Strategia dla firmy – jak ją odróżnić od listy życzeń?

Podcast NSM Nowoczesna sprzedaż i marketing Seria WISE CEO, odcinek 2 Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo.

W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing z wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to Jak odróżnić strategię od list życzeń.

Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. To już drugi odcinek WISE CEO.

W tym pierwszym odcinku opowiadaliśmy o tym, że firma może być na innym etapie niż jej prezes, a prezes na innym niż firma. Prosiłem Was wówczas o posty w social mediach z hashtagiem wiseceo albo kluczowe znaczeniem mnie, albo o wiadomości prywatne. Wiadomości prywatnych dostałem znacznie więcej niż było postów.

Natomiast za posty najbardziej chciałbym podziękować Leszkowi Lange. Chciałbym podziękować też Krystianowi Zarembie Krollowi z Pawisorte. I Bartłomiejowi Annusewiczowi z Lions Estate.

Panowie podzielili się swoimi wnioskami na LinkedIn. Pod niektórymi z tych postów wywiązała się dyskusja. Natomiast takim naczelnym wnioskiem, który pojawił się po ostatnim odcinku, było to, że wiele osób, słuchaczy, odkryło, że rzeczywiście moja firma jest na etapie pierwszym.

Nie mamy jeszcze nawet modelu biznesowego, a ja już pracuję jakbym był na trzecim. Próbuję układać jakieś struktury i procesy. I analogicznie znacznie więcej osób niestety odkryło, że moja firma to jest już na trzecim etapie.

My zarabiamy, ale jeszcze w dużym chaosie. I ja wciąż pracuję jakby była na tym pierwszym. To znaczy ciągle jestem na placu boju i ciągle sam sprzedaję. Ciągle ciągle ciągle ciągnę tematy. I super, bo do takich refleksji zależało mi, żeby doprowadzić. Przed nami jeszcze 27 odcinków, no bo ten się dopiero rozpoczyna.

Czym jest strategia firmy, a czym lista życzeń?

I na całą resztę tej serii chciałbym bardzo mocno wyjaśnić w dzisiejszym materiale tytułowe pytanie, czyli jak odróżnić strategię od listy życzeń. Czym lista życzeń jest? Czym jest strategia? Co znaczy skupianie się? Co to znaczy, że czasami trzeba odciąć nawet dobre rzeczy, jeżeli nie prowadzą nas do celu? Pogadamy sobie dzisiaj trochę o drugiej, czy można powiedzieć kolejnej części roli CEO, a dokładnie rzecz biorąc o efekcie jego pracy. Co jest efektem pracy CEO, a bardziej powinno nim być? Na czym konkretnie ta praca polega? Znowuż pewnie w oderwaniu od etapów, no bo to, co powiedzieliśmy w ostatnim odcinku, czyli odpowiedzialność za kierunek między innymi, spoczywa na prezesie, obojętnie na jakim etapie jest jego albo jej biznes.

Także nie przedłużając, dajemy nura w kolejny bardzo istotny temat na drodze rozwoju nowoczesnego CEO i rozwoju firmy. No dobrze. Strategia bez wątpienia jest, wydaje się, że jednym z najbardziej naudużywanych słów w biznesie.

To znaczy wszystko, co jest dookoła nas, bywa nazywane strategią. Ci, którzy sprzedają rzeczy do szpiku kości taktyczne, też to, co robią, lubią nazywać strategią. To znaczy w momencie, kiedy ktoś na przykład robi plan postów na LinkedIna, to nazywa to strategią LinkedIn.

Albo jak ktoś robi pomysł na to, jak zmienić logotyp i jak dodać do niego taką strzałkę w prawo w górnym rogu, to nazywa to strategią komunikacji albo strategią marki, albo strategią wizualną, albo strategią brandingową, albo jeszcze jakąś inną. Strategię można dodać do wszystkiego. Ja właśnie nie siedzę, tylko realizuję strategię siedzeniową.

Albo strategię spoczywania w jednym miejscu i nagrywania podcastów. Zakładam, że to słowo strategia można rzeczywiście dodać do wszystkiego i cieszyć się bardzo, że to coś wówczas jest znacznie bardziej poważne i przystające do roli samego CEO. Nie chciałbym jakoś długo zwlekać z odpowiedzią na to tytułowe pytanie.

Czym jest strategia firmy?

Chciałbym powiedzieć coś, co być może dla części z Was będzie truizmem, natomiast bardzo mi zależy, żebyśmy wyjaśnili to na całą resztę tego odcinka. Czym jednym słowem jest strategia? Spróbujcie sobie odpowiedzieć teraz w głowie na to pytanie. Jakbym miał powiedzieć jako przedsiębiorca w jednym słowie, czym jest strategia, to moim zdaniem to słowo to… Mówicie teraz do siebie.

I uwaga. Bardzo wiele osób odpowiada plan. No nie do końca, no bo plan powstaje do strategii. Plan nie może być strategią. Strategia też nie jest planem. W związku z tym słowo plan no to nie jest do końca to. Niektórzy mówią strategia to kierunek. No ale znowuż strategia nie jest kierunkiem. Kierunek jest integralną częścią strategii.

Bardziej strategia odpowiada na pytanie mniej więcej jak my się w tym kierunku dostaniemy na przykład i jednocześnie nie jest to szczegółowy plan działania. Jeszcze inni odpowiadają, że strategia to przewaga konkurencyjna w porządku. Myślę, że niektórzy mogą tak uważać.

Natomiast przecież nie zawsze kierunek zakłada uzyskanie przewagi i kierunek nie zawsze oznacza uzyskanie wzrostu. I teraz niektórzy mi powiedzą, no ale po co mieć strategię, która nie zakłada wzrostu. Ano po to, że jeżeli kierunek mówi o na przykład zwiększaniu rentowności, o bardzo wysokiej marży, to jesteśmy w stanie to osiągnąć czasami bez wzrostu.

Więc nie możemy powiedzieć jednoznacznie, że jednym słowem jest strategia. To jednym słowem dobra strategia biznesowa firmy jest decyzjami. Niektórzy mogliby powiedzieć wyborami.

Mieliby również rację, czy wybór, czy decyzje. Nie ma to dla mnie znaczenia. Co bardzo istotne, strategia to decyzje, jak będę tak się tym posługiwał, to decyzje dotyczące biznesu, a nie tego jak dokładnie działamy i jak wypadamy na tle konkurencji.

Te decyzje też oznaczają zamykanie opcji. Różnych opcji, na przykład odcinanie, załóżmy działających linii biznesowych albo naprawdę, ale to naprawdę dobrych pomysłów. W związku z tym, zarówno decyzje na to, co robimy i czego nie robimy.

I to tak naprawdę uniwersalnie, jak zastanowicie się nad tym, czym jest dowolna strategia, to będzie właśnie tym, będzie decyzja. Natomiast, jeżeli chcielibyśmy teraz dodać do tego jedno słowo, no to, jakie to powinny być decyzje. I znowuż, niektórzy mi powiedzą dobre decyzje, natomiast to, czy one są dobre, to my się dopiero dowiemy.

Czy opracowana strategia firmy polega na podejmowaniu przemyślanych decyzji?

Niektórzy powiedzą, że to są przemyślane decyzje, ale nawet jak są przemyślane, to wcale nie zwiększa ich wartości, jeżeli to przemyślenie nie było naprawdę wysokiej jakości. Otóż, z uwagi na to, że w biznesie, wy jako przedsiębiorcy podejmujecie, jakby się tak zastanowić, w tym przypadku, no to ogólna strategia firmy to jest, to są spójne decyzje na dodatek. Czyli nie tylko, że my je podejmujemy, ale one są wektorem, który kieruje nas właśnie w tą konkretną stronę, którą sobie strategicznie obraliśmy.

My na przestrzeni tej serii dla prezesów będziemy sobie definiować jak tą stronę określać. I teraz, jeżeli to są spójne decyzje, to to moim zdaniem jest najlepsze określenie tego, czym jest strategia, jaka jest definicja strategii. I co chciałbym bardzo dodać, niektórzy dość mylnie zakładają, że skoro podejmujemy te spójne decyzje, no to na pewno mamy szereg danych, informacji i potwierdzeń na to, że te decyzje są dobre.

Natomiast chciałbym Wam powiedzieć, że niestety nie żyjemy w świecie idealnym. To znaczy w świecie prawdziwego CEO, nawet przy bardzo dużych zasobach na analizy i bardzo dużych zasobach na pozyskiwanie informacji z rynku, no niestety strategia i te decyzje wymagają odwagi, bo one zapadają prawie zawsze przy niepełnej informacji. Tutaj w grę wchodzi ta sławna intuicja, niektórzy ją mają, a niektórzy nie.

I teraz, żeby nie było złudzeń jednocześnie, chciałbym powiedzieć, i mówię to w bardzo wielu materiałach, natomiast postaram się o tym powiedzieć szybko, co nie jest strategią. I strategią nie jest, niestety, misja, wizja i wartości. My o tym powiemy w tej serii, to nie będzie ten odcinek, natomiast chciałbym Wam powiedzieć, że owszem, jest to fundament strategii, ale nie jest to strategia, dlatego, że misja, wizja i wartości pomagają jasno określić kierunek, kierunek, do którego my te decyzje będziemy podejmować.

Drugą rzeczą w Polsce ostatnio, która mi wypływa, to jest, słuchajcie, OKR-y. My mamy OKR-y u nas w firmie, mamy KPI-e albo w ogóle jakieś świetne cele biznesowe, 100 milionów mamy zrobić i oczywistym jest, że to jest wykonywanie strategii, a nie strategia. OKR-y, KPI-e, osiąganie celów organizacji wszelakiego rodzaju. To wszystko służy do tego, żeby te decyzje, które my podjęliśmy, wmasować w organizację, żeby one się wydarzyły w rzeczywistości.

Ale same OKR-y, same KPI-e i jakieś cele strategią nie są. Bo teraz, jeżeli powiedzieliśmy sobie o tym, że strategia to spójne decyzje, to teraz, jeżeli pójdę do moich zespołów i dam różne OKR-y wszystkim, niby do jednego spójnego kierunku zaprojektowane, to teraz, jeżeli ci ludzie wszyscy podejmą jakieś decyzje w obliczu realizacji tych rzeczy i te decyzje nie będą ze sobą spójne, będą ciągnęły firmę w 14 kierunkach, no to mamy rezultat, którego nie chcieliśmy. Nie mamy spójnych decyzji.

Strategia to nie lista projektów

Kolejna rzecz, która strategią nie jest, niestety, uwaga, lista projektów. Albo co zrobimy w tym roku. Albo jakiś backlog, wiecie, w firmach informatycznych.

To wszystko będzie dla nas planem operacyjnym, nie kierunkiem, nie decyzjami. To po prostu wiemy, że zrobimy stronę i tak dalej. Wszelakiego rodzaju punkty, zrobimy kampanię dla nowych klientów, wdrożymy system CRM, przeprowadzimy rebranding, zatrudnimy handlowców, pojedziemy na targi.. To wszystko nie jest strategią. To są taktyki i tyle. No i tytułowe życzenia.

To znaczy tak zwane pseudo strategie. Wstaje prezes przed swoimi ludźmi i mówi, kochani, no w tym roku chcemy zostać liderem. Albo w tym roku chcemy zacząć sprzedawać na zagranicę.

Albo w tym roku chcemy, żebyście skakali wszyscy dwa metry w powietrze, bo tak jest fajnie, jak tak skaczecie i chwilę biście w powietrzu, to mi się to bardzo podoba. I w tym roku chcielibyśmy też, żebyście wszyscy szybciej jeździli, szybciej biegali i więcej klientów pozyskiwali. I chcielibyśmy zarobić 10 milionów, chcielibyśmy zrobić 100 milionów przychodu.

Chcielibyśmy, chcielibyśmy, chcielibyśmy. I oczywiście jak ty w dziale sprzedaży masz problem, to jeszcze takie chcielibyśmy, żebyście byli szczęśliwi. Czyli wszelakiego rodzaju życzenia.

Róbmy wszystko, działajmy dwutorowo, zróbmy coś dla każdego. To wszystko będzie w tym zawarte. No i teraz jednocześnie część z was zapewne słucha mnie teraz jak szaleńca, no bo ja trochę nie rozumiem, panie Szymonie, tego podziału na te spójne decyzje i na te rzeczy, co pan teraz wymienił.

Przecież te rzeczy to też są decyzje. Jak komuś dałem OKR-y, to przecież decyzja. Natomiast nie do końca.

Myślę, że to nam się rozjaśni w tym materiale, a przynajmniej na to liczę. Zanim to, czemu bardzo wielu prezesów tonie w tych taktykach? Dlaczego w bardzo wielu organizacjach taktyk i pomysłów na to, co zrobić i życzeń jest masa, ale strategii już nie? Co sprawia, że tak jest? Pierwszym powodem będzie powód czysto psychologiczny, czyli na przykład potrzeba bycia zajętym. Być może nawet FOMO w niektórych przypadkach, bo FOMO działa tak, że jeżeli ktoś coś na rynku zrobił, to nawet jeżeli to kompletnie nie pasuje do mojej firmy, no to ja mam takie poczucie, że coś mi ucieka i zaczynam być może bezsensownie się tym zajmować i to robić, nawet jeżeli to nie jest spójne z moją strategią.

Dlaczego w wielu firmach nie ma celów strategicznych, ale są pomysły?

Ale psychologicznie tak naprawdę wydaje mi się, że najczęstszym powodem jest po prostu unikanie odpowiedzialności za trudne decyzje. I naturalnie nie dotyczy to wszystkich CEO, ale szczególnie ci, którzy odpowiadają za na przykład przed radą nadzorczą albo przed właścicielem, ale nawet jeżeli są właścicielem, no to odpowiadają przed całym rynkiem, przed swoimi pracownikami, przed swoją kluczową kadrą, być może przed inwestorami. Unikanie odpowiedzialności za trudne decyzje z mojej perspektywy chodzi za większością przedsiębiorców jak cień.

Niestety. Drugi powód, no jest czysto operacyjny, to znaczy nasza firma jest gnieciona na przykład marżowo, więc operacyjnie przyjmujemy każde zlecenie, mamy bardzo szeroką ofertę, idziemy do w ogóle wszystkich klientów i w pewien sposób zrezygnowanie z tego, nie wiem, powoduje takie poczucie, że no hej, będzie jeszcze gorzej. Po prostu.

Powody finansowe. Mamy krótki horyzont decyzji, mamy dużą presję bieżączki organizacyjnej. Powody organizacyjne. Ludzie ciągną w różne strony. Nie mamy priorytetów. Ja się trochę boję ich ukierunkować w jedną stronę, no bo właśnie powody emocjonalne.

Boję się, że oni się zwolnią, boję się, że będą rozczarowani. Mam strach przed utratą przychodu. No tych powodów będzie cała masa, dla których znacznie łatwiej spotkać się w sali, zwołać takie spotkanie.

Są firmy, słuchajcie, które te spotkania potrafią zwoływać raz na tydzień. Robimy kryzysowe spotkanie, na tym spotkaniu podejmujemy jakąś taktykę, że tam coś zrobimy, ktoś kogoś szczesze, ktoś kogoś zwolni, ktoś komuś coś powie i liczymy, że to nam poprawi biznes. Po prostu.

I teraz, jak znaleźć sobie odpowiedź na pytanie, co jest tą taktyką, a co jest strategią? I teraz uwaga, pierwszy test. Jeżeli to można zdelegować, to najprawdopodobniej to jest taktyka. I to mówię najprawdopodobniej, bo na pewno są jakieś wyjątki, natomiast to jest bardzo prosty miernik. Drugie pytanie. Jeżeli to jest decyzja nieodwołalna i zmienia kierunek firmy, to to będzie coś z poziomu strategii. To najprawdopodobniej będzie decyzja strategiczna.

Zmienia kierunek firmy, jest nieodwołalna, nie da się jej wycofać, nie da się jej łatwo naprawić. To będzie test, który wskaże, że jest to ewidentnie coś strategicznego. Czyli jeżeli nie da się tego cofnąć i jeszcze zmienia to kierunek firmy albo na niego istotnie wpływa, to będzie to z poziomu strategii działania firmy.

Można też zrobić test ograniczeń. To znaczy, jeżeli to coś zamyka inną ważną opcję, to również będzie coś z poziomu strategii. Dlatego jeżeli mamy tak, przykłady, kampania na Linkedinie, taktyka, po prostu.

Obsługujemy tylko segment klientów taki i taki. To jest decyzja z poziomu strategii. Idealny przykład decyzji. Jednej z decyzji, która z poziomu strategii może zostać podjęta. Mamy promocję 20% na Black Friday. No to jest taktyka. Ale zmieniamy model przychodów na przykład na subskrypcyjny. To jest już decyzja czysto strategiczna. Można byłoby to ciągnąć, pewnie tych przykładów podawać wiele, ale to może nie ten etap.

Co może być filarem Twoich decyzji i planu strategicznego?

Więc filarami takich decyzji strategicznych na przykład będzie wybór segmentów, które obsługujemy. Czyli dla kogo jesteśmy, a dla kogo nie jesteśmy. Czyli podejmujemy decyzję na poziomie strategii, która w przyszłości zmieni nasz model biznesowy.

Do tym jeszcze będziemy mówić w tej serii. Na przykład z filarem będzie kolejny wybór problemów, na przykład, na które potrzeby klientów odpowiadamy, a na które nie, które odcinamy na przykład. Może tam być wybór przewagi strategicznej, czyli w czym mamy być najlepsi, za co klient nam zapłaci więcej.

Może być decyzja z poziomu przychodów, tzn. z czego firma będzie zarabiać. Może być decyzja z poziomu kosztów, czyli albo struktury kosztów, albo partner, tzn. przenosimy jakieś istotne ryzyko na innych wykonawców. Nie mamy kosztu stałego wewnątrz, on jest gdzieś tam na zewnątrz np. Ta decyzja może być np. taka, że gdzieś zmieniamy istotnie strukturę, bo coś nam nie działa. I to będą wybory, którymi decyzje tak naprawdę, którymi powinien się ten CEO zajmować. Wczoraj był u mnie na wywiadzie Tomek Karwatka.

To jest bardzo ciekawy przykład. Rozmawiałem z Tomkiem o tym, że kiedyś w jednej z firm spotkałem jego handlowca. To był rok 2019.

I to było w firmie produkcyjnej, którą ja jako konsultant w 2019 na początku, czy może by koniec 2018 bardzo mocno popchnąłem w kierunku wyprodukowania platformy B2B. To była bardzo duża organizacja zatrudniająca setki handlowców. Jak się później okazało w roku 2020, możecie sobie wyobrazić w marcu, okazała się to być decyzja, która zaważyła o tym, że ta firma przeszła przez ten kryzys wirusowy na świecie suchą stopą.

Przykład sytuacji z handlowcem Tomka Karwatka

Natomiast przewijając, wpłynęły trzy oferty trzech firm. Wpłynęła oferta za 600 tysięcy, za milion dwieście i za dwa i pół miliona. Firmy Tomka. I Tomek od razu powiedział, o to pewnie była nasza. No i zaprosiliśmy wszystkie te trzy firmy z tą firmą produkcyjną na spotkania. Przyszła ta firma za 600, przyszła ta za milion dwieście no i przyszła firma Tomka Karwatki.

I handlowiec Tomka przychodzi taki dumny, zadowolony. No i zadajemy pytanie, z czego wynika ta cena? No bo to jest dwukrotnie więcej niż kolejny wykonawca. A ten handlowiec do nas mówi, nie no słuchajcie, to do tej ceny z oferty to i tak sobie doliczcie 30-40 procent, bo pewnie na koniec tyle wyjdzie.

No i powiedzieć, że pani prezes na tym spotkaniu była lekko poddenerwowana, to nic nie powiedzieć. No i handlowiec został wyrzucony z tej sali, a ja sześć lat później mogłem spotkać się na wywiadzie wczoraj z Tomkiem, z prezesem wówczas z tej organizacji zapytać, o co chodziło. No i Tomek mi mówi, że widzisz Szymon, to jest przykład bardzo świadomej decyzji.

Decyzji takiej, że z polskimi klientami pracowaliśmy tylko i wyłącznie wtedy, kiedy byli świadomi tego, ile to kosztuje i że to są duże, bardzo drogie projekty. Jeżeli ktoś skupiał się na cenie i chciał wybrać wykonawcę za 600, to nigdy nie był naszym klientem. My mieliśmy cały zespół dostosowany do tego, żeby robić największe projekty.

Mieliśmy dostosowane do tego całą naszą sprzedaż. Wszystko po kolei było do tego dostosowane. A ta decyzja miała wpływ na model biznesowy, bo ona sprawiała, że lifetime value klienta było większe.

Marżowość tych usług była większa. Klienci, którzy chcieli zrobić najlepszy e-commerce wydawali u nas znacznie więcej kasy i taki model biznesowy miał dla nas sens. I to jest, słuchajcie, przykład decyzji w obliczu, która może się wydawać, wiecie, prozaiczna, bo to jest, wiecie, spotkanie z klientem.

Decyzja, która jasno pokazuje kierunek tego biznesu. Kierunek jest taki, że robimy najlepsze e-commerce’y dla największych firm i teraz musimy się tego kierunku trzymać. I teraz, czy to było dobre, czy to było niedobre? Część z Was powie, ja bym zrobił inaczej, ale właśnie to nie ma żadnego znaczenia, co kto z Was by zrobił.

Bo znaczenie ma to, jaki kierunek miała tamta firma i jakie decyzje spójne wobec tego kierunku podejmowała tamta firma. I to jest sposób, po którym można poznać prawdziwą strategię. Bo teraz to, co się wydarzyło na tamtym spotkaniu, to był tak zwany, uwaga, trade-off.

O nim za moment, za moment powiem. To znaczy tak, każda decyzja, to znaczy decyzja na przykład tego, że chcemy obsługiwać największe e-commerce’y, te, które chcą wydać na to najwięcej kasy, najbardziej ambitne projekty w Polsce i na świecie, to ta decyzja ma pewien trade-off. To znaczy trade-off’em jest to, że jeżeli dochodzi do takiego spotkania, no to to spotkanie się nie uda, będzie straconą kasą i najpewniej też ta pani prezes wyjdzie z tego spotkania z przekonaniem, że firma, którą wówczas reprezentował Tomek, to jest po prostu jeden wielki żart i nie warto z nią rozmawiać.

I to jest prawdziwe serce strategii. To znaczy każda decyzja ma jakiś trade-off. No bo teraz, jeżeli podejmę decyzję o tym, że chcę się specjalizować i jednocześnie rezygnuję z tego, że będę dla wszystkich.

Jeżeli podejmę decyzję na przykład o tym, że moje produkty będą znacznie droższe niż według realiów rynkowych, no to jednocześnie podjąłem decyzję, że pewnie nie będę sprzedawał dużych wolumenów. Jeżeli podjąłem decyzję o szybkim wzroście, tu i teraz, to prawdopodobnie podjąłem też decyzję o tym, że trudno będzie w szybkim wzroście utrzymać rentowność. Na przykład, jeżeli podjąłem decyzję o bardzo wysokiej jakości usług, to jednocześnie podjąłem decyzję o tym, że szybkość wzrostu mojego biznesu będzie niższa niż ktoś, kto daje decyzję o jakości nie podjął.

Jeżeli podjąłem decyzję o jednej spójnej marce, no to zrezygnowałem z tego, że będzie nas kilka marek. No i co do zasady, niestety jest część decyzji, które mają takie trade-offy, że prezesi nie są w stanie ich podjąć albo unikają ich podjęcia. Muszą je na przykład przepracować i to jest chociażby odcinanie nieopłacalnych klientów.

To znaczy decyzja, która jest trudna, no bo ma jakiś trade-off, który jest emocjonalny na przykład. Jest na przykład rezygnacja z ogonów produktowych, to znaczy z tych produktów, które my mamy, ale nikt ich nie kupuje, one kosztują, leżą i w sumie nic z tego nie wynika. A przede wszystkim, słuchajcie, trade-offem jest na przykład bardzo istotnym porzucenie fajnych projektów wymyślonych przez prezesa we własnej osobie, ale ni cholery nie prowadzących nas w kierunku, w którym chcemy iść

Czujecie? Nie, to jest, słuchajcie, niestety prezes naprawdę miał super fajny pomysł, no bo miało i to jest naprawdę fajny pomysł, ale po prostu nie w kontekście biznesowym, w którym my się znajdujemy. Nie, czyli teraz jeżeli Tomek podjąłby decyzję o bardzo fajnym pomyśle sprzedawania e-commerce’ów dla małych polskich, mniejszych polskich albo małych e-commerce’ów dla większych polskich organizacji, to najprawdopodobniej on w ogóle musiałby sobie postawić osobny zespół realizacji tych małych e-commerce’ów, bo one pewnie będą w innej technologii, będą na innym poziomie jakości, inaczej będzie PM pracował z takim klientem. Wiecie, te decyzje mają trade-offy, mają drugą stronę.

I teraz koszty, słuchajcie, braku podejmowania tych decyzji są, no w wielu miejscach możemy widzieć i spadające marże, marnowane godziny, rozjechane projekty. Czasami, jeżeli tych kierunków jest za dużo, w ogóle ludzie nie wiedzą po co to robią, jest chaos, no to wypalony jest zespół, pojawiają się konflikty i konflikty też o priorytety, chaos, marnowanie czasu na rzeczy, które nie mają sensu. Bardzo często też firma rośnie wszerz, a nie w głąb, to znaczy przychód rośnie, zysk stoi, no a CEO w obliczu tego chaosu staje się kurczę szefem odgaszenia pożarów, a na pewno nie liderem biznesu.

Jakie pytania warto sobie zadać przez podjęciem decyzji strategicznej?

I teraz, jeżeli doszliśmy do tego, do tego powiedzmy jasnego wskazania, kiedy coś jest taktykowa, kiedy nie jest, kiedy jest strategią, no to bardzo fajnie zadać sobie, jako przedsiębiorca, kilka pytań, zanim podejmiecie dużą decyzję z poziomu strategii. Po pierwsze, i o tym będziemy mówili w tej serii, czy to wspiera naszą tezę strategiczną, czyli ta decyzja, którą podejmujemy, czy wspiera te spójne decyzje, które podjęliśmy wcześniej, bo jeżeli wspiera, jeżeli je wzmacnia, świetna decyzja, podejmijmy ją. Drugie pytanie, czy to wzmacnia naszą przewagę? Trzecie pytanie, czy to otwiera, czy zamyka nam opcję, jeżeli tak, to jakie i czy się na to godzę? Czwarte pytanie, czy mamy zasoby, żeby to dowieźć? Kropka.

I piąte pytanie, tak dla pewności, czy przybliża nas to do wizji, do tej przyszłości, do której zmierzamy? I absolutnie fajne pytania, fajne pytania, które po prostu możecie sobie zadać za każdym razem, kiedy ta decyzja przed wami stoi. I ja trochę dlatego nie wierzę, może nawet nie tyle, że nie wierzę, ale nie wierzę w demokratyczne podejmowanie decyzji i to, że w firmie jest tam osiemnaście osób, które będą głosowały za tym, jaka jest odpowiedź na te pytania. Ja wierzę, że te osiemnaście osób, jeżeli tam jest, to jest od tego, żeby wyciągnąć fakty z organizacji, które mogą nam pomóc podjąć decyzję.

Ale nie chcę, żeby to było tak, że ta decyzja to jest demokratyczne głosowanie tych osiemnastu osób. Bo teraz, jeżeli ta decyzja jest dobra dla kierunku organizacji, jest dobra dla tezy strategicznej, jest dobra dla przewagi, jest dobra dla wszystkiego, ale akurat zupełnie przy okazji jest zła dla dziesięciu z tych osiemnastu osób, no bo oznacza ta decyzja, że oni będą musieli zmienić swoją pracę istotnie, albo dokonać jakichś zmian, albo odpalić jakiś wielki projekt. No to jest bardzo duża szansa, że niestety oni tej decyzji nie podejmą, a to jest… Ja lubię mówić, że dobre strategie muszą czasami boleć, bo jeżeli nie bolą, to znaczy, że podejmujemy decyzje, które wszystkim się podobają.

A szansa na to, że decyzje, które wszystkim się podobają, doprowadzą nas do miejsca, w którym chcemy się znaleźć, kurczę, no jest niewielka, jak się na tym zastanowimy. Jeżeli w ogóle chcielibyście na przykład zacząć działać strategicznie, to się bardzo ładnie mówi, no to możecie rozpocząć chociażby od ustawienia takiej czarnej listy rzeczy, listy, która tak naprawdę mówi, czego ta firma nie robi, nigdy i nikomu i przy żadnej okazji. Bardzo dobra praktyka.

Możecie na przykład ustawić sobie audyt, jakiś inicjatyw, projektów, taktyk. Czy one pasują do decyzji, które firma podjęła w ogóle? Na przykład możecie zacząć, zrobić sobie jakąś rutynę komunikowania tych decyzji strategicznych swoim liderom. Nie wiem, menadżerom, dyrektorom.

Krótko, jasno, konsekwentnie. Możecie zrobić sobie rutynę, którą w ogóle nazwiecie odcinanie projektów na przykład. To są projekty, które działają, które być może fajne są i mają sens, ale no nie pasują do tych decyzji, które, które podjęliśmy i nas do nich w żaden sposób nie przybliżają, czyli po prostu najzwyczajniej.

Nie mają sensu. Kropka. To, co bardzo bym chciał, żebyście zapamiętali z tego materiału, to właśnie to, że waszą pracą, efektem dobrej pracy kogoś takiego jak wy są decyzje.

I to, co gorsza, spójne decyzje. Decyzje, które ustawiają wektor organizacji i różnych silosów w tej organizacji, różnych ich działów w jednym konkretnym kierunku i prowadzą te decyzje właśnie w tym konkretnym kierunku. I teraz, i teraz zadanie, zadanie domowe, które chciałbym, żebyście spróbowali zrobić pod koniec, no po przesłuchaniu tego odcinka.

Zadanie domowe

Najprawdopodobniej jako przedsiębiorca podjęliście całą masę różnych decyzji przez ostatnie lata. I to są decyzje, które być może są dobre, być może nie. To na razie na poziomie tego drugiego odcinka nie ma szczególnego znaczenia.

To, co chciałbym, żebyście zrobili to wypisali te decyzje. Jakie decyzje podjęliście dotąd świadomie i które decyzje są w tej organizacji podjęte? Bardzo uważajcie przy wypisywaniu, żeby nie pisać tam inicjatyw, działań, projektów, pomysłów i wszystkich tych elementów taktycznych. Na razie przynajmniej.

Chciałbym, żebyście spróbowali spojrzeć na te decyzje, które podjęliście. Na przykład, nie wiem, hipotetycznie porównując do Surwise, mógłbym napisać, że podjąłem decyzję o tym, że działamy tylko z B2B. Podjąłem decyzję o tym, że robimy istotny marketing i edukujemy naszych klientów.

Podjąłem na przykład decyzję o tym, że mamy dział sprzedaży shared serwisowy z bardzo strategicznej przyczyny. Nie chcę na razie mówić z jakiej. Podjąłem, kurczę, podjąłem szereg różnych decyzji.

Podjąłem nawet decyzję o marce osobistej naszej strategii i teraz, jak wypiszę wszystkie te decyzje ważne, istotne, które mają jakieś oczywiście trade-offy, czyli te rzeczy, z których trzeba wobec nich zrezygnować, to chciałbym, żebyście spróbowali spojrzeć na wszystkie decyzje, które wypisaliście i odpowiedzieć sobie na pytanie, czy one są ze sobą spójne. Czy te decyzje, które ja w ostatnich latach podjąłem o naszej organizacji, czy one naprawdę prowadzą naszą organizację w jednym spójnym, mądrym kierunku. A czy w ogóle jestem świadomy tego kierunku, bo o tym też będziemy w ramach tej serii 28 odcinków rozmawiać.

I teraz, jeżeli chcielibyście pójść o krok dalej, to po drugiej stronie kartki, po drugiej stronie, nie wiem, kartki, strony, czegokolwiek, czy w dalszej części notesu, wypiszcie teraz projekty, pomysły, działania, które aktualnie pochłaniają najwięcej czasu w waszej firmie. I odpowiedzcie sobie na pytanie. Po pierwsze, czy te decyzje po lewej to są spójne? Czy one wyglądają na totalnie przypadkowe i nie łączą się ze sobą? I czy te projekty, inicjatywy po prawej realizują te decyzje? Czy realizują coś, czego w ogóle wśród tych decyzji nie ma? Czy, czy aby na pewno są dobrym urzeczywistnieniem tych decyzji, które w organizacji zostały podjęte? I tak na przykład kiedyś robiliśmy takie ćwiczenie na warsztatach no i przedsiębiorca po lewej wypisał, że jego decyzją jest ograniczenie, ograniczenie portfolio produktów, a po prawej stronie wypisał projekt stworzenia nowej oferty produktów.

I w sumie nie był w stanie odpowiedzieć na pytanie, jak do tego doszło, że ten projekt się przemknął i jest w niego tyle ładowane, skoro decyzja była kiedyś podjęta taka. No to teraz pytanie, czy decyzja jest nieaktualna? Czy nie jest już spójna z pozostałymi? Czy ten projekt jest nieaktualny? Bardzo fajne ćwiczenie. Zachęcam was do niego.

I teraz analogicznie do pierwszego odcinka. Kurczę, może nawet jeszcze wcześniej krótkie podsumowanie, bo mam teraz taką myśl jeszcze, która mi przyszedł do głowy, że bardzo wiele osób szuka w strategii ekscytacji, a w strategii znacznie większej, więcej jest pragmatyzmu i konsekwencji niż ekscytacji, że te dobre strategie, one rzadko są takie super szałowe. One są, jak byście spojrzeli na moją strategię, to ona nie jest, kurczę, super ekscytująca. Ona jest nudna, ale ją realizuje. Siódmy rok i to jest jeden z większych powodów, dla których ten biznes, ten biznes działa. I tyle.

Dobrze, w kolejnym odcinku od razu mówię, w trzecim odcinku zajmiemy się misją, wizją, wartościami, czyli tym kierunkiem, który do strategii będzie nam bardzo istotny i za który też sam przedsiębiorca jest odpowiedzialny. Natomiast wracając tak, bo tam mnie złapała myśl i nie dokończyłem, zachęcam was do refleksji. Znowuż ci, którzy nie mają na tyle odwagi, żeby pisać publicznie, śmiało piszcie do mnie prywatnie, jakie macie refleksje i przemyślenia.

Pamiętajcie, dorośli uczą się dzięki refleksjom czy poprzez refleksje i to nie zawsze swoje, dlatego warto, żebyście napisali publicznie parę słów i podzielili się tym, co myślicie o tym materiale albo jaką macie refleksję z nim związaną i oznaczcie tam mnie bądź napiszcie hashtag YCEO. Dzięki temu ta seria poniesie się dalej, a być może ten odcinek trafi do jakiegoś przedsiębiorcy, który naprawdę bardzo potrzebuje tego, co było w nim powiedziane. A tymczasem zachęcam was do wysłuchania, podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.

No dobrze, słuchajcie, kilka ogłoszeń na sam koniec. Przede wszystkim, jeżeli chcecie w swojej organizacji rozwiązać jakiś istotny systemowy problem, czy związany ze strategią przedsiębiorstwa, czy z zarządzaniem, sprzedażą, marketingiem, HR-em, czy technologiami, to warto wejść na sellwise.pl i w prawdym górnym rogu zamówić bezpłatną konsultację. Wówczas nasz człowiek najpierw porozmawia z wami o tym, co to jest za sytuacja, jaki jest to problem.

Jeżeli nie będziemy potrafili go rozwiązać, to też o tym powiemy. A jeżeli będziemy potrafili i będziemy mieli w zespole eksperta, który się na tym zna, połączymy was wówczas na tak zwaną bezpłatną konsultację. To pierwsza informacja.

Druga informacja jest taka, że mamy już terminy kolejnej edycji Wise Strategy Campa. Jak wejdziecie na stronę wise-strategy-camp, to tam znajdziecie, że piąta edycja startuje 9 i 10 lutego. Uwaga, przy poprzedniej edycji było dużo problemów, tam ostatecznie pojawiło się 12 osób na liście oczekujących.

To, co jest bardzo ważne, to to, że decydują nam kolejność wpłat tak naprawdę, a nie kolejność rezerwacji, czyli tego, że ktoś powie, że wchodzę, a niestety mamy jednego przedstawiciela branży na sali. Zależy nam na otwartości komunikacji, więc właśnie kolejność wpłat w tej edycji będzie decydować. Jest to swojego rodzaju usprawnienie.

Dla tych z was, którzy polują na nasze szkolenia online, przypominam, że w czwartek i w piątek jest Black Friday i warto śledzić nasze sociale, ponieważ będzie działo się coś ciekawego, tyle mogę powiedzieć. No i ostatnie, czyli rekrutacja. Dla klienta z branży opakowań aktualnie szukamy doświadczonego menadżera sprzedaży z okolic Krakowa.

Dla firmy dostarczającej nowoczesne systemy niwelacyjne i rozwiązania pomiarowe, dla maszyn budowlanych szukamy kierownika sprzedaży oraz przedstawiciela handlowego do pracy mobilnej na terenie Polski. Szukamy też zdalnego growth sales menadżera dla firmy technologicznej specjalizującej się w obszarach, w rozwiązaniach z obszaru danych, analityki i AI. Dla firmy z branży kosmetycznej szukamy brand directora odpowiedzialnego za budowanie i wdrażanie strategii biznesu dla marek z portfolio firmy.

Praca hybrydowa w Zielonej Górze. I ostatecznie dla naszego klienta z Lublina specjalizującego się w produkcji spożywczej szukamy finance and controlling menadżera. Wszystkie te ogłoszenia znajdziecie na hirewise.pl, one na praca, a jeżeli szukacie dobrych kandydatów, tam również ich znajdziecie.

Tyle w tym odcinku. Niezmiennie cieszę się, że nagrywam tę serię. To już drugi odcinek, jeszcze tylko 26. Pozdrawiam Was serdecznie. Do usłyszenia za tydzień. Cześć.