Zarządzanie zdalnym zespołem sprzedażowym

Zarządzanie zespołem sprzedażowym

No dobrze, zacznijmy od tego, że ja dzisiejszy odcinek podzielę wam na takie trzy kategorie. Pierwszą kategorią będzie wdrożenie takiego handlowca pracującego zdalnie. To będzie dość prosty, krótki temat. Potem drugą największą będzie zarządzanie rzeczywiście, bo o tym jest odcinek. Natomiast na koniec powiem też trochę o przynależności do grupy. Natomiast zanim zaczniemy, trochę o korzyściach i wadach, plusy i minusy takiego zdalnego zespołu sprzedaży. Teraz rzeczywiście trochę na nas sytuacja, która nas otacza, wymusiła to, że część zespołu zaczęła pracować zdalnie, natomiast w bardzo wielu kontekstach te zdalne zespoły sprzedażowe mają głęboki sens. Przede wszystkim dla firm, które oczekują, nazwijmy to, rzadkich kompetencji przy zdalnym zespole mogę zatrudniać, rekrutować talenty tam, gdzie one są, a nie tam, gdzie ja mam biuro. I na przykład my w Sellwise od samego początku dokładnie w taki sposób rekrutujemy konsultantów. Konsultantów, którzy rozumieją sprzedaż i marketing na takim poziomie, na jakim oczekujemy, jest tak niewielu, że jeżeli jeszcze byśmy powiedzieli, że chcemy, żeby byli z Gliwic, no niemalże skazujemy naszą firmę po prostu na porażkę, więc ta struktura co do zasady musi być zdalna. Potem drugi kontekst, w kontekście handlowców pracujących na terenie całego kraju znacznie obniżamy koszty logistyczne, jeżeli mam handlowców porozsadzanych po całym kraju. Podobnie jak u nas, z konsultantami znacznie obniżamy koszty logistyczne, jeżeli konsultant z Warszawy jedzie do klienta z Warszawy, a nie konsultant z Gliwic próbuje do tej Warszawy dojechać. Bo okazuje się, że dla konsultanta z Gliwic dzień spędzony w Warszawie to nie jest osiem i pół godziny pracy czy dziewięć, tylko to jest co najmniej dwadzieścia cztery godziny z noclegiem, dojazdem i powrotem. Więc podobnie jest z handlowcami. Jest też trochę badań, które mówią wyraźnie, że długie dojazdy wpływają negatywnie na rotację w zespołach, więc druga korzyść jest taka, że po prostu znacznie obniżamy koszty logistyczne. I jest trzecia, dla zespołów sprzedażowych w kontekście ostatnich dwóch odcinków eksportowych, które pracują lokalnie w danych krajach, po prostu zdalny zespół sprzedażowy pomaga nam wtedy niszczyć barierę komunikacyjną między nami a klientami.

Utrudnienia związane ze zdalną pracą

Natomiast, jakie są wady sprzedażowego zespołu zdalnego? Takie wady, które najczęściej podnoszą osoby, z którymi rozmawiamy, osoby, które są odpowiedzialne za zarządzanie zespołem sprzedażowym. To pierwszą, bezapelacyjnie najczęstszą, najbardziej popularną jest stres u przełożonych o to, że nie wiadomo, co ci ludzie robią, czy w ogóle coś robią, w szczególności kiedy mają niskie wyniki sprzedażowe. Wtedy odzywają się u nas takie stare instynkty, gdzie jak mam pracowników w biurze, którzy mają słabe wyniki, na miejscu, to mogę na nich patrzeć, mogę podglądać, mogę wiedzieć, że oni źle rozmawiają, źle prowadzą rozmowy, nie jeżdżą i leniwi są czy w ogóle inne powody podnosić. Natomiast to jest bezapelacyjnie największa wada, przełożeni stresują się, że nie wiadomo, co ci ludzie robią czy będą robić. Jest też taki szef korporacji pewnej w Krakowie, który w ogóle ma wizję taką, że wszyscy pracownicy pracujący zdalnie to w ogóle oszukują swoich pracodawców i robią ich w konia, są nieefektywni i nie wolno pracować zdalnie. Czy jest to prawda, oceńcie sami, natomiast rzeczywiście jest to największa wada podnoszona przez przełożonych, która tego dotyczy. Natomiast druga, która się często pojawia, to to, że ci ludzie, którzy pracują zdalnie, trochę często rotują, bardziej są niezależnymi jednostkami niż utożsamiają się z firmą. Mamy takie poczucie, że to po prostu jakieś nazwiska w tabelce, które czasem są, czasem ich nie ma, w końcu znikają i tyle. I trzecim stresem, który niestety bywa często uzasadniony, miałem to okazję widzieć parę razy na własne oczy, jest stres o to, że na przykład taki handlowiec pracujący zdalnie to on w ogóle pracuje w dwóch, trzech firmach naraz i wszystkie trzy czy tam dwie robi w konia o to, że pracuje zdalnie. Oczywiście część z tych strachów jest irracjonalna i jakby nie ma podstaw, natomiast z drugiej strony kłamcą bym był, jeżelibym powiedział, że nie widziałem nastu, kilkudziesięciu czy nawet większej liczby pracowników zespołu sprzedażowego pracujących zdalnie, którzy niestety korzystali z tego, nazwijmy to w cudzysłowie, w złej wierze, więc w niektórych przypadkach te obawy rzeczywiście są uzasadnione. Natomiast to nie odcinek o korzyściach, wadach, więc do meritum, jak rozpocząć w ogóle wdrożenie takiego zdalnego pracownika sprzedaży.

Wdrożenie zdalnego członka zespołu

Mam takie zdanie na temat ludzi pracujących w sprzedaży, że większość naszych nawyków w danej firmie formułuje się w pierwszym, drugim, trzecim, czwartym tygodniu mojej pracy. Między innymi dlatego na przykład jakaś część naszych klientów, jakaś część firm, z którymi pracujemy, kupuje od nas nagrania Machiny B2B, żeby w pierwszym tygodniu ktoś mógł posłuchać o tym, jak poprawnie jest poukładana sprzedaż, jak się robi prospecting, jak się formułuje komunikaty, wychodząc z założenia, że to właśnie wtedy ludzie są najbardziej wrażliwi na chłonięcie tej wiedzy i na kreowanie tych swoich nawyków. Dlatego, że kiedy zmieniam pracę i jestem w nowym miejscu, to mam pełne przyzwolenie na to, że rzeczy teraz będą się zmieniać, więc i ja jestem gotowy na to, żeby się zmieniać i zmieniać być może nawyki, które mam z innych miejsc pracy. Natomiast ten cały efekt znika, jeżeli zdalnego pracownika wdrażacie zdalnie. Bo tak naprawdę on sobie sam formułuje swoje nawyki, tam na miejscu gdzieś zdalnie pracując, sam formułuje to, w jaki sposób będzie pracował, to raz. A dwa, tak naprawdę nie ma momentu, żeby dobrze poznać osoby z biura, żeby się z nimi utożsamić, żeby utożsamić się też z całą firmą, żeby nie być tylko nazwiskiem w Outlooku czy na Slacku. Więc cały punkt do wdrożenia chciałbym podsumować tak, że z mojej praktyki absolutnie najlepszym sposobem wdrażania zdalnego handlowca jest zaproszenie go na kilka tygodni w biura i uczynienie z niego pracownika, który przez jakiś czas wdraża się w samej centrali firmy z managerem i z kluczową załogą, która tam zazwyczaj przesiaduje. Jestem wielkim przeciwnikiem tego, że ten zdalny handlowiec przyjeżdża na jeden dzień, siedzi drugi dzień, odbiera sprzęt, jedzie do domu, potem przyjeżdża za miesiąc, może za dwa, może za trzy, może coś tam zrobi. Z dziwnego względu zazwyczaj mi się to nie sprawdza, ale też biorę pod uwagę to, że mogę mieć tu pewien brak wiedzy, być może istnieje na to lepszy sposób, jeżeli go znacie, to dajcie znać w komentarzach, a chętnie podpowiem go w kolejnych odcinkach.

Czy sprawdzanie pracowników jest w porządku?

Natomiast idźmy do zarządzania, no bo o tym jest odcinek, o tym będziemy mówić. I zacznijmy od punktu pierwszego, czyli zdarza mi się, że managerowie, którzy zarządzają zespołami zdalnymi, oczekują dyspozycyjności w każdym czasie i w każdy dzień. To znaczy kilka razy widziałem takiego managera sprzedaży, który mówi tak, no jest ósma dwa, ja teraz zadzwonię do niego, sprawdzę, czy odbierze, sprawdzimy, czy pracuje, czy nie pracuje, zobaczymy. No i on dzwoni do tego człowieka, i okazuje się, że on nie odebrał. Nie wiem, śpi, nie wiadomo co i robimy sobie jakieś nie wiadomo jakie wizje na to, co tam się zdalnie dzieje. Moim zdaniem to jest duży błąd. Nie można oczekiwać tego, że ci ludzie będą dostępni nie wiadomo kiedy, bo to jest irracjonalne. To buduje stres u jednych i u drugich. Praca zdalna ma to do siebie, że zazwyczaj ci ludzie pracują trochę więcej niż normalnie, no bo praca w biurze ma to do siebie, że wchodzę na ósmą, wychodzę o szesnastej i tyle. Mam bardzo wyraźną granicę między pracą a nie-pracą. Kiedy pracuję zdalnie w jakimś domu czy w jakimś coworku, to po prostu mi się to trochę zaciera. Ale co do zasady zarządzanie zespołem zdalnym to jest świetna nauka, która może pokazać, że zarządzanie to proces, a manager jest od tego, żeby pomagać, a nie tylko kontrolować. I bardzo często wychodzi to, jak manager rzeczywiście jest przygotowany do bycia prawdziwym managerem w kontekście zespołów zdalnych.

Motywacja w zespole sprzedażowym

I takim pierwszym punktem, który jest absolutnie kluczowy w kontekście sprzedaży, jest przygotowanie celów i miar lub tak zwanych KPI, które będziecie mierzyć ze zdalnym zespołem sprzedażowym. Te rzeczy, które będziecie mierzyć, nawet niekiedy nie muszą mieć celu. One powinny pokazywać wyniki waszego zdalnego zespołu, ale w taki sposób, żebym ja jako członek tego zdalnego zespołu mógł się w nich odnaleźć. To znaczy nasz zdalny zespół zrobił tyle przychodu, z czego ja się dołożyłem tyle. Zwróciliśmy uwagę, że konwersja nasza sprzedaży jest taka, z czego moja jest taka, mogę się porównać, mogę zrobić to, co robiłbym zawsze, będąc po prostu członkiem biura. Patrzyłbym na kolegę w biurko obok, kolegę trzy biurka dalej, koleżankę osiem biurek dalej i w pewien sposób uczestniczyłbym w tym jakby życiu, rozumiejąc, co wnoszę do tej firmy i w jakim wymiarze. W kontekście osoby zdalnej, która coś tam robi, coś tam przyniosła, widzi tylko swoje wyniki, jakby raz, że budzi to taki problem, że na przykład, to nam się często zdarza, jedna osoba pracująca zdalnie mówi, że no tutaj w moim regionie to dwa spotkania dziennie to jest max, a jakaś osoba w innym regionie mówi, ale to w ogóle jak zrobię poniżej sześciu spotkań dziennie, to jest nieudany dzień, bo wtedy nie zrobię rezultatu, to już mam sprawdzone. I teraz te dwie osoby powinny się ze sobą zderzyć, powinny zrozumieć ty, ale jak to ty mówisz, że sześć, jak ty to robisz, no ty mówisz dwa, to co ty robisz inaczej. Normalnie w biurze oni by się z tym zderzyli, normalnie mogliby wyciągnąć z tego wnioski i uczyć się nie tylko na swoich błędach czy brać przykłady nie tylko ze swoich błędów, ale w szczególności z tego, co robią koledzy. Więc jakby niektórzy są przeciwnikami tego pokazywania rezultatów w zespołach sprzedażowych tak, żeby oni się tam ścigali i tak dalej. Ale to nie jest cel. Celem nie jest to, żeby oni się ze sobą ścigali. Celem jest to, żeby doprowadzić do wymiany informacji, żeby ludzie mogli rozumieć, w jaki sposób kształtować swoją własną pracę, ale nie tylko na podstawie tego, co mówi manager, tylko na podstawie tego, co robi kolega w innym mieście, w innym województwie, w innym kraju. Bo teraz, jeżeli ten kolega, który robi dwa spotkania, regularnie robi rezultaty, a ten kolega, który robi sześć, ciągle jest poniżej celów i ma z tym problem, to może się okazać, że na przykład w danej firmie proces powinien polegać na długich, szczegółowych spotkaniach z wąskim segmentem, a nie takich bezsensownych sześciu dziennie. Lub odwrotnie, zwróćcie uwagę.

Rozwój członków zespołu

Dlatego zawsze, jak mamy te zdalne zespoły, staramy się przygotować miary, cele i wyniki w taki sposób, żebym ja mógł widzieć, jak ja się mam ze swoimi wynikami na tle całości. Natomiast te wyniki i te miary nie są tylko po to, żeby się porównywać, o tym już wspomniałem, ale są po to, żeby na tej podstawie poprawiać swoje procesy. O tym mówię więcej w odcinku osiemdziesiątym trzecim, dyscyplina w zespole. Mówię o tym, jak prowadzić te spotkania tak, żeby były kreatywne, tak, żeby rzeczywiście wychodził z tego rezultat. Ale teraz, żeby wam uwspólnić to, żebyście nie musieli wszyscy wracać do tego osiemdziesiątego trzeciego odcinka, w gruncie rzeczy na przykład nasz zespół spotyka się zawsze przy jakiejś miarze dotyczącej skutecznie go sprzedaży na przykład i my w cyklach tygodniowych i miesięcznych dyskutujemy ze sobą, co możemy zrobić, a jesteśmy zespołem zdalnym, żeby tą skuteczność poprawić. Co miesiąc pojawiają nam się nowe pomysły, co tydzień pojawiają nam się nowe rozwiązania i w ten sposób, mimo że jesteśmy zdalnym zespołem, możemy pracować jako team i poprawiać swoje działania. A uwierzcie mi, wymyślenie czegoś jako team zdalny, wdrożenie tego w życie, znacznie zwiększa też satysfakcję z pracy. Już teraz widzimy, że niektóre wprowadzane przez nas zmiany zwiększają naszą skuteczność, co po prostu daje wszystkim satysfakcję. Natomiast nawiązując do punktu pierwszego, do tego, co wam powiedziałem, nie oczekuj dyspozycyjności nie wiadomo kiedy, do tych miar, do tych celów, do tych wyników, do tego, jak ten zespół performe’uje, powinieneś, powinnaś opracować spotkania codzienne, tygodniowe, comiesięczne, obojętnie, ale zawsze o stałych porach, zawsze ze stałymi agendami, tak żeby zdalny handlowiec mógł sobie wpisać to na zawsze do kalendarza i wiedzieć, że w każdy wtorek o ósmej rano obgadujemy plan na kolejny tydzień i co czwarty wtorek robimy duże spotkanie miesięczne, które trwa trzy godziny, podsumowujemy wyniki, planujemy cele. Czasami do tego dołączamy spotkania dzienne, tak jak wam powiedziałem, takie dziesięciominutowe o, nie wiem, ósmej trzydzieści, dziewiątej, żeby zespół mógł się zobaczyć, usłyszeć, pogadać, co było wczoraj, żeby manager mógł też powiedzieć, że mamy nowy sukces z wczoraj, to się sprzedało, tamto się nie sprzedało, tu mamy nowy produkt. Żeby zrobić taki dzienny check, który znowuż w biurze się odbywa zawsze, tylko w kuchni, gdzieś tam przechodząc, ludzie rano się witają, rozmawiają ze sobą. Więc to też może być dobry pomysł. I teraz, co ciekawe, w bardzo niewielu zespołach to widujemy. Te spotkania wideo, które nie są takim gadaniem o niczym, tylko mają agendy, wiadomo, co na nich robimy, nie gadamy na nich o wzruszających historiach o tym, że byłem u takiego klienta i on nie kupił, bo jest wredny, tylko te rozmowy są skupione dookoła naszych danych, dookoła naszych wyników. Więc spójrzcie, mamy na samym początku tego zarządzania kilka informacji. Pierwsza jest taka, że wiem jako handlowiec zdalny, co jest mi mierzone. Wiem mniej więcej, jakie dane, jakie rezultaty osiągają handlowcy, którzy robią to dobrze, mogę do nich dążyć, mogę z nimi porozmawiać. Co więcej, mój manager co tydzień organizuje mi spotkanie, żeby spojrzeć w cyfry, żeby mi pomóc, żeby zastanowić się, co możemy zmienić i poprawić. Co miesiąc mój manager robi duże spotkanie, gdzie ja też uczestniczę ze wszystkimi i mogę pomóc w zaplanowaniu miesiąca, powiedzieć, co widziałem, że nie działa, powiedzieć, co widziałem, że działa i już w szczególności, żebym czuł, że jestem częścią tego zespołu, codziennie rano mogę się z nim zobaczyć na dziesięć minut, uśmiechnąć się, przybić zdalną piątkę i ruszyć do pracy. Od tego zaczęliśmy.

Jak zarządzać projektami w zdalnym zespole?

Ale idźmy teraz trochę głębiej w to zarządzanie. Zdarza się, że ja jako handlowiec pracujący zdalnie dostaję jakieś zadania projektowe. Nie procesowe. Czyli dostaję coś do zrobienia, wprost mówiąc. I do tego bardzo dobrze działa mi zarządzanie takimi projektami w Trello albo w innej podobnej aplikacji do zarządzania zadaniami. Dlatego, że widzę, co zostało wykonane, co jest aktualnie robione, co jest już wykonane, gdzie są jakie problemy. Pozwala mi to wiedzieć o tych rzeczach, nie rozmawiając z handlowcem. Więc warto przemyśleć takie narzędzie, żeby rozliczać tego typu rzeczy. Ale przejdźmy do takiego wniosku, który dla niektórych może być odrobinę trudny. Natomiast powiem go bardzo zasadniczo. Moim zdaniem zarządzanie zdalnym zespołem sprzedaży jest prawie niemożliwe bez dobrze wdrożonego CRM-u. Bo teraz, jak ja na przykład zarządzam swoim zespołem sprzedaży tak naprawdę zdalnie, jeżeli tak można powiedzieć, bo jednego dnia jestem we Wrocławiu, drugiego w Krakowie, trzeciego w Warszawie i tak dalej, i tak dalej, natomiast każdego dnia o każdej porze, logując się do CRM-u, widzę wszystko, co się dzieje. Widzę maile wymienione z klientami, widzę wszystkie oferty wysłane do klientów, widzę wszystkie zaplanowane zadania każdej osoby, widzę notatki na wszystkich klientach, widzę prognozy każdego z handlowców. Widzę to w czasie rzeczywistym. Do tego stopnia, że jestem w stanie zobaczyć, co było zrobione w zespole w ostatnich piętnastu-dwudziestu minutach. I powiem wam, że z uwagi na to, że jest we mnie dużo takiej managerskiej, mimo wszystko, chęci rozumienia tego, co się aktualnie dzieje, ale chcę unikać mikro zarządzania, to mi to bardzo pomaga. I też pomaga mi to w tym, żeby nie budować sobie tych demonów, o których powiedzieliśmy na początku odcinka. To znaczy, że ojoj, na pewno siedzą i nic nie robią. No loguję się do CRM-a i widzę, że robią. A w kontekście tych danych, o których wam powiedziałem i zbieraniu wyników, to przecież muszę skądś zbierać te wyniki. A skąd je zbierać? No zbierać je z CRM-u. On właśnie po to jest. I teraz wdrażanie dobrych CRM-ów jest jeszcze bardziej istotne w strukturach zdalnych niż w strukturach biurowych, dlatego że w biurze to jeszcze często managerzy nam mówią, ale CRM nam niepotrzebny, ja nad wszystkim panuję, bo tu siedzę. Ale zdalnie? Zdanie to jest niemalże niemożliwe. I pamiętajcie, że CRM to nie jest tylko narzędzie informatyczne, jakaś aplikacja, tylko to jest właśnie bardziej sposób pracy. To, że nasz zespół Sellwise’owy pracuje realnie w CRM-ie, w środku, to tam wykonuje zadania, tam pisze notatki, tam wrzuca oferty, tam jest środek komunikacyjny całej naszej firmy. Mało tego, tam nawet w kontekście zespołów zdalnych rozmawiamy z całym zespołem w CRM-ie o tym, komu przydzielić danego klienta, który konsultant powinien do niego pojechać. To znacznie skraca nam całą komunikację. To tam, kiedy ktoś wygra szansę sprzedaży, cały zespół może pogratulować tej osobie, polajkować to zwycięstwo, skomentować, zapytać, jak do niego doszło. Każdy handlowiec wtedy też może się o tym dowiedzieć, co jest naprawdę ważne.

Manager powinien wspierać zespół sprzedażowy

Ale idźmy dalej. Załóżmy, że mamy dobrze wdrożonego CRM-a. Skoro rolą managera jest też jakby rozwijać handlowców w swoim zespole, to bardzo warto rozważyć coś takiego, jak wyjeżdżanie z handlowcami raz na miesiąc czy kwartał w teren albo w innej rzeczywistości, jeżeli oni nie wyjeżdżają, regularne zdzwanianie się z nimi na calle z klientami. Dlatego, że manager to ktoś, kto powinien pomagać handlowcowi w swoim zespole w korygowaniu tego, jak pracuje, w znajdowaniu błędów, w szukaniu tych błędów. I na przykład wyobraźcie sobie, to akurat mój zespół wymyślił, z Martą na czele, że kiedy rozsadzili się zdalnie, to scenki, które ćwiczymy na co dzień regularnie, zaczęli ćwiczyć na meet’cie, na Google meet’cie, gdzie się widzieli zdalnie i rzeczywiście pomagali nowym osobom w zespole w ten sposób się rozwijać. I to jest bardzo ważne. I teraz zdarza mi się coś takiego, że ludzie z biura są rozwijani, w ogóle widzimy i rozwijamy ich, a te osoby zdalnie to w sumie nie wiemy, jak oni pracują, w jaki sposób prowadzą spotkania, czy w ogóle jakkolwiek godnie reprezentują naszą firmę, no bo nie wiemy, no bo pracują zdalnie i manager raz, że powinien wiedzieć, natomiast dwa, powinien wspierać te osoby w ich rozwoju. Natomiast nawiązując już do takiej relacji jeden do jeden, wydaje mi się też, że bardzo ważne i często zapominane jest robienie takich typowych one to one raz na jakiś czas, raz na miesiąc, raz na kwartał z każdą osobą zdalnie. O tym, co się udało zrobić, gdzie widzimy pola do naprawy, żeby wspólnie ustalić jakiś plan rozwoju, zastanowić się nad nim. Nie na zasadzie pracy z całym zespołem, tylko mojej koncentracji jako managera tylko na tej jednej osobie po drugiej stronie. I tutaj czasami dostaję takie wątpliwości, że Szymon, słuchaj, strasznie fajnie, ale wiesz, ja mam piętnaście osób pracujących zdalnie, jak miałbym się z nimi wszystkimi spotykać raz na miesiąc, to w ogóle nie miałbym szans. Natomiast jeżeli jest taka myśl, to zazwyczaj rozwiązaniem jest podzielenie tego zespołu i wyznaczenie dwóch liderów, którzy nam w tym pomogą. To znaczy lidera na przykład na Polskę zachodnią, Polskę wschodnią, Polskę północną, południową, any how, w każdym razie fajnie jest dzielić te zespoły, żeby był też niekoniecznie manager, ale może lider, który nam pomoże, kiedy ja już mam pod sobą zbyt wiele osób, żeby nimi efektywnie zarządzać.

Nie pomijajmy zdalnych członków zespołu

Kolejną wskazówką, którą chciałbym powiedzieć, jest informowanie na bieżąco tych osób zdalnie, co w firmie, jakie mamy plany, pomysły, strategie. I tutaj też bardzo często mi się zdarza, że na przykład ludzie z biura doskonale wiedzą, co się dzieje, jak się dzieje, co słychać, co nie słychać, a te osoby zdalnie tak się muszą zdzwaniać, muszą wypytywać, gdzieś tam po godzinach się dowiadują i zazwyczaj jest im po prostu głupio, że tak to wygląda. Więc warto przemyśleć, jak wy będziecie informowali swoich handlowców czy osoby pracujące zdalnie o tym, co się zmienia, w którą stronę idziemy, co zmieniamy. Być może to powinno być comiesięczne spotkanie, być może to powinien być tygodniowy mail wysyłany do nich. Nieważne, musicie opracować to, w jaki sposób będziecie ich o tym informować.

Kolejna wskazówka, którą mam, też taka niestety w praktyce sprawdzona i zaobserwowana, bolesna bardzo. Bardzo często zdarza mi się, że osoby pracujące z biura są traktowane lepiej, częściej wyróżnianie, częściej chwalone. No bo z nimi mamy do czynienia na co dzień, to z nimi na co dzień pracujemy, co jest trudne, że jakby pomijamy te osoby pracujące zdalnie, no z oczywistych względów, bo pracują zdalnie. Raz człowieka widzę na miesiąc, jeżeli właśnie nie mam zrobionych punktów wcześniej, co jakby doprowadza do tego problemu i bardzo często prowadzi prosto do rotacji i do tego, że ci ludzie pracujący zdalnie w waszych zespołach mogą czuć się po prostu gorsi. A nie tego chcemy.

I ostatni punkt w zarządzaniu, który chciałem podnieść. Warto osobom zdalnym zapewnić możliwość rozwoju. Mam takie poczucie, że to właśnie zdalnych handlowców najczęściej w tym rozwoju się pomija. To oni są tacy zostawieni trochę sami sobie, mają sobie wymyślać, radzić, działać i może sobie poradzą, a może sobie nie poradzą. Więc warto dawać im możliwość rozwoju, planować im ścieżkę, być może planować szkolenia. Teraz jest bardzo dużo szkoleń zdalnych. Zastanawiać się, w jaki sposób ich wspierać i jak doprowadzać do tego, żeby po prostu się rozwijali, mimo tego że na co dzień nie bywają w biurze.

Zarządzanie zdalnym zespołem sprzedażowym

Więc podsumujmy to zarządzanie. Moim zdaniem tak, nie oczekujemy dyspozycyjności nie wiadomo kiedy, tylko mamy ustalone godziny, kiedy wszyscy po prostu powinni być dostępni. Nasze zarządzanie to proces, a nie chaotyczne sprawdzanie, czy ktoś coś zrobił. A jak to jest proces, to mam cele, mam miary, mierzę je, pokazuję wyniki, każdy widzi, jak się ma na tych wynikach i w szczególności wyniki mierzę po to, żeby spotykać się z ludźmi i rozmawiać z nimi regularnie o tym, co poprawić, w którym obszarze, co tydzień i co miesiąc. Być może organizuję krótkie dzienne spotkania, żeby z każdym się zobaczyć, spotkać. Projekty rozliczam na przykład w Trello, żeby nie musieć dzwonić do ludzi, pytać, na jakim to jest etapie. Zarządzam zespołem w gruncie rzeczy o jakby dobry system CRM, który rzeczywiście działa i daje mi dane. Wyjeżdżam z ludźmi w teren albo zdzwaniam się na ich calle, pomagam im się rozwijać. Robię z nimi one to one co jakiś czas. Jeżeli mam duży zespół, wyłaniam liderów, którzy pomagają mi w tym. Na bieżąco informuję ludzi, co w firmie, jakie mamy plany i pomysły. Nie traktuję ludzi z biura lepiej niż ludzie zdalnych i zapewniam im możliwość rozwoju, pomagam im planować ścieżkę rozwoju.

Zespół bez podziałów

I ostatnia kategoria, którą mam dla was na dzisiaj, to poczucie przynależności do grupy. Trochę o tym było w tym zarządzaniu teraz, natomiast ten punkt mówi o tym, że musisz zrobić wszystko, żeby nigdy nie stworzyć podziału na tych z biura i tych z terenu. Ci z biura czują się trochę lepsi, ci z terenu czują się trochę gorsi lub odwrotnie. Nie ma to znaczenia. Poczucie przynależności do grupy jest istotne. Być może warto, żebyś stworzył jakiegoś nieformalnego Slacka czy miejsce, gdzie te nieformalne rozmowy ze zdalnym zespołem mogą się odbywać. Być może warto, żebyś zrobił jakieś luźne spotkania co jakiś czas w biurze albo w innym miejscu, poza biurem. Co jakiś czas to nie wiem, to jest raz na miesiąc, raz na kwartał. Ja, szczerze mówiąc, nie wyobrażam sobie zobaczyć się ze swoim zespołem po prostu raz na miesiąc czy raz na kwartał, żeby po prostu się spotkać. Dlatego, że mam poczucie, że spaja nas jako ludzi to, że wiemy, jak czyjeś dziecko ma na imię, co ktoś przeżywa, z czym się mierzy, czym się interesuje, co lubi. Zawsze mi sprawia przyjemność, jak na przykład mnie ludzie pytają o moje motoryzacyjne pasje, bo jestem samochodoholikiem i to jest fajne, po prostu, kiedy możemy o tym porozmawiać. Więc ten ostatni punkt to jest taki jakby apel do tego, żeby znaleźć czas na nieformalne rozmowy z tymi osobami zdalnymi, a nie tylko z tymi osobami z biura. I mam takie poczucie, że jeżeli nie uda wam się wymyśleć, jak to dokładnie zrobić, jak zadbać o przynależność do grupy tych osób pracujących zdalnie, to będziecie cierpieli na dość dużą rotację w tym zdalnym zespole albo na to, że po prostu będzie w nim spadała motywacja i zaangażowanie.