Operacjonalizacja, czyli jak wdrożyć strategię w codzienności?

Podcast NSM Nowoczesna sprzedaż i marketing Seria WISE CEO, odcinek 8 Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, nowoczesne technologie, finanse i prawo.

W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to Operacjonalizacja, czyli jak wdrożyć strategię w codzienności.

Cześć, witajcie, witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. I serii YCEO, a dokładniej rzecz biorąc odcinka ósmego. Na samym początku tego odcinka chciałbym się odnieść do pewnego postu, który ostatnio ktoś podesłał mi na Linkedinie.

To post, w którym autor napisał, że ostatnio na Linkedinie odmienia się tą strategię przez wszystkie możliwe przypadki. A jego zdaniem, jakiś tam znany autor powiedział, że działanie to jest generalnie lepsze niż myślenie nad działaniem trzeba działać i w locie to działanie dostosowywać do zmieniającej się rzeczywistości. No i że doświadczenie tego autora wskazuje na to, że jest to absolutnie najlepszy sposób na rozwój biznesu.

Większość firm skupia się na operacjach, nie na celach strategicznych

No i teraz myślę, że Wy jako słuchacze możecie się z tym utożsamić, bo pewnie każdy, kto ten biznes rozpoczyna, to właśnie bardziej na tym działaniu się skupia, niż na tym, żeby w jakiś sposób to działanie przemyśleć. No i ja niestety żałuję, że nie jestem takim wzniecaczem dram, dlatego że mógłbym skomentować, a jeżeli bym skomentował, to bym skomentował, że wiesz, Szymon Negacz, kiedy my rozpoczynaliśmy nasz biznes, to byliście od nas 10 razy więksi, a dzisiaj, 7 lat później, my jesteśmy 10 razy więksi od Was, więc może jakbyście więcej myśleli niż działali, to ta dysproporcja byłaby mniejsza, ale tego nie robię, bo nie chcę być wredny. Natomiast chciałem skorzystać z tego komentarza i z tego postu, z tego niedoszłego komentarza, dokładnie rzecz biorąc, właśnie, żeby na początku tego odcinka wyjaśnić pewną ważną rzecz.

To, że np. w tej serii odmieniamy strategię przez tyle przypadków, nie jest równoznaczne z tym, że powinniście jako słuchacze spędzać nad nią tygodnie. Wręcz uważam, że jest dokładnie odwrotnie.

Po pierwsze, nasza metoda strategiczna powstała w taki sposób, aby usiąść z przedsiębiorcą na warsztacie i w ciągu 8 godzin dojść do wartościowego wniosku. Czy ta firma strategii ma, czy nie, czy gdzieś ma dziury, czy nie. No i teraz słuchajcie, im lepiej Wy jako słuchacze rozumiecie, czym jest ten model biznesowy, czym jest strategia, oraz jakie są pomiędzy nimi zależności, czym jest teza biznesowa, czym jest ten silnik wzrostu, czym jest dźwignia strategiczna i dzisiaj jak operacjonalizuje się strategię tym, czyli im szybciej rozumiecie te pojęcia i zależności pomiędzy nimi, tym szybciej jesteście w stanie myśleć, planować i ustalać rzeczy.

Jak wygląda skuteczne wdrażanie strategii w WiseGroup?

Słuchajcie, my jako WiseGroup w tym roku, w pełnym teamie zarządzającym spędziliśmy łącznie, uwaga, 14 godzin nad skaskadowaniem strategii na wszystkie nasze linie biznesowe w grupie. Czyli de facto można powiedzieć, że w 14-15 godzin zrobiliśmy wspólnie pracę dla mniej więcej 6 spółek, ale 14, 15, 16 linii biznesowych. Więc to, że strategia jest odmieniana przez wszystkie przypadki, między innymi w tym wyzwaniu, ale jak rozumiem w tym poście autor miał na myśli szeroko LinkedIn, a więc pewnie nie pił do mnie, to uważam, że to nie chodzi w tym wszystkim o to, żeby robić to godzinami, tylko chodzi o to, żeby w tym krótkim czasie, przeznaczonym na planowanie tych działań, zrobić to planowanie, zrobić tą strategię na tyle dobrze, że te działania po prostu mają większy sens, a liczba iteracji, która doprowadza do sensownych wyników jest nie odrobinę mniejsza, ale nieprawdopodobnie mniejsza od tego, ile wynosiłaby przy takim jazzowym podejściu, nazwijmy to.

To słowem wstępu na początku tego odcinka. Drugi temat. Słuchajcie, na naszej grupie Wise Business Club jest już 600 osób.

Duża część z nich jest aktywna. Pojawia się wiele dyskusji o strategii, o sprzedaży. Pojawia się wiele dyskusji na różne tematy.

Nawet już grupa sobie nawzajem pomaga. Grupa już ma chyba 3 tygodnie mniej więcej, więc trochę się tam dzieje. Jak na początek jesteśmy z tego niezwykle zadowoleni, ale Was słuchaczy niezmiennie tam zapraszamy.

Jeżeli już tam jesteście, to pamiętajcie, że możecie wystartować te dyskusje. Widzę, że teraz grupa jest taka trochę nieśmiała, trochę się boi, trochę nie chce, ale jak jakaś dyskusja się rozpocznie, to jest tam dużo komentarzy i wszystkie są wartościowe. Więc do takiej właśnie aktywności Was serdecznie zachęcam.

A dzisiaj, w dzisiejszym odcinku zajmiemy się operacjonalizacją. Czyli co z tego? I że macie doskonałą strategię, że macie doskonałą dźwignię, że wymyśliliście jak zmienić swój model biznesowy, że rozplanowaliście doskonały silnik wzrostu. Jeżeli to wszystko nie jest wdrożone, nie przechodzi testu codzienności, nie przechodzi testu bieżączki, zostaje tylko pięknym dokumentem albo wspaniałą listą kartek na miro.

Jak to zrobić, żeby strategię wdrożyć? To jest temat tego odcinka. Nie przedłużam, serdecznie Was zachęcam do wysłuchania tego materiału. Większość prezesów, z którymi pracuję, ma taką szufladę niespełnionych obietnic.

Raz nawet słyszałem taką fajną analogię, że jeżeli twoje życie jako prezesa i życie twojego przedsiębiorstwa byłoby serialem, to co właśnie krzyczeliby do ciebie widzowie? Co dla widzów byłoby oczywiste, a ty jako prezes dalej tego nie robisz? To jest bardzo fajna analogia. Możesz sobie wyobrazić, że jesteś takim widzem serialu o twoim biznesie i odpowiedzieć sobie na pytanie, co byś krzyczał do tego ekranu, że chłopie, przecież to jest oczywiste, że musisz zrobić to, a ty dalej tego nie robisz. Więc faktem jest rzeczywiście, że większość prezesów ma szufladę niespełnionych obietnic, a czasami niespełnionych marzeń również.

Jak wygląda większość strategii w firmach?

Niektórzy prezesi, ze względu na różne uwarunkowania tego, jak pracuje ich głowa i biznes, można powiedzieć, że nie tyle mają szuflady niespełnionych obietnic, co szafę czterodrzwiową. I to jest niestety smutne, bo te wszystkie genialne prezentacje ze strategią, te wszystkie pomysły, które były wymyślone, te wszystkie rzeczy, które powstawały na wyjazdach integracyjnych czy w późnych rozmowach z kolegami, czy z innymi przedsiębiorcami, dochodziło do życia. W poniedziałek rano wjeżdżał mail od klienta, była awaria na produkcji, brakowało ludzi, gdzieś tam pojawiał się jakiś problem z urzędem i siłą rzeczy strategia przekrywała z bieżączką 1-0.

No i tak jak wspomniałem, są takie firmy, które już nie mają 1-0, tylko mają pewnie 48-0. I niestety fakt jest taki, słuchajcie, na sam początek dzisiejszego materiału, że jeżeli wasza strategia nie ma bezpośredniego przełożenia na kalendarz wasz oraz waszych ludzi, to efektywnie nie macie strategii, tylko macie AI-ową halucynację. Gratuluję, piękny dokument, fajnie wygląda, imponujący.

Taki prezes oczywiście jak przychodzi ktoś do pracy, to mówi, że mamy strategię. Jak rozmawia z inwestorem albo rozmawia z bankiem, to mówi, że mamy strategię, tylko że akurat zupełnie przy okazji nie jest ona wdrażana. Więc teoretycznie można byłoby powiedzieć, że ta operacjonalizacja, o której dzisiaj będziemy mówić, jest trochę jak taka skrzynia biegów pomiędzy silnikiem a kołami firmy.

Jeżeli masz to na luzie, to wiadomo, że na koła się nic nie przełoży, nawet jeżeli silnik to V12 i 800 KM. W związku z tym skrzynia biegów, która przełoży tą strategię na koła firmy, na realne działania ludzi, jest absolutnie niezbędna do tego, żeby cokolwiek się zadziało. Kropka.

Jak są zbudowane struktury w firmach?

Rozpocznijmy odcinek w ogóle od dwóch nóg biznesu. Przez ostatnie lata ukuło się w Polsce, że struktury firm są pobudowane w taki bardzo dziwny sposób. To znaczy de facto w firmie wszyscy ludzie są od robienia pracy, która przynosi złotówki.

Jest to naturalne dla firm, które powstają na rynku, dla firm na wczesnym etapie. Natomiast my nieustannie widzimy to na przykład w strukturach, które mają 400 osób i jest to wielka firma. I zarząd się składa na przykład z dwóch dyrektorów zaledwie, jest prezes, jest jeszcze oczywiście żona prezesa albo mąż prezeski.

No i oni sobie tam w tą czwórkę czy trójkę coś robią. Każdy z nich biega z taczkami. Każdy z nich tutaj kupuje maszyny na produkcję.

Tam zajmuje się ich wdrożeniem. Tam zajmuje się w ogóle zwalnianiem ludzi, zatrudnianiem ludzi, wypłacaniem premii, robieniem przelewów. Efektywnie bardzo często spotykamy firmy kilkusetosobowe, w których jedyną osobą odpowiedzialną za zmiany jest prezes. A wszyscy inni biegają z taczkami łącznie z poziomem dyrektorskim, menedżerskim itd. I teraz nie jest to odosobnione. To znaczy ja pamiętam, że kiedy ja byłem dyrektorem sprzedaży, to większość prezesów zastanawiała się, jak ja mogę zarobić na swoją pensję.

No i ja mówiłem, że kurczę, mam pod sobą 12 handlowców, jak, że tak powiem, zwiększę skuteczność sprzedaży o 0,2%, to zarobiłem nie tylko na swoją pensję, ale na pewnie i czterokrotność przy tej skali, którą się zajmujemy. Innym było takie, no okej, ale jakbyś jeszcze sprzedał tak za bańkę takich, wiesz, dużych, strategicznych tematów, żebyś się nie oderwał od rynku, to byłoby świetnie. No i teraz uwaga, słuchajcie.

Każda firma jest organizmem, który musi jednocześnie oddychać i ewoluować, czyli się zmieniać. I w związku z tym bardzo popularnym podziałem na rynku, którego ja jestem fanem, on jest prosty, on jest logiczny, jest podział na run i change. I teraz run to utrzymanie, czyli wszystkie te procesy, które płacą dzisiejsze faktury.

Tutaj jest wydajność, tutaj jest powtarzalność i to są rzeczy, które dzieją się cały czas. Uwaga, bardzo częstym nieporozumieniem jest to, że change to poprawianie run. I teraz niestety jest to błąd w myśleniu.

To znaczy bardzo wiele firm mówi, no tak panie Szymonie, my siedzimy w change, bo my na przykład zastanawiamy się, jak poprawić proces sprzedaży. W związku z tym go zmieniamy, w związku z tym jesteśmy w change. A ja mówię, guzik, prawda.

Bo jeżeli w change mamy procesy, to doskonalenie tych procesów, zajmowanie się ich usprawnieniem jest efektywnie wciąż run. Czyli w run mamy procesy oraz ich doskonalenie. To, że ktoś doskonali proces wymyślony 5 lat temu, nie jest zmianą, jest doskonaleniem.

Change natomiast, zmiana, no to jest, słuchajcie, ta inwestycja w przyszłość. To są te projekty, które sprawiają, że za rok mój model biznesowy jest silniejszy, a za 4 lata nasza firma nie zostanie zmiecona z powierzchni ziemi. Czyli dla mnie change to są w pewnym sensie projekty, które podważają część równania biznesowego, w którym aktualnie tkwimy.

To są takie projekty, które na przykład zmieniają fundamentalnie model biznesowy, zmieniają to, jaką propozycję wartości dostarczamy do rynku. Sprawiają, że wychodzimy na nowe rynki, zmieniamy swoją segmentację. Jesteśmy firmą, która wprowadza jakieś innowacje do swoich działań i w związku z tym pozostaje aktualna na rynku.

I nie jesteśmy też wtedy spółką, która zajmuje się tylko gonieniem innych, ale w pewnym sensie wyznaczaniem kierunku na rynku. No i teraz w tym podziale run i change, no pierwszy błąd to jest ten, który wymieniłem na samym początku, czyli to, że za change to efektywnie nikt nie jest odpowiedzialny oprócz prezesa. Ewentualnie jest takie oczekiwanie, że dyrektorzy to robią, ale kurcze w soboty i w niedzielę, albo gdzieś tam po godzinach.

Oczywiście część z Was mruży teraz oczy i mówi o czym on gada, natomiast uwaga, dla wszystkich osób mrużących oczy i niewierzących, że tak jest, błagam wyjdźcie ze swojej bańki i spójrzcie na to, jak realnie dzisiaj w Polsce zarządzane są przedsiębiorstwa. Niestety za zmianę trochę tak nie za bardzo jest ktoś, kto mógłby być odpowiedzialny. Więc pierwszym oczywistym błędem jest to, że nie ma kto go robić.

Albo jest takie oczekiwanie, że dyrektorzy to się zajmą tymi zmianami po godzinach, albo tak wplotą te zmiany w te wszystkie działania operacyjne, które to działania operacyjne w sumie to się rozwalają, rozszerzają i jest ich po prostu multum. Efektywnie dla mnie, w mojej rzeczywistości, dyrektor jeżeli jest w run, to jest tylko dlatego, że gasi pożar. Zwolnił mu się ktoś odpowiedzialny za run, ktoś odpowiedzialny za działania operacyjne, wtedy wchodzi, ratuje rzeczy, utrzymuje je przy życiu i świetnie, chwała mu albo jej za to.

Kto powinien zajmować się obszarem change w firmie?

Natomiast jeżeli w 400-osobowej firmie nie ma pięciu, sześciu osób, które na cały etat zajmują się change, czyli zmianami w tej firmie, no to można powiedzieć, że niestety mamy problem. Drugi problem, to są przedsiębiorstwa, które wprowadzają rewolucję w run co tydzień, to jest niestety, też się z tym często spotykamy, że na przykład, jeżeli mamy zbyt duży, bardzo duży, to jest też oczywiście, No i teraz uwaga. Dlaczego ja o tym run i change? Słuchajcie, większość strategii no niestety oznacza zmianę.

To znaczy, jeżeli zrobiliście strategię, która nie oznacza zmiany w waszej organizacji, no to paradoksalnie szansa na to, że ta strategia się wdroży w życie jest niewielka. Nawet jeżeli się wdroży w życie, to będzie po prostu nieskuteczna. Jeżeli się wdroży w życie, to będzie chyba, że waszą strategią jest trwać i macie do tego dobry powód, to sobie trwajcie.

Natomiast większość dobrych strategii jednak mimo wszystko zakłada to, że ta nasza firma gdzieś tam się pozmienia i stąd podział run versus change. I teraz tak, jeżeli mamy naszą tezę strategiczną, w tej tezie strategicznej mamy podjęte decyzje, które są ze sobą spójne i w jakiś sposób nakreślają to, jak dojdziemy do dużego, najbliższego osiągalnego celu, do tej naszej wizji, pójdziemy w tym naszym kierunku, który już opublikowaliśmy w tym wyzwaniu YCEO. No i teraz ta teza, jeżeli ma podjęte decyzje, to większość tych decyzji znajdzie swoje osadzenie albo w run, albo w change.

I to jest bardzo ważne. To znaczy, z mojej perspektywy najczęściej strategie wdrażamy w taki sposób, że wyznaczamy tak zwane procesy strategiczne, my to nazywamy, i projekty strategiczne. I teraz uwaga, jeżeli np.

moja strategia zakłada jakąś innowacyjną formę marketingu, no to można przyjąć, że marketing będzie dla mnie strategicznym procesem, będzie dla mnie procesem, bez którego moja strategia nie zadziała. Z drugiej strony może być bardzo ważna rzecz dotycząca sprzedaży i strzelam, że w naszym przypadku konsultingu np. Jeżeli będziemy dobrze robili marketing, jeżeli będziemy dobrze sprzedawali i dobrze robili konsulting, to nasza teza strategiczna będzie działać i doprowadzi nas do celu.

W związku z tym, z mojej tezy strategicznej i z tego w jaki sposób zdecydowałem się, że wygram wynikają teraz trzy duże co prawda, ale jednak procesy strategiczne i to są procesy, które mają dziać się w sposób stały. To są procesy, które mają dziać się ciągle, dlatego są w run. Obok nich są projekty i to też projekty strategiczne.

Projekty strategiczne w skrócie można nazwać zmianą, to znaczy coś dużego musi się w naszej firmie zmienić, aby mogła ona tę tezę strategiczną zrealizować. I teraz takim projektem może być np. wybudowanie dużego systemu informatycznego, który rozwiąże jakiś problem w naszej strategii, np. przepływ informacji między naszymi spółkami, Wwise grup o. I to jest jeden z projektów strategicznych, który np. być może realizujemy, hipotetycznie. I innym projektem np. w kontekście tego marketingu może być wybudowanie w ogóle zupełnie nowej nowej maszyny, machiny marketingowej, czyli postawienie innej, innego zespołu, np. postawienie zupełnie innej strony internetowej, granie na inne propozycje wartości, do innego segmentu. Może być projekt, czyli jednorazowa duża zmiana, która musi się wydarzyć, żeby ta mapa strategii i jej założenia były prawdziwe i może być jakiś trzeci, czwarty, piąty projekt.

Dlaczego strategie umierają?

I teraz uwaga. Z mojej perspektywy te strategie umierają dlatego, że jest w nich wszystko. A ja bym chciał, żeby ze strategii wynikały np. trzy, cztery, pięć bardzo dużych, kluczowych dla naszej strategii procesów, dużych kawałków i np. trzy, cztery, pięć, sześć dużych projektów, za które jesteśmy odpowiedzialni. I teraz moją rolą jako przedsiębiorcy, jako prezesa, jako autora strategii jest pilnowanie, aby te kilka procesów się działo i doskonaliło oraz pilnowanie, żeby te projekty wydarzyły się w odpowiednim czasie, w odpowiednim tempie, w odpowiednim kierunku, z odpowiednim też rezultatem, bo to jest bardzo ważne.

I teraz hipotetycznie, jeżeli wdrożenie strategii uprościmy sobie właśnie do procesu oraz jego doskonalenia oraz do projektu oraz w obszarze change oraz tego, że ten projekt ma coś realnie w tej firmie zmienić, no to myślenie o tym, jak się strategię wdraża od razu robi się prostsze. No bo teraz jak doprowadzić do tego, żeby żeby procesy się wydarzyły. No to pewnie wiecie, że trzeba je poukładać, bla, bla, bla, to jest wszystko jasne, o tym nie mówmy.

Natomiast szalenie ważne dla mnie jest to, że te procesy mają przede wszystkim właściciela firmy. To jest pierwsza rzecz, czyli mamy osobę, która ma taką rolę i w związku z tym odpowiedzialność, że ten proces o zadanych metrykach i o zadanych kryteriach będzie się dział w sposób stały. I teraz możemy sobie na przykład określić, że rezultatem naszego procesu marketingowego jest coś.

Możemy sobie określić, że KPI-em w związku z tym naszego procesu marketingowego jest jeszcze coś innego. Do tego możemy dołożyć pięć metryk i sobie na ten proces marketingowy patrzeć, monitorować go i uznawać, że dopóki to wszystko jest zielone i można powiedzieć w obrębie tych celów, które sobie stawiamy, to życie jest piękne, nie ruszamy tego, mamy osobę odpowiedzialną, która ma rolę, ma odpowiedzialność i wszystko gra.

Tak naprawdę słuchajcie, jak będziemy szli dalej z wyzwaniem, to się okaże, że od tego jaka jest teza strategiczna i jakie procesy są dla nas kluczowe, będzie wynikała też cała strategia rekrutacji w półce, że słuchajcie, jak mam np. moje strategicznym projektem, za który po prostu jak on się nie uda, procesem przepraszam, marketingowym np. jak on się nie uda, to cała moja teza nie działa. No to jeżeli idę w rynek i szukam junior account marketingowca jakiegoś, no i dziwię się, że jakby on to robi co prawda pierwszy raz, ale wydawał się strasznie miły na rozmowie i dziwię się, że to nie działa, no to idę do lustra, patrzę sobie w oczy i tam widzę winnego tej sytuacji, że w sumie nagle się okazuje, słuchajcie, że strategia i wydzielone z niej procesy wpływają na to, kogo zaprosimy do spółki i to jest, ja wiem, że to nie jest odkrywcze, kiedy to mówię, ale to jest naprawdę odkrywcze, kiedy pracujemy nad tymi projektami.

I teraz patrzcie, jak mamy te wspaniałe procesy z określonym rezultatem, z metrykami, no to piękne życie, te metryki i KPI są dla nas systemem wczesnego ostrzegania, dla nas jako przedsiębiorcy. I można powiedzieć, albo dla osoby, która jest odpowiedzialna za ten biznes. No i teraz piękne to jest, że te metryki mówią nam, czy raczej wszystko gra, czy te nasze procesy, co sobie wymyśliliśmy, trzy, cztery strategiczne, to one kompletnie nie idą na to, co założyliśmy sobie w naszej strategii.

No i tu mamy tą pierwszą rzecz, czyli RUN. Mamy ludzi, którzy mają odpowiedzialność za to, żeby realizować te kluczowe procesy zgodnie z założeniami, które mamy w tezie, która to teza wynika ze wszystkich poprzednich odcinków, czyli całej pracy nad strategią. Piękne życie.

Dodam do tego, co powiedziałem we wstępie, że dzisiaj, jak już to robimy, to potrafimy to w cztery godziny zrobić dla nowej spółki, albo dla spółki z grupy. To nie jest proces na 15 dni pracy. Oczywiście, kiedy mamy już zebrane dane, bo to jest bardzo ważne, a dane mamy zebrane.

Więc dopóki wszystko działa, to ja tego nie ruszam, to jest zielony. To znaczy, ja jako przedsiębiorca patrzę, moje pięć procesów strategicznych, najważniejszych dla tego, żeby moja strategia działała, świeci się na zielono. Siedzę sobie na Bahamach, nie muszę nic ruszać.

Wszystko dzieje się tak, jak powinno. Teoretycznie. Za moment dojdziemy do tego, co się dzieje, jak się nie dzieje, tak jak powinno, bo to jest, że tak powiem, osobny temat.

Procesy jako element codzienności w firmie

No i teraz obok są te projekty. No i teraz z projektami jest największy problem z mojej perspektywy. Słuchajcie, no bo procesy jednak są dla nas pewną codziennością.

One są w tą codzienność wpisane, tytułową zresztą. Powiedzieliśmy o tym, jak wdrożyć strategię w codzienności. I teraz, skoro procesy są w codzienności, to to jest paradoksalnie znacznie prostszy element imprezy.

Ludzie wiedzą, że mają robić, jak jest ktoś odpowiedzialny, są metryki, ci ludzie poprawiają doskonale te procesy, one w końcu się zazieleniają. Wszystko jest dobrze. Jak się nie zazieleniają, to robią jakieś działania, nie wiem, wynajmują konsultantów, dzwonią do Sellwise, robią wiele różnych rzeczy, w końcu się zazielenią.

Ludzie robią ludzi, ludzie latają w kosmos. To my wymyślimy, jak marketing albo sprzedaż robić. To jest proste.

No ale te projekty, słuchajcie, projekty, to jest generalnie projekty, które dzisiaj nas kosztują, a rezultat przynoszą w przyszłości, z mojej perspektywy jako przedsiębiorcy są najtrudniejszą rzeczą do przeciśnięcia w całej organizacji. I to mówię i z własnych doświadczeń, ale mówię też oczywiście z doświadczeń naszych klientów. Fajnie, że sobie wymyśliliśmy przyszłościowy projekt.

Superowo, nawet mieliśmy go, ten projekt był w miarę rozpisany. Trzeba się z tego cieszyć, ale niestety projekt się nie dział. Natomiast jak to zrobić, żeby ten projekt zaczął się dziać, żeby miał sens? Po pierwsze, projekt powinien mieć jasno nazwany problem, który ma rozwiązać.

Dlaczego my w ogóle robimy, jaka jest przyczyna tego, że ten projekt w ogóle rozpoczynamy? To jest pierwsza rzecz. A druga rzecz to jest, jaki projekt ma przynieść rezultat. Konkretny, mierzalny rezultat tego projektu.

Dla mnie rezultatem projektu nie jest to, że mamy otwarty nowy oddział, albo że mamy opublikowaną nową stronę internetową. Jeżeli to ma być rezultat projektu, to lepiej tego projektu nie robić. Jeżeli rezultatem jest to, że jest opublikowana, to ja Wam w dzień opublikuję.

To żadna wielka filozofia. Rezultat, który coś realnego w tym biznesie zmienia. Jak macie tezę strategiczną, ona jest przygotowana, no to nazwanie tego rezultatu nie jest szczególnym problemem.

Drugą, trzecią rzeczą tak naprawdę, czyli mamy powód jego powstania, mamy rezultat tego projektu, którego powinniśmy się spodziewać. To trzecią rzeczą jest zakres. To znaczy to, co my w ogóle rozumiemy, że w ramach tego projektu się wydarzy.

Kamienie milowe. Jaki jest pomysł firmy na “małe zwycięstwa?”

Czwartą rzeczą są kamienie milowe. To znaczy, jaki jest mniej więcej nasz pomysł na to, co będzie naszymi zwycięstwami po drodze do tego rezultatu. Jeżeli to jest strona internetowa, to może pierwszym zwycięstwem będzie to, że my mamy gotowy plan tej strony i wiemy, kto ją zrobi.

Hipotetyzuje aktualnie. To może być na przykład taki kamień milowy. W ramach tego możecie sobie dopisać zasoby.

No i naturalnie osobę odpowiedzialną jednoosobowo za ten projekt. Osobę, która zarządza problemami w tym projekcie. Osobę, która podejmuje decyzje w tym projekcie.

Osobę, która zabezpiecza te zasoby w tym projekcie, żeby to po prostu działało, żeby to mogło istnieć. No i kropka. Powiedzmy, że dochodzimy do takiego rezultatu, że mamy już kilka procesów strategicznych.

Mamy kilka projektów strategicznych i nawet, patrzcie, mamy ludzi, którzy to zrobią. O ludziach jeszcze w tej serii będziemy bardzo dużo mówić, ale przyjmijmy na razie odważne założenie, że mamy ekipę w firmie, która wie, jak to zrobić. Mamy zasoby, żeby to wszystko zrobić i jest świetnie.

Paradoksalnie, przy tym kaskadowaniu tezy strategicznej na procesy i projekty radośni przedsiębiorcy, którzy strategię tworzyli, bardzo często odkrywają przy tym kaskadowaniu, że dobra, dobra, jednak nie mamy tych zasobów. W sumie to ani nie mamy czasu, ani nie mamy kasy. W sumie to nic nie ma.

No i wówczas jest piękny moment, bo można do tej tezy powrócić i ją urealnić. Czyli bardzo często nam się zdarza, że ta próba pierwszego skaskadowania strategii na coś bardziej konkretnego bierze w łeb i niestety trzeba zmienić samą strategię albo wyczarować zasoby. Takie rzeczy też nam się zdarzały, że przedsiębiorca pożyczał prywatne pieniądze z półce albo gdzieś tam szedł po inwestorów i te zasoby się wyczarowywały, bo strategia była na tyle dobra i na tyle przekonywująca, że po prostu warto było to zrobić.

Natomiast, słuchajcie, niestety realia są takie, że obie te rzeczy nie będą działać, jeżeli nie osadzicie ich w rytmie działania waszej firmy. No i teraz teoretycznie osadzanie takich rzeczy w rytmie to przedsiębiorcy wymyślili na kilka sposobów. Pierwszym i takim najbardziej prymitywnym, najmniej działającym i najgorszym są jakieś premie uznaniowe, że tam co miesiąc jak dobrze będzie szło to wam zapłacę.

Czymś bardziej wysublimowanym, ale wciąż złym są KPI, od których przedsiębiorca płaci premie. Czyli mówi tak, słuchajcie, jak wy te pięć procesów strategicznych będziecie dobrze robić, to ja wam rzucę pieniążek do wypłaty, taki i taki. Co miesiąc wam rzucę i co miesiąc będę z wami np.

siadał w ramach takiego rytmu i będziemy sobie gadać o tym, co dobrze robicie, a co źle. Fajnie, gratuluję. W praktyce to nie działa, a nie działa dlatego, że kiedy płacimy ludziom to oni nie myślą o tym, co zrobić, żeby strategia się wydarzyła, tylko myślą o tym, co zrobić, żeby zarobić, czyli bardzo szybko uczą się te KPI oszukiwać, kolorować trawę na zielono i to wszystko się po jakimś czasie rozpada.

Jeszcze bardziej popularnym, takim już sensownym rozwiązaniem są np. OKR, czyli OKR, które składają się z takich dwóch rzeczy. Jest tam obiektiw, gdzie płyniemy, to ma być ambitne, to ma powodować lekki stres.

Ten obiektiw konkretny i jest Key Results, OKR. Jak zmierzymy ten postęp, że myśmy tam do tych kluczowych rezultatów doszli? One muszą być twarde, czyli nie, że będziemy lepsi, tylko np. że nasz współczynnik konwersji wzrośnie od 2 do 5%.

No i teraz słuchajcie, zasada jest taka, że np. wiele firm tworzy rytm w taki sposób, że wyznacza te OKR-y kwartalnie, czyli jest ktoś w firmie np. odpowiedzialny za proces albo odpowiedzialny za projekt, kto dostaje jakiś bardzo konkretny OKR. zmianach w strategii biznesu

W przykładzie, jeżeli by wziąć przykład np. procesu, możemy sobie powiedzieć, że nie wiem, mamy np. proces przygotowywania projektów dla klienta, a naszą KPI jest to, żeby koszt tego projektu przygotowywanego dla klienta był mniejszy niż 5% wartości zamówienia.

No i teraz, nie wiem, załóżmy hipotetycznie, że konkurencja przyspieszyła. Klienci marudzą, AI wszedł na rynek. To, co robimy, jest za wolne.

Co się dzieję, gdy KPI nie są realizowane?

Nasze KPI zaczynają się świecić na czerwono. Koszty rosną, robimy poprawki. Masakra.

W tym momencie przychodzimy do osoby, która jest właścicielem tego procesu i możemy dać jej takiego, powiedzmy, OKR-a naprawczego, który składa się z tego, że stajemy się najszybszym biurem projektowym w branży. To jest nasz obiektiw i mamy np. dwa kluczowe rezultaty.

Pierwszy jest taki, że skracamy, nie wiem, cykl poprawkowy z trzech dni do jednego, a drugi jest taki, że 100% projektów, które wysyłamy, to wysyłamy z jakimś automatycznym kalkulatorem oszczędności dla klienta i to wszystko jest świetne. I np. hipotetyzujemy, że ten OKR to jest na kwartał.

Jak są realizowane OKR-y?

No i teraz w tym momencie można powiedzieć, że projekt staje się dla takiej osoby narzędziem zrealizowania takiego OKR-u. OKR-y dają też, można powiedzieć, dużą wolność w kreowaniu tego, co zrobić, żeby to się wydarzyło. OKR-y też mają taką fajną cechę, że one sprawdzają sens.

To nie jest to, że dowieźć liczbę, że dowieźć tam 100 czegoś, dowieźć 100 bananów albo 100 jabłek. One nadają działaniom sens. No bo można powiedzieć, że wówczas co kwartał ja muszę dowieźć jakąś mierzalną zmianę w biznesie, a nie tylko odhaczyć zadania.

Czyli można powiedzieć, że ten OKR pilnuje, żeby te działania, które podejmujemy wybudowały coś konkretnego, a nie były tylko spalaniem czasu albo budżetu. No i teraz może być to OKR. W praktyce paradoksalnie OKR-y też mogą się sprawdzić w kontekście projektów, no bo projekty, szczególnie z długim horyzontem, mają tak zwany problem długich projektów, czyli niech projekt trwa trzy lata, a zespół po trzech miesiącach traci zapał, a ja jako przedsiębiorca tracę kontrolę.

Ja oczywiście mogę się posługiwać tym kamieniem milowym, o którym powiedziałem przed momentem i sprawdzać etap pracy, czy już tam mamy ten plan strony internetowej, czy już mamy firmę tam wybraną. I owszem, to jest bardzo ważne, ale z poziomu project managera. A tutaj moglibyśmy sobie powiedzieć, że w sumie, jeżeli naszym projektem jest wybudowanie takiej strony i tym kamieniem milowym jest to, że po pierwszym kwartale mamy dokładny plan i firmę, no to możemy np. postawić sobie OKR-a na pierwszy ten kwartał, że my chcemy udowodnić, że ta strona poprawi nam konwersję i powiedzieć sobie np. że Key Result, czyli ten nasz rezultat jest taki, że np. 10 kluczowych klientów przeprowadzi z nami symulację zamówienia, czy pracy na tej naszej stronie internetowej i powie, że było świetnie.

Albo np. uzyskamy co najmniej pięć konkretnych uwag od każdego z tych klientów, które wprowadzimy do specyfikacji i one będą, nie wiem, sensowną uwagą, które sprawią, że to wszystko będzie lepsze. Czyli też mogę próbować obudować te moje projekty OKR-ami, czyli tak naprawdę w pewnym sensie OKR-y w tym wszystkim są po to, żeby te rzeczy się działy, ale z sensem.

No i w ramach tego rytmu mogę sobie robić przegląd tych OKR-ów, czyli mogę np. zasiadać z zespołem co miesiąc, patrzeć jak nam idzie, a co kwartał podsumowywać, wyznaczać kolejne OKR-y. I to jest jedna z opcji.

Inną opcją jest PDCA, czyli nasza wersja PDCA to są takie OKR-y na sterydach jeszcze połączone z doskonaleniem i mamy na to dobrą, dobrą metodę. Opowiem o niej w odrębnym odcinku, bo w tym odcinku byłoby to za dużo. Natomiast to co próbuję zaadresować, to próbuję zaadresować to, że jeżeli mamy procesy i mamy projekty i ktoś w sposób stały pilnuje tych procesów, czyli widzi czy one są zielone czy czerwone, jeżeli robią się czerwone, nie dowożą nam założeń ze strategii, to zabiera się za ich naprawę, zabiera się za doskonalenie, zabiera się za realizowanie projektów, które je poprawią, bo przecież mamy właściciela i obok mamy ludzi, którzy realizują te projekty, które są zmianą, które są w change i oni mają na nie czas i oni nie robią tych projektów po to, żeby zrobić projekt, tylko zdają sobie sprawę z tego, jaką zmianę ma przenieść ten projekt w biznesie i realizują go w sposób stały.

To jest sprawdzane, kontrolowane. Też może być co miesiąc, może być nawet co tydzień. To wtedy to działa.

To znaczy nadanie takiej kadencji w firmie, rytmu w firmie, w którym wszyscy pracujemy w kalendarzach nad tymi kluczowymi procesami i nad tymi kluczowymi projektami ma ogromny sens i nadaje czystość myślenia przedsiębiorcy. Hipotetycznie w firmie pewnie będzie 40 dużych procesów albo 20. Będzie jakiś proces finansowy, proces księgowości i te procesy oczywiście też muszą się dziać, też mogą być istotne.

Natomiast można przyjąć, że ich ich skuteczność nie jest najbardziej istotna w tym roku i może w przyszłym dla realizacji strategii. Jest słuchajcie w naszej firmie pewnie dziesiątki procesów czy w firmach, o których ja nie mam zielonego pojęcia i pojęcia mieć nie chcę. Pojęcie na temat tych procesów mają ludzie, którzy są za nie odpowiedzialni. Brak poczucia odpowiedzialności powinien być dla was sygnałem, że coś dzieje się nie tak.

Moją rolą jako przedsiębiorcy jest to, żeby być kapitanem tego statku i żeby doprowadzić go tam, gdzie sobie postawiliśmy cele biznesowe, w sposób, który sobie obraliśmy. Czyli jeżeli jestem kapitanem, mieliśmy analogię do szybowca. Zróbmy analogię do statku, który płynie przez ocean.

Czyli wiemy, gdzie, dokąd płyniemy. Wiemy, jakie warunki są po drodze. Wiemy w związku z tym, jak chcemy płynąć.

To moją rolą jako kapitana z tego statku jest doprowadzenie do tego, że ta podróż się wydarzy. Czyli doprowadzenie do tego, że, uwaga, strategiczne projekty się dzieją i strategiczne, przepraszam, strategiczne procesy się dzieją i strategiczne projekty się dzieją z rezultatami, które sobie postawiliśmy. To jest moja praca jako kapitana statku.

I teraz uwaga, obojętnie, czy mam trzy osoby w firmie, czy mam trzy tysiące osób w firmie, paradoksalnie ta rola jest bardzo podobna. Bo teraz, jeżeli sobie przyjmiemy odcinek pierwszy i drugi, czyli to, że każdy przedsiębiorca jest na trochę innym etapie, no to nowa strategia każdego przedsiębiorcy jest też dopasowana do tego etapu. Wyobrażam sobie, słuchajcie, w 110 procentach, że jakiś przedsiębiorca może mieć jeden kluczowy proces do realizacji swojej tezy, na przykład proces sprzedażowy.

I wiemy, że jak to się wydarzy, to mamy zabezpieczony nasz cel strategiczny na ten rok na przykład. I wiem, że zajmuję się jednym procesem i dwoma projektami. Słuchajcie, to jest taka czystość myślenia przedsiębiorcy, która pomaga mi jako przedsiębiorcy usuwać szum.

Jak prowadzę kilka firm jednocześnie?

Bardzo często się zdarza, że mi ludzie zadają pytanie o, panie Szymonie, jak pan to robisz, że pan darm, tyle tych film tych robisz, i to wszystko jakoś tam w miarę działa. No to to jest mój sposób na oddzielanie szumu od tego, co jest dla mnie ważne. Jeżeli jestem kapitanem, jeżeli płynę w konkretnym kierunku, mamy jakieś zasoby, żeby ta podróż się wydarzyła.

Ten kierunek z czegoś wynika. Ten kierunek jest zgodny z moją wizją, misją, z moim po co, z moimi wartościami. Mam na pokładzie ludzi, którzy wiedzą, gdzie płyniemy i po co tam płyniemy.

Mamy pomysł, jak tam dopłynąć, mamy zasoby, żeby tam dopłynąć, mamy wszystko. Mamy analizy, mamy analizę o przyszłości, wiemy jak płyniemy. No to teraz, słuchajcie, jak nie zadbam o ten ostatni, o ten ostatni fragment podróży, o to, żeby te rzeczy wydarzyły się w kalendarzach i w przyrodzie tak naprawdę, to ja nie wiem, jak miałbym sobie w oczy spojrzeć.

I to jest swoją drogą też ciekawe, jeżeli nazywamy to wszystko szumem, co jest poza tymi kluczowymi procesami i projektami, no to nagle zarządzanie strategiczne priorytetami w biznesie staje się prostsze. Nagle spotkanie na kawę, które nie wspiera żadnego z tych projektów ani procesów, staje się zbędne, jest łatwiej odmówić. Nagle takie rzeczy, które są po prostu pożeraczami czasu w biznesie, jest znacznie łatwiej odfiltrować od tego, co ma kluczowe znaczenie.

I to jest, słuchajcie, niesamowite w tym sposobie myślenia. My się w kolejnym materiale zajmiemy tym doskonaleniem, co zrobić i jak coś nie działa, to znaczy przegadamy te OKR-y, przegadamy też PDCA, to jest duży temat, duży wykład i jestem fanem tego, żeby to robić. Mam też bardzo dużo doświadczeń z tego obszaru, bo myślę, że to, że my dzisiaj rośniemy jest pewnie spowodowane w bardzo dużej mierze tym rytmem w firmie i tym, że wszyscy wiedzą, gdzie jesteśmy, co nie działa i poprawiają to wspólnie.

To jest bardzo ciekawe. Więc podsumowując ten materiał, chciałbym, żebyście w obszarze, jakby w formie zadania domowego z tego materiału, zastanowili się nad tymi dwoma obszarami, nad obszarem run i nad obszarem change, czyli run, to, co robimy co miesiąc, stale, cały czas, change, zmiany, to, co budujemy, coś jednorazowego, coś, co ma dać nam przyszłość. Jakie macie te procesy strategiczne? Jakie macie te projekty strategiczne? I teraz uwaga, czy macie zasoby, w tym ludzkie, czasowe, umiejętności, żeby uciągnąć wszystkie te aktualne projekty strategiczne i procesy w swojej firmie? Czy one naprawdę mogą się wydarzyć? Czy mają KPI? Czy wiecie, czy one dobrze idą? Czy wiecie, co się w nich dzieje? To jest, słuchajcie, bardzo, bardzo dobre zadanie domowe.

I teraz druga część tego zadania domowego. Patrzycie w kalendarz swój i w kalendarze swojego zespołu. Co robicie dookoła tych projektów i procesów strategicznych przez ostatni tydzień, dwa, trzy albo miesiąc? Bardzo fajne jest to ćwiczenie.

Zostawiam was z nim. Liczę, że ten odcinek był dla was w jakiś sposób inspirujący. Jeżeli tak, to nie obawiajcie się zaprosić mnie na LinkedIn do dyskusji albo napisać słów kilka.

W praktyce powiem wam, że to, że wielu z was do mnie pisze albo swoje refleksje, albo swoje przemyślenia po tych materiałach, no bardzo silnie napędza mnie do tego, żeby działać i żeby publikować. Przypomnę, że dyskusje na Wise Business Clubie. Link do Wise Business Clubu na samej górze opisu tego odcinka.

A w międzyczasie zachęcam was do wysłuchania, podsumowania, gdzie tradycyjnie kilka ogłoszeń. No dobrze, słuchajcie, w podsumowaniu mam do was dwa tematy. Temat pierwszy to zupełna nowość, a temat drugi to nie nowość, ale też bardzo ciekawa i jeszcze jakiś czas o niej mówić będę.

Słuchajcie, temat nowości. Zapewne kojarzycie premierę książki Defy Tomka Karwatki. No to ekipa, która odpowiadała za to całe zamieszanie na rynku to Brave.

I ja postanowiłem z Bravem wypuścić na rynek wspólny, nowy produkt, w którym oni włożyli dużo wysiłku i my włożyliśmy bardzo dużo wysiłku. A ten produkt nazywa się AISales.pl, czyli największy polski program uczący tego, w jaki sposób używać AI w sprzedaży, w złożonej sprzedaży. I to jest, słuchajcie, wierzę bardzo głęboko, że jest to rewolucja rynkowa.

To jest program, który nie pokrywa się z żadnym innym naszym programem. Oczywiście będziemy tam mówili o sprzedaży, o prospektingu, o zamykaniu, o negocjowaniu, o otwieraniu, o procesach i tak dalej. Ale sensem istnienia tej kohorty będzie właśnie AI i jego użycie w sprzedaży w dwóch celach.

Chcemy, żeby handlowcy byli bardziej efektywni, to znaczy, żeby na pracę taką administracyjną zamiast czasu X poświęcali 10-20% X. I druga rzecz, żeby byli bardziej skuteczni, czyli żeby AI pomogli sobie zwiększyć skuteczność, żeby lepiej zadawali pytania, żeby lepiej podsumowowali, żeby lepiej tworzyli koncepcję dla klientów, żeby to wszystko było po prostu lepsze w świecie, w którym po prostu na jakość czasami nie ma czasu. I to nie jest szkolenie typowe, tylko to jest kohorta. To znaczy, tam będzie kilkanaście godzin nagranych lekcji.

Kilkanaście. Będzie kilkadziesiąt godzin live’ów. Będzie sześć tygodni wspólnej pracy społeczności, w której ludzie będą mogli ze sobą rozmawiać, w której będą mogli się wymieniać tym, co u nich działa.

Będą mogli wykonać pracę, aby otrzymać certyfikat. To jest też bardzo ciekawe. Generalnie będzie grubo, kropka.

Aktualnie to premiera, otworzyliśmy przedsprzedaż dosłownie wczoraj, więc na aisales.pl znajdziecie szczegóły. Będzie ciekawie. Jestem niebotycznie podekscytowany tym, co się tam wydarzy, kropka.

Już się nie ekscytuję więcej. Drugie ogłoszenie, o którym być może słyszeliście, to nasza konferencja. Ona się odbywa 19 i 20 marca w Warszawie.

No i od ostatnich dni doszło tam wielu preagentów, bo pojawił się na przykład Mateusz Kusznierewicz, który będzie tam mówił o rzeczach. Jest Monika Smulewicz, jest Greg Albrecht, jest Kamil Porębicki, jest Różaw Szafranek, jest wybitny Wojciech Ławniczak. Obecnie ta lista preagentów puchnie z dnia na dzień.

Konferencja dwudniowa, czyli jest czas na networking, jest czas, żeby spędzić więcej czasu z tymi ludźmi, których poznacie pierwszego dnia konferencji, żeby z nimi zjeść, żeby z nimi pogadać, żeby nawiązać realne relacje biznesowe, a nie tylko posiedzieć i posłuchać wykładów. A przed tymi dwoma dniami konferencji dla chętnych jest jeszcze jeden dzień na szkolenia, żeby się podciągnąć w tym, co dla was ważne. Tutaj z kolei szczegóły na wisebusiness.pl. Obie wydarzenia, obie rzeczy nieprawdopodobne.

Co prawda konferencja znacznie szybciej niż AI Sales, ale myślę, że warto. No i też w innym celu, bo AI Sales jest dla handlowców, pewnie dla menedżerów sprzedaży trochę też, a Wise Business konferencja jest jednak dla zarządów, dla menedżerów, dla ludzi, którzy zarządzają tymi firmami, decydują o jej przyszłości, o ich przyszłości. Ciekawe doświadczenie.

W jednym i drugim przypadku grupy decylowe się trochę różnią, ale jedno i drugie będzie, uważam, nieprawdopodobnie ciekawym doświadczeniem. Kropka. Już się nie ekscytuję.

A może powinienem właśnie. Ogłoszenie o pracę. Kogo my aktualnie szukamy? Słuchajcie, szukamy specjalisty albo specjalistki do spraw sprzedaży nieruchomości dla firmy oferującej pełne wsparcie inwestorom.

Zajmują się zakupem, przygotowaniem, wynajmem i zarządzaniem najmem mieszkań. Praca w Szczecinie. Dla firmy specjalizującej się w sprzedaży serwerów, akcesoriów komputerowych dla biznesu prowadzona jest rekrutacja na stanowisko do spraw sprzedaży.

Praca stacjonarna w Poznaniu. Dla firmy produkcyjnej specjalizującej się w produkcji opakowań prowadzimy rekrutację na stanowisko handlowe obejmujące aktywne pozyskiwanie klientów w modelu mobilnym na terenie południa Polski. Dla naszego klienta z branży fashion natomiast szukamy osoby do działu księgowego, która obejmie rolę specjalistyczną.

Praca hybrydowa w Jankach. Dla firmy działającej w segmencie FMCG z siedzibą w Warszawie prowadzimy rekrutację na stanowisko odpowiedzialne za zarządzanie kanałem Fieldforce. Bardzo ciekawy projekt.

A do Wise Group do nas szukamy osoby do wsparcia dzieła finansów w rozliczeniach, zestawieniach i kontrolingu. Tutaj praca hybrydowa w Gliwicach. Tyle słuchajcie ogłoszenia o pracę na higherwise.pl łamane na praca.

A ja się z Wami serdecznie żegnam. Mam nadzieję, że do zobaczenia zarówno na AI Sales, jak i na wisebusiness.pl. Kłaniam się nisko. Pozdrawiam, cześć.