5 lekcji z dowodzenia szybko rosnącymi firmami usługowymi

witam was gorąco i serdecznie w 203 odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”. I wita was prowadzący, który w sposób absolutnie niesłychany ekscytuje się powrotem starej formuły podcastu NSM. I rzeczywiście zasiadam do mikrofonu z ekscytacją, z jaką nie zasiadałem od naprawdę bardzo dawna, co, mam nadzieję, że będzie słychać w zbliżających się odcinkach. Ale zanim rozpoczniemy, podzielę się z wami pewną ciekawostką, ciekawostką iście marketingową, taką, na którą absolutnie nigdy bym nie wpadł. W odcinku 201 poprosiłem was o wiadomości, jak się czujecie z powrotem podcastu NSM w starej formule. I rzeczywiście spełniliście tę prośbę, dostałem tych wiadomości kilka. I to, co mnie w nich absolutnie zszokowało, to to, że pisaliście, że w końcu mogę wrócić do słuchania podcastów w samochodzie, na siłowni, na spacerze. Mówię chwila, ale dlaczego? I czytałem te wiadomości, okazuje się, że w sposób absolutnie nieświadomy wyzwaniem NSM zmieniłem scenariusz konsumpcji podcastu. Większość słuchaczy, którzy lubili słuchać ten podcast do gotowania, do jazdy, do siłowni, do czegokolwiek, przestała go słuchać w ten sposób. To jest absolutnie dla mnie niesamowite odkrycie. Jakby ludzie mówili, że bardziej słuchali przy komputerze, jak mieli, kiedy notować, to musiał być specjalny moment, nie mogli już tak normalnie słuchać tego podcastu, a teraz znowu mogą. I to jest mega ciekawe, bo ja, decydując się na to wyzwanie, nie byłem do końca świadomy, że zmienię scenariusz konsumpcji podcastu i że to wpłynie na jego rozwój dalszy. I rzeczywiście mówię wam o tym, bo jest to bardzo nieoczywiste marketingowe odkrycie dla mnie. W sumie teraz, jak to już wiem, to wydaje się być na swój sposób oczywiste, ale wtedy absolutnie nie było. Dlatego się dzielę. A ja się dzielę z wami swoimi marketingowymi odkryciami, bo wtedy wszyscy na tym korzystamy i jest radość, i szczęście.

Wracając do tematu dzisiejszego odcinka, zazwyczaj na różne sposoby, szczególnie na Instagramie, i często w różnych wywiadach jest mi zadawane pytanie, to jak to tam tak robisz, że tam ta firma ta rośnie. I spróbowałem odpowiedzieć na to pytanie. Napisałem krótkiego posta na LinkedIn’ie i w ślad za postem zacząłem rozkminiać to nieco głębiej, i nagrywam dzisiejszy materiał. Patrząc wstecz na lata ubiegłe, wypisałem moim zdaniem 5 najbardziej istotnych czynników, które należy wziąć pod uwagę, budując szybko rosnącą firmę usługową. Naturalnie nie jesteśmy najszybciej rosnącą firmą usługową w Polsce, ale nie mamy się czego wstydzić. W roku 2019, który był naszym pierwszym pełnym rokiem działalności, 2018 pod uwagę nie biorę, bo to były zaledwie 4 miesiące pracy, zrobiliśmy wtedy pewnie ze 150 tysięcy przychodu, to w tym 2019 zrobiliśmy 862, potem w 2020 zrobiliśmy 2,5 miliona, dokładnie 2 miliony 530, potem w 2021 był ogromny skok, bo z 2,5 na 7.268 miliona, potem prawie razy 2 na 14.75 i potem prawie razy 2 na 27.644 w górę. I ten czas, te 5 lat było na swój sposób czasem ciekawym bardzo. I dzisiaj w tym odcinku podzielę się z wami moimi 5 wnioskami, które uważam, że przy budowie szybko rosnącej firmy usługowej są absolutnie kluczowe. Miłego słuchania.

Dobrze, zanim zaczniemy mówić o 5 punktach, które moim zdaniem są kluczowe przy budowie szybko rosnącej firmy usługowej, chciałbym, żebyście mieli też taką świadomość, że kiedy sam rozpoczynałem moją firmę usługową, myślę, że z tych 5 punktów naprawdę świadomy byłem może 1 i 2 tak tylko trochę. Czyli uważam, że większość z tych rzeczy była jakimś tam ślepym trafem i dzisiaj, z perspektywy czasu, uznaję te decyzje jako kluczowe w tym, że ten wzrost, który udało nam się zrobić, był możliwy. Więc słuchajcie tego, mając to gdzieś tam z tyłu głowy. To jest też tylko 5 punktów. Ja tych przemyśleń mam oczywiście znacznie więcej. Jeżeli ten odcinek się wam spodoba, będziecie do mnie pisać, to pewnie nagram drugą część z kolejnymi 5 punktami. Natomiast zacznijmy od tych, które mam dla was przygotowane.

Rozumienie klientów

Punkt 1 na mojej liście to musisz doskonale rozumieć swoich klientów. Ale ten punkt ma głębsze dno. A mianowicie w usługach jest tak, że próg wejścia do usług jest okropnie niski, jest obrzydliwie niski wręcz. De facto można powiedzieć, że żeby mieć firmę usługową, wystarczy wydać tysiąc, 2 tysiące złotych, zrobić jakąś bardzo podstawową stronę internetową, zarejestrować działalność gospodarczą i na tej stronie napisać, że robię usługi X. I de facto można powiedzieć, że właśnie posiadłem firmę usługową. Jeżeli jeszcze potrafię świadczyć sam te usługi, to już w ogóle radość i szczęście. I teraz z uwagi na to, że ten próg wejścia jest niski, na rynku powstaje cała masa usług, który mało komu są rzeczywiście potrzebne. I teraz jeżeli chcecie stworzyć biznes, który naprawdę będzie się szybko skalował, to usługa, którą robicie, musi dotykać bardzo mocnego problemu albo wyzwania waszej grupy docelowej. To nie może być problem, wątpliwość takiego drugiego czy trzeciego sortu. To musi być coś z poziomu strategicznego. Kiedy myślę o wszystkich szybko rosnących firmach usługowych, które widziałem, to te firmy zawsze robiły coś kluczowego dla swoich klientów. Jeżeli weźmiemy na tapet firmy software’owe, tak zwane software house’y, które w ostatnich latach notowały ogromne wzrosty, to w bardzo wielu przypadkach ten software, który produkowali dla swoich klientów, był dla nich kluczowy. Jeżeli robili software dla startupów, to siłą rzeczy dla startupu ten software był number one [00:07:02] i to, żeby był dobry, było number one [00:07:06]. Wiele innych firm usługowych z różnych branż z kolei nie radzi sobie, bo na przykład robią jakąś usługę, która jest dedykowana bardzo wąskiej grupie klientów i jeszcze na dodatek jest gdzieś 3-4 priorytetem u tych klientów. I bardzo często oni zarzucają być może światu czy tym klientom, czy czasami sobie, że ich firmy nie rosną, bo nie potrafią sprzedawać, bo ich usługa jest mało interesująca, bo nie potrafią wyjaśnić klientowi, dlaczego to jest takie ważne. Ale właśnie ostatecznie to dla klienta nie jest ważne. Czyli to jest trochę tak, że oni rzeczywiście rozwiązują problem czwartego sortu i wkładają siódme poty w to, żeby wyjaśnić klientowi, że on jest pierwszego sortu, ale on nie jest. I to jest bardzo bolesne. Jest bardzo dużo firm usługowych, które de facto próbują nieco kopiować ten nasz model marketingowy, który stworzyliśmy. Kopiować czy się inspirować, bo też nie ma w tym nic złego. I widzę dużo podcastów, i mam często coś takiego, że wchodzę na strony usługowe tych firm, czytam opisy i dochodzę do wniosku, że nie wiem czemu, kiedy i po co miałbym kupić tę usługę. I kiedy, i w jakim scenariuszu ten problem stanie się moim pierwszym problemem albo u kogoś w mojej firmie stanie się pierwszym problemem. To wiadomo, że to nie ja muszę kupić. Jeżeli to przemówi do mojej szefowej HR-u, szefowej finansów, szefowej sprzedaży czy szefowej marketingu, to super. Jakby niech to przynajmniej w ich rzeczywistości będzie z poziomu najważniejszego problemu. I teraz zwróćcię uwagę, że jeżeli przeanalizujemy wstecznie rozwój Wise Group, to my od zawsze adresowaliśmy kluczowy problem w naszej grupie klientów, a mianowicie sprzedaż. Nawet jeżeli stworzyliśmy agencję marketingową, to wciąż ta agencja marketingowa nie rozmawiała z marketerami, tylko rozmawiała z właścicielami. Taka była strategia, żeby to z nimi rozmawiać o ich kluczowym problemie, a nie z markerami o tym, że im fajnie zrobimy SEO czy coś innego, czy im content fajnie napiszemy. Bo jeżeli jako agencja marketingowa komunikowalibyśmy się do marketerów, dla których jesteśmy 1 z 1600 agencji, które na dodatek zajmuje się 1, 2, 3 taktykami, które są rzeczywiście na czwartym priorytecie dla na przykład tego marketera, to w sytuacji, w której jesteśmy agencją marketingową, która mówi do właścicieli niekoniecznie o tym, że mu fajnie zrobimy SEO, tylko mówi do tych właścicieli o tym, że zbudujemy im sprzedaż, sprzedaż w rozumieniu dostarczenia leadów kwalifikowanych, to nagle na poziomie strategicznym ta firma usługowa zaczyna rozmawiać z kimś, dla kogo to jest kluczowy problem. To znaczy na rynku jest cała masa firm usługowych, które mogłyby targetować kluczowy problem swojego odbiorcy, ale tego nie robią, bo nie są świadomi tego punktu. Czyli na przykład trąbią na swojej stronie internetowej, że jesteśmy najlepszą agencją XY albo najlepszą firmą, która robi XY. W ogóle mamy tysiąc nagród i 200 logotypów, i w ogóle wszystko mamy, tylko właśnie nie trafiają do grupy docelowej, dla której rozwiązują jakiś super istotny, strategiczny problem. I teraz dlaczego to jest ważne w szybko rosnącej firmie usługowej? Jest to ważne dlatego, że na zadanie istotne zawsze znajdzie się zarówno czas, jak i budżet, a to właśnie z tym jest najtrudniej w usługach. To znaczy bardzo wiele firm usługowych jeździ na spotkania, pokazuje, stara się jak może, odpowiada na pytania i potem klient wjechał do tunelu na 3 miesiące i nie odbiera telefonu. Wy dzwonicie, a on mówi przepraszam, jestem w windzie i się rozłącza. I rzeczywiście uważam, że pierwszy punkt, nasza grupa Wise Group rozwiązuje do dziś strategiczny problem przedsiębiorstw, a mianowicie wzrost i to mądry wzrost, poukładany wzrost. Już jest tak, że na rynku cała masa firm ma dosyć takich, nazwijmy to mówiąc wprost, idiotycznych, jednorazowych działań, które nie działają. To znaczy większość firm w Polsce już próbowała jednorazowych działań. Zmieńmy stronę internetową, sprzedaż stoi. Zróbmy szkolenie dla handlowców, takie, że ich nauczymy zamykać, sprzedaż nic. Dobra, to wdrożymy system CRM, sprzedaż nie ruszyła. To wymienię dyrektora sprzedaży, sprzedaż dalej nic. Dobra, to zwolnię 3 handlowców, zatrudnię 3 lepszych handlowców, sprzedaż dalej nie ruszyła. Już większość tych firm próbowała prostych rozwiązań i wie, że proste rozwiązania nie zawsze przynoszą rezultaty. I dlatego uważam, podsumowując punkt 1, że jeżeli chcecie zbudować szybko rosnącą firmę usługową, to musicie być gdzieś, gdzie to, co robicie, jest strategiczne, istotne i ważne. Oczywiście super by było, gdyby jeszcze przy okazji nie było tam tysiąca firm konkurencyjnych, natomiast to upatruję jako bonus, o który w tych czasach po prostu zwyczajnie bardzo trudno. Ale idźmy dalej.

Musisz mieć dużo klientów

Punkt 2. I ten punkt jest śmieszny, dlatego że, uwaga, musisz mieć dużo klientów, żeby zbudować dobrą firmę usługową. I teraz część z was czuje się obrażana intelektualnie, ale Negacz powiedział. Musisz mieć dużo klientów, żeby zbudować szybko rosnącą firmę usługową. Ale to jest legitny punkt. Już tłumaczę, dlaczego tak mówię. Każda firma usługowa, uwaga, powtórzę to raz jeszcze, każda, przechodzi przez choroby wieku dziecięcego. To znaczy usługa, którą stworzyliśmy, nie działa. Ma problemy, nie odpowiada tak naprawdę na realne problemy u klienta. Klienci zgłaszają pretensje, być może reklamacje, być może są z jakiegoś etapu niezadowoleni. I uwaga, ten etap nadchodzi w każdej firmie usługowej, która chce szybko rosnąć. I teraz nie da się bez klientów ułożyć procesu realizacji. Nie da się przewidzieć wszystkich możliwych problemów, które klienci przyniosą. Z drugiej strony mając niewielu klientów, będzie to też trwało bardzo długo. I teraz uwaga, ten medal, ma drugą stronę, dlatego że żeby robić dobre usługi, musisz zatrudniać dobrych ludzi. Kropka. Usługi równa się dobrzy ludzie. Jeżeli nie masz dobrych ludzi, nie robisz dobrych usług. Kropka. I teraz jeżeli chcesz mieć dobrych ludzi, to musisz za nich zapłacić na pewno więcej niż przeciętnie na rynku albo co najmniej przeciętnie na rynku, tyle, ile na rynku. Kropka. Po prostu to jest niemożliwe, żeby mieć dobrych ludzi i płacić za nich mniej niż średnio płaci za nich rynek. I teraz jeżeli chcemy za nich płacić średnio albo co najmniej średnio plus, to albo mamy duży kapitał na to, i uwaga, niewielu ludzi zakładających firmy usługowe dysponuje dużym kapitałem, mówiąc wprost, albo masz kolejkę klientów pod twoimi drzwiami. Jedno albo drugie. Nie ma drogi pośredniej. I teraz w firmach usługowych z tego powodu bardzo często dochodzi do bardzo błędnego koła, szczególnie w agencjach marketingowych, w których jest bardzo trudno zarabiać pieniądze. Zresztą w agencjach rekrutacyjnych również. Firmy czy w ogóle firmy usługowe robią słabe usługi, bo mają słaby zespół. Mają słaby zespół, bo robią słabe usługi i w związku z tym nie mają kapitału na dobry zespół. I to jest takie samonapędzające się błędne koło, w którym teoretycznie możemy powiedzieć, że ale hej, ten nasz zespół to się kiedyś rozwinie i już będzie bardzo fajny. Tak, ale jeżeli robicie słabe usługi, macie zirytowanych klientów, to siłą rzeczy ten zespół i tak w końcu zrotuje i problem będzie jeszcze głębszy. Kropka. W związku z tym zbudowanie szybko rosnącej firmie usługowej wymaga świadomego podejścia do sprzedaży i marketingu od pierwszych dni istnienia firmy. Zbyt wiele organizacji bierze sobie 3 klientów znajomego od prezesa, na nich zaczyna pracować, skupia się na uszyciu realizacji, która i tak padnie w gruzach, jak przyjdzie kolejna fala klientów, i tak będziemy mieli kolejną falę chorób wieku dziecięcego tej firmy. I wtedy bardzo często zdarza się, że taka firma usługowe po 2-3 latach istnienia w sposób stabilny, dość bezwzrostowy, szuka tego wzrostu i wtedy dopiero zajmują się sprzedażą i marketingiem, ale wtedy zanim go zbudują i zanim się nauczą go robić, bo to jest też bardzo istotne, bardzo wiele firm usługowych, patrz punkt 1 z listy, z 5 punktów, po prostu słabo robi marketing, bo jeżeli nie adresują jakiejś konkretnej grupy, w której rozwiązują jakiś duży, istotny problem, to siłą rzeczy najczęściej te komunikaty są miałkie, jakieś takie dziwne. Nikt tego nie ogląda, nikt tego nie słucha, nikt tego nie czyta. Zrobiliśmy taki sam blok jak 266 innych film i dziwimy się, że nikt go nie czyta. Nikt nie czyta, jakby nie można się temu dziwić. W związku z tym punkt 2 to musisz mieć dużo klientów, żeby zbudować szybko rosnącą firmę usługową i zdaje się, że część founderów firm usługowych po prostu o tym zapomina. Dlatego warto od pierwszych dni istnienia firmy w sposób świadomy budować sprzedaż i marketing. To akurat podejrzewam, że tyczy się wszystkich firm, które szybko rosną, niezależnie, czy są to firmy usługowe, produkcyjne, czy jakiekolwiek inne. Ale idźmy dalej.

Kultura organizacyjna

Krok 3, kultura organizacyjna firmy usługowej to klucz do sukcesu. Dlaczego? Kultura organizacyjna, już kiedyś wam o tym w tym podcaście odpowiadałem, to w skrócie sposób załatwiania spraw, a dokładnie rzecz biorąc wszystkich spraw. Między członkami zespołu, między zespołem a zarządem, między zarządem a klientami, między klientami a zespołem i tak dalej. Kultura organizacyjna to jest to, kim jesteśmy, jak się zachowujemy, jak ze sobą rozmawiamy, jak reagujemy na problemy i tak dalej. To ludzie świadczą usługi. I teraz jeżeli kultura organizacyjna w firmie jest tym, jak załatwiamy wszystkie sprawy i też jest tym, co sprawia, że ludzie chcą zostać w tej firmie dłużej oprócz oczywiście kwestii finansowych, czy nie chcą zostać dłużej, to uwaga, bardzo proste założenie, im ludzie dłużej pracują oraz im lepiej współpracują ze sobą, tym lepsze usługi. Kropka. I to jest fakt. W związku z tym utrzymanie tego zespołu i jego rozwój, oraz współpraca tych ludzi w firmie na bardzo głębokim poziomie, bez żadnych silosów, jest w związku z tym kluczowa, aby firma usługowa mogła szybko rosnąć i utrzymać jakość usług. Bo to wcale nie jest oczywiste. Skoro wiemy, że problemy, choroby wieku dziecięcego w tej firmie nadejdą, to w czasie szybkiego wzrostu i rozwoju potrzebujemy ludzi, którzy będą rozwiązywali te problemy za problemami i będą w stanie je ogarniać, mówiąc wprost, i je rozwiązywać, i naprawiać te firmy. I teraz w związku z tym kultura organizacyjna szybko rosnącej firmy usługowej to klucz. Bo teraz historii, w której firma zaczęła bardzo szybko rosnąć, pojawiło się dużo problemów, w tym czasem finansowych, do czego za moment dojdziemy, zespół w związku z tym zaczął rotować, przyszli nowi ludzie, którzy byli słabo zatrudnieni, bo byli na niskich stawkach, a my nie potrafimy jeszcze rekrutować na dodatek i zatrudniliśmy błędnych ludzi, którzy jeszcze bardziej porotowali, i w sumie to my straciliśmy klientów z tego tytułu, jeszcze gorzej to wszystko szło i w sumie to w jakby te problemy zamiast się rozwiązać, to się pogłębiły. Bałbym się rozpoczynać istotne, mocne skalowanie biznesu bez mocnej ekipy, z odpowiednią kulturą organizacyjną u rdzenia firmy usługowej. Uważam, że jest to szaleństwo. Skoro wiemy, że silny wzrost wygeneruje dużo problemów, to jeżeli nie mamy silnej kadry, która sobie z nimi poradzi, która już potrafi ze sobą współpracować albo mamy kulturę organizacyjną, właśnie która tę współpracę w jakiś sposób ułatwia, to polegniemy. Kropka. I to jest fakt. Bardzo wiele osób, szczególnie tych przedsiębiorstw, którzy z empatią są na bakier, w ogóle nie bierze tego punktu pod uwagę i zachowuje się trochę jak taki odczłowieczony biznes, w którym komunikujemy się wymaganiami, bardzo oficjalnym, formalnym językiem. My tutaj wymagamy od państwa, że państwo się zaangażują i państwo się nie angażują. Jak to jest możliwe? I bardzo duża część founderów w tych czasach bez tej miękkiej części, nie rozumiejąc tej miękkiej części, czasami to nawet są osoby ze spektrum, które po prostu widzą świat bardzo czarno-biało i nie rozumieją, dlaczego ludzie nie rozumieją albo nie chce im się, podczas gdy rzeczywiście w tych czasach, szczególnie biorąc pod uwagę różnorodność kadr, jakie teraz są dostępne na rynku, czyli ludzie i bardzo młodzi, i właśnie po 50, to ich jest najwięcej, jak się okazuje, teraz na rynku pracy, to mądre połączenie tych pokoleń ze sobą i zbudowanie kultury, w której ci ludzie współpracują, a nie konkurują, a nie się ścigają, a nie produkują teczki na siebie, nie zajmują się kablowaniem, nie zajmują się zmyślaniem pracy, nie zajmują się robieniem rzeczy, które są po prostu idiotyczne, to jest moim zdaniem w szybko rosnącej firmie usługowej kluczowe. I kropka. Ale idźmy dalej.

Cash flow w modelu biznesowym

Punkt 4, w istotnych, szybko rosnących firmach usługowych to cash flow zaszyte w modelu biznesowym. I co mam na myśli? Co najłatwiej może zabić szybko rosnącą firmę usługową? Przepływ gotówki. Kropka. I to jest fakt. Firma usługowa charakteryzuje się tym, że musimy zapłacić ludziom, którzy zrobili usługi. Jeżeli klient nam nie zapłaci za te usługi, to mamy problem i czasem bardzo duży, szczególnie jeżeli mamy zaledwie 2-3 klientów, z których każdy odpowiada za na przykład 30-40% przychodu, to jest to bardzo istotny problem, bo de facto jest część firm usługowych w tym kraju, które są 1, 2, 3 faktury od bankructwa. I to jest fakt. I teraz czas na zadbanie o dobry przepływ gotówki w biznesie jest na etapie tworzenia modelu biznesowego. Jeżeli tworzę model biznesowy, w którym handluję z bardzo dużymi klientami, których bardzo długo się pozyskuje i robi się im bardzo duże kontrakty, za które oni wszyscy chcą płacić z dołu i jakby nie rozważam czegoś, co mi ten model biznesowy uzupełni, to jest proszenie się o problemy. Kropka. Na etapie tworzenia modelu biznesowego musimy zdecydować, za co będą płacić klienci, jak często będą płacić klienci i kiedy, i że na przykład nie przyjmiemy klientów, którzy chcą płacić w taki sposób, bo może nas to zabić najzwyczajniej w świecie. Trzeba schować chciwość do kieszeni i chęć większego zarobku, i zrównoważyć to mądrze z ryzykiem. I teraz to, w jaki sposób rozliczamy się z klientami na poziomie modelu biznesowego, warto przemyśleć, czy da się w jakiś sposób przełożyć na umowy z zespołem, to jest bardzo ważne, jak to w ogóle przełożyć na umowę z klientami i przede wszystkim jak to klientom sprzedać. Bo jeżeli wymyśliliśmy jakiś sposób rozliczania, w którym zakładam, że być może część płatności jest z góry, być może cała płatność jest z góry, co jest oczywiście dla firmy usługowej wspaniałością absolutną i wielu biznesów w ogóle nie rozpocząłbym albo bałbym się rozpocząć, gdyby nie miały płatności z góry. Uważam, że tak najłatwiej jest zabić firmę usługową i spowolnić jej wzrost. W związku z tym cash flow trzeba przemyśleć na etapie modelu biznesowego, jaka będzie wartość klienta w czasie, jak połączymy to wartość klienta z takim przewidywanym kosztem pozyskania tego klienta, jak będziemy dbali o regularny i terminowy spływ gotówki od tych klientów, jak to będzie połączone z momentem, kiedy płacimy zespołom. Uważam, że wszystkie te pytania są szalenie istotne. I teraz zgoda na bardzo wysoki koszt pozyskania klientów, bardzo długi czas pozyskania klientów i wysoki udział pojedynczych klientów w przychodzie, i płatność z dołu, i jeszcze płatność z dołu pod warunkiem 18 poprawek i 4 protokołów odbioru, to jeżeli nie macie po prostu konta, z którego pieniądze się wysypują, to jest proszenie się o problemy. W związku z tym cash flow powinno być zaszyte w modelu biznesowym. I uważam, że bardzo istotnym etapem rozwoju na przykład naszej grupy było to, że u nas… my istniejemy 5 rok, a od ponad 2 lat, albo nawet dłużej, chyba 2, mamy szefową finansów, która za to odpowiada w tych wszystkich naszych liniach biznesowych, które powstają. I nie daje niedoświadczonym moim wspólnikom, którzy na przykład pierwszy raz się zabierają za biznes, nie daje im popełnić błędu. I dbamy o te wszystkie rzeczy bardzo silnie. I też wielokrotnie je przerabialiśmy po starcie biznesu, bo widzieliśmy, że gdzieś tam powstały jakieś dziury. Kropka. Cash flow zaszyte w modelu biznesowym to był punkt 4.

Odpowiednia kadra decyzyjna

I ostatni punkt, szanowni państwo, punkt, który uważam, że z perspektywy czasu był prawie tak istotny jak 1, uważam, że 1 był najbardziej istotny, to, uwaga, kadra osób, które podejmują decyzję i potrafią budować, a nie tylko robić. W czasie szybkiego rozwoju firmy usługowej nie da się nad wszystkim panować samodzielnie. De facto na czas, kiedy nagrywam ten podcast, jedyne, nad czym obecnie panuję, to ten podcast i kanał na YouTube, i mój Instagram, i mój LinkedIn, czyli takie moje prywatne Szymonwe kanały social mediowe. Nie panuję obecnie nad niczym innym w ramach całego Wise Group. Nad niczym. Jest oczywiście wiele rzeczy, w które się angażuję, w których chcę pomagać i które chcę robić, ale nic nie odpowiada jakby u mnie. Nic się nie kończy u mnie. Jest szefowa sprzedaży, która prowadzi całą sprzedaż. Jest szefowa marketingu, która pod sobą ma jeszcze jednego szefa, i szefowa marketingu, którzy są podzieleni pomiędzy różnymi liniami biznesowymi. Mamy szefa zespołu konsultantów, mamy szefową finansów, mamy szefową HR-u, mamy szefa wdrożeń IT, mamy szefa wdrożeń szkoleń zamkniętych, mamy szefa oczywiście agencji automatyzacji Let’s Automate, mamy szefową agencji rekrutacyjnej HireWise, mamy szefową AdWise, agencji marketingowej, mamy szefa designu w tej agencji marketingowej, mamy szefa IRSM-u, mamy szefa badań i tak mógłbym mnożyć. Uwielbiam dawać ludziom odpowiedzialność za tematy, samodzielną odpowiedzialność. Uwielbiam z nimi pracować w taki sposób, że zadaję im pytania, być może czasami wyprowadzam ich ze strefy komfortu czy pomagam, kiedy potrzebują pomocy. Ale uważam, że bardzo dużo firm usługowych opóźnia moment świadomego i wczesnego budowania profesjonalnej kadry w tych obszarach najczęściej z powodów czysto finansowych, bo te etaty są po prostu drogie. I teraz uważam, że próba budowy szybko rosnącej firmy usługowej bez świadomego zbudowania osób w pełni odpowiedzialnych i samodzielnych w kluczowych obszarach biznesu jest z góry skazana na porażkę albo chorobę psychiczną właściciela. W bardzo wielu firmach właściciel pełni rolę szefa finansów, szefa sprzedaży, szefa marketingu, ma 1 wspólnika, który odpowiada za realizację, a ten gościu jeszcze pierwszy to w sumie to HR też robi i szkoli zespoły, i w ogóle wszystko robi. To jest szaleństwo. Liczba tematów, które pojawiają się w każdym z tych obszarów, które trzeba zaopiekować, jest ogromna. I teraz jeżeli chcemy budować firmę, która szybko rośnie i szybko się rozwija, to wiadomo, że tych problemów będzie dużo. Wiadomo, że ja jako założyciel tej grupy nie mam wiedzy w każdym z tych obszarów. Mało tego, nie mam predyspozycji do każdego z tych obszarów. Bo jeżeli byłbym szefem HR-u, to gwarantuję, że rotacja w naszej grupie byłaby ogromna. Nie jest na dzisiaj. Jeżeli byłbym na przykład szefem agencji rekrutacyjnej, na pewno nie zrobiłbym tego tak dobrze jak Iwona, która na rekrutacji się po prostu zna. I tak mógłbym mnożyć. Zrozumienie tego, że ja jako właściciel jestem zaledwie kimś, kto na jakimś tam etapie miał dostatecznie dużo szczęścia i cierpliwości, i potrafił to szczęście wykorzystać, ale nie jestem wszechmocnym herosem, który podejmuje wszystkie decyzje najlepiej, jest chyba kluczowy w szybko rosnących firmach. Ja celowo się odciąłem od bardzo wielu tych obszarów, bo wiem, że jak sam odpowiadam za te obszary, to w końcu zrobię je źle. Dlaczego? Dlatego, że szef w firmie usługowej, szybko rosnącej, i w ogóle w szybko rosnącej firm jest trochę jak ktoś, kto je odpadki ze stołu. I już tłumaczę, o co chodzi. Bardzo to do mnie trafia ta analogia. Jak już jest coś takiego na stole, czego nikt nie chciał zjeść, coś takiego ostatniego, to zazwyczaj tym musi się zająć właściciel. Czyli jeżeli pomimo tej całej kadry, którą mam i z którą dzisiaj współpracuję, zostanie jakieś zadanie, z którym oni sobie nie potrafią poradzić, nie wiedzą, nie chcą, z różnych powodów to zadanie zostaje na stole, to wiadomo, że ja jako właściciel muszę się za nie zabrać. I wciąż w szybko rosnącej firmy usługowej, pomimo tak wielu osób, które po prostu odpowiadają za rzeczy, budują swoje zespoły i tak dalej, zdarza się cała masa takich rzeczy, które na tym stole zostaje i po prostu muszę się nimi zwyczajnie zająć. I czasami jest tak, że te rzeczy są szalenie istotne. Są z kategorii pożaru czy z kategorii problemu i ja po prostu muszę je ogarnąć. W związku z tym ja odpowiadający za wszystkie obszary, które wymieniłem, albo jakikolwiek z nich, to jakby absolutne szaleństwo by było, szaleństwo i głupota, bo siłą rzeczy jeżeli za jakiś obszar odpowiada, na przykład za sprzedaż, załóżmy hipotetycznie, dowodzę zespołem sprzedaży jako właściciel, to jeżeli taki pożar na stole mi się trafi i nikt inny nie będzie chciał tego ogryzka zjeść, to ja muszę się zabrać za ten ogryzek i siłą rzeczy wychodzę z tej sprzedaży na jakiś czas, krótszy bądź dłuższy. I żeby odnaleźć dla siebie miejsce, to na dzisiaj czuję się szefem R&D, research and development. Zajmuję się rozwojem, badaniami, szukam wiedzy, nagrywam podcasty, angażuję się bardzo w marketing, chociaż już mniej. O, to jest piękna historia, opowiem ją na koniec tego odcinka, bo to jest w ogóle piękna rzecz. Niech to będzie punkt 6, gratisowy, bonusowy.

Czyli zamykając te 5 punktów, punkt 1, musisz doskonale rozumieć swoich klientów. Punkt 2, musisz mieć dużo klientów, żeby zbudować firmę usługową, w związku z tym świadomie podchodź do sprzedaży i marketingu od pierwszych dni istnienia firmy. Następnie kultura organizacyjna to jest klucz do sukcesu, żeby ludzie chcieli pracować w tej firmie i żeby nauczyć ich współpracy ze sobą. Następnie dbanie o cash flow na poziomie modelu biznesowego. I ostatni teoretycznie punkt to jest kadra osób, które podejmują decyzje i potrafią budować, nie tylko robić.

I teraz tam punkt 5A. Ostatnio uczestniczyłem w najlepszym spotkaniu w swoim życiu i to jest dla mnie w ogóle piękna, emocjonalna historia, dotyczy szefowej marketingu Wise Group, Karoliny. Karolina, jeżeli słuchasz tego odcinka, serdecznie cię pozdrawiam. Karolina rozpoczęła pracę w Wise Group niecałe 3 lata wcześniej. I wtedy była inna szefowa marketingu, która ją zatrudniła, wdrażała. Karolina przyszła do nas jako taki nazwijmy to totalny świeżak. I w pewnym momencie ta szefowa marketingu jakby przestała z nami współpracować i Karolina została sama. Ja wtedy stałem przed decyzją, co powinienem zrobić, to było tak około 2 lata temu, czy powinienem zatrudnić szefa marketingu i postawić nad tą Karoliną, czy być może zainwestować nieco we współpracę z Karoliną i zacząć ją rozwijać. I podjąłem decyzję, że ja wciąż się dość mocno w ten marketing angażuję, więc po prostu Karolina jako taka specjalistka będzie trochę w tym wszystkim towarzyszyć. I przez te 2 lata powstało 11 linii biznesowej czy tam 10, masa firm, masa marek, we wszystkim Karolina uczestniczyła. Na dodatek dookoła tego wszystkiego Karolina zaczęła brać na siebie coraz większą odpowiedzialność, coraz więcej rzeczy, coraz więcej zadań brała na siebie. I uwaga, popełniała też całą masę błędów. De facto były to takie błędy, które myślę, że mogę powiedzieć, że w bardzo wielu firmach zaważyłyby na karierze kandydata czy kandydatki. Jednocześnie to, co udało się zrobić, to udało się z Karoliną sukcesywnie pracować i rozwijać, i rozwiązywać kolejny problem. Pracowałem z nią na linii ja i Karolina, bo nie było firmie nikogo innego, kto za ten nasz marketing mógłby wziąć odpowiedzialność. Pracowaliśmy, rozwiązywaliśmy pewnie kilkadziesiąt problemów miesięcznie, jeżeli nie więcej. Budowaliśmy wspólnie lejki marketingowe, budowaliśmy wspólnie decyzje, strategie i tak dalej. I w pewnym momencie doszliśmy do wniosku, że Karolina ma na tyle dużo pracy, że zatrudnimy jej ludzi. Zatrudniliśmy jej 2 szefów marketingu, szefa i szefową, którzy dołączyli do jej zespołu, zaczęli pracować w jej zespole. Doszedł też 1 specjalista, doszedł też Klaudiusz, który teraz zajmuje się naszym kanałem YouTube. W związku z tym nagle Karolinie zrobił się taki dość pokaźny zespolik. I Karolina zaczęła się uczyć zarządzać tym zespołem. Zaczęła się uczyć, trochę błędów popełniała, ale robiła to całkiem nieźle, również ze wsparciem, potem ze wsparciem szefowej HR-u. I nagle przyszedł styczeń, teraz niedawno. Przyszedłem na spotkanie całodniowe, gdzie Karolina chciała mi zaprezentować strategię marketingową i taktyki marketingowe na wszystkie linie biznesowe na cały rok. I ja sobie myślę tak, na bank, akurat się uda. Jakby wiedząc, że się razem rozwijamy, trochę się znamy, to wiedziałem, że mogę się spodziewać tam paru takich błędów i będę mógł z pozycji takiego mentora powiedzieć widzisz, Karolina, nie pomyślałaś o tym. I przede mną spotkanie, Karolina zaczęła opowiadać, pokazywać mi dziury strategiczne na SellWise, pokazywać mi rzeczy, które warto zaopiekować w SellWise, pokazywać mi taktyki marketingowe, nowe pomysły, nowe rozwiązania, analizy wszystkich stawek na wszystkich liniach z każdej strony i z każdej perspektywy. Następnie przyszła jej pierwsza szefowa marketingu, przeszliśmy przez Instytut Rozwoju Sprzedaży i Marketingu, przez HireWise, potem przyszedł szef marketingu Bartek i przeszliśmy przez AdWise, przeszliśmy przez Wise Tools Filipowego, przeszliśmy przez wszystkie linie biznesowe firmy. I to było zrobione lepiej niż zrobiłbym to sam. Nie miałbym tyle cierpliwości, samozaparcia, co Karolina i jej zespół, żeby zrobić to tak dobrze i tak wspaniale. Nie dałbym rady. I siedziałem wtedy na tym spotkaniu dumny strasznie. Powiedzieliśmy sobie oczywiście wszyscy całą masę dobrych, miłych, fajnych słów. Dlatego, że mam taką refleksję, że cała masa prezesów w tym kraju nigdy nie doczeka takiej chwili. Bo teoretycznie mogłem sobie zatrudnić szefa marketingu i go tam cisnąć do ściany, i w ogóle mówić, że ma być zrobione, i potem zrobić zatrudnić drugiego. Mogłem w ogóle na jakimś etapie zwolnić Karolinę, bo popełniła jakiś błąd i powiedzieć jej, że ma spadać i sobie szukać wyzwań na rynku. Mogłem też nie dać jej wsparcia i powiedzieć, że przecież oczekuję, że to ogarniesz, tu masz budżet szkoleniowy. Też mogłem. Mogłem zrobić całą masę super głupich rzeczy, ale ich nie zrobiłem. I to był absolutnie piękny moment, bo mówimy o tym, że chcemy mieć kadrę ludzi, którzy podejmują decyzje i potrafią budować. Mówimy o tym, że kultura organizacyjna jest ważna. Mówimy o tym, że sprzedaż i marketing jest ważny. Mówimy o tym, żeby doskonale rozumieć swoich klientów. Ale jakby co z tego, jeżeli za wszystko odpowiadałbym sam. Uważam, że jakby będę to spotkanie wspominał na zawsze po prostu jako udowodnienie tego, że jeżeli ludzi traktuje się dobrze, daje się im czas, cierpliwość, wiedzę i zaangażowanie, to oni są w stanie się za to po prostu w pewnym momencie odwdzięczyć. I też zderzenie się z moimi własnymi emocjami, i powiedzenie sobie nie zrobiłbym tego tak dobrze, to jest mega rzecz. Zajęło to 3 lata. Niejedni powiedzą aż 3 lata, a ja powiem tylko 3 lata. Bo przed nami kolejne lata i to na pewno nie 3, a znacznie więcej. I dzięki temu dzisiaj mam szefową marketingu, która wie, co robi, której ufam, która wie wszystko, co powinna wiedzieć, która potrafi wszystko, co powinna potrafić i mogę po prostu siedzieć, być z niej dumny i patrzeć na owoce jej pracy. I to jest piękne w tej całej przedsiębiorczej zabawie. Mógłbym podobne historie opowiedzieć o większości osób, które się w grupie u nas znajdują, dlatego że mam taką wiarę, że traktując ludzi tak jakby byli trochę lepsi niż rzeczywiście są, dajemy im motywację do tego, żeby lepsi się stawali. A ja całe życie w swojej takiej drodze etatowej miałem odwrotnie. To znaczy nigdy nie byłem traktowany nawet taki, jaki jestem. Zawsze byłem traktowany gorzej. Tu ma być, tego nie umiesz, tego nie potrafisz, tym się zajmij. To nie buduje fajnych kultur organizacyjnych.

Tak, zostawiam was z tym wnioskiem. Jestem super ciekawy, co na ten temat sądzicie. I też pewnie przesłuchanie tej części odcinka dla samej Karoliny mam nadzieję, że będzie jakąś metą też dla niej i takim momentem, kiedy będzie mogła docenić, jak daleko zaszła. I takie firmy trzeba budować. Uważam, że szybko rosnące firmy usługowe potrzebują ludzi, którzy rosną razem z nimi. Kropka. Nie przedłużam.