Procesy biznesowe vs Wolność — jak błędne procesy mogą zniszczyć biznes?

Spis treści

1. Procesy biznesowe vs Wolność – jak błędne procesy mogą zniszczyć biznes?
2. Czy procesy i procedury są potrzebne do rozwoju firmy?
3. Czy proces, procedura i instrukcja to jest to samo?
4. Nieodpowiednie wdrażanie procesów biznesowych potrafi zniechęcić do dalszych prób zmian
5. Największe mity o procesach biznesowych
6. Właściciel układa proces i daje zespołowi do wykonania
7. Procesy biznesowe zabierają wolność
8. Nikt nie czyta procesów biznesowych
9. Proces biznesowy trzeba rozrysować
10. Bez procesów biznesowych nie można rozwijać firmy
11. Procesy biznesowe zabijają kreatywność i myślenie
12. Co generuje koszty przy braku procesów biznesowych?
    1. Powielanie działań i błędów z przeszłości
    2. Trudność w znajdowaniu problemów
    3. Wiedza wychodzi z firmy z pracownikiem
    4. Dyskusje i błędy komunikacyjne między działami
    6. Wewnętrzny chaos
    7. Silosy
    8. Odpuszczanie kluczowych zadań
    9. Brak powtarzalnej jakości
13. Jak powinno wyglądać modelowanie procesów biznesowych, które prowadzą do osiągnięcia określonego rezultatu?

Dzisiaj, trochę jak za starych, dobrych czasów, zabrałem mikrofon do plecaka i wyjechałem. Siedzę właśnie w Zakopanem, w lewej dłoni trzymam poduszkę, przystawiłem ją do mikrofonu, żeby ten dźwięk w waszych głośnikach jakkolwiek brzmiał, w prawej dłoni trzymam myszkę i przeglądam notatki do dzisiejszego odcinka, który nie jest odcinkiem byle jakim. To znaczy ten odcinek można powiedzieć, że został wymyślony przez Was. 

Co jakiś czas na Instagramie, na LinkedIn’ie dostaję wiadomość, że taki a taki przedsiębiorca zbudował firmę bez procesów i co ja o tym myślę. Albo że taki i taki przedsiębiorca powiedział w wywiadzie, że jego zdaniem procesy, procedury są bez sensu, bo nikt ich nie czyta. Dokładnie rzecz biorąc, ten sam przedsiębiorca powiedział także w wywiadzie, że maile są bez sensu i też ich nie czyta. Natomiast tego akurat ludzie zdali się nie słyszeć.

Natomiast postanowiłem podejść do tego tematu na poważnie i nagrać dla was odcinek, którego próżno szukać na polskim YouTube. Ja przynajmniej takiego nie znalazłem. Nie znalazłem też artykułów zbyt wielu, które by ten temat poruszały. Właśnie odcinek, w którym opowiem, jak to jest z tymi procesami biznesowymi, kiedy one wolność zabierają, kiedy warto je wdrażać, jak warto je wdrażać, dlaczego być może część przedsiębiorców mówi, że zbudowała biznes bez procesów biznesowych czy bez procedur i co to dla was może oznaczać. 

Na koniec sobie w tym odcinku podyskutujemy też o tym, jak de facto moim zdaniem te procesy czy procedury powinno się w prawdziwym życiu wdrażać. I na koniec podam wam przykłady procesów biznesowych, które na mnie w mojej karierze zawodowej wywarły największe wrażenie też z perspektywy finansowej czy sukcesu finansowego wdrażania tych procesów. Tak że nie przedłużam, zachęcam was do wysłuchania części merytorycznej.

Czy procesy i procedury są potrzebne do rozwoju firmy?

Dobrze, zacznijmy od tego, że w Internecie rzeczywiście pojawiły się 2 główne głosy. Jest to 2 przedsiębiorców, którzy rozgłaszają dość szeroko, że te procesy i procedury generalnie w rozwoju biznesu nie są potrzebne. I bardzo ciekawym przyczynkiem do moich rozmyślań na temat dzisiejszego odcinka jest to, że jestem klientem obu tych firm i obie te firmy mają procesy i procedury, i je stosują. Mało tego, stosują je bardzo dobrze, np. proces obsługi klienta. I od tego zacząłem swoje rozważania. To znaczy: dlaczego 2 przedsiębiorców, którzy ewidentnie zbudowali firmę procesowo, mówi w Internecie, że procesy, procedury są bez sensu, bo nikt ich nie czyta. Jest to bardzo ciekawe.

Natomiast zanim zaczniemy głębsze rozważania na ten temat, chciałbym odpowiedzieć na jedno pytanie. Na potrzeby ostatniego finału Sales Angels przygotowywałem prezentację. W ramach tej prezentacji postanowiłem zrobić coś dużego, a mianowicie przeliczyłem, że dotychczas, do końca 2023 roku, przeanalizowaliśmy 1008 polskich firm. Jednocześnie okazało się, że wydaje nam się, jesteśmy tego niemalże pewni, że nikt w Polsce nie przeanalizował więcej polskich firm pod kątem sprzedaży, marketingu, zarządzania, procesów, strategii i całego tego obrazka odpowiedzialnego za silnik wzrostu danego biznesu. Wydaje nam się, że żadna inna polska firma nie przeanalizowała w ostatnich 4 latach większej liczby polskich firm. I ja z tego ogromna 1008 polskich firm wziąłem te, które najszybciej rosną. Dokładnie rzecz biorąc, 50 z nich. I zacząłem na potrzeby tamtego wystąpienia szukać części wspólnych tych firm. 

I rzeczywiście wśród tych 50 przedsiębiorstw były firmy, które nie stawiały na procesy biznesowe i procesowe zarządzanie. To nie ono było w sercu tych firm, jakby ich silnik wzrostu był zbudowany na czymś zupełnie innym. Więc jednoznacznie odpowiadając na początku na pytanie, czy zarządzanie procesami biznesowymi naprawdę jest niezbędne do rozwoju firmy, odpowiadam nie. Mam to potwierdzone według własnych danych na prawdziwych polskich filmach. Widzieliśmy je, da się wspaniale rosnąć bez procesów. Kropka. 

Czy proces, procedura i instrukcja to jest to samo?

Co ciekawsze w tym temacie, to to, że większość przedsiębiorców dość pokrętnie rozumie procesy, procedury i instrukcje, które w trójkę tworzą te osławione procesy biznesowe. Procesy to tak naprawdę określają, co należy zrobić i dlaczego. Procedura określa, w jaki sposób należy ten proces wykonać. A instrukcja – jak przeprowadzić procedurę, poszczególne etapy, czyli dokładne działania, tu naciśnij, tam zrób, tam spójrz.

I teraz w ostatnich latach wydaje mi się, że oczywiście wskazywanie palcem na ISO jest w jakiś sposób tendencyjne, natomiast rozprzestrzenienie się ISO w Polsce, tego standardu procesowania się firm, doprowadziło do tego, że w na pewnym etapie mieliśmy masę firmokrążców, którzy mieli zestaw takich, powiedzmy gotowych procedur, które wdrażali, żeby można było się wycertyfikować. Było to trochę malowanie trawy na zielono. Nie było to sensowne wdrożenie ISO, były to po prostu takie właśnie operacje malowania traw. I to jest pierwsza kwestia. Czyli na pewno ISO w jakiś sposób wpłynęło na błędne postrzeganie procesów jako właśnie idiotyczne instrukcje, które do niczego i nikomu nie są potrzebne. 

Nieodpowiednie wdrażanie procesów biznesowych potrafi zniechęcić do dalszych prób zmian

Co więcej, w bardzo wielu firmach te procesy, szczególnie w dużych organizacjach, są wdrożone w sposób absolutnie dramatyczny. To znaczy to są de facto narzędzia represji, a nie coś, co ma ułatwiać prowadzenie biznesu. I z tego wszystkiego, zarówno z ISO, jak i błędnych wdrożeń, wzięło się to, że w pewnych środowiskach staje się modne krytykowanie procesów i też mówienie, że procesy, to one zabierają ludziom wolność, zabierają kreatywność i przede wszystkim odbierają myślenie. I trochę tak jest, że w bardzo wielu firmach te procesy kojarzą się z czymś, co jakby prezes coś rozpisał, rozpisał 26 punktów na 50 stronach, zaniósł do swojego zespołu, kazał im to przeczytać i ci ludzie mieli to bezmyślnie robić. Rzeczywiście w takim wydaniu nie wierzę, że procesy są w stanie komukolwiek w czymkolwiek pomóc.

Wracając do liderów, którzy prowadzą te duże organizacje czy średnie i jednoznacznie mówią, że ludziom trzeba dać wolność, kreatywność, a nie budować procesy czy procedury, to paradoksalnie oni wszyscy stosują bardzo mocne procesowe zarządzanie. To znaczy nawet ten sławny pan, który nie czyta maili i mówi, że procedury są bez sensu, ma bardzo mocno finansowo policzoną każdą swoją inwestycję. Liczą ją z kilku perspektyw, zastanawiają się, gdzie, co i jak poprawić. To, że jest tam wolność, nie zmienia faktu, że jest mocne procesowe zarządzanie i że oni nie podejmują decyzji w oparciu o przeczucie czy zaangażowanie, czy cokolwiek. 

W prawie wszystkich tych firmach ci liderzy dają ludziom właśnie wolność, a ta wolność daje im możliwość popełniania błędów. To daje im możliwość eksperymentowania i w końcu układania rzeczywistości. Mimo tego że mówią, że procedury są bez sensu, tak naprawdę mają procesowe zarządzanie. Po prostu nie mają spisanych nudnych, smutnych dokumentów, których, uwaga, my też spisanych nie mamy i u wielu naszych klientów nie dochodzimy do tego etapu, spisujemy tylko te procesy czy procedury, które są najbardziej istotne, brzegowe dla biznesu. I to też spisujemy nie zawsze jest trafne, bo czasami nagrywamy je czy dosłownie opisujemy gdzieś na jakimś materiale audio. Bo to też może być zrobione w ten sposób.

Więc moi drodzy, na sam początek największe mity o procedurach.

Największe mity o procesach biznesowych

Właściciel układa proces i daje zespołowi do wykonania

Pierwszy mit to właściciel układa jakiś proces, regulamin albo dyrektor i on niesie tym ludziom, oni to czytają i robią. Wydaje mi się, że w prawdziwym środowisku biznesowym nie ma prawa to tak działać.

Procesy biznesowe zabierają wolność

Z mojej perspektywy one dopiero dają wolność, bo kiedy jest jasność ustaleń i tego, że wiemy, na co się umówiliśmy ze sobą, to w ramach tego możemy być wolni i wciąż mieć sprawnie działającą organizację. I powtóruje mi każdy handlowiec, który pracuje w firmie, która ma masę kłód pod nogami. Wielu handlowców w bardzo wielu organizacjach jest de facto taką siłą napędzaną przez prowizję prywatną, że ten człowiek pomimo wszystkiego potrafi zrobić tego deala z klientem. W całej masie firm, żeby uzyskać wycenę od jakiegoś inżyniera, to trzeba się nachodzić 2 tygodnie, przypominać o odsyłaniu maili, trzeba prosić kogoś, żeby przyszedł na spotkanie z klientem czy w czymś pomógł, trzeba wyprosić szefa finansów czy kogoś, żeby poprawił umowę, gdzieś łazić, kombinować i tak dalej. W bardzo wielu firmach to właśnie to nie jest wolność, że one nie są procesowo poukładane i ktoś musi walczyć z własną organizacją, żeby doprowadzić do deala. Więc 2 punkt, procesy nie zabierają wolności, jeżeli są one przeprowadzone jakby w sposób, który to zespół je tworzy. I właśnie to oni są odpowiedzialni za proces i usprawnienia, a nie ten prezes czy dyrektor, który przyniósł coś i kazał to czytać.

Nikt nie czyta procesów biznesowych

Mit trzeci: nikt nie czyta procesów. Rzeczywiście nikt ich nie czyta, chyba że one są naprawdę potrzebne. My widzimy we własnej organizacji, kiedy mamy nowych salesów czy nowego kogokolwiek, oni zaglądają w te rzeczy, które mamy rzeczywiście spisane, bo szukają odpowiedzi na pytania i to jest normalne. Ludzie czytają procesy po prostu wtedy, kiedy potrzebują je przeczytać. Jeżeli stworzyliście niepotrzebne procesy, to oni nigdy nie potrzebują ich przeczytać. Proste.

Proces biznesowy trzeba rozrysować

Czwarty mit: procesy trzeba rozrysować w takiej mądrej notacji, jakiejś BM-owej, w ogóle jeszcze innej, żeby one tak super mądrze wyglądały. To jest ciekawe, bo kiedy mówimy „umówmy się na coś”, to nikt nie łapie notacji i nie zaczyna tego spisywać, ale kiedy pada słowo procesy i procedury, to ludziom odbija. Siadają przy komputerach, robią takie wielkie tabele, notacje, przejścia pomiędzy działami, w ogóle 8 dni pracy, żeby narysować ten proces biznesowy. Nie zawsze muszą one być rozrysowane w taki sposób. Czasami nawet mogą być to ustalenia ustne. I oczywiście puryści LEAN-u teraz dostają gorączki. Analiza procesów biznesowych naprawdę nie na tym polega.

Bez procesów biznesowych nie można rozwijać firmy

Piąty mit: bez procesów biznesowych nie da się rozwijać firmy. To już wiemy, to już było powiedziane w tym odcinku. Da się rozwijać. Oczywiście, że tak.

Procesy biznesowe zabijają kreatywność i myślenie

Wieloaspektowość procesów biznesowych zabija kreatywność i myślenie. Z tym punktem nie zgadzam się dlatego, że kreatywność i myślenie ma największą wartość wtedy, kiedy jest ukierunkowane na coś. Jeżeli pada pytanie, w jaki sposób powinniśmy sprzedawać, to ta kreatywność i myślenie pracuje inaczej niż kiedy robimy element procesu i mówimy, jak możemy najszybciej przygotowywać oferty ze wszystkich firm na polskim rynku. Kreatywność i myślenie stunelowane odpowiednio właśnie przy budowaniu procesu jest jeszcze bardziej wartościowe niż kiedy jesteśmy wszyscy wolni i robimy, co chcemy i jak chcemy.

Trochę tę część o mitach chciałbym zakończyć tym, że kiedy przeczytacie artykuły o 100-latkach, o osobach, które długo żyły, to usłyszycie też, że 100-latkowie niektórzy palili papierosy, pili alkohol do ostatnich lat życia i mimo wszystko żyli długo. Czemu zatem wszyscy nie palimy i nie pijemy w związku z tym, że kilku z nich to robiło? Bo wiemy, że, podobnie jak z dietą i ćwiczeniami, biznes to gra prawdopodobieństwa. Są rzeczy, które uprawdopodabniają twój sukces i takie, które trochę to prawdopodobieństwo sukcesu obniżają. I z biznesem jest dokładnie tak samo jak ze zdrowiem. Jest to równanie tysiąca zmiennych. 

Na przykład firma bez procesów, w której ktoś świetnie potrafi rekrutować, ta firma jest niewielka i na dodatek ma właśnie dużo wolności i dużo szacunku do siebie, pewnie zakładam, że jest w stanie długo pociągnąć. Mało tego, jeżeli też firma jest oparta na niewielkiej liczbie dealów z niewielką liczbą klientów, ale wielomilionowych, pewnie też jesteśmy w stanie przeżyć bez procesów. 

Ale najciekawsze jest to, że procesy czy podejście procesowe jest najbardziej naturalne dla przedsiębiorców z obszaru produkcji i logistyki, e-commerce. Dla nich myślenie procesowe jest w ogóle must have. Ciekawe jest to, że ci przedsiębiorcy, o których mówiłem na początku, którzy mówili, że procesy są niepotrzebne, to są przedsiębiorcy usługowi. Wszyscy z nich. Nie mam ani jednego przedsiębiorcy, który twierdzi, że procesowe zarządzanie i procedury są bez sensu, będący właścicielem firmy produkcyjnej, logistycznej czy dużej firmy e-commerce’owej. I to jest super ciekawe, że co sprawia, że dla nich procesowe myślenie i procesowe zarządzanie jest w pewien sposób naturalne? Bo tam już wchodzi do gry coś, co się nazywa powtarzalność, proces produkcyjny. I tam skoro walczą o powtarzalny rezultat i walczą o też koszt w ramach tego powtarzalnego rezultatu, to nagle się okazuje, że te procesy biznesowe są istotne i że tym ludziom umożliwia to dbanie o to, żeby wszystkie elementy firmy działały i współpracowały ze sobą. Myślenie procesowe sprawia, że działanie firmy jest płynne i poprawia się komunikacja między ludźmi.

Czyli podsumujmy tę pierwszą część. Oczywiście, że procesowe zarządzanie nie zawsze i nie wszędzie jest konieczne. Kropka. Oczywiście, że bez tego da się zbudować duży biznes. Oczywiście też, że na polskim rynku procesy i procedury w pewnych środowiskach stały się iście niemodne przez duże organizacje, przez zastosowanie ISO właśnie, przez nieodpowiednie wdrażanie tych procesów, czasami bezmyślne. Jest tutaj bardzo dużo złych przyzwyczajeń. I dookoła tych procesów narosło kilka mitów.

Co generuje koszty przy braku procesów biznesowych?

I teraz zabierzmy się za to, co generuje koszty przy braku procesów. Skoro firmy działają bez procesów, deklaratywnie twierdzą, że nie mają procesów, to oczywiście są w stanie działać bez nich, natomiast pewnym kosztem. Gdzie ten koszt jest w stanie w organizacji się objawić? Opowiem wam to na kilku przykładach.

• Powielanie działań i błędów z przeszłości

Przy braku procesów widzimy bardzo często, że wielu naszych klientów w 5 lat wymyśliło to samo 50 razy. Bo zatrudnili 120 pracowników przez te 5 lat, wśród tych 120 osób było 50 tych samych pomysłów, kiedy ci ludzie przychodzili do firmy. Każdy z nich organizował spotkanie wewnętrzne, żeby to przegadać, dowiadywał się albo i nie, że kiedyś coś podobnego robiliśmy, ale w sumie to nie pamiętamy. Kropka. Przy braku procesowego myślenia w wielu firmach przez 5 lat wymyśla się to samo 50 razy, w działach sprzedaży w szczególności, gdzie po prostu przetestujmy cold maila. Ale już testowaliśmy rok temu, nam to nie działa w praktyce. Spoko, przetestujmy cold maila. On nie działa. Wiem, bo testowaliśmy rok temu. Czyli firmy wydają bardzo dużo pieniędzy na powielanie tych samych działań i błędów z przeszłości, bo nie działają procesowo.

• Trudność w znajdowaniu problemów

Załóżmy, że coś w danej odnodze biznesu nie działa, na przykład w sprzedaży, i nie da się tego poprawić bez procesowego myślenia, bo każdy pracuje inaczej, każdy jest wolny i w sumie to nie wiadomo, co jest błędem. Możemy się uciekać wtedy tylko w takie metody naprawcze jak spotkajmy się i dajmy mowę motywacyjną albo zintegrujemy tych ludzi ze sobą, albo wyślijmy ich na szkolenie, czyli takie punktowe działanie w rzeczywistości każdej z tych 20 osób w dziale sprzedaży, licząc, że jakoś nam to pomoże. A przy procesowym myśleniu wiedzielibyśmy, że sprzedaż dzieli się u nas na 5 głównych procesów, te dwa działają świetnie, bo mamy to pomierzone, te dwa działają średnio, a ten 1 działa do kitu. I wiedzielibyśmy, że tam należy szukać błędu. 

Mało tego, przy procesowym zarządzaniu wiedzielibyśmy też, że to nie zawsze osoba i persona handlowca jest winna słabym wynikom danego procesu biznesowego. Być może coś jest nie tak z produktem. Być może coś jest nie tak z procesami pomocniczymi gdzieś na poziomie logistyki, produkcji, dostarczania tej usługi. Właśnie jak nie mamy w ogóle procesowego myślenia w organizacji, to trochę polegamy na tym, że będziemy mieli farta, że znajdziemy ten problem. Bo skoro każdy w tym dziale pracuje inaczej i ma swój własny pomysł i wolność, to tutaj jest ogromny koszt biznesu. 

De facto na naszych oczach właśnie powoli bankrutuje tysiące polskich firm, które są właśnie zbudowane w ten sposób, bo wyrosły z lat 90. bez procesowego zarządzania, wyrosły w taki sposób można powiedzieć naturalny właśnie na kreatywności i zaangażowaniu, tylko że w tych organizacjach dzieje się coś strasznego. Rosły przez 10 lat na zaangażowaniu, bo, uwaga, procesy da się zastąpić zaangażowaniem, już to ustaliliśmy. Ten handlowiec biegał aż wybiegał. Zgodzimy się. Ale problem jest taki, że w organizacjach, które mają po 10, 15, 20 lat, zaangażowanie w pewnym momencie ulatuje. Ekipa założycielska zaangażowanie ma już mniejsze, bardziej przejmuje się chorobami, wnukami, dziećmi, whatever. Ekipa, która przyszła potem, już tak zaangażowana nie jest. Być może na jakimś etapie zaczęliśmy rekrutować trochę gorzej i ten brak zaangażowania narasta aż doprowadza do tego, do czego doprowadza. Ale idźmy dalej.

• Wiedza wychodzi z firmy z pracownikiem

Gdzie organizacje tracą pieniądze na braku procesów? Zatrudniliśmy mega speca i ten spec robi mega wyniki, bardzo dobre, ale nagle odchodzi. I mimo że ten spec odkrył masę rzeczy i robił bardzo wiele dobrze, to nikt nie wie, co on konkretnie robił. Więc teraz jedyny, co jesteśmy w stanie zrobić, to znaleźć kolejnego speca, który będzie równie specem jak ten poprzedni, ale ten nowy i tak będzie musiał wszystko odkryć od początku, bo po tym poprzednim nic nie zostało. Nie mamy zbudowanych żadnych procesów, nie zamieniliśmy tego talentu, tego, co w nim jest, w cokolwiek procesowego. Nie udało nam się tego nazwać, co sprawia, że ten człowiek odnosi sukcesy, czy jego entuzjazm, czy to, że pracuje dłużej, czy to, że robi coś bardziej dokładnie. Nie udało nam się. W związku z tym szukamy nowego. I to znowu się przydarza teraz w tysiącach organizacji, gdzie po prostu czekamy, aż znajdziemy super utalentowanego handlowca, który nas uratuje, albo szefa sprzedaży, albo marketera, albo specjalistę, albo szefa produkcji, whatever kogo. Po tym specu nie ma już śladu, a on wszystko zabrał ze sobą i to są ogromne straty.

• Dyskusje i błędy komunikacyjne między działami

To jest niesamowite. To już opisaliśmy tutaj. Ten handlowiec łaził aż wyłaził. Ale prawda jest taka, że to następuje też w wielu innych działach. To znaczy procesy i procedury najbardziej sensowne w biznesie są na stykach działów. I na tym, że na przykład co ma sprzedaż dostarczyć produkcji, żeby wyprodukowała, czyli czego potrzebuje produkcja od sprzedaży i tak dalej. Jak potem produkcja przekazuje informacje sprzedaży, żeby ona poszła do klienta, bo klient potrzebuje coś jeszcze. I tak mógłbym mnożyć. I teraz dyskusja i błędy komunikacyjne pomiędzy działami są ogromne w firmach, w których nie ma procesowego zarządzania i procesowego myślenia. Straty w przychodzie na poziomie myślałem, że to zrobisz, ale nie zrobiłeś, nie odpisujesz, czekamy na coś nie wiadomo jak długo, w sumie nie wiadomo, kiedy ci to wysłać, na tym traci i biznes, i klient. 

• Brak automatyzacji

To jest koszt, który firmy zaczną płacić dopiero w najbliższych latach. Jeżeli nie macie procesowego myślenia i jakichkolwiek procesów, to nie ma nawet pola do rozmowy czym jest automatyzacja procesów biznesowych. Wszyscy są wolni, pracują jak chcą, w związku z tym nie ma miejsca na automatyzację, bo gdzie. Skoro każdy pracuje inaczej, to nie da się nic zautomatyzować. A okazuje się, że bardzo dużo dobrego można sobie zrobić, automatyzując wiele obszarów firmy zamiast zatrudniać kolejne 5 osób. To naprawdę nie ma w tym wielkiej chwały.

• Wewnętrzny chaos

Jak sobie przejrzycie raporty, dlaczego ludzie rotują, to rotują między innymi głównie dlatego, że się frustrują na wewnętrzny chaos firmy, czyli właśnie na brak procesów i na wszystko, co wymieniłem wcześniej. Czyli brak procesów odnajduje swoją cenę między innymi też w odejściu bardzo dużych talentów i świetnych ludzi, którzy nie chcą pracować w chaosie. Kropka.

• Silosy

Niewiele osób zdaje sobie z tego sprawę, że brak procesowego myślenia i podejścia, łączenia firmy właśnie w ten płynny organizm bardzo wspiera budowę silosów, a silosy w przedsiębiorstwie bardzo spowalniają jej wzrost. Podam wam przykład, mamy silos produkcja, sprzedaż i marketing załóżmy, 3. Jest oczywiście ich więcej. I nie ma procesowego podejścia, nie ma procesowego myślenia, one są połączone tak jak są połączone. Prezes poszedł do wszystkich tych 3 zespołów i powiedział tam sobie po układajcie tak, żeby było dobrze, ufam wam, możecie być wolni. I paradoksalnie większość ustaleń pomiędzy działami to są trudne ustalenia. Bo jeden pomysł sprzedaży może sprawić, że ten od produkcji musi sobie zatrudnić 5 osób. Jeden pomysł produkcji na wprowadzenie nowego produktu może sprawić, że w sprzedaży trzeba coś przemeblować. Jeden pomysł sprzedaży może oznaczać przemeblowanie całego marketingu. I teraz te silosy, jak są osobno i są właśnie tak zbudowane na wolności, to to bardzo wzmacnia istnienie tych silosów i wzmocnienie ich takiej własnej indywidualności. I to bardzo mocno wyklucza wdrażanie rozwiązań, które są dobre dla organizacji, ale nie są dobre dla jeden z tych silosów. Bo mamy królów na czele każdego z nich i oni dbają o swój teren. I to jest szaleństwo. Brak procesowego myślenia na poziomie zarządu firmy wspomaga budowę silosów i ich rozwój, bo każdy z nich można powiedzieć, że non stop umacnia swoją niezależność, mimo tego że czasami może być ona szkodliwa dla biznesu. Straszne to jest, ale prawdziwe.

• Odpuszczanie kluczowych zadań

Biznes nieułożony procesowo odpuszcza czasami kluczowe zadania. Analogia do sprzedaży. To się wydarzyło też w tysiącach firm. Dobra, pozyskujemy klientów, bo nie mamy. Nie mamy klientów, musimy ich pozyskać. Jeździmy na targi, robimy prospecting, w ogóle wszystko robimy. Ile mamy klientów, nie mamy czasu robić prospectingu i pozyskiwać ich na nowo, więc zajmijmy się teraz tymi klientami. I w czasie zajmowania się tymi klientami nie ma napływu nowych, w związku z tym nagle jest nie mamy zainteresowanych. I to się wydarza w tysiącach polskich firm non stop właśnie dlatego, że nie ma procesowego myślenia. To znaczy nikt nie ustalił, że taki proces biznesowy jak prospecting to się musi dziać stale i trzeba do tego zapewnić zasoby. I w ramach tej wolności być może ktoś tego nie zauważył po prostu najzwyczajniej w świecie.

• Brak powtarzalnej jakości

To jest często tak, że na przykład zależy, na kogo trafisz, to taka będzie usługa, produkt czy coś tam. Brak powtarzalnej jakości ma ogromne koszty w biznesie, ponieważ klienci prędzej czy później odchodzą, bo nie ma powtarzalnej jakości. Tak naprawdę jak badamy, dlaczego zmieniasz dostawcę, dzwonimy do klienta, co sprawia, że chcesz zmienić dostawcę, to właśnie brak powtarzalnej jakości jest 1 z najczęściej wymienianych czynników.

Czyli teraz zwróćcie uwagę, czy jesteśmy w stanie zrobić to tak, że ludzie się dogadają i nie będzie jednocześnie to zabieranie im wolności. Wystarczy, że zamiast “proces” powiecie jak tak robimy, to działa najlepiej. Po prostu przestańcie nazywać to procesami i procedurami. Najlepsze praktyki to są. Albo tak się umówiliśmy, że tak będziemy robić. Albo testowaliśmy różne opcje i wyszło nam, że to jest najlepsze. I jak przestaniemy używać słowo “proces”, to masa ludzi mówi tak się umówiliśmy, to tak się umówmy. I to jest kosmiczne, bo jak procesy biznesowe powinny wyglądać w prawdziwym życiu?

Jak powinno wyglądać modelowanie procesów biznesowych, które prowadzą do osiągnięcia określonego rezultatu?

Punkt 1, bierzemy problem, kosztowny, trudny, żmudny i smutny problem. Dlaczego ci ludzie z produkcji powiedziałem wyżej, że są na tak z procesami? Bo oni mieli problem. Problem mieli z jakością produktu, z ceną produktu, z czasem produkcji, z wykorzystaniem produkcji, z masą spraw tu był ogromny problem tak naprawdę. I teraz zwróćcie uwagę, bierzemy dookoła tego problemu gromadzimy jakiś zespół, najlepiej tych ludzi, bo jeżeli mamy nie zabierać im wolności, kreatywności i myślenia, to musimy ich zebrać. I mapujemy, jak to teraz robimy. Mapujemy, czyli proces wygląda tak, robimy to, potem to. I teraz piękna część, dyskusja, gdzie to, co robimy ma dziury, a gdzie nie działa, a jak może działać lepiej, a jak reagują na ten proces biznesowy interesanci tego procesu, czyli klient, jak on się czuje, jak my mu tak robimy. Tak się czuje, to niefajnie się czuje. Co on myśli, jak tak robimy, jak się zachowuje, jak tak robimy, co chce z nami zrobić, jak tak robimy, a jak możemy tym ludziom, interesantom procesu, możemy im ułatwić życie, a co możemy tutaj zautomatyzować, a jak możemy to przyspieszyć, nie trochę, tylko o 90%, bo to nas zmusi kompletnie do zmiany paradygmatu myślenia, a jak możemy zrobić to znacznie taniej. To jest dla mnie budowanie procesów. Po prostu wziąłem problem, zgromadziłem zespół, przeprowadziłem mapowanie, co robimy i dyskutujemy. I teraz jest rozwiązanie. I nieważne, czy to rozwiązanie jest dobre, to naprawdę nie jest istotne. Zmierzyłem to rozwiązanie i wróciłem do niego, poprawiłem je za jakiś czas. Koniec. Kropka. To jest koniec absolutny filozofii dookoła procesów w biznesie. Tak powinno to działać.

Te procesy, o których słyszycie na YouTube czy na wywiadach, że to złe, bo nikt nie czyta, to jest w ogóle jakieś poplątanie z pomyleniem. Bo to nie o to w tym chodzi. Intencja nie jest taka, że my mamy coś rozpisać, pracownicy mają to czytać i nigdy tego nie zmieniać. Intencja jest taka, że mamy znaleźć problem, określić, z czego on wynika i poddać optymalizacji to, jak pracujemy, żeby nie występował. To jest esencja naszego działania w kontekście procesów. Albo jak to zrobić, żeby konkurować jednym procesem biznesowym. Mówię, że nie da się konkurować jednym procesem. Guzik prawda, bo ja kiedyś poznałem firmę, która pracowała na rynku, na którym było w ogóle 1200 dostawców, masa cała. I to był 2015, 2014, prezes zaczął automatyzować. I zautomatyzował kluczowy proces biznesowy. Handlowcy wyceniali dla zainteresowanych, dla resellerów dokładnie produkty. Reseller wysyłał part number, handlowiec wyceniał i reseller czekał na wycenę. I teraz uwaga, im szybciej reseller dostał wycenę, tym szybciej mógł to wycenić swoim klientom. Kropka. Zgodzicie się. Im szybciej reseller dostawał wycenę, tym częściej odzywał się do danej firmy, bo wiedział, że zawsze mu wycenią. I prezes zrobił coś absolutnie wspaniałego. W tym 2014 czy 2015 wymyślił cały proces wycen i zrobił to w taki sposób, że zatrudnił 3-4 developerów, oni wykodzili system, w który handlowiec tylko ten part number wrzucał i algorytm pokazywał mu, który part number, gdzie i za ile może być u tego klienta w 5 sekund. Nie w 15 minut, że ten handlowiec gdzieś tam łaził po Excelach, szukał tych dostawców, gdzieś wysyłał do wyceny i tak dalej. Nie. Zmusił w tym 2014, 2015 wszystkich dostawców, powiedział, jak nie będzie się nam wysyłali w nocy csv ze stanami i cenami, to w ogóle nie współpracujemy. Wymusił to i zbudował proces biznesowy, który stał się fundamentem osiągnięcia większego celu biznesowego. Czyli wziął konkretny problem, zgromadził, zmapował zespół, jak ci handlowcy to szukają, zrobił dyskusję, znalazł rozwiązanie i je wdrożył.

Drugi przykład: nasz klient, to jest jeden z najstarszych naszych, wspólnie działamy, wzrośliśmy od 20 do 80 milionów przez 4 lata, mówię o kliencie oczywiście. I jeden szczególnie istotny proces biznesowy zaważył bardzo mocno na wzroście tej firmy. Okazuje się, że zrobiliśmy proces znajdowania potencjału w nowych klientach, którzy zalogowali się do e-commerce jako nowy klient. Był dany proces polegający na tym, że analizujemy, czy to jest klient z potencjałem, czy nie. Jak z potencjałem, to szedł do handlowca, tam był ułożony skrypt, on dzwonił, się spotykał i było z tego bazyliard biznesu. Piękny i prosty proces biznesowy.

Trzeci przykład: mamy uczestnika Akademii IRSM, który jednym prostym procesem zrobił buyer personę, skrócił wdrożenie handlowca z 10 do 2 miesięcy i kiedy handlowiec przychodził do pracy, dostawał puzzle. Mówię tu są problemy klientów, a tu są nasze propozycje wartości, połącz to. I on łączył. I na podstawie tego szybko handlowiec łapał, co, gdzie, jaki problem rozwiązuje u danego klienta. A potem było jeszcze lepiej. To znaczy przyszedł taki klient z takimi 3 problemami, o czym byś temu klientowi powiedział z naszej oferty, że może mieć dla niego sens. Pyk, drugie ćwiczenie. I tym prostym procesem wdrożeniowym skrócił czas wdrożenia o w ogóle 80% praktycznie. Niesamowite.

Kolejny proces biznesowy na poziomie wycen: bardzo duża firma IT z Wrocławia, miała taki problem, że właśnie handlowcy zanim nie dostali w ogóle wycenę od technicznych, to kiedy już dawno kupił gdzieś indziej. Jakby takie życie. I zbudowaliśmy proces biznesowy dookoła tego. Zmieniliśmy całkiem zespół, mapę procesów biznesowych zmieniliśmy, postawiliśmy tam ludzi, którzy pomagają w tym i tak dalej. Skuteczność sprzedaży wzrosła z 2 do chyba 20 paru procent, bo na pierwszym callu był odpowiedni techniczny, pyk, wszystko się działo do doby, było ustalone, jak to zrobimy. To są procesy.

Kolejny przykład: firma, która miała aplikację SaaS-ową zlokalizowana w Małopolsce, miała problem taki, że szła do różnych klientów, robiła prospecting i niestety efektywność była praktycznie zerowa. I okazało się, że jakby proces biznesowy jest dobry, ale argumentacja nasza jest błędna i kiedy ją zmieniliśmy, to skuteczność nam w ogóle wzrosła przekosmicznie. Nie mówiliśmy o tym, że to jest fajna aplikacja w dużym uproszczeniu, tylko znaleźliśmy jeden problem grupy docelowej, który był bardzo silny i nauczyliśmy się o nim opowiadać. I skuteczność skoczyła nam kilkunastokrotnie. I teraz oczywiście, że przyszedł nowy handlowiec i powiedział, ale ja chcę być wolny, kreatywny i myśleć, więc ja tak nie będę robił, spróbuję inaczej. I oni mówią spoko, stary, nie ma problemu, spróbuj inaczej. Jak będziesz miał lepsze wyniki, to wtedy będziemy działali tak jak ty. I nic się nie dzieje. I on siadał, robił tak jak uważał i miał zero skuteczności. Ja mówię dobra, to pokaż ten proces.

I tak mógłbym mnożyć takie przykłady działań. Procesowe myślenie, nie chodzi w nim o to, żeby ludzie bezmyślnie czytali instrukcje albo bezmyślnie słuchali tego, co prezes chce, żeby oni robili. To nie o to chodzi w procesowym myśleniu. W procesowym myśleniu chodzi o to, że bierzemy biznesowy problem, gromadzimy tych pracowników, dyskutujemy, jak to zrobić lepiej i szybciej od konkurencji, a proces jest nam potrzebny tylko po to, żeby utrwalić ten pomysł, a potem go zmierzyć i poprawić etapy procesu biznesowego, i jeszcze poprawić. Na przykład nasz proces sprzedaży to jest coś, co poprawiamy co miesiąc, co tydzień, non stop. I nie robię tego ja jako prezes, robią to moi ludzie, którzy są wolni, kreatywni i mogą myśleć tylko, że ramy, które są dookoła tego wszystkiego, umożliwiają im kanalizować to myślenie i tą kreatywność i dzięki temu rodzić po prostu lepsze pomysły. A jak nowy handlowiec czy ktokolwiek do firmy przychodzi, to nie musi odkrywać koła od zera, bo on już wtedy wie jaki jest przebieg kwalifikacji, bo ci klienci nigdy nie kupują, tamci to, tamci owamto. Tak nie sprzedajemy, bo wiemy, że to jest najdroższa opcja, tutaj będziesz miał największą skuteczność i poświęcisz na to najmniej czasu. W taki sposób robimy to, w taki tamto, w taki siamto, w taki owamto. I ten człowiek nie robi nam wyników za 3 lata, tylko robi za miesiąc, bo wiemy, jak działa nasz biznes, a dokładnie rzecz biorąc, to biznes sam wie, jak działa ten biznes. Bo to jest ciekawe. Wiele firm w Polsce działa, ale prezes nie ma pojęcia czemu. On oczywiście łazi na wywiady i mówi, bo mamy świetnych ludzi, ale nie wie, co jest tak naprawdę tym silnikiem napędzającym wzrost tej firmy. I bardzo wiele branż, szczególnie jedną mam serdecznie na myśli, nie wiedząc dlaczego rośnie albo wiedząc, niektórzy wiedzieli, a rośli dlatego, że popyt był skrajnie większy od podaży i robiąc najgłupsze rzeczy w najgorszy sposób, wciąż dało się rosnąć, to teraz, kiedy popyt spadł, widzimy, jak te firmy powoli lecą na dno i mają po prostu masę problemów.

Podsumowanie

Czyli podsumowując tak, wiem, że niektórzy przedsiębiorcy deklaratywnie uważają, że nie robią procesów. Tak, wiem, co do tego doprowadziło, co sprawia, że ludzie do procesów są negatywnie nastawieni. Wiem, że jest cała masa mitów o procesach i o procesowym myśleniu. Wiem też i wy już też wiecie, gdzie generalnie ten brak procesowego myślenia może budzić koszty w firmie. Wiem też, że procesy to nie jest głupi dokument, który mam czytać i coś robić, tylko one są po to, żeby utrwalić mocną przewagę konkurencyjną naszej firmy, utrwalić ją i pomóc ją później poprawić. I w końcu wiecie też, znacie już kilka przykładów bardzo fajnych procesów. Oczywiście przykładów mogło być o wiele więcej, natomiast liczę, że na koniec tego odcinka, jak przestaniecie nazywać proces procedurą, tylko powiecie jak tak robimy, to działa najlepiej, tak to nazwijcie albo najlepsze praktyki, albo poradnik handlowca, obojętnie, ale nie procesy, oj, to ja nie chcę, to to będzie świetnie działać.

I nagrywam ten odcinek jako człowiek, który w 2012 roku powiedział do konsultanta zewnętrznego, że jest… nie powiem, co powiedziałem dokładnie, ale generalnie intencję miałem taką, żeby powiedzieć, że jego kompetencje nie są szczególnie wysokie, bo chciał mi wmówić, że w sprzedaży da się wdrożyć procesy. Ja mu powiedziałem w ogóle, człowieku… nie mogę tego powiedzieć. Ale nic w życiu nie widziałeś, nigdzie nie byłeś. Naprawdę, nic po prostu. Sprzedaż to jest zawsze inna. To każdy klient jest inny. Tutaj nic nie da się ustawić. Rozumiesz, bracie, po prostu idź i uciekaj stąd szybko i daleko. I nagrywam to jako człowiek, który kiedyś powiedział to na głos i wierzył w to, że tak jest. I przeszedłem tę drogę, i zbudowałem organizację, która pracuje procesowo i w której ludzie są wolni, są kreatywni i myślą. I przeradzamy tą wolność i kreatywność w bardzo mądre działanie. Oczywiście nie zawsze i nie wszędzie, ale właśnie o to w tym chodzi. Poprawiamy się, bo wiemy, jak to poprawiać. Wiemy, jak utrwalać w firmie dobre pomysły. Wiemy, że jak ktoś coś u nas wymyśli i to będzie świetne, to wiemy, jak zachować to w naszej organizacji i jak użyć tego do wzrostu. I tego wam wszystkim, słuchacze drodzy, życzę. Wdrażajcie procesy biznesowe odpowiedzialnie, nie każcie pracownikom robić rzeczy, bo lubicie ludziom kazać zrobić rzeczy, tylko zajmujcie się rozwiązywaniem problemów. To od tego są procesy. I bez sensu procesować miejsca i działy, w których tych problemów nie ma, bo jeżeli nie ma problemu, to po co wam one.