma fajerwerki, ale przychodzi do mnie człowiek, który nie potrafi powiedzieć be ani me, a jeszcze tym bardziej o własnym produkcie, to po pierwsze pokażę mu drzwi. Po pierwsze. Jeżeli storna jest słaba od strony technicznej, ale merytorycznie ultra świetna, a przychodzi do mnie na spotkanie pan w koszuli, ale merytorycznie wycina konkurencję, ma duże szanse. To jest spójne, tak?

Szymon: No tak.

Kamila: Ja myślę, że klient też szuka spójności i faktycznego obrazu. Mam przykład na to. Kiedyś szukałam firmy sprzątającej, która obsłużyłaby placówki w całej Polsce, z czego bardzo malutkie niektóre, więc zakup był dość trudny do przeprowadzenia. I zgłosiła się jedna firma, spółka córka jakiejś hiper wielkiej firmy, i miała stronę dwustronicową, dwie zakładki były w każdym razie na stronie i ilustrowało tą stronę zdjęcie budynku tej firmy, był adres i informacja świadczymy kompleksowe usługi sprzątania. I koniec. I adres, no firma krzak, tak? Wydawało by się. Świadczyła równie, że tak powiem, na szmatławym poziomie usługi, przy czym, no usługi jakieś tam świadczyła, tak? Natomiast bardzo źle traktowali ludzi.

Szymon: Próbowała.

Kamila: Bardzo źle traktowali ludzi, do czego ja gdzieś tam dotarłam i nie chciałam, żeby ktoś taki dla mnie świadczył usługi po prostu.

Iwona: No właśnie, bo mówimy tutaj o spójności, mówimy o tym, co się komu podoba, jeśli chodzi o marketing, a ja bym zadała inne pytanie, co to jest wizerunek firmy? Dlatego, że to jest kluczowe, bo dla mnie wizerunek firmy to nie tylko to, czy ma ładne logo, czy kolor zielony mi się podoba, czy mi się nie podoba w logo i czy podoba mi się to zdjęcie na stronie. Ale wizerunek to jest wszystko to, co firma komunikuje na zewnątrz. Tym, co napisała o osobie, tym, w jakiej formie napisała o sobie, tym, jakiego handlowca wysyła, tym, co się mówi na dzień dobry, dzwoniąc na recepcję. To wszystko jest wizerunek i znowu, ta spójność jest niezwykle ważna.

Szymon: No de facto nasza rozmowa tworzy teraz w pewnym sensie wizerunek Sellwise. Kacper, śmiało.

Kacper: Cześć, ja jestem Kacper i pracuję w marketingu Selliwse. I ja chciałbym nawiązać do tego, o czym mówiła Iwona, o wizerunku, że w zasadzie też wizerunkiem firmy jest to, jak ona jest widoczna w Internecie i to, czy ja w ogóle mogę ją znaleźć, szukając tego, czego w zasadzie szukam w wyszukiwarce. Uważam, że bardzo istotną rzeczą, na którą myślę, że nie wszyscy jeszcze zwracają uwagę, jest pozycjonowanie strony w Google. Dlatego, że nie jest to rzecz jakaś bardzo trudna, ale jest to dość czasochłonne zadanie. Moim zdaniem najważniejsze jest to, żeby robić to bardzo regularnie i nie przestawać. Cały czas monitorować, co działa, co nie działa, analizować, używać nowych narzędzi. Analizować nie tylko siebie, ale też konkurencję. I myślę, że działając, wypracowując sobie takie proces, który zakłada analizę, który zakłada poprawienie błędów, który zakłada ciągłe działanie, można naprawdę osiągnąć bardzo wiele, jeśli chodzi o widoczność w wyszukiwarce, a myślę, że na co dzień korzystają z niej praktycznie wszyscy, dlatego myślę, że to jest bardzo istotne, jeśli chodzi o małe i średnie firmy.

Szymon: Tak, to nawet podążając za tym, co Kacper powiedział, raz, że jeżeli mamy świetny wizerunek, jeżeli nikt go nie zobaczy, to nie jest wiele wart. To na początku. Druga rzecz, my zawsze na naszych szkoleniach nawet przytaczamy rozwiązania, przepraszam, statystykę handlowcom, mówiąc, że mniej więcej czterech na pięciu kupujących w B2B zaczyna swój proces zakupowy w Google. I najprawdopodobniej znajduje tam jakąś firmę i idzie z nią z procesem. Ale teraz nawet chciałbym trochę skręcić na inną ścieżkę dotyczącą trendów, bo chciałbym chwilę porozmawiać o zarządzaniu sprzedażą. I rzucę Wam taki temat i chętnie wysłucham, co wy na to powiecie. Kiedy ja u naszych klientów mówię o tym, że na przykład w biurze siedzi Marta, Dominik, Kacper i nikt nad nimi nie siedzi cały dzień, nie patrzy im przez ramię i nie kontroluje tego, co robią, to jest zdziwienie numer jeden. To, że Marta, Kacper, Dominik samodzielnie poprawiają proces sprzedaży, jest zdziwieniem numer dwa. To, że na przykład absolutnie nas nie obchodzi, w których godzinach, kto pracuje, to, że nie wiem, nie sprawdzamy siebie na co dzień, nie patrzymy, tylko mamy do siebie bardzo duże zaufanie, pracujemy na długo i krótkoterminowych celach. Trochę jest tak, że to nie my jako zarządzający wymyślamy drogę dojścia do celów, tylko właśnie zespół sobie wymyśla. I bardzo często, jak rozmawiam o tych rzeczach z klientami, no to jest duże zdziwienie. Co o tym sądzicie? Iwona.

Iwona: Ja się wcale nie dziwię, że tak się dziwią, ponieważ powiedziałeś takie słowo klucz, że pracujemy na krótko i długoterminowych celach, a większość organizacji nie pracuje na celach. Ba, ja wciąż współpracuję z klientami, których handlowcy nie mają targetów narzuconych.

Mateusz Ossowski: Pozazdrościć.

Iwona: Prawda?

Mateusz Zapart: Daj mi adres.

Mateusz Ossowski: Tak, ja też bym się zatrudnił.

Iwona: Wiecie, to jest tak, że możemy się trochę tak z tego podśmiewać, ale to jest takie wyjście bezpieczeństwa, no bo jeżeli ja jako dyrektor sprzedaży nie jestem w stanie powiedzieć, kiedy, ile moi klienci kupią i czego kupią, jeżeli nie jestem w stanie tego zaplanować, ponieważ wierzę w to, co było powtarzane w firmie od wielu lat, że sytuacja jest u nas bardzo dynamiczna, no to nie dziwne, że jakieś formy przychodzą i narzędzia kontroli, a najłatwiej jest rozliczyć ludzi z tego, że wejdą do pracy o godzinie ósmej, a wyjdą o godzinie szesnastej. Równie łatwo jest ich rozliczać, siedząc i odsłuchując ich rozmowy telefoniczne, każąc im rysować kreski za każdym razem, kiedy wykonają telefon do klienta, bo muszą tych telefonów wykonać pięćdziesiąt trzy dziennie. Także to są takie powiedziałabym substytuty dobrego zarządzania.

Szymon: Kamila, śmiało.

Kamila: Cele, tak to jest dość istotne. Ja uwielbiam match’ować cele handlowców z celami kupców. Kupcy mają wystukać oszczędności, a handlowcy mają wystukać sobie marżę na przykład, tak? No i o czym wtedy rozmawiają? Wyłącznie, wyłącznie, wyłącznie o kasie. A biznes nie składa się wyłącznie z pieniędzy, a nawet bym powiedziała, że bardzo często to jest ostatnia rzecz, o której powinno się rozmawiać, bo ważne jest wszystko inne. Ale ja chcę wrócić do tego, co powiedziałeś, Szymon, bo to, o czym mówisz, to jest turkusowe zarządzanie i jeżeli gdzieś jest trend, a niesie go ze sobą młode pokolenie i ja jestem Wam ultra wdzięczna, że właśnie to wnosicie do świata, bo to jest bardzo duża zmiana in plus, to jest właśnie turkus, gdzie stawia się na samodzielność, gdzie stawia się na świadomość, gdzie stawia się na samorozwój, a one wszystkie niosą ze sobą właśnie samodzielność w realizacji celów. My nie jesteśmy do tej pory uczeni pracować na celach. My jesteśmy uczeni pracować od do, a wy niesiecie tą zmianę i ja osobiście dzięki Wam za to.

Szymon: Się miło zrobiło.

Mateusz: Tak przedświątecznie.

Szymon: Mateusz.

Mateusz: Ja się tu wyrywam, bo mi to bardzo leży, o czym mówisz, Kamila, bo jakby to, czym się zajmuję na co dzień, to jest właśnie pokazywanie menadżerom, liderom, jak właśnie zarządzać zespołem w takim sposób, jak Ty, Szymon, to robisz w Sellwise, czyli jak dawać przestrzeń do tego, żeby mogli samodzielnie inspirować się, mogli samodzielnie działać. I to jest taki trend, który od lat się umacnia. Idziemy od celów, o których tu mówicie, i tutaj tak bardzo świadomie skręcam, do sensu prowadzenia firmy, do sensu pracy, do sensu w ogóle tego, po co my w tej firmie jesteśmy, dlaczego my sprzedajemy to, co sprzedajemy, dlaczego my zarządzamy tak jak zarządzamy, po co jest w ogóle ta firma. I to jest taki trend nie tylko jakby wewnątrz firmy, ale też taki społeczny. Firmy dzisiaj wobec kryzysu zaufania wobec rządów, wielkich korporacji, muszą stanąć na wysokości zadania i też w jakiś sposób odpowiadać na zmiany cywilizacyjne, na zmiany społeczne, zmiany środowiskowe i miliony innych rzeczy.

Szymon: Mateusz, śmiało.

Mateusz: Wiesz z czego to się bierze? Tez moim zdaniem w dużej mierze z transparentności. Tak, jeżeli mamy wewnątrz firmy transparentność, to nie są wielkie rzeczy, wiesz, raz w miesiącu wziąć dział i powiedzieć słuchajcie, tu są liczby, to się udało dowieść, tego się nie udało, takie są nasze pomysły. To naprawdę zmienia to wizję. Ja pamiętam, jak na mnie wielki szok wywarło, kiedy kiedyś pracowałem sobie w jednej firmie i ja tam, słuchaj, będąc przez jakiś czas, nawet nie znałem do końca cennika usług, bo to była jakaś wiedza super tajna. Potem przeniosłem się do drugiej firmy, gdzie podsumowanie roczne w ramach wigilii. I tam było co do grosza ile firma zarobiła, ile było przychodu, ile było dochodu, na co ta forsa poszła i dla mnie to było wiesz, wybuch głowy po prostu, nie? Ale z tej transparentności się działo to, że każdy wiedział w zasadzie, po co zasuwa, co robi i ile faktycznie załóżmy moja sprzedaż, bo tam byłem wtedy byłem też handlowcem, ile to ile ja sprzedam, jaki to faktycznie ma wpływ na całą firmę, nie? Czyli jeżeli ja przywiozę załóżmy tam, nie wiem, pięć tysięcy złotych nowego MMR-u, to czy to jest w skali całej firmy dużo, mało, średnio, czy ja mam się w ogóle z czego cieszyć, czy też nie, tak? I to od pierwszego dnia pracy miałem. Moim zdaniem ta transparentność. Tu się nie ma czego wstydzić po prostu, a wręcz przeciwnie, ze wszystkiego można być dumnym, tylko też ważne jest to, żeby też pilnować tego, bo jak zrobimy sobie raz w roku podsumowanie jakieś tam na liczbach, nie zadziała. Raz w miesiącu minimum, żeby być po prostu na bieżąco i będzie fajnie.

Mateusz Zapart: Tak. Ja się z Tobą w stu procentach zgadzam, bo tu nie chodzi o to, żeby budować zarządzanie w oparciu o jakieś wielkie słowa i w ogóle wybuchowy coaching, jakieś w ogóle ultra idee, ale właśnie o takie proste rzeczy, jak właśnie rozmowa z ludźmi, spotykanie się z ludźmi, właśnie transparentność, o której mówisz, komunikację opartą o potrzeby i w ogóle, jakby takiej prostej, relacyjnej, ludzkiej. Nie na takiej zasadzie, że wymieniamy się tylko informacjami na zasadzie, co zrobiłeś dobrze, co zrobiłeś źle, ale też rozmawiamy ze sobą jako ludzie. I to też jest taki trend, który zauważam u menadżerów, liderów, że chcą iść w taką stronę, żeby budować relacje w zespole, a nie tylko nim, że tak powiem, zarządzać. To jest taka różnica, jak trochę na froncie, dobry kapitan mówi za mną, a słaby mówi do boju.

Mateusz Ossowski: Naprzód.

Mateusz Zapart: Albo na przód, nie? I to właśnie o to chodzi w tym wszystkim. To jest taka tylko trochę zmiana w głowie z jednej strony. Ona jest dość prosta do jakby przeprowadzenia, wdrożenia, pokazania, ale z drugiej strony bardzo trudna, żeby tak na siebie spojrzeć, tak trochę posypać głowę popiołem, kurczę, no mogę się jednak trochę nauczyć, mogę coś zmienić i mogę robić to lepiej.

Iwona: Ja myślę, że padają tutaj takie ważne słowa jak transparentność, zaufanie, a ja bym dodała do tego jeszcze jedną, bardzo ważną rzecz, a mianowicie prawo do popełniania błędów. Dlatego, że…

Mateusz Zapart: Prawo… tak?

Szymon: Przepraszam, nie mamy kamery, właśnie wszyscy podnieśli ręce do góry w podekscytowaniu.

Mateusz Zapart: Tak, możemy popełniać błędy, to jest spoko.

Szymon: Ale to prawda.

Iwona: Prawo do popełniania błędów dla mnie oznacza dwie rzeczy. Po pierwsze błędy, mówimy o nich nie po to, żeby palić czarownice na stosie, ale błędy to jest coś, o czym mówimy po, żeby wspólnie jako zespół móc wyciągać wnioski i wspólnie się od siebie uczyć. I to jest fantastyczna rzecz w sprzedaży. Spotykamy się od czasu do czasu, raz w tygodniu, raz w miesiącu, w zależności od tego, jakie są potrzeby, jak wygląda proces i rozmawiamy o tym, co nam też nie poszło. Po co? Po to, żeby z tego wspólnie jako zespół wyciągnąć wnioski. Po to, żeby kreatywnie móc nakręcić, a co kto inny by zrobił. Po to, aby znaleźć systemowe rozwiązanie problemów, które istnieją. Natomiast większość firm, gdzie nie ma prawa do błędu, gdzie nie ma transparentności, błędy zamiata pod dywan, a potem dziwimy się, czemu tam taka wielka gruda jest i wszyscy się o nią potykają. A no, jak żeśmy tam zamietli, no to tam niestety siedzi i tyle. Kolejna kwestia, wiele osób boi się mówić o błędach, dlatego że będzie to palenie czarownic na stosie i szukamy winowajców. I tu przypomina mi się taka słynna historia, jak pracowałam w pewnej organizacji, w której byłam odpowiedzialna za przebudowanie procesu sprzedaży między innymi i odbyłam taką rozmowę z panami z działu szkoleń na temat tego, dlaczego waszym zdaniem to szkolenie dla kasjerów tak wygląda, a nie inaczej. To było dwugodzinne szkolenie, gdzie na dwugodzinnym szkoleniu było chyba ze sto pięćdziesiąt slajdów. Tam był i Arystoteles, i jakieś inne naprawdę bardzo ciekawe teorie w materiałach. I mówię chłopaki, chłopaki, to uczymy takich rzeczy, a nie można by było tych ludzi nauczyć, nie wiem, co zrobić, jak przychodzi pijany klient, albo co zrobić, jak przychodzi klient wulgarny. No wiesz, Iwona, ale my tutaj mieliśmy takie szkolenie i twoja pani dyrektor, i nasz pan dyrektor. Ja mówię dobra, spoko, nie, ja rozumiem, a gdybyśmy poprawili te materiały. No wiesz, ale my mieliśmy szkolenie trenerskie, mieliśmy mentora i tutaj w porozumieniu z mentorem powstały materiały i twoja pani dyrektor, i nasz pan dyrektor. Ja mówię ja rozumiem chłopaki, ale wiecie, gdybyśmy tak poprawili te materiały. No tylko wiesz, my mieliśmy szkolenie. I w tym momencie wymiękłam. Jeżeli w organizacji nie ma prawa do popełniania błędów i jeżeli w organizacji nie uczymy się na tych błędach, jest wielką tajemnicą to, że ktoś popełnił błąd, to niestety, ale ta organizacja nie będzie się zmieniała, a to nie znaczy, że błędów nie ma. Błędy są wciąż.

Szymon: A gruda się powiększa pod dywanem. Czy są jakieś inne trendy, o których chcielibyście powiedzieć? Pewnie są.

Mateusz Zapart: Może jeszcze takim trendem, który gdzieś to tam mocno spaja i pozwala w procesie ująć pracę na błędach, komunikację, budowanie relacji, może dla was to nie będzie nowy trend, ale dla mnie osobiście jest odkryciem zarządzanie zwinne. Agile, Scrum. I jakby w tym podejściu bardzo wyraźnie widać takie trendy zmieniającego się świata, to znaczy naszego, trochę takiego polskiego, bo wiadomo, że to nie jest nic nowego, które pokazuje, jak w procesach ujmować tak skomplikowane rzeczy właśnie jak relacje, zaufanie, prawo do popełniania błędów, innowacyjność też, kreatywność w jakiś sposób.

Szymon: To ja teraz rzucę takiego kotleta na stół. Czekałem z nim dłuższą chwilę. Skoro mówimy o trendach, to nie wypada mówić w przypadku trendów o czymś tak trywialnym, teoretycznie, jak system CRM na przykład. I teraz widzę uśmiechy przy stole. Natomiast a propos trendów na 2020 mniej więcej jak często spotykacie się z tym, że klient ma poprawnie wdrożony system CRM, który jakkolwiek komukolwiek w czymkolwiek w tej organizacji pomaga?

Iwona Borawska: Jeszcze się nie spotkałam.

Mężczyzna: Ja raz, raz spotkałem się w organizacji, gdzie CRM działał tak jak powinien działać i zbierał dane, i wszystko było w CRM-ie. Bo jest takie stare powiedzenie, którego mnie kiedyś nauczył Grzesiek Rodek, jeśli nas słucha, pozdrawiam, czego nie ma w CRM-ie, nie istnieje. Ja się tego bardzo trzymam i tak, raz była firma, gdzie z pomocą bardzo fajnych, doświadczonych osób udało się przenieść wszystko do CRM-a z Exceli. Także raz, a CRM-ów w różnych firmach widziałem znacznie więcej, więc to jest rzadkość.

Szymon: Kamila, śmiało.

Kamila: Ja miałam klienta, byłam pod ogromnym wrażeniem, handlowcy rozmawiali ze sobą tak w fizycznym kontakcie, tak o pierdołach, tak? Śmiali się bez przerwy, natomiast wszystkie biznesowe sprawy załatwiali przez CRM-a, wszystko na piśmie, wszystko było notowane. Oni się porozumiewali w tempie światło, to była błyskawiczna reakcja. Jak ktoś we Wrocławiu miał klienta, który ma oddział w Gdańsku, to handlowiec z Gdańska wiedział o tym przedwczoraj i reagował wczoraj, i to było fantastyczne.

Szymon: Widzę, że zamilkliśmy wszyscy na chwilę.

Mateusz Zapart: Znaczy ja się spotkałem z firmami, które oczywiście miały CRM-a czy mają CRM, przepraszam, ale rzadko kiedy z niego dobrze korzystają. To znaczy ostatni mój klient ma ponad pięć tysięcy kontaktów w bazie i mówi, że musi coś z tym zrobić. Bardzo chce coś z tym zrobić, nie wie jak i w ogóle podchodzi do tego już od trzech lat, tą bazę gromadził ostatnie dwadzieścia osiem, bo tyle jest już na rynku, i no chce coś z tym zrobić, nie wie jak. I myślę, że tak jest chyba w większości.

Iwona: Ja bym zaczęła od genezy pomysłu zbudowania i wprowadzenia CRM-ów w firmie. Najczęściej ta geneza, znowu zatoczymy koło, dotyczy zaufania.

Szymon: Tak.

Iwona: Chcę kontrolować moich handlowców, w związku z tym pykniemy sobie CRM-ka.

Szymon: A to nam zwiększy sprzedaż.

Iwona: Absolutnie.

Mateusz Zapart: Kontrola najwyższą formą zaufania, tak? Na tym trochę… tak przewrotnie.

Iwona: I tak to wygląda. Jest wdrażany jakiś CRM, który nie jest w żaden sposób ani odpowiedzią na proces sprzedaży, bo każdy handlowiec po swojemu sprzedaje, ani nie jest odpowiedzą na potrzeby handlowców, znaczy mówimy im słuchajcie, teraz będziemy automatyzować wasze procesy, waszą sprzedaż i to wszystko będzie takie proste. No więc handlowcy albo nie robią w tym CRM-ie nic, albo na przykład notują takie rzeczy zadzwoniłem do klienta, ale nie odebrał telefonu.

Szymon: Ważna informacja przecież, Iwona

Iwona: Absolutnie tak, absolutnie tak. No i tak wygląda wdrożenie CRM-u. Co więcej, spotykam się potem wraz z klientami, którzy mają CRM-y i mówią pani Iwono, wszystko fajnie, tylko to nie działa. Ten system nie działa, a dla odmiany wiem, że on działać może. No i pytanie, dlaczego on nie działa? Nie dlatego, że system jest zły, tylko dlatego że coś nie tak było na etapie wdrożenia. Więc mam nadzieję, że takim trendem na przyszły rok będzie to, że ludzie najpierw ustawią sobie proces i odpowiedzą sobie, czego oczekują od CRM-u, a dopiero potem wybiorą narzędzie. A nie wybiorą narzędzie i to narzędzie będą, tu się przyklepie, tam się gdzieś wygładzi i damy radę. Nie, tak CRM nie powinien działać i tak CRM działać nie będzie.

Szymon: Ja jestem tak bardzo wdzięczny za tą wypowiedź, Iwona. Nie bo to też sama prawda, bo teraz widzicie, wydaje mi się, że te trendy w pewnym sensie zataczają koło, bo CRM jest jednym z nich. Od piętnastu lat się o tym mówi, mimo że wciąż prawie nikt nie ma wdrożeń. A kolejny takim trendem, o którym się mówi od lat, jest sprzedaż doradcza, a nie transakcyjna, nie? Łukasz się zgłosił, śmiało.

Łukasz: Tak, ponieważ ja bardzo często się spotykam, no z takim trochę rozdwojeniem jaźni u naszych klientów, ponieważ rozmawiam z menadżerem i tak, my chcemy sprzedawać doradczo, uczcie naszych handlowców tego, żeby sprzedawali doradczo. Handlowcy oczywiście sprzedają transakcyjnie, no i pytam później tego menadżera, czy to, jak jest ustawiona sprzedaż, jak są ustawione cele, co jest tak naprawdę premiowane i promowane, czy sprzyja temu, żeby handlowiec tak naprawdę mógł rozmawiać z klientem o rozwoju jego biznesu, a nie tylko zbierać zamówienie przysłowiowe. No i szczerze w dziewięćdziesięciu procent przypadków tak nie jest, tak? Czyli wymagana jest sprzedaż transakcyjna, czyli szybkie robienie zamówień, szybka sprzedaż, a deklaratywnie mówimy o sprzedaży konsultacyjnej.

Szymon: A sprzedaż doradcza to jest traktowana jako kolejny trik, a nie zmiana organizacyjna.

Łukasz: Jeszcze dopowiem, zupełnie szczerze miałem już takie poczucie jakiś czas temu, że sprzedaż taka transakcyjna się skończyła, tak? Że to jest taki trochę powiew lat dziewięćdziesiątych, ale moje zeszłoroczne albo tegoroczne doświadczenia tak mi uświadomiły, w jakim jestem ogromnym błędzie, że to jest wręcz nie do pojęcia, jak wiele firm sprzedaje nadal bardzo transakcyjnie. Podam wam przykład. W jednej z dużych firm praca z obiekcjami, gdzie był proces przygotowany, jako odpowiedź na obiekcje było, cytuję, będzie pan zadowolony. Autentycznie.

Szymon: Iwona.

Iwona: Ja jeszcze nawiążę do tej sprzedaży doradczej, ponieważ mam wrażenie, że w wielu firmach ona jest źle rozumiana i przez to wielu klientów sprzedaży doradczej nie lubi. Dlaczego? Dlatego, że jeżeli przychodzi handlowiec, który bladego pojęcia nie ma na temat mojego biznesu, nigdy w życiu nie pracował w mojej branży i on mi tutaj ma zamiar powiedzieć, jak ja mam prowadzić biznes, to jest wkurzające i w ogóle nie wpuszczę Ciebie, nie mamy o czym rozmawiać. Ja myślę, że tak naprawdę ten model sprzedaży, o którym ja często rozmawiam z klientami, to coś więcej niż sprzedaż doradcza. Ja to nazywam często sprzedażą partnerską. Czyli ja mam jakąś wiedzę na temat produktu, na temat jakiejś usługi, na temat jakiegoś segmentu rynku. Ty natomiast przedsiębiorco, mówi mój kliencie masz swoją wiedzę i jesteś na pewno ekspertem w tym, w czym działasz. I teraz porozmawiajmy o tym, czy razem jesteśmy w stanie wywołać jakąś wartość dodaną na rynek. I w tym modelu sprzedaży bardzo ważne jest takie uczciwe zadanie sobie pytania, czy ja rzeczywiście jestem w stanie dostarczyć wartość dodaną mojemu klientowi? Jeżeli jestem w stanie, to robimy biznes, ale jeżeli nie jestem w stanie, to nie ściemniam klientowi, że słuchaj, sprzedam ci tak i nie przechodzę w model sprzedaży transakcyjnej.

Szymon: Kamila, jestem bardzo ciekawy Twojego spojrzenia, bo Ty przez kilkanaście lat byłaś zakupowcem. Czy w ogóle ta postawa handlowca, transakcyjna, doradcza była do Ciebie jakkolwiek wartością?

Kamila: Handlowiec, który przychodził po zamówienie, od razu widział drzwi. I nie było mowy o jakiejkolwiek rozmowie. Natomiast to, co mówi Iwona w tym momencie, bo używasz sformułowania wartość dodana. Ja staję w opozycji do takiego określania sprawy, chodzi o wartość.

Iwona: No dobra.

Kamila: Pracowałam w firmie produkcyjnej, w której tak naprawdę istotne było nie to ile, co będzie kosztowało, tylko właśnie, czy będzie wartościowe dla biznesu, który ja reprezentuję, czy pozwoli mi na utrzymanie ruchu w sposób ciągły, czy dostarczę jakości, której oczekuje moja firma, czy na przykład, jeżeli kupuję szkolenia, to czy one spełnią cel, który sobie postawiliśmy dla tego projektu szkoleniowego, czy jak kupujemy jakiekolwiek usługi, to czy one rozwiną nasz biznes w kierunku, w którym my chcemy, a nie chce nasz dostawca, tak? To ja decyduję o tym, w którą stronę będzie rozwijał się mój biznes, a ty, handlowcu, mi powiedz, czy ty jesteś w stanie mi w tym pomóc. I to jest wartość.

Iwona: Tak.

Kamila: To jest wartość i ona nie jest dodana. Ona jest wartością samą w sobie, ja to kupuję. Jestem w stanie dać za to naprawdę dużą kasę, handlowcy o tym nie wiedzą. Natomiast jeszcze dodam, jak słyszę to, co mówiłeś Ty, Łukasz, jak słyszę obiekcje klienta, to mnie już po prostu zęby bolą, dlatego że to jest ewidentne dla mnie, że to jest takie wypieranie, że klient ma potrzeby. Klient ma potrzeby, nie, klient ma obiekcje, a ja je teraz będę zbijać. Nie zadam nie daj Boże pytania, żeby się dowiedzieć, czego ty chcesz i w czym ja ci mogę pomóc, tylko ja teraz będę ci odpowiadał, będziesz zadowolony. Nie, nie, nie, tak nie kupujemy.

Łukasz: No i tym samym wrócę do tego jeszcze, o czym powiedzieliśmy na początku, jak ta sprzedaż doradcza mogłaby wyglądać, bo ja się z Tobą, Iwona, absolutnie zgadzam, że nie zawsze jesteśmy w stanie klientowi pomóc i trzeba tutaj uczciwie to powiedzieć. Natomiast, żeby w ogóle rozmawiać w mojej ocenie o sprzedaży doradczej, to musimy się dowiedzieć, jak z tym klientem rozmawiać, znaczy umieć z nim rozmawiać. Zadać pytania i to, co Ty mówiłaś, Kamila, tak naprawdę dotrzeć do tego, co on potrzebuje. Moje doświadczenie jest takie, że handlowcy zazwyczaj dużo mówią, a mało słuchają, więc taka rada nie tylko dla handlowców, ale dla menadżerów, uczmy handlowców słuchać i zadawać właściwe pytania.

Iwona: Właśnie, uczmy handlowców zadawać pytania. Największy problem jest taki, że handlowcy mają z tym dużą trudność, żeby zadawać pytania otwarte, żeby zadawać pytania celne i żeby zadawać pytania wykraczające poza zdefiniowane przez klienta potrzeby, tak? Czyli, czego pan potrzebuje, to takie podstawowe pytanie, nie?

Kamila: Najprostsze.

Szymon: Odpowiedź brzmi szkolenia, zazwyczaj, jak pytamy klienta, nie? I czy to jest naprawdę prawdziwa potrzeba? Nie będę odpowiadał. Mateusz.

Mateusz: Ja bym to tak trochę, słuchajcie, podsumował, że moim zdaniem im szybciej klient powie nie, że to dowiemy się po prostu, że naszą usługą, produktem mu nie pomożemy, tym lepiej, tak? Ja akurat, no wiecie, większość życia spędzałem przy biznesach typowo SASS-owych albo, gdzie po prostu można sobie łatwo, znaczy łatwo nie, przesadzam, ale da się policzyć po prostu ten koszt pozyskania klienta. I jeżeli ja klienta pozyskam, to nie jest dla niego produkt i on mi zrezygnuje z usługi po czterech, pięciu miesiącach, to ja już jestem po prostu z kalkulatora wiedzieć, że na nim stracę, tak? Mimo że on będzie płacił co miesiąc, to ja mam koszt pozyskania, jeszcze parę innych parametrów. I generalnie im szybciej klient powie nie i po prostu się tego dowiemy, że to nie jest dla niego produkt, to rozstańmy się w pokoju i ewentualnie poczekajmy, słuchaj, możesz nawet śmiało poprosić o jakąś rekomendację, tak? Żeby nas polecił komuś, gdzie to faktycznie mu siądzie, ale jestem gorącym wrogiem wciskania czegoś kolanem. To jest po prostu bez sensu.

Iwona: Ale to jest problem, który objawia się na poziomie zarządów, na poziomie osób zarządzających firmą.

Mateusz: Potwierdzam.

Iwona: Gdzie jest taka strasznie duża potrzeba, żeby wycisnąć, docisnąć jak najwięcej deali. A myślę, że powinien być większy akcent na pozyskiwanie bardziej wartościowych deali, długoterminowych, a nie liczbowo cokolwiek.

Szymon: My się kiedyś spotkaliśmy z celem naszego klienta w projekcie, który brzmiał, że zależałoby nam na tym, żeby każdego naszego klienta wycisnąć jak cytrynę, cytuję. Więc jakby duża rzecz. Paweł, śmiało.

Paweł: Ja się chciałem trochę odnieść też do rynku B2C. Sprzedaż doradcza bardzo często zostaje ograniczana z zewnątrz. Bo jeżeli to jest rynek regulowany, to nawet najlepsi handlowcy z ogromnym doświadczeniem, z wysoką empatią, z dużym zaufaniem u klientów, bardzo często nie mogą powiedzieć niektórych rzeczy, bo jest to regulowane przez nadzorcę. I tutaj jest duża rola firmy i organizacji do tego, żeby stworzyć nowe procesy sprzedażowe dla takich ludzi. Bo generalnie budzi to ogromną frustrację zarówno u handlowców, jak i u klientów, i ci klienci zaczynają szukać nowych ścieżek. Taka sprzedaż regulowana, ona powinna podlegać właśnie poddawaniu ewaluacji procesów, które są w firmach, tych procesów sprzedażowych. Do tego powinny być oczywiście też dopasowane odpowiednie szkolenia dla handlowców, zarówno z samych ograniczeń, tych prawnych, i z możliwości, jakie daje im doradczy proces sprzedaży w takim wypadku. Trzeba znaleźć taką ścieżkę pomiędzy sprzedażą doradczą a ograniczeniami, jakie stawia nadzorca.

Mateusz: To jest ten trend, o którym mówiłem, i w kontekście, nawiązując do tej cytryny, o której Szymon mówiłeś, cel versus sens, tak? Czyli po co w ogóle firma jest i jak nią zarządzam, czy zarządzam ją tylko poprzez tylko i wyłącznie monety, czy też widzę jakąś większą wartość w istnieniu tej firmy. Jeżeli zarządzam tylko i wyłącznie poprzez cel taki stricte finansowy, to wyobrażam sobie, że może być ciężko dostrzec i wyjść poza jakby tą ramkę celu finansowego, żeby dać oddech też swoim handlowcom do tego, żeby mieli właśnie prawo do popełniania błędów, prawo do błądzenia, prawo do klienta, który im odmówi, albo prawo do klienta, z którego sami zrezygnują.

Iwona: Tylko tak sobie myślę, że to jest taka pułapka myślenia wielu osób zarządzających, czy to firmą, czy to sprzedażą, że jeżeli będę myśleć o sensie, o prawie do popełnienia błędów, to nie będę mieć wyników finansowych. A ja mam wrażenie, że wręcz przeciwnie. Ludzie, którzy mądrze zarządzają swoimi organizacjami, czyli dają prawo do popełniania błędów, uczą swoich handlowców, budują długotrwałe relacje z klientami, szczerze mówią klientom słuchaj, niestety, ale my tego nie zrobimy, to nie jest rozwiązanie dla ciebie, to są ludzie, którzy też potrafią mieć duże zyski i mam gdzieś z historii współpracy z różnymi organizacjami przykłady firm, które dokładnie tak działają, więc to nie jest tak, że albo kasa, albo sens. Nie. Można mieć kasę z sensem.

Kamila: Natomiast wiesz co, tutaj jest pułapka. Są ludzie, którzy uważają i ja nawet myślę, że rozumiem ten sposób myślenia, jeżeli wypuścimy właśnie te ludzkie odruchy, prawo do popełniania błędów, prawo do zastanowienia się nad różnymi rzeczami, to gdzieś nam tempo ucieknie, tak? I będzie trudno utrzymać wskaźniki. Być może o to właśnie chodzi. Natomiast w polskim zarządzaniu generalnie też jest jest myśl o tym, że trzeba utrzymać wskaźniki i taki człowiek, który jest samodzielny, nie będzie umiał się do nich dostosować.

Mateusz Zapart: No to są też kompetencje przyszłości, które gdzieś tam pokazuje nam Deloitte chociażby w najnowszych raportach, gdzie na pierwszym miejscu są kompetencje miękkie tak naprawdę. Nie właśnie manipulowanie i trzy techniki.

Szymon: To jest ciekawe, tak jest.

Mateusz Zapart: Tylko na przykład krytyczne myślenie, kreatywność. Tego typu kompetencje, a nie kompetencje czy tam w zasadzie… znaczy można to nazwać kompetencjami, ale takie bardzo twarde jakieś umiejętności. O, tak.

Szymon: No właśnie, i teraz pytanie, wyobrażam sobie, że jestem przedsiębiorcą i to takim, który prowadzi biznes od dwudziestu lat, i dla przykładu Ty, Mateusz, przychodzisz do mnie i mówisz, że kreatywność to jest ważna kompetencja na przykład dla handlowca. I teraz ja mówię, ale jak to, nie? Dlaczego? Przecież jego trzeba nauczyć rozmawiać na spotkaniu, a nie kreatywności.

Mateusz: Ale nie da się zaplanować każdego spotkania w procesie i każde spotkanie wyjdzie zawsze inaczej. Znaczy nie ma, wydaje mi się, jednakowych spotkań, jednakowych rozmów. I warto, żeby osoba, którą mamy na pokładzie jako handlowca czy w ogóle jako pracownika, wiedziała, jak wyjść z problemu i jak sobie poradzić w danej sytuacji, a nie, żeby znała wszystkie procedury od A do Z.

Szymon: Marta się zgłasza. Marta jest bardzo kreatywna i prowadzi całe Sellwise de facto, więc bardzo ciekawe, co powie. Śmiało.

Marta: Zgłaszam się, ale nie odniosę się tutaj stricte do kreatywności, ale rozmawiamy tak o tej sprzedaży doradczej, o budowaniu relacji i myślę, że to można sprowadzić po prostu… myślę, że to jest taki trend, który gdzieś tam za niedługo nas wszystkich dosięgnie, przechodzenie z tej sprzedaży B2C, B2B, o której się tyle mówi, na human to human. I to jest myślę taki trend, który będzie coraz częstszy i zrozumienie tego, że po obu stronach mamy człowieka i człowieka, gdzie staramy się zbudować i nawiązać jakąś relację po prostu jak z drugim człowiekiem, a nie na zasadzie handlowiec, prezes i handlowiec ma tę łatkę wciskacza i naciągacza.

Szymon: Manipulatora, naciągacza.

Marta: Tak, dokładnie. I przejścia na to, że mamy dwóch ludzi, którzy ze sobą będą rozmawiać jak ludzie, też jest tym kierunkiem, w którym będziemy zmierzać.

Szymon: I teraz patrz, i teraz znowu zatoczyliśmy koło, bo Mateusz powiedział chyba o tym, że handlowiec powinien jak najszybciej zrozumieć, że to, co ma, nie pomoże klientowi, a chyba Iwona powiedziała, żeby nawet wprost to klientowi powiedzieć, że to w takim razie to, co ja mam, to, co my mamy, nie jest dla ciebie najlepszym wyborem.

Marta: Dokładnie, ale wydaje mi się też, że rozmawialiśmy o tych wartościach i zauważyłam na przykładzie szkoleń, które prowadzimy, że często handlowcy mają problem z określaniem wartości, które idą za ich firmą, za ich produktem. I przychodzą, i mówią coś w stylu, że no ale proszę pana, nasz produkt jest najwyższej jakości.

Szymon: Tak.

Marta: No fajnie, twój produkt jest najwyższej jakości, ale co ja będę z tego miał, że twój produkt jest najwyższej jakości.

Szymon: No najwyższą jakość.

Iwona: Ja jak słyszę, że produkt ma najwyższą jakość, zawsze zadaję pytanie, a pokażcie mi wśród produktów konkurencji kogoś, kto mówi o swoim produkcie, że ma niższą jakość.

Szymon: Amen. Nie, no to dokładnie tak jest i nawet nawiązując jeszcze do tego, co Marta powiedziała, dotyczącego tego human to human, jak ja w ogóle otwierałem Sellwise, to było jedno z moich największych, najtrudniejszych wyzwań, wyobraźcie sobie, no otwieram firmę, nie? Każdy klient nowy jest po prostu bezcennym paliwem do rozwoju firmy. I trafia do mnie klient, któremu ja nie jestem w stanie tak do końca pomóc albo nie wiem, jak to zrobić i teraz ta walka w mojej głowie, nie? Powiedzieć mu, że to nie ja jestem najlepszym adresatem, tylko najprawdopodobniej inna firma, czy iść w zaparte? Mateusz Zapart.

Mateusz: Przepraszam Cię.

Szymon: Czy iść w zaparte i mówić nie, damy radę, wszystko będzie fajnie, nie?

Kamila: Będzie pan zadowolony.

Szymon: Tak, bo to jest naprawdę trudne.

Mateusz: Nie, to jak tak nie mam, mimo nazwiska.

Szymon: Okej. Łukasz.

Łukasz: Ja mam takie swoje doświadczenia, żeby jednak nie iść w zaparte z bardzo prostego względu. Mam kilka takich przykładów, że klienci po prostu wrócili w sytuacji, w której ja im powiedziałem, że nie jestem w stanie ci pomóc.

Szymon: Dokładnie tak.

Łukasz: Nie jestem w stanie tego zrobić. Inne rzeczy owszem i tutaj przy tej rozmowie zawsze wykorzystywałem do tego, co tak naprawdę ja jestem w stanie zrobić, i taki klient wracał za kilka miesięcy już z tą sprawą, z którą ja byłem w stanie im pomóc. I uwierzcie, że ta relacja była już zupełnie inna, bo ten klient miał już do mnie duże zaufanie, że ja nie jestem tym człowiekiem, który sprzedaje po to, żeby sprzedawać, tylko sprzedaje po to, żeby, no być partnerem i mu pomóc.

Mateusz Ossowski: No tak, tutaj ten taki human to human, przejdziemy. Takie dwie rzeczy mi przychodzą do głowy. Pierwsza, drodzy słuchacze, to, żebyście z human to human, z tamtym założeniem, jakby nie zawężali się, że to jest tylko spotkanie, tak? Bo czy to będzie spotkanie, czy telefon, czy kampania display’owa, czy mailing, tak? Bo tutaj jakby sama technika, technologia nie ma znaczenia, tak? Tu chodzi o cały taki ogół, taki duży, szeroki obrazek. A druga rzecz, to, co powiedziałeś właśnie przed chwilą, z tym, żeby nie bać się odmówić, to przychodzi mi do głowy taki przykład, bardzo świeży. Chyba z cztery albo pięć dni temu ktoś na LinkedIn’ie do mnie zagadał, czy jestem w stanie polecić firmę, która by outsourcingowo umawiała spotkania w ogóle, tak? Bo jest jakaś firma z Litwy, chce wejść do Polski i żeby ktoś im outsourcingował spotkania. Więc ja powiedziałem wprost, mówię słuchaj stary, nie wiem, bo ja nie kumam w ogóle czegoś takiego jak outsourcing umawiania spotkań i produktów. Na co gość mi odpisał, o, to mnie zaskoczyłeś, bo rzadko ktoś mówi wprost, że się w czymś po prostu nie zgadza, tak? Zamiast na siłę czegoś wciskać, tak? Więc tam życzę oczywiście powodzenia w poszukaniu takiego outsourcingu. Natomiast to mi tak, wiecie, zapadło w głowę, że ktoś był w ogóle zaskoczony, że zamiast mu jednak coś tam wcisnąć, polecić albo chociaż co innego w takim razie zaoferować, no to powiedziałem wprost, że no stary, nie polecę ci czegokolwiek, bo ja uważam, że to nie działa, nara.

Szymon: No to słuchajcie, to ja mam taką propozycję, zbliżamy się powoli do końca naszej rozmowy.

Mateusz: Nie.

Iwona: A było tak fajnie.

Szymon: Ale tak jest. I mam taką propozycję, żeby każdy z nas, no bo to w końcu odcinek świąteczny, powiedział, czego życzy słuchaczom na 2020 rok. I ja bardzo chętnie zacznę, i powiem, że bardzo życzę słuchaczom naprawiania czy poprawiania swoich organizacji nie na szczycie góry lodowej, ale u jej podstaw, czyli tak jak Iwona mówiła w czasie naszej dzisiejszej rozmowy, żeby buła pod dywanem, gdzie się zamiata, żeby w końcu została posprzątana. To ode mnie. Kto by chciał jeszcze coś? Dominik.

Dominik: To ja naszym słuchaczom życzę tego, żeby strony faktycznie u nich były lepiej zoptymalizowane i pamiętajcie, że czas reakcji to jest max dwie sekundy na załadowanie strony, także jeżeli wasza strona się ładuje więcej niż dwie sekundy, no to możecie mieć problem w przyszłości.

Szymon: A też nie mówiliśmy dzisiaj o lead response time, że trzeba szybko oddzwaniać, ale to już zostawmy. Dzięki, Dominik. Mateusz.

Mateusz: No to ja, Mateusz, tak. Ja życzę, abyśmy w przyszłym roku potrafili budować nie tylko dobrą sprzedaż i świetne wyniki, ale przede wszystkim relacje w zespole, w środku, bo jak zadbamy o swój zespół, to oni zadbają o klientów. No i oczywiście relacje też z klientami, tak jak już tu padło, human to human, to ewidentny jest trend, nie tylko z tego, przyszłego, ale myślę, że na następną dekadę.

Szymon: Kamila.

Kamila: Ja życzę wszystkim osobom, które zajmują się sprzedażą, otwartości klientów na meldowanie swoich potrzeb, ale życzę Wam też po prostu dojrzałości Waszych klientów, żeby byli w stanie te potrzeby w fajny, odpowiedzialny sposób identyfikować i meldować Wam z równą otwartością.

Szymon: Paweł.

Paweł: Ja życzę rozwoju w zakresie kompetencji przyszłości. A jako pierwszą kompetencję, taką podstawową, to proponuję rozwinąć empatię. Tego właśnie życzę.

Szymon: Ale fajnie. Kacper.

Kacper: Ja życzę odwagi i mimo że może to brzmi trochę trywialnie, to mówię o odwadze w popełnianiu jakiś błędów, w korzystaniu z nowych rzeczy, w próbowaniu i pytaniu innych o radę. I żeby ludzie po prostu przestali bać się tego, że niewiedza to jest jakaś straszna skaza, tylko po prostu korzystali z tego, jak bogate źródło edukacyjne jest w innych ludziach.

Szymon: Dzięki. Marta.

Marta: Ja życzę naszym słuchaczom przede wszystkim wytrwałości, wytrwałości w dążeniu do celów, które każdy z nas pewnie ma. Jeżeli chodzi o wytrwałość, to też życzę takiego trzeźwego spojrzenia na w szczególności szkolenia, programy rozwojowe, że to też nie jest tak, że trener, konsultant pojawia się w firmie, zrobi blok szkoleniowy i wtedy handlowcy po takiej serii spotkań wiedzą, co mają robić i są zostawieni z tym sami, tak jak tutaj wielokrotnie mówiliśmy. I życzę właśnie tego, aby gdzieś pojawiła się ta pomocna dłoń w postaci, nie wiem, menadżera, przełożonego, który pomoże nam wdrażać te rzeczy i żeby każdy z nas miał takie przeświadczenie, że teoria czy tam nawet praktyka na tych warsztatach to nie wszystko, ale też wspólna praca i dochodzenie do niektórych rzeczy wspólnymi siłami. To jest clou wszystkiego.

Szymon: Iwona.

Iwona: A ja życzę Wam tego, żebyście nie mieli żadnego związku z cytrynami w nowym roku. Żebyście nie musieli wyciskać ani żebyście nie byli wyciskani. A tak poważnie to życzę Wam tego, żeby to był dobry rok, i na gruncie zawodowym, i na gruncie prywatnym, bo wydaje mi się, uważam, że taka harmonia jest strasznie ważna w życiu, także tego życzę.

Szymon: Łukasz.

Łukasz: No to ja życzę wszystkim przedsiębiorcom, a przede wszystkim handlowcom, żeby trochę pomyśleli o swoich klientach i właśnie tak jak Paweł powiedział, empatycznie zaczęli ich słuchać, chcieli ich rozumieć, a dzięki temu klienci będą ich traktować partnersko, a handlowcom po prostu będzie łatwiej sprzedawać, ale też będzie łatwiej być normalnym, fajnym człowiekiem, który jest zadowolony ze swojej pracy.

Szymon: I Mateusz.

Mateusz: Trochę ciężko na koniec, bo wszyscy tak wyczerpaliście temat. Tak na marginesie dodam, że to chyba najfajniejszy podcast, jaki teraz wychodzi, bo zobaczcie, ile my w ogóle tematów żeśmy tutaj przerobili wszelakiej maści, nie? Od A do Z. Dlatego, drodzy słuchacze, jak porobicie sobie plany, targety, pomysły w ogóle na nowy rok, to ja krótko i na temat życzę powodzenia po prostu i trzymam kciuki.

Szymon: A ja ostatnią rzecz powiem do Was, no bo wiecie, czasu nie mamy, pracujemy z klientami, trudno nam niejednokrotnie nagrać podcast, nawet z jednym z Was, a tutaj udało nam się zgromadzić całym zespołem przy jednym mikrofonie w jednym miejscu. Dla mnie jest to wydarzenie z kategorii wzruszających i bardzo wam za to dziękuję.

Wszyscy: Dzięki.

Szymon: Dzięki i Wam, słuchaczom. Jeżeli wysłuchaliście do teraz, już minęło trochę czasu, też bardzo dziękujemy, no i do usłyszenia w nowym roku w takim razie. Cześć!

Wszyscy: Do usłyszenia. Cześć!