HR nie rozumie biznesu. Biznes nie rozumie HR. (Gościni: Nicole Tomanek)

Cześć, witajcie, witam was serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing” i to w odcinku, który w takiej formule nie ukazał się od 1673 dni, ponieważ ostatnio 14 lipca 2019 roku, czyli niemalże 5 lat temu ukazał się ostatni odcinek z gościem, który ani nie jest moim wspólnikiem, ani nie jest moim współpracownikiem, ani nie jest moim klientem. Tak że minęło dość dużo czasu. Gościnią dzisiejszego odcinka jest Nicole Tomanek, o której za moment powiem więcej, natomiast nowa formuła podcastu NSM jest formułą, w której opowiadam o rzeczach, które mają wpływ na sprzedaż i marketing i są akurat dla mnie istotne, jestem w nich zanurzony. A z uwagi na to, że w HireWise robimy już nie tylko rekrutacje, tylko zaczęliśmy robić usługę dyrektora HR-u na godziny, ja sam też zatrudniłem sobie pełnoetatowego szefa HR-u w organizacji, która dzisiaj liczy około 120 osób i mogę patrzeć na to, jak praca tego HR-owca wpływa na nasz performance i w tym wyniki sprzedaży, no i to też spowodowało, że zacząłem trochę śledzić światek HR-u, najzwyczajniej w świecie, i się nim interesować. I gdzieś tam z odmętów tego świata HR-owego wypłynęła Nicole Tomanek, z którą gdzieś tam zaczęliśmy ze sobą rozmawiać na Instagramie i tak doszło do tego odcinka, w którym zderzymy nasze perspektywy na biznes i na HR. Pogadamy o tym, gdzie możemy znaleźć wspólne korzyści dla biznesu wynikające z pracy tego HR-u, gdzie HR powinien nieco zmienić swoją perspektywę, ale gdzie też nieco zmienić perspektywę powinien biznes. No i żeby przedstawić moją interlokutorkę, nie wiem, czy mogę tak powiedzieć, to Nicole Tomanek mówi o sobie, że pracuje słowem, a HRIEB to jej ulubione litery. Za dnia zarządza zespołem HR-u w firmie Ask Henry, a w nocy tworzy treści o tym, jak dobrze to robić. Przed państwem rozmowa z Nicole Tomanek.

Szymon: Cześć, Nicole.

Nicole: Witam cię, Szymonie, i witam naszych słuchaczy.

Szymon: Dzień dobry, witam cię.

Nicole: Chociaż to gospodarz powinien powiedzieć, więc nie powinnam mówić witam po tej stronie.

Szymon: To ja witam słuchaczy i witam ciebie w moim podcaście, bo ja ciebie w podcaście według zasad polszczyzny ponoć mogę przywitać.

Nicole: Otóż to, dokładnie, teraz jest poprawnie.

Szymon: Dobrze. Drodzy słuchacze, to jest sytuacja niesłychanie ciekawa, dlatego że to jest trochę jakby Kapitan Ameryka pojawił się w 1 filmie z Iron Manem czy Spiderman wchodzi do Marvela, łączymy dzisiaj 2 światy, świat Nicole Tomanek związany z HR-em i świat sprzedaży, marketingu związany z nami. Jak się z tym czujesz, Nicole?

Nicole: Ja już wiem, do czego to nawiązanie istnieje i to oczywiście ja jestem tą stroną, która jest Iron Manem, zaznaczmy, więc już tutaj każdy widz czy słuchacz może preferencje swoje ustalić, bo ja jestem po tej stronie Iron Mana, rzecz jasna, o czym ty też, Szymon, wiesz, prawda?

Szymon: Oczywiście.

Nicole: Nie, no czuję się, tak zupełnie mówiąc szczerze, z tym świetnie, bo tak jak też sobie w zasadzie rozmawialiśmy chwileczkę przed wejściem, aczkolwiek warto zaznaczyć, że Szymon mnie zostawił z ogromną niewiadomą co do tego, co tutaj padnie, to ja jestem zdania, że…

Szymon: Ku twojej rozpaczy.

Nicole: No powiedzmy, aż tak źle nie jest, ale jestem zdania, że HR powinien sobie uświadomić swoją wszechstronną rolę i jestem 1 z większych popularyzatorek idei generalizmu w ogóle w HR-erze, więc uważam, że powinniśmy tę naszą rolę strategiczną popularyzować i zaznaczać, że my się przeplatamy z marketingiem, przeplatamy się z sprzedażą. I w zasadzie tak zabawne jest to, że to jest taki frazes często powtarzany, że HR ma styk z każdym działem, ale tak nie do końca taki głęboki i holistycznej, jak ja bym chciała go widzieć. Więc ja zupełnie nie widzę tu dyskomfortu w tym, że tu jestem i że o tym rozmawiamy. Jakby to było naturalne, że HR rozmawia ze sprzedażą i marketingiem.

Szymon: Od kiedy my zaczęliśmy robić HR i Wise Group, to też pojawiło się dużo takich głosów, że jakby dziwnie trochę. To znaczy tak jakoś niekomfortowo. Jak robiliśmy jeszcze rekrutacje, to spoko, to wszyscy rozumieli, no bo rekrutujemy sprzedażowców, marketingowców i tak dalej. Ale jak nagle zaczęliśmy robić HR-y, no to już w ogóle dziwy straszne. Ale do meritum, bo chcę mocno rozpocząć ten odcinek, to już ci powiedziałem przed anteną, i na początek mam pytanie kontrolne, czy zgadzasz się, że retoryka HR-owców w sieci jest taka bardzo bezpieczna, taka bardzo można powiedzieć w samym sercu strefy komfortu tych tematów takich typowo HR-owych? Rzadko wychodzą z tematami takimi szeroko biznesowymi.

Nicole: Dokładnie, zgadzam się.

Szymon: Wspaniale.

Nicole: W zasadzie myślałam, że czymś bardziej kontrowersyjnym tutaj zasuniesz, bo mnie tak nastraszyłeś. Chcesz, żebym to rozwinęła?

Szymon: Nie, spokojnie. Mam do ciebie 12 pytań, na które chciałbym, żebyś odpowiedziała tak lub nie, najszybciej jak potrafisz. Uwaga, nie ma odpowiedzi pośrednich, dobra?

Nicole: Okej.

Szymon: I teraz spokojnie, nie będzie aż tak źle. Pytanie pierwsze, czy uważasz, że w dzisiejszych czasach doświadczenie jest ważniejsze niż wykształcenie w procesie rekrutacji?

Nicole: Tak.

Szymon: Czy większość działów HR nie rozumie biznesu i tak naprawdę nie wie, jak na niego wpływać?

Nicole: Tak.

Szymon: Czy większość zarządów firm nie rozumie HR-u i jego funkcji w organizacji?

Nicole: Tak. Nie wiem, czy będę miała pracę po tym podcaście, ale… nie, no żartuję. Miałam tak, nie, ale dobrze, okej, dalej.

Szymon: Spokojnie. Czy monitorowanie pracowników za pomocą oprogramowania do śledzenia ich aktywności w pracy zdalnej jest etyczne?

Nicole: Nie mogę powiedzieć tak albo nie.

Szymon: Dobra.

Nicole: Uważam, że nie jest konieczne.

Szymon: Czy możliwość pracy zdalnej powinna być prawem pracownika?

Nicole: Znowu nie mogę powiedzieć tak albo nie. Ale powiedziałabym bardziej tak.

Szymon: Dobrze. Czy 4-dniowy system pracy jest realistyczny dla większości firm?

Nicole: Nie. Dla większości nie i nie na tym etapie, co teraz jesteśmy? Myślę, że to się wydarzy w ciągu paru lat, ale w tej chwili nie.

Szymon: Czy AI i automatyzacja to zagrożenie dla rynku pracy?

Nicole: Nie, absolutnie nie.

Szymon: Czy tradycyjny model hierarchii organizacyjnej jest przestarzały?

Nicole: Oczywiście, że tak.

Szymon: Czy pracownicy firmy powinni angażować się publicznie w polityczne debaty?

Nicole: Zależy do jakiego stopnia.

Szymon: Czy większość firm, pomimo przepisów prawa, w czasie rekrutacji zwraca uwagę na wiek albo płeć kandydatów?

Nicole: Myślę, że tak, że te błędy poznawcze istnieją i funkcjonują, mimo tego że w postach na LinkedIn’ie tego nie uświadczymy.

Szymon: Czy zdrowie psychiczne wśród pracowników jest obecnie istotnym problemem?

Nicole: Tak, zdecydowanie.

Szymon: Czy firmy nie wiedzą, jak o to zdrowie psychiczne dbać?

Nicole: Myślę, że nie wiedzą, tak.

Szymon: I ostatnie, czy na pewno się cieszysz dalej, że razem nagrywamy tę rozmowę?

Nicole: Tak, i właśnie podoba mi się to rozpoczęcie.

Szymon: Super.

Nicole: W ogóle bawi mnie, że co chwilę spokojnie, nie bój się, nie ten, a ja zupełnie nie mam takich emocji w sobie, poważnie.

Szymon: Ale spójrz, powiedziałaś na samym początku, że większość działów HR nie rozumie biznesu i większość biznesu nie rozumie HR-u jako funkcji w organizacji. Odpowiedziałaś na te 2 pytania bardzo szybko. Dlaczego?

Nicole: Tak, to jest akurat bardzo ciekawa sprawa, bo nawet przywoływałam ostatnio to w 1 z moich publikacji, że moim zdaniem to jest takie troszeczkę jak w tym memie, bronienie się, że jedna osoba wskazuje na drugą, ale jednocześnie tak się asekurując. Bo zarządy często mają takie postrzeganie, że HR jest po prostu kosztem, tak? W ogóle nie rozumieją idei. Wiadomo, inwestycja w sprzedaż jest istotna i tak dalej, ale przychodzi taki moment, w zasadzie ja uważam, że wcześniej niż później, kiedy wszystkie procesy w firmie trzeba ustrukturyzować i to nie jest osoba, która tylko pozamiata w tej firmie, HR-owiec, tylko to jest osoba, która realnie się przyczynia do tego, co się potem dzieje, czy ci pracownicy nie będą rotować, czy my nie będziemy wydawać kosztów całych rekrutacji. To są wszystko po prostu wymierne liczby i często sobie zarządy tego nie uświadamiają, widząc tylko HR-owców po jednej stronie, natomiast HR-owcy mają też dużo winy w tym swojej, tak? Bo jeżeli my będziemy mieć taką wycofaną rolę w postaci przepraszam, że żyję i nie będziemy tego sygnalizować, że to, co ja robię ma istotny wpływ, zobacz, jaki liczbowy, zobacz, co ja zrobiłam, no to tak dalej to będzie wyglądało. Natomiast to, czemu… czekaj, bo jedna strona to było, że zarządy nie rozumieją HR-u, a HR zarządów. Tak, to się trochę wiąże też z tym, o co na początku bodajże pytałeś, o te publikacje. My mamy tendencję do ograniczania się wyłącznie do HR-ów w HR-erze.

Szymon: Tak jest.

Nicole: Czyli my mówimy o rekrutacji sobie, my sobie mówimy, jak fajnie trzeba dbać o pracowników, jaki welcome pack zrobić.

Szymon: Benefity.

Nicole: Tak, właśnie. I nie patrzymy na to wszystko holistycznie. I sami nie uwydatniamy swojej wartości, jaką wnosimy do organizacji. I w zasadzie uważam, że to jest też niejako moja przewaga rynkowa, tak się nieskromnie na mnie skupiając, że właśnie ja to zaopiekowałam u siebie, a większość HR-owców, z którym ja się spotykam, oni mają wręcz obsesję specjalizacji na punkcie 1 rzeczy HR-owej, a moim zdaniem to zupełnie nie o to chodzi, bo my nie jesteśmy w świecie, gdzie ktoś chce zatrudniać kogoś do robienia tylko 1 czynności, no chyba że chcemy być na tym najniższym wynagrodzeniu i mówić, że robimy tylko i wyłącznie, nie wiem, podpisujemy przepisy BHP, że ktoś przychodzi i podpisujemy BHP. No i w taki sposób to postrzegam po prostu.

Szymon: To ja sobie wyobrażam rolę takiego wyspecjalizowanego HR-u w jakiejś większej strukturze dowodzonej przez takiego generalistę, który angażuje sobie specjalistów do jakichś tam konkretnych zadań. Natomiast powiem ci, że ja mam dość brutalne doświadczenie, bo ostatnio rekrutowałem sobie szefa HR-u do firmy. Pozdrawiamy cię, Aniu. I to była dla mnie niesłychana przygoda, dlatego że jakby to ładnie powiedzieć…

Nicole: Już się boję.

Szymon: Odbyłem kilkanaście rozmów, z czego te kilkanaście odbytych rozmów to były rozmowy z mocno przefiltrowanego grona, czyli już sprawdzałem to CV, ten profil na LinkedIn’ie, bazowałem też mocno na poleceniach i miałem problem z pytaniem, i to ogromny, jak zmierzysz wpływ twojej pracy na biznes. Oni nie potrafili mi na to odpowiedzieć. Nawet padały takie pytania, ale co masz na myśli. Ja mówię jak zmierzysz wpływ tej funkcji HR-owej na biznes. To, co powiedziałaś, jakbym sobie zaprosił specjalistę do tego zadania, to w ogóle jakby nie ma opcji, zanim zaczniemy, przegraliśmy. Jak HR-owcy powinni mierzyć wpływ swojej pracy na biznes? Siedzi ten taki wątpiący zarząd, a tu HR-owiec zamiast z prezentacją przychodzi z liczbami. Z jakimi liczbami powinien przyjść?

Nicole: Ja bym przede wszystkim zapytała to zależy, w jakim obszarze oczekujesz wsparcia, to by było moja pierwsze pytanie, bo w zasadzie w każdej firmie, w jakiej ja byłam, ta moja funkcja HR-owa była inaczej realizowana. Mimo wszystko ja najpierw zaczynam od audytu. To znaczy nawet jeżeli ktoś mi mówi my mamy koszta rekrutacji pod kontrolą, nic tu się nie dzieje, ATS też nie da się zoptymalizować, to po prostu są stałe koszta, to ja wchodzę i ja potrafię zaoszczędzić 30-50 tysięcy na tym, bo się nagle okazuje, że my płacimy za jakieś rzeczy, których nikt nie mierzy, albo wydajemy na wszystkie job boardy, nie mierząc w ogóle ich efektywności, nie mierząc tego, że na przykład tu jest wysoki spływ CV, ale nie jakościowych.

Szymon: I masz pierwszą rzecz.

Nicole: Właśnie ci dlatego mówię.

Szymon: Możesz obniżyć koszty procesów, nie?

Nicole: Tak, dlatego o tym mówię, nie? Że ja bym odpowiedziała przede wszystkim zależnie od potrzeb bym mierzyła różne rzeczy, ale zaczynam też od audytu, czyli na przykład właśnie tego typu rzeczy. Druga rzecz jest taka, że ja bym się od razu zapytała, czy firma jest otwarta na to, żebym ja realizowała też inne funkcje około HR-owe, czyli to, o czym też wspominałam niedawno, czyli kwestia mojej dbałości o widoczność i świadomość marki, o program ambasadorski, program employ advocacy. To są rzeczy, które często są w firmach realizowane, a nie są w ogóle mierzone, czyli jaki koszt generuje nam jakiś ambasador, jakie on zyski przynosi nie tylko pod kątem przekierowania na stronę i generowania jakichś leadów za pomocą TM-ów, gdzie sprawdzamy, ile ktoś generuje wejść, ale na przykład kwestia współprac pobocznych, czyli że ktoś nas na swojej konferencji wypromuje, różne tego typu rzeczy. Tak samo nawet zaangażowanie da się mierzyć. Ale akurat to jest proste, tak sobie myślę, bo to są takie raczej wskaźniki, już po prostu gdzie są do tego formularze, ankiety satysfakcji tak samo. To są wszystko rzeczy… rozmowy rozwojowe.

Szymon: To czekaj, to ja cię zatrzymam.

Nicole: Bo tak zbyt otwarte pytania. Mów.

Szymon: To trochę je dokonkretyzuję. U nas jest podobnie. Oczywiście, że zanim zaczniemy robić jakieś magiczne rzeczy u klientów, to musimy przeprowadzić audyt i w jakiś sposób sprawdzić, co u tego klienta jest do wyleczenia w tej sprzedaży i w marketingu. Natomiast na ślepo mogę powiedzieć, że u każdego z tych klientów zmierzyłbym te kilkanaście rzeczy, bo zawsze powinniśmy je mierzyć, typu czas trwania sprzedaży, skuteczność sprzedaży, typu średnia wielkość transakcji, typu liczba leadów i ich stosunek do liczby widzów kwalifikowanych z podziałem na kanały i tak dalej. To są takie standardowe rzeczy, po których jestem w stanie udowodnić uniwersalnie prawie każdemu klientowi, czy ta nasza praca, to ona miała sens biznesowy, czy też nie. Pytanie, czy podobne metryki są w świecie HR-owym, które powinny mierzyć albo wszystkie firmy, albo prawie wszystkie?

Nicole: A to widzisz, ja bym powiedziała akurat, że nie. To znaczy ja się pytam, wychodzę od wyzwania i na przykład od razu mi się kojarzy, że w firmach IT po prostu zawsze to była rekrutacja i kwestia właśnie tego, w jaki sposób znormalizować koszty, w jaki sposób zmaksymalizować w ogóle pozyskanie tych kandydatów, jakie kanały, jakie źródła poruszyć. Więc ja tutaj mocno się musiałam wtedy specjalizować w tą stronę sourcingową i zatrudniać wyspecjalizowanych rekruterów. Natomiast na przykład w obecnej firmie właśnie dostałam od razu komunikat na początku, że tu jest problemem brak świadomości, widoczności marki, więc potrzebują HR-owca, który po prostu rozwinie i niejako rozrusza właśnie ten element, w jaki sposób można zaktywizować pracowników, żeby mówili o firmie. I wbrew pozorom to jest HR-owe, bo przede wszystkim musisz jakby wygenerować poczucie przynależności do marki, tak? Czyli nie chodzi tylko o rzeczy materialne, żeby ktoś miał poczucie spójności, że o, dostałem bluzę, chociaż to też jest bardzo ważne, bo to też w ogóle jest podstawa contentowa dla tych osób, ale właśnie też kwestia stworzenia programu, właśnie zainwestowania w marki eksperckie tych pracowników, żeby oni później mogli popularyzować wiedzę o firmie. Więc nie odpowiem ci na taki uniwersalny katalog wskaźników, bo ja go nie mam, szczerze mówiąc. I może gdybyś mi pozwolił się przygotować do tej rozmowy, to bym miała w tej chwili, ale przynajmniej jesteśmy, najbardziej oklepane słowo roku, autentyczni.

Szymon: Ale to wcale nie jest oklepane. Bo teraz jakbyśmy mieli przygotowane pytania, to potem jest takie cieszę się, że zadajesz to pytanie, sądzę, że te 4 metryki…

Nicole: Dziękuję za to pytanie.

Szymon: Tak, to nienaturalnie wychodzi. Ja celowo tego nie robię, bo to nawet w kontekście tego, co powiedziałaś teraz, tego employer brandingu, to teraz mam takie poczucie, że to właśnie być może szerokość tego zagadnienia w HR-erze jest głównym problemem, bo employer branding to jest bardziej robota marketingowa tak naprawdę. I to mówię na faktach, bo mam 1 nową szefową marketingu w zespole, która wcześniej zajmowała się employer brandingiem w ogromnej firmie, i okazuje się, że potrafiła wszystko, żeby być szefem marketingu. I czy to nie jest właśnie trochę tak, że właśnie, patrz, to znowu dokonkretyzujmy, ja jestem właścicielem firmy, jak wiesz, tam 10 parędziesiąt osób, problemy mamy takie, że wszystkie zespoły zarządzają się trochę inaczej, liderzy są, nazwijmy to, na różnym poziomie dojrzałości liderskiej. Do tego jest problem z tym, że do każdego zespołu rekrutujemy inaczej, bo każdy z tych liderów to ma trochę inny pomysł w grupie, żeby to zrobić. I tyle, taki katalog 3 problemów, nie? Czyli różni liderzy, bardzo różne procesy rekrutacji i też bardzo różne zarządzanie w tych zespołach, nie? Co powinniśmy mierzyć w naszym przypadku, żeby wskazać wpływ tego HR-u na nasz biznes?

Nicole: Ja bym się jeszcze cofnęła chwileczkę wcześniej, że to jest mega mocno dyskusyjne, co powiedziałeś, że EB to jest w sumie marketing i w zasadzie…

Szymon: Oczywiście, że jest.

Nicole: Bo jedni by powiedzieli, że to jest element HR-u, drudzy by powiedzieli, że to jest samodzielna specjalizacja i takie…

Szymon: Mówię o taktykach, nie? Że korzystasz z taktyk głównie marketingowych, nie?

Nicole: Wiem.

Szymon: Żeby zrealizować ten cel EB-owy, nie?

Nicole: Pierwsze co mi się rzuca na myśl, jeżeli w ogóle masz tak zróżnicowane zespoły, gdzie dajesz autonomię tym liderom, to przede wszystkim powinieneś pracować mocno z tymi liderami, żeby im uświadomić, że oni mają też niejako dostosować swój zarządzania do zespołu. Bo często liderzy akurat, mimo tego że są wyspecjalizowani teoretycznie przywódczo, mają taką tendencję z moich obserwacji, żeby zatrudniać pod siebie osobowościowo, nie?

Szymon: Tak.

Nicole: Więc to jest pierwsza z rzeczy, że myślę, że mimo tego powinieneś zawsze wchodzić w te rekrutacje i ustalać z nimi matryce kompetencji, wskaźniki poszczególne i dbać o to, żeby po prostu to było realizowane, a nie żeby ta rozmowa była swobodna. A potem co, w każdym zespole na pewno współczynnik rotacji, tak? Czyli co się dzieje.

Szymon: Okej.

Nicole: W każdym zespole rozmowy rozwojowe z każdym z pracowników już w zasadzie do wyboru, tak? 360 czy po prostu takie one by one, bo ja akurat nie jestem mocno tendencyjna w tym wypadku. Wiem, że są osoby, które mają swoje preferencje, a ja akurat wiem, że to zależy mocno od właśnie kultury zespołu, nie tylko firmy, że niektóre osoby nawet wolą w sposób otwarty rozmawiać ze swoim przełożonym i później tylko HR-owi przekazać ewentualnie dodatkowo, a niektóre osoby zupełnie chcą wszystko anonimowo, że nie chcą mieć styczności ze swoim liderem, chcą mieć zagwarantowane to, że jak mają otwarcie rozmawiać o jakichś usprawnieniach, to po prostu chcą to robić tak, żeby nie było wiadomo, kto to mówi. I to jest w zasadzie taki standard, tak? Czyli na pewno ta rotacja, co się dzieje. Na pewno takie bieżące wsparcie tych managerów pod tym kątem, żeby pracowali na metrykach, nie?

Szymon: Ale tego nie zmierzysz, nie?

Nicole: Jak to?

Szymon: Tego nie zmierzysz już. Z pracy z liderami? Rotację zmierzysz, mam na myśli wsparcia liderów, że nie zmierzysz, nie?

Nicole: Oczywiście, że możesz wyznaczyć te matryce kompetencyjne i sprawdzać, czy oni je realizują, tak? Będąc na tych rozmowach. I później możesz badać wpływ tego na przykład wśród kandydatów, czy ta rozmowa ma wpływ na to… o, powiadomienie mi przyszło, patrz, widzisz, taki po prostu blamaż, chociaż pewnie tego nie było słychać.

Szymon: Nie było nic słychać, nie.

Nicole: Mam taki odruch. Raz też miałam tak, że mi telefon zadzwonił i ktoś mi potem powiedział, po co to mówiłaś, tego nie było słychać, ale odruch po prostu. Możesz badać wśród kandydatów proces rekrutacji, jaki miał wpływ na ich doświadczenia po prostu. I z tego 2 razy miałam taką sytuację, że mi wyszło, że po prostu lider po uwzględnieniu różnych wskaźników, prowadził rozmowę w swój sposób i się okazywało, że wyzwania były w danym zespole rekrutacyjne, i się okazywało, że to przez to, że po prostu ten lider niejako sobie lekceważył te wyznaczone zasady. A później oczywiście na pewno trzeba mierzyć też to, na ile te cele, które są wyznaczone w zespole, są przez tego lidera realizowane, czyli HR tu powinien wchodzić i mówić dobrze, ustaliliście takie a takie rzeczy, czy ty masz poczucie, że to się dzieje, czy ty masz poczucie, że ten lider faktycznie działa w imię tego zespołu. To jest ciekawe, bo ty się mnie pytasz o mierniki i faktycznie to nie jest mierzalne w taki bezpośredni sposób, że na przykład w 30%… teoretycznie można to zrobić, nie? Jeżeli zrobisz skalę i powiesz w 30% w tym zespole mają poczucie, że ich cele są realizowane, ale czy aż tak głęboko należy wchodzić? Nie bardzo.

Szymon: Ale to z mojej perspektywy spójrz, wydaje mi się, że dotarliśmy naszą dyskusją do sedna problemu, że nasza rozmowa do teraz jest w takich super odcieniach szarości, takie to zależy, to musimy audyt zrobić, to może potem coś ten, ale w sumie to trudno to zmierzyć, nie? Pytanie, czy to nie jest największym problemem HR-u. Bo teraz zwróć uwagę, nasi klienci, którzy inwestują w różne tam rzeczy, mówią bardzo konkretnie, nie? Ja chcę zainwestować bańkę i mieć z tego 2 bańki zwrotu, hipotetycznie rzecz ujmując, nie? I teraz mam takie marzenie, żeby HR stał się takim obszarem, w którym na przykład… ja ci powiem, co odpowiedziała mi kandydatka, którą zatrudniłem, bo to może być ciekawe. Ona mówi przede wszystkim musimy zmierzyć koszt rotacji w firmie i możemy grać na jego obniżenie. To w bardzo istotny sposób wpłynie na biznes. Kropka. Możemy mierzyć długość pozostawania tych ludzi w firmie. I oczywistym jest to, że im dłuższy jest ten okres, tym lepiej, tym więcej firma zarabia. Jesteśmy w stanie zmierzyć to i w pełni założyć, że firma na tym po prostu zarabia, nie? Jeszcze do tego dochodzą tam odcienie szarości, że teoretycznie im dłużej ci ludzie są na pokładzie, tym lepiej obsługują klientów, tym wartościowsze przynoszą pomysły, tym są w ogóle bardziej wartościowymi członkami zespołu. Do tego nie pamiętam, co tam jeszcze do końca padło, tak szczerze mówiąc, ale był chyba jeszcze też poruszany koszt rekrutacji tej nowej osoby, nie rotacji, tylko rekrutacji, że w jaki sposób jesteśmy w stanie obniżyć, skrócić ten czas trwania. To na przykład u nas jest duży problem, bo proces rekrutacji konsultanta jest długi, smutny, żmudny i kosmicznie drogi, nie? I tu znowuż jesteśmy w stanie…

Nicole: Naprawdę?

Szymon: Oczywiście. To trwa w ogóle od 3 do 4 miesięcy, zrekrutowanie tego konsultanta kosztuje nas 200-300 tysięcy mniej więcej.

Nicole: Co ty mówisz? To ja w k każdej firmie, do której dołączyłam, sobie ustawiam jako taki cel, żeby maksymalnie 7 dni. I na przykład obecnie u nas w 3 dni się zamyka rekrutacja, tylko że to jest inny profil też pracownika.

Szymon: Tak.

Nicole: Chociaż z drugiej strony w tydzień programistów, nie? Zamykałam.

Szymon: To jest problem ego w sprzedaży paradoksalnie. Ale bo rynek programistów jest pięknie już w jakiś sposób ponazywany, usystematyzowany, a my pracujemy na rynku konsultantów sprzedaży i marketingu, który w ogóle w żaden sposób nie jest uregulowany. I wśród ludzi, którzy mówią, że potrafią, naprawdę niewielu naprawdę potrafi, nie? I to jest nasz największy problem.

Nicole: Dobrze, ale kilka miesięcy, nadal jakby nie przekonuje mnie to, czemu aż tyle. To jest tyle etapów czy kwestia… nie chcę przekierowywać rozmowy na…

Szymon: Nie, to jest kwestia trafienia na odpowiedniego kandydata czy kandydatkę, nie? Że potrzebujemy mieć tych assesmentów rzeczywiście dość dużo, żeby trafić na kogoś, kogo chcemy zatrudnić.

Nicole: Okej.

Szymon: I już się nauczyliśmy, że jak zatrudniamy kogoś na zasadzie dobra, spróbujmy, to to się potem źle kończy dla klientów, którym obiecujemy, że to wszystko, co robimy, będzie miało sens, nie?

Nicole: Jak działa, to dobrze.

Szymon: Właśnie.

Nicole: Ja tylko chciałam powiedzieć, że Ania wspomniała o tych samych rzeczach, o których ja mówiłam, tylko może w niej ustrukturyzowany sposób, więc w zasadzie to się zgodziliśmy. Bo to były takie podstawowe, nie? Czyli kwestia rotacji i skrócenia rekrutacji, i tak dalej. I nie zgadzam się, żebyśmy operowali na odcieniach szarości, bo wydaje mi się, że właśnie mocno dostosowujemy to do kontekstu, nie? Ta nasza rozmowa do tego, o co pytałeś, nie?

Szymon: Ale ja mam na myśli ten biznes, nie? Ten biznes, który słucha, nie? I który rozmawia z tymi HR-owcami, że właśnie im więcej jest tych odcieni szarości w rozmowie, tym bardziej oni mrużą oczy i jeszcze bardziej nie rozumieją, co tak naprawdę będzie się działo, nie? Że zastanawiam się, czy jest jakiś taki standard HR-owy, który właśnie, stąd moje pytanie, powinien być gdzieś tam w każdej firmie, bo wydaje mi się, że próba tłumaczenia zarządom tych wielu odcieni szarości właśnie pogłębia ten problem, bo oni ich nie rozumieją, nie? Dla nich to nie jest tak proste i oczywiste, szczególnie jak wchodzimy w founderów technicznych, to oni już w ogóle mają takich produktowych…

Nicole: Ale od razu mi się rzuca na myśl tutaj też taka rzecz, że HR jest często też bardzo ad hocowy. Czyli to jest niejako natura też naszego zawodu, że bardzo często się zdarza, że przychodzi zapotrzebowanie z jakiegoś zespołu, że na przykład jest problem ze ścieżkami kariery, że ludzie czują, że równo po 6 miesiącach nie ma nagle stymulacji dalszej do motywacji, nie? I po prostu trzeba coś z tym zrobić. I przychodzi ci taki lider albo ty sam to wykryjesz w trakcie rozmów, zazwyczaj samodzielnie, bo ja to po prostu mierzę, nie? I potem mi wychodzi, że tutaj jest jakaś dziwna granica 6 miesięcy i coś się tutaj dzieje, tak? I trzeba przegadać tych ludzi. Albo na przykład widzę, że ludzie odchodzą w ciągu pierwszych 3 miesięcy, to od razu dedukcja jest prosta, że coś jest na etapie rekrutacji prawdopodobnie, że to stanowisko nie jest przedstawione w odpowiedni sposób albo jakieś wszelkiego rodzaju konflikty. Ty też ostatnio pisałaś notabene na story na Instagramie o budowaniu mostów przez HR-owców.

Szymon: Tak.

Nicole: I myślę, że founderzy powinni sobie uświadomić przede wszystkim to, że to nie jest tylko że ja przyjdę i ja ci powiem teraz taki jest plan i realizujemy ten plan, tylko mój dzień będzie złożony właśnie z miliona takich ad hocowych rzeczy też, które też mają wpływ. Czyli że ktoś przyjdzie, że jest jakiś konflikt, ja z tymi ludźmi muszę porozmawiać osobno, muszę ich potem razem po prostu, żeby wyznaczyć, co finalnie robimy z tym tematem. Są tematy typu, tak jak to, że ja coś zdiagnozowałem i ja nad czymś działam. I nie do końca też się da, i myślę, że to jest bardzo ważne, jeżeli nas słuchają founderzy, nie do końca da się na etapie rekrutacji zapytać HR-owca, to co ty tu widzisz w naszej firmie, bo ja nie jestem wewnątrz tej firmy. Ja nie wiem, co się u was dzieje i na ile ty mi to przedstawisz. Ja mogę oczywiście zadawać pytania pogłębiające, właśnie tak jak ci powiedziałam na początku, wynikające z mojego doświadczenia, gdzie są obszary takie mocno zaognione zazwyczaj, ale to jest ważne, że praca HR-owca jest też ad hocowa po prostu mocno z samej definicji.

Szymon: Ale ja nawet powiem ci, że sprowadziłbym to do takiego wniosku jako founder organizacji, że dla mnie w tej ad hocowej robocie tkwi największa wartość dla biznesu. Bo ja to, co pisałem na Instagramie, to tych liderów, founderów, jakichś tam ludzi w naszej organizacji jest dość wielu i siłą rzeczy dochodzi do nich między różnymi sympatiami i antypatiami. I tam doszedłem do takiej prostej tezy u nas w firmie, że na przykład jeżeli mam antypatię do lidera jakiejś linii biznesowej, to siłą rzeczy nie przekazuję mu klientów, biznes nie rośnie, bo wkurza mnie ten chłop czy tam ktoś, nie? I teraz na przykład okazuje się, że nasz HR-owiec spędza nad tym bardzo dużo czasu, bo tu wyszło jakieś ognisko, nie? Ten porozmawiał z jednym, porozmawiał z drugim i tak naprawdę ta robota sprowadza się wtedy do tego, że pierwszemu wyjaśnił, co miał na myśli ten drugi, a drugiemu, co miał na myśli pierwszy i oni oboje zrobili takie to dlatego on się tak zachowuje, to ja nie wiedziałem, że tak wygląda jego rzeczywistość, nie? To luz, to już go lubię, nie? I w sumie zacząłem się zastanawiać, że czemu żaden HR-owiec mi nie wytłumaczył na etapie tej rekrutacji, że z tego będzie największa korzyść dla mojego biznesu, nie? Że ludzie i takie konflikty, których ja jako founder nie mam czasu wyłapać, bo biegam, nagrywam podcasty z Nicole Tomanek i w ogóle przygotowuję się do nich, ale taka prawda, nie? I nie mam czasu na to, żeby na przykład zauważyć część tych rzeczy. I jest druga rzecz, którą doceniłem, jak się pojawił HR-owiec. Okazuje się, że cała masa rzeczy była też nieporuszana, bo nie było ich z kim poruszyć. Negacz to nie ma czasu, bo on tam lata po tych LinkedIn’ach, podcastach i YouTube, i w ogóle ten, nie będę mu głowy zawracał, bo głupio. Ale jak się pojawiła osoba, która jest w stanie mówić jak będziesz miał problem, to mi powiedz, to ja ci pomogę, to nagle się okazuje, że tych problemów, takich, które tam były, było znacznie więcej niż kiedykolwiek byśmy podejrzewali, nie? I miałem taką refleksję właśnie na koniec, że ja chciałem strasznie z rekrutacji wyciągnąć to, co zmierzymy, jak ja zarobię na tym HR-erze, nie? Gdzie są te pieniądze z tego wszystkiego, a na koniec się okazało, że one są w ogóle w miejscu, o którym żaden HR-owiec mi nie powiedział, nie? To teraz ty powiedziałaś, nie bałaś się tego powiedzieć, że praca HR-owca jest bardzo ad hocowa i zależy od sytuacji, która się tam dzieje, nie? I właśnie żeby biznes to rozumiał, nie? Że właśnie tak ta praca powinna wyglądać i że to z tego się bierze ta największa biznesowa korzyść, nie? To jest mega ciekawa rozkmina.

Nicole: Miałam 2 myśli i po prostu zbyt długie zdania robimy, i ja już nie wiem, czy pamiętam to drugie.

Szymon: Spróbuj.

Nicole: Ale pierwsza myśl, bo mówiłaś dlaczego się founderom tego nie mówi, bo founderzy mają bardzo często przekonanie z mojego doświadczenia, że my jesteśmy dorosłymi ludźmi i że takie rzeczy się nie dzieją po prostu.

Szymon: Właśnie.

Nicole: Jakie konflikty, jakie niesnaski, jakie błędy poznawcze? Takie rzeczy nie istnieją. Przecież co ty w ogóle gadasz.

Szymon: Absolutnie.

Nicole: Przecież o tym w książkach tylko…

Szymon: Przecież od tego ci płacę, nie?

Nicole: Znaczy bardziej chodzi właśnie o to, że ja próbowałam to podnosić na pewnym etapie, gdzie tam rozmawiałem dobrze, co wniesiesz i tak dalej, i ja mówiłam, że to jest też bardzo obszar niedoceniany, który generuje bardzo dużo problemów, takich, które są po prostu tłem i niejako takim smrodkiem, nikt nie wie, o co chodzi, ale widać, że jest jakiś konflikt, ale nikt tego nie powie na głos, nie zaadresuje tego słonia w pokoju, ale to nie przemawia właśnie do founderów, bo oni wypierają zupełnie istnienie tego. I ja akurat mam takie doświadczenie, że ja kilkukrotnie działałam w obszarze takich konfliktów i dopiero jak rozwiązałam ten konflikt, to przyszłam to powiedzieć i te osoby mi też mówiły faktycznie, przyznaję się, było tak, że nie chciałem współpracować z tą osobą, przyznaję się, że po prostu ucierpiało to, bo gdybyśmy razem chodzili, robili coś i tak dalej, a ja miałem poczucie, że coś tam, nie? I na takiej zasadzie udawało mi się dopiero tym founderom przemówić, że widzisz, coś takiego istnieje i oni wtedy faktycznie dostrzegali wartość tego. A druga rzecz, czekaj, co ja chciałam powiedzieć ważnego, patrz, teraz mi umknęło. Ale poważnie, miałam akurat coś ważnego a propos tego twojego zakończenia jeszcze. Ale dobra, to możemy iść dalej, to może mi się przypomni, to ci się wtrącę potem perfidnie.

Szymon: To też mi się wydaje, że słowo konflikt samo w sobie budzi emocje, bo teraz zwróć uwagę, jakbyś mnie zapytała te 4 miesiące temu, czy masz w twojej firmie jakieś konflikty, to ja bym powiedział w życiu Warszawy, absolutnie, wszyscy są świetni, uśmiechnięci.

Nicole: Zdrowa kultura organizacyjna.

Szymon: Tak, żadnych konfliktów nie ma, nie? I teraz mija te 4 miesiące, wszedł HR-owiec i mówię tak, wydaje mi się, że to nie były konflikty. Wydaje mi się, że bardzo często w rodzinie tak jest, nie? Że w rodzinie jest po prostu konflikt, bo tam Heniu to mnie denerwuje, bo nie sprząta orzeszków spod kanapy, a skarpetki rzuca gdzieś pod stół, nie? I to jest konflikt. A w biznesie uważam, że znacznie częściej od konfliktu są takie zimne wojny. Takie to niby nie konflikt, ja po prostu unikam tej osoby biznesowo, nie? Że teoretycznie nie jesteśmy w tym konflikcie, piszemy do siebie ładne, kulturalne korpo maile, z uśmieszkiem na końcu nawet, nie? I niby deklaratywnie to się wspieramy, ale jednak jest tam jakaś energia. Ona jeszcze nie jest konfliktem, ale jest jakimś takim dziwnym czymś. Nie wiem, czy wiesz, co mam na myśli.

Nicole: Tak, ale z mojego doświadczenia… przepraszam, mogę ci wejść w sumie w oddech?

Szymon: Śmiało, oczywiście.

Nicole: Chciałam powiedzieć, że moim zdaniem konflikty w ogóle organizacyjne najczęściej są toczone na gruncie utraty korzyści.

Szymon: To ciekawe.

Nicole: Czyli po prostu ja bym mogła coś zrobić, ale ja… typu wiem, że ty, Szymon, znasz kogoś tam i  jesteśmy w tej samej firmie, i ja potrzebuję kontaktu do tej osoby, bo mogłabym domknąć jakąś sprzedaż albo cokolwiek, kontrakt, ale ja cię nie zapytam.

Szymon: Ale cię nie zapytam. Tak.

Nicole: Ja bym mogła na przykład wyjść z inicjatywą, typu teraz na moim przykładzie mogę powiedzieć, że do mnie przychodzą ludzie z zapytaniem o webinar i ja bym mogła się wkurzyć, i powiedzieć, ale ja nie będę tego brać, dlaczego, to jest obciążenie dla mnie. Ja się wkurzę na przykład, zakładając, na organizację albo na kogoś w organizacji i ja powiem to jest moja inicjatywa i to nie jest mój zakres obowiązków taki typowy, czyli z perspektywy firmy ja realizuję swoje obowiązki, to nie jest tak, że ja coś nawalam, ale są właśnie te utracone korzyści, że ja bym mogła powiedzieć, ale dlaczego ja mam się angażować i ja mam wychodzić z tą inicjatywą, skoro tam po drugiej stronie jest ta osoba albo ten gość, albo ta kobieta, której ja nie cierpię, nie? A to, co chciałam powiedzieć wcześniej, to mi się przypomniało, to, że to jest bardzo często zdarzenie, kiedy HR-owiec wchodzi do firmy, że właśnie jest nagle wybuch takiego mocnego zaufania i właśnie że ten HR-owiec zostaje zarzucony wszelkimi po prostu żalami.

Szymon: Tak.

Nicole: I tu jest akurat bardzo dobrze postawić granicę pod kątem tego, bo ludziom się często wydaje, że HR-owiec załatwi za nich te tematy. To znaczy, że ja nawet o tym pisałam ostatnio i bardzo fajnie się to poniosło, czyli jest to gdzieś tam pięta taka achillesowa większości tych działów HR, że ludzie myślą, że oni ci coś powiedzą anonimowo i ty im to załatwisz. Czyli wkurza mnie Szymon i ja teraz pójdę do Szymona, i on nie będzie wkurzający, nie?

Szymon: Tak.

Nicole: Ale oni nie chcą w tym partycypować. Więc faktycznie jest coś takiego, że jak się pojawia HR-owiec, to ludzie mają przypływ zwierzeń i chcą wtedy te rzeczy niezałatwione pozałatwiać, ale też trzeba tym mocno moderować, bo to niekoniecznie jest wyłącznie pozytywne zjawisko, że nagle takie wyrzuty są, nie? Bo tak jak mówię, ludzie mogą operować na półprawdach, mówić o jakichś rzeczach i myślę, że ty po prostu im to załatwisz anonimowo.

Szymon: To u nas na przykład to jest już elementem kultury organizacyjnej. Jak do mnie ktoś przychodzi, mówi Szymon, ja ci tylko coś powiem, ale nie mów, że ci powiedziałem, to wyrzucam za drzwi w ogóle. To nie ma możliwości rozmowy.

Nicole: Szymon, wkurzasz mnie.

Szymon: Nie, chociaż takie rozmowy też się zdarzają. Ale to czekaj, chciałbym ci rzucić w takim razie taki bardzo typowy case sprzedażowo-marketingowy. Mówimy o tym, bo też trochę chcemy powiedzieć o tym, jak ten HR wpływa na sprzedaż i na marketing.

Nicole: Dawaj.

Szymon: I teraz patrz, opowiem ci o sytuacji, którą widujemy u bardzo wielu polskich firm istniejących od 20-30 lat. I zapytam cię, jak podejść do rozwiązania. Gotowa?

Nicole: Czekasz aż powiem, że się boję.

Szymon: Nie, nie musisz.

Nicole: A ja się twardo trzymam.

Szymon: To patrz. Landscape jest taki, że mamy dyrektora sprzedaży, który pracuje od 20-22 lat powiedzmy. Taki człowiek, który wie, co robi. Można powiedzieć, że zarządza swoim działem sprzedaży bez słów. Większość swojego czasu spędza u największych klientów i w ogóle super ważnym człowiekiem, już prawie w randze zarządu, nie? I jest lider marketingu albo nawet nazwijmy go dyrektor marketingu. Pracuje w firmie od 3 lat. Jest tak mniej więcej 20 parę lat młodszy. Jeździ do pracy tramwajem. Dyrektor sprzedaży naturalnie podjeżdża nowym Audi, tam służbową oczywiście też, żeby było jasne. Zarabia kilkakrotnie mniej od tego szefa sprzedaży. I teraz zadaniem biznesu jest połączyć sprzedaż i marketing. Bo to już wszyscy wiemy, że trzeba je połączyć, bo jak nie połączymy, to ból, smutek, płacz i łzy, malejący biznes za lat 5, jeżeli nie zrobimy tego mądrze, nie? I nie wyjdziemy z duchem czasu. Ale jednocześnie niby konfliktu pomiędzy nimi nie ma, ale ten lider marketingu patrzy na tego wyżej z takim ty nic nie rozumiesz, człowieku, po prostu z tych marketingowych rzeczy jesteś dzbanem, tylko mu tego nie mówi, bo nie może, bo ma hipotekę, nie? Więc firma by mu mogła podziękować. A ten drugi, ten dyrektor sprzedaży, patrzy na tego pierwszego i mówi takie te dzieciaki, nie? Nic nie rozumiem o biznesie, jakieś głupie rzeczy wymyśla, jakieś programy employee advocacy czy coś tam i coś tam chce robić, bez sensu w ogóle, szkoda życia. Jak podejść do rozwiązania takiego problemu z perspektywy doświadczonego HR-owca?

Nicole: Ja ci zadam pytanie zwrotne, ale spokojnie, na temat, bo ja jestem bardzo konkretna, więc to nie jest tak, że próbuję teraz powiedzieć dziękuję za to pytanie, to jest ciekawe pytanie. Czy ty kiedykolwiek się spotkałeś z czymś takim, by handlowiec partycypował w procesie rekrutacji na marketingowca? To znaczy nie chodzi o to, żeby weryfikował jego kompetencje, tylko żeby przy końcowych etapach, kiedy już mamy potencjalną osobę do zatrudnienia, żeby te po prostu osoby mogły się poznać, nie? I żeby zobaczyć, jakie mają flow, jakie mają postrzeganie w ogóle, jaka była wcześniejsza współpraca, żeby dać pole temu marketingowcowi i sprzedażowcowi do zadania pytań, w jaki sposób ty pracujesz, jakie masz w ogóle preferencje, żeby wybadać w ogóle taką rzecz, czy ty się spotkałeś z taką praktyką?

Szymon: Spotkałem się rzeczywiście raz w karierze, że kandydat na tego szefa marketingu to poprosił, że on nie przyjmie tej roboty, dopóki nie przeaudytuje, nie przejdzie się po dziale sprzedaży, nie porozmawia z ludźmi. Raz w życiu mi się to zdarzyło. Natomiast często widzę tą osobę odpowiadającą za sprzedaż, czyli szefa sprzedaży, który uczestniczy w procesie. Żeby handlowcy uczestniczyli, szczerze mówiąc, się nie spotkałem.

Nicole: Więc to jest jakby pierwszy punkt, który bym mogła zasugerować, ale to jest jakby w przedbiegach, nie? Więc jeżeli to nie zostanie zrealizowane, jeżeli zakładamy, że wchodzimy w istniejący konflikt, gdzie po prostu są niesnaski, to jakby skupmy się na tej sytuacji. I w tym wypadku, zakładając, że przychodzi do mnie taki marketingowiec i mówi, że ma takie poczucie, że po prostu się czuje deprecjonowany, że się czuje lekceważony generalnie, że on chce coś robić, ale on nie ma pola, moim zdaniem przede wszystkim trzeba zapytać, jaki jest workflow między nimi, czyli czy oni mają spotkania w ogóle wspólne. Bo bardzo często jest tak, że sprzedaż robi sobie, a marketing…

Szymon: Nie mają. Ten dyrektor sprzedaży jest super ważny, on nie ma czasu na pierdoły.

Nicole: Ale to chwila, przede wszystkim jakie jest wyjście w ogóle do zatrudnienia tego marketingowca, bo jeżeli tak super sprzedaż działa, to po co w ogóle wtłaczać kolejną osobę. Z tym sprzedawcą powinno być omówione to, po co jest ta osoba zatrudniana i że będą prawdopodobnie oczekiwane w jego postawie jakieś zmiany. To powinno być przede wszystkim zasygnalizowane. A po drugie oni powinni mieć wspólne spotkania i ten super ważny dyrektor sprzedaży powinien wygospodarować czas na to, żeby rozumieć, co się tam dzieje i swoją postawą po prostu nie deprecjonować tej drugiej strony, nie? I to jest pierwszy element. I to się wydaje takie błahe, ale takie stworzenie spotkań wspólnych update’owych, gdzie jedna strona mówi robię to po to, a druga strona mówi, a u nas to, to jest w zasadzie otwierające oczy dla obu stron. Bo bardzo duży konflikt, jak ja widzę na linii sprzedaż-marketing, to jest kwestia niezrozumienia tego, co 2 strony robią. I znowu mam takie poczucie, że to tak wyświechtanie brzmi jak autentyczność albo coś takiego, ale fakt faktem, jak ja rozmawiałam z jedną i drugą stroną, to zazwyczaj tam się przejawia argument oni nic nie robią, ja chcę coś robić.

Szymon: Tak, dokładnie tak jest.

Nicole: Tak, a oni mi po prostu przeszkadzają, oni nic nie robią.

Szymon: Tak.

Nicole: Ja mówię spotkajmy się i nie ma, że ty będziesz mówił rozmawiałem z tym, rozmawiałem z tą, tylko konkretnie, co wynika z tego spotkania, skąd te osoby przyszły, żeby marketing wiedział, jakie działania maksymalizować i jeżeli robi jakąś kampanię, to marketingowiec musi wiedzieć, czy to podziałało, czy to nie podziałało, a nie takie, że ci robią sobie, a ci robią sobie. I to po prostu działa. Ale mówię, bardzo istotne jest tutaj to, że jeżeli faktycznie ten dyrektor sprzedaży ma poczucie takiej umocowanej pozycji, to trzeba z nim odbyć jednak taką rozmowę, zmienia się sytuacja i oczekujemy prostu od ciebie, że przyjmiesz tę osobę do firmy i zmienisz niejako troszeczkę swoje postępowanie. I jakby wszystko jest okej, my jesteśmy zadowoleni z twojej pracy, ale zmienia się po prostu sytuacja i nie możesz tej osoby na boczny tor zrzucać, jako że to jest nieistotne, bo ty wykonujesz dobrze swoją pracę, nie? I w zasadzie to jest tyle.

Szymon: Dobra. Bo teraz w praktyce ten problem, który mamy, on jest naprawdę regularny, jest też uwydatniony tym, że tak naprawdę ten dyrektor sprzedaży uważa, że ten marketing jest po prostu bez sensu. Zazwyczaj ta osoba do marketingu została zatrudniona trochę wbrew woli tego szefa sprzedaży. Co takiego musiałoby się wydarzyć, żebyś zasugerowała rozstanie się z taką osobą?

Nicole: Znaczy bardzo mocno mi się rzuca na myśl od razu, jaka była potrzeba firmy, tak? Bo jeżeli ta sprzedaż super działa, a firma na przykład nie ma priorytetu w ogóle…

Szymon: Właśnie nie działa super, nie? Tylko szef sprzedaży mówi, że to jest wszystko wina kryzysu, rynku i w ogóle złej pogody, nie?

Nicole: Bo widzisz, bo właśnie chciałam powiedzieć, bo to się też często zdarza, że jeżeli firma jest zasypana leadami, to oni mówią w sumie to nam nie zależy, żeby mieć taki branding, żebyśmy wszędzie i tak dalej, bo nasze cele są realizowane.

Szymon: Tak, dokładnie.

Nicole: Inna sprawa, że to się może odbić czkawką za chwilę, ale to już inna kwestia. To wtedy wiadomo, trzeba właśnie z tym sprzedażowcem porozmawiać i niestety mu tą przykrą prawdę przedstawić, ale od razu powiedzieć, to jest bardzo ważne akurat pod kątem HR-owca, więc HR-owcy się pewnie uśmiechną, jak to powiem, czyli komunikujesz to, ale mówisz mamy na to rozwiązanie, więc teraz je oczekuję tylko twojego wsparcia we wdrożeniu tego.

Szymon: Fajnie.

Nicole: Czyli mówisz okej, niejako jest do dupy, ale mamy na to rozwiązanie, więc spokojnie. I ważne jest tutaj też to żeby nie narzucać temu, że wdrażamy marketingowca, ja tylko informuję cię o tym, tylko po prostu dać nawet troszeczkę pozory tej osobie tej partycypacji w tym, nie? Nie chodzi o pozory, żeby po prostu przegadać mu, że niby wdrażasz go w pomysł, którego on nie chce, tylko faktycznie powiedzieć, jak ty to widzisz, jak ty się z tym czujesz. I po prostu przegadywać to. To jest naprawdę żmudna praca, nie znoszę tego jako HR-owiec, bo to jest ciężkie i jakby bardzo dużo cierpliwości jest w tej pracy w ogóle wymagane. Nie da się tak załatwić, że myślisz, że przecież rozmawiamy, o co mu chodzi, to jest prosty temat, tylko tutaj wchodzą te elementy, co ty też mówiłeś, tu wchodzi ego, tu wchodzi poczucie zagrożenia, że on przyjdzie i będzie, że ja…

Szymon: Strach po prostu.

Nicole: Dokładnie, nie? Więc po prostu te elementy trzeba zaopiekować właśnie w taki sposób, że mierzymy się z czymś takim, chcemy spróbować czegoś takiego. Będzie taka osoba, będzie robiła to. Po prostu spróbuj. Będziemy mieć wspólne spotkania i to jest nasz wspólny projekt. To nie jest kwestia tego, że on będzie coś tylko robił, a ty będziesz na to patrzył, tylko to jest nasz wspólny projekt, nie?

Szymon: Mamy ostatnio taką fajną praktykę, być może część słuchaczy poczuje się zainspirowana. Jest taka wspaniała książka, która ma tytuł „Think again”. I nad pierwszym rozdziałem jest napisany cytat nie pamiętam kogo, ale brzmi tak, że postęp jest niemożliwy bez zmiany, a ci, którzy nie potrafią zmienić zdania, tak naprawdę nie potrafią nic zmienić. I to jest ciekawe.

Nicole: To tak… dobra, mów.

Szymon: To jest ciekawe, dlatego że mam takie poczucie, że w nowoczesnej organizacji rola HR-owca też objawia się trochę w tym, że on pomaga odkrywać te indywidualne strachy na przykład takiego szefa sprzedaży, który blokuje jakieś zmiany, zazwyczaj z osobistych lęków, bo będę zastąpiony, bo już nie będę aż tak istotny, bo moim zdaniem to nie działa, te pomysły tych dzieciaków, to wszystko bez sensu ten marketing w ogóle, na targi trzeba pojechać, tak jak 26 lat temu, i stanąć tam z ulotką i rozdawać, nie? Oni nie mają tych przekonań zabetonowanych, bo na pewno wiedzą, że to działa, tylko mają najczęściej ze strachu. I to jest piękna książka, która też tłumaczy to, że zmiana własnego zdania potrafi wręcz dawać takie poczucie utraty części siebie, nie? I tutaj pada tam pytanie na przykład, jak wiele musiałoby się wydarzyć, jakbyś się czuł, żebyś musiał zmienić partię polityczną na tą, której dotychczas najbardziej nie lubiłeś, żeby być jej zwolennikiem, nie? Że jakby zmiana zdania na przykład na tym poziomie, obojętnie co nie powie którakolwiek strona, jest często niemożliwa dla nas. I okazuje się, że w biznesie jest podobnie, nie? I to jest też ciekawa funkcja takiego HR-owca, być może tu jest też jego super wielki wpływ na biznes, nie? Że żyjemy w czasach, w których biznes zmienia się szybciej niż kiedykolwiek. Pewnie się zgodzisz.

Nicole: Tak, tylko to jest bardzo ciekawe, o czym mówisz, i moim zdaniem to jest największy, taki najtrudniejszy element pracy HR-owca. Bo strukturyzacja procesów, dobre praktyki to są rzeczy proste. To się po prostu tego nauczysz i ewentualnie musisz mieć w sobie trochę perswazji, żeby umieć po prostu przepchnąć te zmiany, tak? Żeby to było uznawane, żeby mieć na tyle autorytet, żeby founderzy czy tam osoby decyzyjne uznały, że dobra, niech ona to zrobi tak jak uważa, tak jak mówi, nie?

Szymon: Tak, dokładnie.

Nicole: Ale właśnie kwestia takiego subtelnego zarządzania tymi niewyrażonymi konfliktami, czyli kwestia tego, co mówiłam, że trzeba mieć w sobie mnóstwo cierpliwości, trzeba kogoś czasem podejść kilkukrotnie, że trzeba nakierować go w ogóle, to było dla mnie najtrudniejsze. I jak rozmawiałam z HR-owcami, to często oni mocno się specjalizują, jak zarządzać konfliktem, jak mediacje prowadzić, a to nie jest… jakby w życiu organizacji to bardzo często właśnie w taki subtelny, bardzo długofalowy sposób działa, czyli że ty nie możesz do kogoś podejść stary, widzę, że ty coś tam, bo ta osoba się zamknie w ogóle, nie? Przed tobą.

Szymon: Tak.

Nicole: I jeszcze ciebie jako zagrożenie w ogóle weźmie, a zwróć uwagę na to, że HR-owiec, który utraci zaufanie raz, to już jest koniec, to po prostu zupełnie nie może swojej funkcji HR-owej realizować w firmie, nie? Bo wtedy ktoś powie ja powiedziałem Nicole coś tam, a ktoś się tam dowiedział. Albo ja w ogóle myślałem, że Nicole jest fajna, a ona do mnie przychodzi z jakimś zastrzeżeniem od marketingowca, nie? Więc to są naprawdę bardzo ciężkie tematy, w jaki sposób tym właściwie właśnie zarządzać. I przede wszystkim po prostu to długo trwa, tak?

Szymon: Właśnie, to są ciężkie tematy i teraz pytanie, jak często unikają ich sami HR-owcy i jak często zarząd w ogóle nie daje im szansy pełnić takiej roli?

Nicole: Ja myślę, że zdecydowanie często. W sensie właśnie to jest… nie wiem, czy to nie jest 1 z pytań z początku w ogóle. Ja mam w ogóle takie poczucie, że powinniśmy do tych szybkich strzałów wrócić, bo mnie mogą zamordować niektórzy bez omówienia odpowiedniego, uzasadnienia tych strzałów szybkich z początku. Ale właśnie moje postrzeganie branży jest takie, że większość osób bardzo lubi się zamknąć w tych bezpiecznych specjalizacjach.

Szymon: O właśnie, dokładnie.

Nicole: Typu ja się znam na rekrutacji, ja się znam na sourcingu.

Szymon: Tak jest. Super.

Nicole: Ja was przeszkolę z komunikacji bez przemocy.

Szymon: Tak.

Nicole: Ale żeby faktycznie realizować, żeby wyjść, wchodzić w te rzeczy, ale to nie, bo ja wam zrobiłam szkolenie, dogadajcie się, o co chodzi. I też myślę w sumie, że jak tak faktycznie myślę o zawodzie HR-owca, to to chyba nie jest komunikowane tak szeroko, że my oczekujemy, ani na poziomie oferty, że ty będziesz pełnił też taką rolę, ani też w ogóle, jak się myśli o HR-erze, to myślisz tak, właśnie te welcome packi, onboarding, offboarding.

Szymon: Dokładnie.

Nicole: Bumerangi i osoby [00:46:50].

Szymon: Tak.

Nicole: I wszystkie tematy, i właśnie to są takie, że spodziewasz się, co ktoś będzie robił, nie? Więc wydaje mi się, że HR-owcy się też nie szkolą z tego, bo po prostu to nie jest pod kątem komunikacji samego zawodu, profesji uwydatniane odpowiednio.

Szymon: To jest też kosmicznie trudne, bo żeby to dobrze robić, musisz rozumieć różne obszary biznesu. Kropka. Ale to dając ci się odnieść do innych pytań, powiedziałaś, że uważasz, że doświadczenie jest ważniejsze niż wykształcenie w procesie rekrutacji. Wydaje mi się, że wyjaśnianie tego nie jest szczególnie istotne. Pewnie większość słuchaczy, ktokolwiek ma cokolwiek wspólnego z HR-em pewnie się z tym zgodzi. To było dla ciebie takie pytanie rozgrzewkowe. Ale w odcieniach szarości powiedziałaś, że nie możesz jednoznacznie odpowiedzieć, powiedziałaś na temat pracy zdalnej, czy monitorowanie pracowników i ich aktywności w pracy zdalnej jest etyczne, i drugie pytanie, czy możliwość pracy zdalnej powinna być stałym prawem pracownika, w obu pytaniach powiedziałaś tak, że nie możesz odpowiedzieć tak lub nie. Dlaczego?

Nicole: Z tym, czy to jest etyczne, kwestia pracy zdalnej… czekaj, monitorowania, przepraszam, bo pomyliłam te 2 pytania, ja uważam że tak, ale to jest kwestia wartości, dlatego ja się zawahałam.

Szymon: Okej.

Nicole: Bo ja znam firmy, które zupełnie nie mają z tym problemu. Pytanie też, jak głęboki to jest monitoring, czy to jest kwestia po prostu rejestracji godzin, czy to jest kwestia, że ci robi screeny ekranu co 10 sekund, żeby sprawdzać, w co ty klikasz. I to jest…

Szymon: Mamy klienta, która pracuje z ludźmi tak, że każdy pracownik musi mieć włączoną kamerkę w domu i rutynowo manager wchodzi i sprawdza, czy oni pracują.

Nicole: Naprawdę?

Szymon: I to jest true case, nie? Firma wspaniale rośnie jakby co.

Nicole: Znaczy bo jakbym miała tak zupełnie idealistycznie odpowiedzieć, to ja bym powiedziała, że to nie jest etyczne, to nie jest w porządku, bo powinieneś zatrudniać takich ludzi na takim poziomie zaangażowania i motywacji wewnętrznej, że ty po prostu nie musisz ich sprawdzać. I w ogóle to jest jakby totalnie odrealnione z perspektywy tego, z mojego doświadczenia i tak dalej. Ja bym się na to nie zgodziła. Ja bym się nie zgodziła, żeby ludziom to wprowadzić i tak dalej, ale rozumiem, że w kontekście organizacyjnym konkretnym to może po prostu działać i nawet znam takie osoby, dla których to jest zupełnie normalne i oni nie mają poczucia, że to jest jakiś zarzut na ich godność nagle. Dla nich to jest po prostu normalne i to jest w porządku. To jest mniej więcej debata, tak jak że jedni pracują 8-16, a drudzy mają elastyczny tryb i ten, co pracuje 8-16 ci powie, jak ja ci współczuję, bo ty nie masz tak, że zamykasz kompa, tylko coś.

Szymon: Tak.

Nicole: A ta druga osoba ci powie, ale przecież ty masz godziny pracy takie 8-16, jak ja ci współczuję, nie? Więc dlatego tak się zawahałam, bo to nie jest faktycznie prosta odpowiedź i to jest mocno zniuansowane, zależne od kultury, od wartości. I też jestem w stanie sobie wyobrazić to, że szczególnie na tych niższego szczebla stanowiskach to jest tak samo jak z KPI, nie? To nie jest tak, że są zawody, przy których możesz wygenerować super wysoki poziom motywacji zawsze. Możesz robić, co możesz, żeby rotować, żeby nie przyczynić się do wypalenia i jakąś profilaktykę wprowadzać, ale to też nie jest tak, że ja twierdzę, że w każdym zawodzie da się z chęcią przychodzić, z zaangażowaniem i po prostu robić to, i nie ma potrzeby zupełnie monitoringu mniej lub bardziej bezpośredniego.

Szymon: Tak.

Nicole: A jakie było drugie pytanie z tą pracą zdalną, ale o co tam chodziło?

Szymon: Czy możliwość pracy zdalnej powinna być stałym prawem pracownika?

Nicole: Bo to jest w zasadzie pod kątem przywileju ten sam temat. To znaczy ja uważam ogólnie, że tak.

Szymon: Od typu pracy.

Nicole: Dokładnie, od typu pracy. Ale to jest w sumie proste, tego nie trzeba rozwijać. Ja uważam ogólnie, że tak, przy czym, w sumie mogę rozwinąć, pod kątem tego ja nawet ostatnio taki komentarz zamieściłam, jak ktoś robił jakąś debatę, czy teraz… bo statystycznie spada liczba ofert pracy ze zdalnym wariantem w ofertach, patrząc tak holistycznie na rynek pracy, i tam ktoś zadał pytanie, czego wy w ogóle oczekujecie, tak? I tam jest oczywiście debata w komentarzu. Ja uważam, że to jest lepsza, ja że tego, a ja uważam, że HR-owiec to powinien być tylko stacjonarnie, bo to inaczej nie HR, jak nie ma otwartych drzwi. Ja w zasadzie zupełnie zamieściłam tam komentarz, ja powiedziałam ja uważam, że jeżeli komuś zależy na zdalnej pracy, to powinien wybierać firmy ze zdalną kulturą, bo to jest nieporównywalnie inne.

Szymon: Amen. Dokładnie.

Nicole: Bo jeżeli jesteś w firmie…

Szymon: A nie się denerwować na te firmy bez zdalnej kultury, że nie mają zdalnej kultury.

Nicole: Otóż to. I w sumie dobra, bo już to powiedziałeś, o co mi chodziło.

Szymon: Ale nawet chciałbym wrócić do tego monitorowania, bo jak ty mówiłaś, to ja sobie pomyślałem, że w sumie mamy różne sposoby monitorowania pracowników w firmach i one budzą protesty bądź nie. Jak sobie myślę o tych, które nie budzą protestów, to różni je intencja. Że na przykład mamy klientów, którzy monitorują zdalną pracę, dlatego że charge’ują klientów za godziny tej pracy albo poprawiają jakiś proces, albo coś tam, nie? W sensie, że cel tego monitorowania nie jest taki, że sprawdzam Nicole, czy na pewno pracuje, tylko jest taki, że do czegoś nam to służy po prostu, nie? A tam, gdzie budzi protesty, to to jest to, że sprawdzam Nicole, czy na pewno pracuje. Generalnie ciekawy temat całej tej pracy zdalnej. Ja też mam takie poczucie, że praca zdalna jest trochę testem rzeczywistych kompetencji zarządzania w biznesie. Że praca zdalna nie wychodzi tam, gdzie nie ma zarządzania, procesów i w ogóle wszystko jest oparte na tym, że trzeba sobie wychodzić rzeczy. To tam praca zdalna zazwyczaj jest dramatem, nie? Bo ci ludzie… na zdalnym trudniej wychodzić, mówiąc wprost. I firmy, które są fajnie poukładane, mają procesy, są poukładane z głową, zazwyczaj z pracą zdalną radzą sobie co najmniej świetnie. Takie mam poczucie. Ja jestem w ogóle fanem hybrydy, w sensie łączenia jednego i drugiego, choć większość osób…

Nicole: Ja chyba też nawet parę lat temu byłam u was w procesie rekrutacji, mi się wydaje.

Szymon: Nie wiem.

Nicole: I właśnie pamiętam, że zszokowało mnie to, że wy preferujecie stacjonarkę w Gliwicach. I w sumie ciekawa jestem, z czego to u was wynika.

Szymon: Zależy, w której roli.

Nicole: Na bank to jest osadzone jakoś też u was, macie jakieś powody, nie? Bo tak sobie pomyślałam, obserwując ogólnie…

Szymon: Nie, bo to dzisiaj tak nie jest, absolutnie. Jakby na 120 osób mamy raptem 40, które pracują w Gliwicach. Dział sprzedaży pracuje stacjonarnie tylko, jako jedyny. I jeszcze część działu rekrutacji tak naprawdę, ale to są tylko 2 zespoły. Większość pracuje zdalnie, skrajna większość. To pewnie myślę, że ze 120 osób jakieś 70-80 pracuje w pełni zdalnie, typu konsultanci, eksperci i tak dalej. Wiadomo, że lokalizowanie ich po różnych miejscach kraju jest nielogiczne, bo wtedy nie trafimy na najlepszych specjalistów, tylko trafimy na najlepszych specjalistów z Gliwic, nie?

Nicole: Dokładnie.

Szymon: Co jest znacznie mniejszym polem talentów. Natomiast w kontekście sprzedaży mamy tylko rekrutację w Gliwicach na przykład, to może być ciekawe, bo nie potrzebujemy tam super doświadczonych ludzi, potrzebujemy ludzi do douczenia, oni nam się znacznie lepiej sprawdzają w naszym procesie. I dlatego stacjonarnie. To musiało być jakieś dziwne stanowisko, że było tylko w Gliwicach.

Nicole: To dziwne stanowisko równa się HR.

Szymon: Ale myśmy nigdy nie rekrutowali HR-u.

Nicole: Mnie się wydaje, że to było stanowisko na rekrutera po prostu.

Szymon: Absolutnie niemożliwe. W sensie jeżeli…

Nicole: Zapytaj się żony swojej. Bo ja jestem przekonana, że ja twoją żonę właśnie poznałam na tym etapie, że się spisałyśmy właśnie.

Szymon: Ale to rekruterów też mamy w Gliwicach, tak jak ci powiedziałem, to jest 1 z tych 2 działów. Ale to jest chyba z tego samego powodu, co w kontekście działu sprzedaży. Teraz HireWise też ma tak, że pół na pół pracuje zdalnie, pół na pół w biurze, nie? To może kiedyś tak było, ale jakby to zależy, mówiąc wprost, nie?

Nicole: Okej.

Szymon: Biuro jest takim miejscem, w którym po prostu część osób pracuje. Na dzisiaj tak jest, nie? Kiedyś było pewnie inaczej.

Nicole: To zakończmy to apelem, że teraz HireWise, SellWise i tak dalej już nie jest 100% stacjonarny.

Szymon: Ale nigdy nie był właśnie.

Nicole: Dlatego widzisz, ja tak miałam skojarzone. Moi znajomi też zawsze tam spoko, ale niestety oczekują właśnie fizycznej obecności. Więc to jest ciekawe, bo może to jest tylko moja gdzieś tam grupa, nie?

Szymon: Teraz członka zarządu, HR-owca, szefa HR-u rekrutowałem tylko w Gliwicach, ale tu miałem bardzo jasną przyczynę. Bo jak mam szefową finansów w Gliwicach i pracujemy ze sobą na co dzień w biurze, to liczba interakcji, pomysłów i rzeczy, które wspólnie jesteśmy w stanie zrobić, bo pracujemy w 1 pokoju, jest po prostu nieproporcjonalnie kosmiczna wobec tego, jak byśmy robili to zdalnie. I tutaj po prostu członkowie zarządu, chociaż nie wszyscy też, bo tam Iwona jest z Warszawy, Łukasz jest z Wrocławia i tak dalej, to po prostu miałem taką finezję, że chciałbym spróbować w Gliwicach, ale miałem taką gotowość wewnętrzną, że jeżeli się nie uda, to pójdę wtedy szerzej, nie?

Nicole: Okej, to jest zrozumiałe.

Szymon: Dobrze, mam jeszcze kilka rzeczy do wyjaśnienia, bo powiedziałaś, że 4-dniowy system pracy nie jest realistyczny dla większości firm i nie wiem, czy to warto wyjaśniać, bo po prostu nie jest. Chyba że chcesz coś dodać.

Nicole: A jak ty byś to uzasadnił? Bo ja mam swoją wizję, ale jestem ciekawa, skoro mówisz, że to jest tak domyślne, co ty o tym sądzisz.

Szymon: My mamy wśród klientów wiele różnych pomysłów na zarządzanie i na przykład widziałem holokrację, w pełni wdrożono holokrację. Nie wiem, czy się kiedyś spotkałaś.

Nicole: Tak.

Szymon: Holokracja to jest taki piękny, turkusowy ustrój, w którym na przykład…

Nicole: Właśnie chciałam to powiedzieć.

Szymon: I to też jest true story, office managerka zorganizowała spotkanie, na którym akurat mogła być tylko ona, i na tym spotkaniu przegrała sama ze sobą, że chce mieć podwyżkę z 5 na 10,5 tysiąca, i sobie ją przydzieliła, bo holokracja jej to umożliwiała, nie? I przykład tej managerki jest bardzo prosty, bo pokazuje, że nie wszyscy są gotowi do takiej pracy, nie? I uważam, że jakby dzisiaj stawiać firmę od zera i budować ją od zera na takich zasadach 4-dniowej pracy, to może to działać super efektywnie, ludzie do tego przywykną i będzie im łatwo w to wejść. Mało tego, będziemy mogli też pod to rekrutować ludzi. Ale w bardzo wielu firmach procesy są pozapinane tak, że po prostu latają non stop, codziennie, każdego dnia i efektywnie wymagałoby to przemodelowania całej organizacji i zbudowania trochę i procesów, i zarządzania na nowo, żeby uwzględniały ten 4-dniowy dzień pracy, tak żeby nie szkodziło to klientom i żeby firma mogła zdrowo konkurować na rynku, nie? A większość tych organizacji ma duży problem z wdrożeniem nawet systemu CRM, żeby było wiadomo, co się dzieje w sprzedaży, a gdzie tam w ogóle zmieniać całą kulturę i system pracy, i tak dalej, nie? Tak że dlatego uważam, że 4-dniowy dla większości na dzisiaj nie jest rozwiązaniem.

Nicole: To moje znowu największe zastrzeżenie jest takie, że jak sobie prześledziłam to i na gruncie globalnym, i po prostu u nas krajowo, to firmy, które mają po prostu styczność z klientami, zazwyczaj komunikowały to, że przechodzimy teraz na 4-dniowy tryb pracy, prosimy o uszanowanie tego, będziemy do waszej dyspozycji na przykład od poniedziałku do czwartku.

Szymon: Tak jest.

Nicole: I absolutnie zawsze tam był taki sygnał, ale super, ale potem, jak trzeba było coś załatwić…

Szymon: Dramat.

Nicole: To jednak się to nie podobało, nie? W sensie po prostu klientom się to nie podobało, bo mieli w pierwszej chwili taki entuzjazm, ale fajnie, firma coś takiego testuje i tak dalej, ale w momencie kiedy jesteś dostawcą, to jednak… nie zastanawiałam się, szczerze mówiąc, jak to na gruncie procesów by mogli customer service uszeregować, żeby po prostu tylko od poniedziałku do czwartku ta dostępność była, a w piątki nie i żeby to nie generowało po drugiej stronie jakiejś urazy. Ale też drugie zastrzeżenie, które mi się rzuca na myśl, to jest kwestia właśnie tych rzeczy po prostu inicjacyjnych. To znaczy jeżeli ja mam swoją pracę do wykonania, to jestem w stanie uwierzyć, że można to procesami zaprojektować tak, żebym ja w 4 dni to robiła, ale jeżeli faktycznie ja przez ten 1 dodatkowy dzień mogłabym z kimś się umówić na podcast, z kimś na webinar, kogoś zrekrutować, bo po prostu fizycznie nie mogę mieć, umówmy się, 8 godzin rozmów rekrutacyjnych i ten 1 dzień by mi dodawał jeszcze 1 dodatkowy dzień, bo na przykład nie jestem w stanie mieć godzinę po godzinie tych spotkań, to to jest strata. I ciężko jest to uzasadnić teraz zarządowi, który by powiedział dobra, ale ty przez ten 1 dodatkowy dzień masz więcej przestrzeni i mogłabyś coś jeszcze z własnej inicjatywy zrobić, nie?

Szymon: Tak.

Nicole: I takie mam bardziej przemyślenia, nie? To nie jest jakieś, że ja po prostu pół życia spędziłam na śledzeniu tego, tylko to są bardziej moje refleksje właśnie takie wynikające z obserwacji, nie? A nie, że ja jestem jakąś specjalistką od tego stricte.

Szymon: Potem było pytanie, czy AI i automatyzacja to zagrożenie dla rynku pracy, i odpowiedziałaś, że zdecydowanie nie jest to zagrożenie. Dlaczego?

Nicole: Ja w ogóle nie rozumiem tego i wydaje mi się, szczerze mówiąc, że jak się zaczęły pojawiać te publikacje dotyczące tego, czy zabierze pracę copywriterom, czy zabierze pracę rekruterom, bo przecież robot może przeprowadzać rozmowy, a w ogóle to możesz nagrać tylko wideo i może nawet AI ocenić przez jakieś wskaźniki nadane przez kogokolwiek, czy ta osoba gada w tym nagraniu coś, co pasuje pod naszą kulturę, to ja mam wrażenie, że to jest zupełnie jakieś wymyślone zagrożenie. Że to nie jest tak, że ktokolwiek się obawia, tylko wszyscy, zauważ, piszą treści, dlaczego nie zabierze pracy. Rozumiesz? Wszyscy piszą, dlaczego ja się nie boję.

Szymon: To muszę ci rozbić twoje przekonanie.

Nicole: Dawaj. Nareszcie jakaś kontrowersja.

Szymon: Właśnie. Mamy spółkę, która wdraża automatyzację, nie? I naszym największym problemem podczas ich wdrażania jest opór w zespole wynikający z lęku, że chcemy ich zwolnić, pozbawić pracy, że teraz taka automatyzacja będzie tutaj to robić, czyli chcecie nas zwolnić. Mało tego, często się to zdarza, jak na przykład wdrażamy platformy B2B w biznesach, nie? Podam ci taki prosty case. Mieliśmy klienta, który miał 120 handlowców i proces przyjmowania zamówień był taki, że raz na tydzień przyjeżdżał do ciebie handlowiec, ty mu mówisz, co potrzebujesz.

Nicole: Okej.

Szymon: To jest true story. Firma za miliard, nie? Mówisz mu, co potrzebujesz.

Nicole: To już nie za moich czasów takie rzeczy się będą działy. Chyba że to teraz.

Szymon: Absolutnie, to było 4 lata temu.

Nicole: To ja myślałam, że ty mówisz, jak ja jeszcze smoczek gdzieś tam miałam w ustach, to wtedy takie rzeczy się działy.

Szymon: Nie, absolutnie. To żyjesz w bańce, nie? I teraz tych 120 handlowców jeździło i raz w tygodniu się u tego handlowca składało zamówienie, i, uwaga, największy plot twist, nigdy klient nie wiedział, co przyjedzie, bo nie zawsze wszystko było na magazynie. Po prostu przychodziła paczka, nie? I raz coś w niej było, a raz w nie było, tak po prostu. I tam zaczęliśmy wdrażać platformę B2B. Zgodzisz się, że jak w takiej rzeczywistości klient może sam zamówić, to raczej super fajnie, nie?

Nicole: Tak.

Szymon: Właśnie. I największy problem we wdrożeniu był taki, że wszyscy ci handlowcy to sabotowali, bo ten proces jeżdżenia tego handlowca to od zawsze i to jest najważniejsze, i tak dalej. I oczywiście sabotowali to dlatego, że się bali, że stracą pracę, mówiąc wprost. I teraz, co się wydarzyło, bo to jest super ciekawe. Pan prezes tej firmy wyszedł do tych 120 handlowców i powiedział, że absolutnie nie zwolnimy nikogo. To jest coś, co ma wam pomóc w pracy, ma was wesprzeć i ma wam jakby, mówiąc wprost, ułatwić, dać wam więcej czasu, nikogo nie zwolnimy. I wiesz, co zrobił po roku?

Nicole: A potem zwolnił.

Szymon: A po roku zwolnił ponad połowę tych ludzi, nie? Tak że plot twist jest straszny, dramatyczny, smutny i w ogóle okropny, bo ten prezes ich okłamał efektywnie, nie? W sensie naprawdę nie miał tej strategii na to, jak tym zarządzić, co z tym zrobić. I teraz wracając do roku 2024, a nie 2020, to to jest nasz super realny problem, że ci ludzie na stanowiskach wykonawczych sabotują wszystkie te wdrożenia. Natomiast uważam, że zgadzam się z tobą, z tym, że to nie jest zagrożenie dla rynku pracy, bo i tak na rynku pracy brakuje wykwalifikowanych specjalistów, nie? Większość mądrych firm to robi w taki sposób, że jeżeli właśnie to jest to, co chyba ty powiedziałaś to w tym 4-dniowym tygodniu pracy, że jeżeli powstaje jakiś czas wolny i oszczędności też z tym związane, że on powstał, to zróbmy w tym czasie coś więcej. I to jest praktycznie jedyny case klienta, którego mamy, który pozwalniał tych ludzi, mimo że obiecał, że ich nie pozwalnia. Wszystkie inne firmy normalnie, mądrze adaptują ten czas i wykorzystują go do zbudowania większej przewagi konkurencyjnej. I tyle, nie? Tak robi normalny biznes. Więc w pełni się zgadzam z twoją odpowiedzią.

Nicole: Znaczy ja faktycznie zgadzam się z tym, że ja mogę być w bańce i nawet mi się kojarzy ostatnio moja taka sytuacja, typowo moja, gdzie ja miałam bardzo dużo pracy i pamiętam, że szef powiedział, że może byś poszła na kurs z tego, a ja bardzo chciałam, ale ja mu powiedziałam zupełnie szczerze ja widzę, że to jest w godzinach 10-13 i ja się po prostu nie wyrobię z tymi rzeczami, a jednocześnie mam poczucie odpowiedzialności, a nie chcę siedzieć do 19. I on wtedy powiedział ja to rozumiem, ale moim zdaniem warto, żebyś nawet wydłużyła pewne rzeczy i odpuściła je po to, żebyś mogła robić to lepiej, mądrzej, nie?

Szymon: To jest rzadkość.

Nicole: I ja się totalnie zgadzam, nie? I właśnie, nie? Więc chodzi mi tutaj o to, że on nie miał takiej obawy, żeby w ogóle zainwestować we mnie i powiedzieć, że okej, widzę, ile ty masz pracy, możemy to robić lepiej, ja to zresztą też sygnalizowałem, to nie jest tak, że ja po prostu, jaka jestem zarobiona i teraz ktoś przyszedł mnie z opresji wyciągnąć. Więc ja uważam, że te kompetencje w ogóle, jeszcze wracając do AI, bo to jest dobry przykład w ogóle notabene z moim szefem, ale wracając do samego AI, to po prostu osoby, które będą miały tym zarządzać, będą przecież bardziej konkurencyjne na rynku, tak? To jest akurat, wydaje mi się, banał, nie? Ale po prostu przyswajanie tych narzędzi i umiejętne zarządzanie nimi to szybko to będzie właśnie, że ktoś będzie chciał HR-owca, który potrafi zautomatyzować procesy, który potrafi wdrożyć różne usprawnienia, a nie takiego, który będzie do swoich dobrych praktyk przyssany.

Szymon: Właśnie.

Nicole: I będzie mówił to się robiło tak 20 lat temu i tak ma być teraz robione. Jeszcze 1 rzecz a propos AI, że po prostu powstaną nowe zawody, nie? Więc to akurat nie ma przebacz. Faktycznie będzie tak, że to się po prostu zrotuje, tak jak było ze wszystkim, nie?

Szymon: Tak jest.

Nicole: Co się pojawiało jakieś zagrożenie, czyli pojawią się nowe zawody, więc rynek na tym nie ucierpi, ale faktycznie ten 1 handlowiec, który bał się, że zabiorą mu pracę i faktycznie mu zabrano pracę, to niejako jest to troszeczkę osobista tragedia, nie? Tego się nie da zaprzeczyć.

Szymon: Jest, ale to jest tragedia na wszystkich poziomach. To jest tragedia tego biznesu, tego handlowca i moim zdaniem wciąż finansów tej firmy, nie? Bo teraz jeżeli mamy połowę czasu w dziale sprzedaży wolnego i wiem doskonale, że oni nie mieli pospinanych procesów, to oni mogliby w ogóle cały rynek zdobyć, skoro i tak te koszty firmie istniały, nie? Ale się tam pojawiła taka chętka na to, żeby zwiększyć nieco wynik. Ale idąc dalej…

Nicole: Ja muszę jeszcze 1 rzecz, przepraszam cię, ale zobacz w ogóle, jaka to jest zdrowa kultura, tak sobie teraz pomyślałam, że ty mówisz o tym, że ci handlowcy sabotowali wprowadzenie tych automatyzacji, bo się po prostu obawiali o swój interes tak egoistycznie.

Szymon: Tak.

Nicole: Że ja właśnie nie miałam zupełnie takiej myśli, nie? Że ja muszę teraz jakby sabotować, że ja mam tyle pracy czy coś, tylko ja sama właśnie miałam takie poczucie zaufania, że ja mogę po prostu powiedzieć uważam, że da się to zoptymalizować, faktycznie może powinniśmy odpuścić trochę, zainwestujemy w kurs i zrobimy to lepiej. Nie miałam takiej obawy zupełnie, że ja muszę się tego tak kurczowo trzymać, żeby swoją posadę wybraniać, ile tam jest pracy i tak dalej, nie? Więc wydaje mi się, że to jest po prostu ciekawa taka refleksja z tych 2 przypadków, nie? Pod kątem kulturowym.

Szymon: Tak. A pod kątem kulturowym nawet ostatnio napisało do mnie kilka firm, żebym zdjął referencje tej firmy z naszej strony, bo ona nie płaci, nie? Więc kulturowo okazuje się, że takie rzeczy jakby rozprzestrzeniają się szerzej, nie? Bo teraz jeżeli zastanawiamy się nad przyszłością tej firmy, czy oni kiedykolwiek zbudują zaufanie w swoich zespołach do ich działań, czy już zawsze będzie tak, bo moim zdaniem tak będzie, że to będzie zespół-obóz, zarząd walczący ze sobą na co dzień, nie? Bo teraz zwróć uwagę, to, że ty tak pracujesz, to z czegoś się wzięło, nie? Wzięło się z jakiegoś zachowania, z jakichś zachowań, z jakiejś kultury organizacyjnej. Na pewno też z tego, kim ty jesteś, nie? Ale ostatecznie uważam, że kwestie zaufania i tego, że bardzo wiele zarządów, które spotykamy, może nie bardzo wiele, to jest nieuczciwe, ale jest to na pewno zauważalna część, ma takie poczucie, że ciągle ktoś chce ich oszukać. I oni po prostu patrzą na ten zespół, patrz, na pewno na zdalne poszedł, żeby mnie okraść. Rozumiesz, nie? Albo na pewno tutaj coś tam robi i tam w ogóle śpi w kiblu, nie? Albo coś, nie?

Nicole: Co za tekst.

Szymon: Nie, bo mieliśmy też jakby takiego case’a, że ludzie spali w kiblach, nie? W pracy.

Nicole: Już się boję serio. Naprawdę? Co?

Szymon: Taka historia. Smutna, ale taka historia. Potem wprowadzili limity czasowe na przebywanie w kiblu. To nie jest żart, nie? I wszystko. I straszne to jest.

Nicole: Ja to gdzieś czytałam, ale nie wiedziałam, że to twój klient. Ja gdzieś o tym czytałam jako ciekawostkę w gazecie, ale nie, że…

Szymon: Ale musisz mieć też taki kontekst, że te firmy, które robią te działania, to nie są źli ludzie, nie? Oni po prostu są bardzo źle doświadczeni na przykład na przestrzeni jakichś tam lat, nie? I większości to się udaje odwracać, nie? Powoli udaje się odwracać. Kropka, nie? To są w większości naprawdę mega firmy, nie? Tylko po prostu ktoś je na jakimś etapie skrzywdził niestety.

Nicole: Ale to jest przecież podstawowa teoria motywacji, nie? Bodajże XY czy jak to się tam zwało, że albo zakładasz, że ludzi trzeba krótko trzymać i właśnie mają tą motywację negatywną, czyli tylko że przychodzą, żeby zarabiać i tak dalej.

Szymon: Tak.

Nicole: Czy postrzegasz ich jako jednostki, które mają tę motywację wewnętrzną i po prostu chcą to robić, nie? I wtedy… więc mi się wydaje, że to się do tego sprowadza, cały akurat ten odcinek naszej debaty krótki.

Szymon: Ale to zwróć uwagę, że to się łączy z kolejnym pytaniem, bo zadałem ci pytanie o tradycyjny model hierarchii organizacyjnej, czy jest przestarzały, i powiedziałaś, że zdecydowanie jest. I to się w sumie pięknie łączy ze wszystkimi tematami, które omówiliśmy wcześniej, nie?

Nicole: Tak, bo po prostu firmy wiele tracą na takiej hierarchii stricte po prostu pionowej, nie? Że jest 1 osoba w ogóle… bo hierarchia się bardzo łączy też z takim codziennym funkcjonowaniem, czyli kwestią tego, jaka jest otwartość w ogóle na komunikację, czy na przykład jest ten, już przyczepmy się do tego dyrektora sprzedaży, który jest mocno decyzyjny, ma osadzoną pozycję i teraz on nie jest otwarty, żeby jego zespół mu coś powiedział, żeby coś usprawnił i wszyscy wiedzą, ale nie powiedzą, bo taka jest po prostu kultura. Więc o to mi generalnie chodzi. Ja mam akurat preferencje, i to jest ogólna tendencja też społeczna, to nie jest moja tylko preferencja, bardziej do płaskich struktur i bardziej w ogóle do liderstwa, a nie dyrektora, szefa, tylko po prostu do lidera, tak? Który bardziej jest otwarty i współpracuje z ludźmi. Ale to jest też ciekawe w ogóle, bo to znowu wymaga dużej otwartości, że ty nie jesteś tutaj. Bo zobacz, bo taka tradycyjna hierarchia to było niejako zdobywanie kolejnych stopni, gdzie ty, będąc szefem, mogłeś powiedzieć wow, ja jestem szefem, ja jestem decyzyjny. A liderstwo zupełnie to odwraca, że ty też teoretycznie jesteś na tej samej pozycji, bo jesteś tym szefem, ale ty jesteś dla ludzi i tutaj nie ma takiego, że ja jestem teraz szefem, ja mogę decydować. Możesz, okej, ale nie o to tu w ogóle chodzi, nie? Tu chodzi o to, żeby ci ludzie byli zadowoleni, o to, żebyś ty tworzył środowisko otwarte, o to, żebyście razem coś usprawniali, żeby ci ludzie się czuli słuchani, nie? Więc z tego względu uważam, że po prostu ta tradycyjna hierarchia to już… nawet w sumie powiem ci szczerze, że ja nie wiem, czy ja znam organizacje, które w takim faktycznie trybie jeszcze pracują. Już nawet sami… dobra, to znowu jestem w bańce.

Szymon: Nicole. Tak.

Nicole: Powiedz mi, Szymon, jak życie wygląda.

Szymon: Jesteś niestety w bańce, nie? Jakby tradycyjna hierarchia jest pewnie w 95% normalnych, takich tradycyjnych, polskich firm.

Nicole: A w nienormalnych, w których ja pracuję? Nie, jest, oczywiście, ale widzę, że to się niuansuje, nie?

Szymon: Masz do czynienia z nowoczesnymi organizacjami, nie?

Nicole: Ale widzę, że to się niuansuje. Nawet te osoby już zmieniają po prostu swoje podejście. Nie na gruncie organizacyjnym, czyli dalej funkcjonuje niby faktycznie hierarchia, ale widzę, że te osoby już zmieniają podejście, bo wchodzące nowe pokolenie, które też ma inne oczekiwania zupełnie, to normalizuje, tak? Czyli nie da się już w taki sposób funkcjonować, gdzie tu jest beton po jednej stronie, a po drugiej stronie jest oczekiwanie partycypacji i bycia wysłuchanym, nie? Więc o to mi bardziej chodziło.

Szymon: Okej.

Nicole: Że widzę, że to się normalizuje w taki sposób, że po prostu społeczeństwo to wymusza, nie?

Szymon: To ja bym dodał do tego, że ta tradycyjna hierarchia, rzeczywiście rozumiem jak ją tak jak ty, że ten szef tam wchodzi i dzieli, i rządzi, i w ogóle macha palcem, nie? Moim zdaniem to, co jest teraz dużym wyzwaniem HR-ów, to zrobienie tego zarządzania w taki sposób, że ludzie oddolnie mają wpływ na rzeczy i mogą też o nich w jakiś sposób decydować, nie? To się ładnie nazywa odwrócona piramida organizacyjna, nie? Że tam na tych stanowiskach wykonawczych, operacyjnych zapada część decyzji, na poziomie zmiany procesu, na poziomie działania z tymi klientami i tak dalej, że tak naprawdę to nie… w modelu tradycyjnej hierarchii najgorsze jest to, że patrz, są jakieś problemy u tych na samym dole, nie? Część tych problemów powiedzieli dyrektorowi. I teraz dyrektor część tych problemów powiedział jakiemuś tam członkowi zarządu, a do prezesa na samą górę to doleciał tylko 1 z 40 problemów tych ludzi, nie? I to oczywiście jakiś taki najbardziej jaskrawy, nie? I on podjął jakąś tam decyzję, i go rozwiązał. Fajnie, pozostało 39, o których nigdy się nie dowiedział, które trawią jego organizację od środka, od dołu i tak dalej. To jest największa wada moim zdaniem tych tradycyjnych piramid organizacyjnych, bo one efektywnie zabijają te firmy w czasie. Bo skoro nie rozwiązujemy problemów, bo one nigdy nie docierają, bo tam jest ego po drodze, strach i wszystkie te lęki, które przegadaliśmy, to siłą rzeczy prędzej czy później obumierają tak naprawdę. Nie dlatego że są źli, tylko dlatego że nie podejmują decyzji, które powinni. Kupę takiej historii w telewizji znamy firm, które pobankrutowały, bo nie nadążały za światem, nie? Z tego powodu pewnie między innymi. Ciekawa jest ta nasza debata, powiem ci, taka wielowątkowa.

Nicole: Bardzo, ale to przez tą spontaniczność. Ale mnie bawi w ogóle motyw przewodni, Nicole, jesteś w bańce.

Szymon: Nie, bo…

Nicole: Nie, śmieję się. To fakt, nie było tak, chyba 2 razy to padło.

Szymon: Tak.

Nicole: Ale bawi mnie już sam fakt tego, że faktycznie widać tu różnice naszego postrzegania, ale, co jest zabawne, bo my do konkluzji dochodzimy zazwyczaj wspólnych, tylko jakby z innego kontekstu, nie? To się wyłania.

Szymon: Tak. To jest ciekawe. Potem mieliśmy takie 2 pytania, które nie wiem, czy warto poruszać, wiadomo, że pracownicy firmy powinni angażować się w polityczne, publiczne debaty. Do pewnego stopnia, ty powiedziałaś. Nie pogłębiamy tego. Niech to nie będzie polityczną debatą.

Nicole: Ja też myślę, że nie.

Szymon: Tak.

Nicole: Zaraz my będziemy polityczną… właśnie, bo my byśmy się stali polityczną debatą tutaj.

Szymon: Właśnie. Ale rzucę ci ostatni temat na dzisiejszy odcinek. Było pytanie, które było trochę kontrowersyjne, czy większość firm, pomimo przepisów prawa, zwraca uwagę na wiek albo płeć kandydatów. I zanim pogadamy o tym, opowiem ci historię takiej osoby, z którą ostatnio rozmawiałem. Świetny specjalista. Poznałem go na 1 z programów rozwojowych, które prowadzimy w Akademii IRSM. Świetny, absolutnie genialny człowiek i tak dalej. Bardzo dużo wie. I postanowił zmienić pracę. Dobra, koniec. Lat 50 parę, wychodzę na rynek pracy. I mówi mi po jakimś czasie, że sobie rozesłałem 140 CV, zaproszono mnie na 2 rozmowy i po 2 rozmowach do mnie nikt nie oddzwonił. I zadzwoniłem do tego mojego pracodawcy, że w sumie to bym chciał wrócić i na szczęście mnie przyjął, ale jakby mnie nie przyjął, to ja nie wiem, co bym zrobił. I tak sobie w ogóle nie zdawałem sprawy do rozmowy z tym człowiekiem, że taki problem może istnieć na rynku, nie? Że ci ludzie starsi mogą być w jakiś sposób wykluczeni. Młodsi pewnie też. Natomiast co o tym sądzisz, czemu odpowiedziałaś, że tak jest?

Nicole: Głównie z tego względu, że ja bardzo mocno się w tematykę ageizmu i w ogóle adultyzmu… bo co jest ciekawe, to jest też druga strona, czyli dyskryminacja osób młodych, tak?

Szymon: Wiem.

Nicole: Właśnie. I przypisywanie im cech takich, bo oni pewnie mają jakieś błahe myślenie, nie traktują pracę poważnie. Szereg po prostu właśnie takich założeń i stereotypizacji. Natomiast ageizm to jest w ogóle teraz bardzo nośny temat. To jest w ogóle pierwszy webinar, jaki ja przeprowadziłam z ramienia AskHenry, nie? Jak przyszłam, to mimo tego że to nie było stricte sprzedażowe, ja powiedziałem to jest tak ważne, że chcę o tym po prostu porozmawiać. I rozmawiałam akurat tam z doradczynią kariery 50+, można to w ogóle obejrzeć, i ona opowiadała, jak ona się mierzy sama z tym, mimo tego że jest doradczynią kariery, i jak do niej przychodzą osoby właśnie 50+, i co ona z tym robi, jak właśnie nad ich postawą pracuje i tak dalej. Ale mnie najbardziej boli w tym całym temacie, że HR znowu temu zaprzecza. Że za każdym razem, kiedy ja o tym piszę…

Szymon: Tak.

Nicole: Tak samo jak piszę o tym, jak są kobiety w procesie rekrutacji postrzegane, gdzie są na to po prostu dane, są statystyki, nawet ostatnio pisałam o tym, że kobiety się mierzą socjologicznie z takim problemem, czy ktoś zakłada, że ona może zajść w ciążę, i to jest już niebezpieczeństwo, i to po prostu funkcjonuje. I mi ludzie w komentarzach odpisywali, ale czemu ty się dziwisz, to jest logiczne, jak ja jestem pracodawcą, i ja mam potencjał, że mi może pracownica odejść na macierzyński albo może to być facet, który nie będzie tam brał ojcowskiego, to w czym rzecz, nie? A HR-y zawsze tak jakby po prostu zasłaniają oczy, o czym ty mówisz, nieprawda, my o tym wiemy, my jesteśmy wykształceni, my jesteśmy świadomi, my nie zwracamy uwagę na zdjęcie w CV. I to mnie najbardziej boli w tym wszystkim, bo ja wcale nie twierdzę, że ja jestem super świadoma. Ja twierdzę, że ja po prostu czytam o tym, staram się to wiedzieć i staram się mieć to z tyłu głowy i pamiętać. I tak na pewno popadam w te błędy poznawcze, typu nawet na samej rozmowie jakiś efekt aureoli albo że ktoś po prostu jest pewny siebie, charyzmatyczny, wszyscy w to popadamy, ale boli mnie to…

Szymon: Albo powiedział ci coś miłego.

Nicole: Albo boli mnie to, że ludzie po prostu temu zaprzeczają i szczególnie HR-owcy, którzy powinni piersi się bić w pierś i powiedzieć to istnieje, my codziennie z tym walczymy. I albo tworzymy środowisko, bo do pewnego stopnia można stworzyć środowisko, które po prostu to niejako w ramach trzyma, typu nie przyjmujemy CV ze zdjęciem albo w ogóle mamy matrycę kompetencji i wtedy oceniamy od 1 do 5, mamy po prostu oparcie o dowody, i w sumie ja jestem po tej stronie, w sensie ja zawsze mówię, że ja jestem po stronie ustrukturyzowanych rozmów o pracę, bo ja nie chcę, ja po prostu siebie jakby chcę zabezpieczyć, tak? Że ja sobie nie do końca ufam i uważam, że każdy nie powinien do końca sobie ufać w tym aspekcie, a nie twierdzić, że to ty jesteś głupia, a ja jestem mądry, nie?

Szymon: Tak, bo zaprzeczenie występowania problemu sprawia, że nie szukamy w ogóle rozwiązania, nie?

Nicole: Tak, ale niestety moim zdaniem tak większość HR-owców reaguje, że o co ci w ogóle chodzi. A wiesz jaki jest jeszcze problem? Problem jest jeszcze szczególnie jak rekrutujesz dla firmy zewnętrznej, czyli w sumie chyba ty tak też robisz, nie?

Szymon: Tak.

Nicole: Wy tak robicie w SellWise, że dostarczacie. Że często jest też tak, że ty możesz przefiltrować sobie kandydata świetnie i powiedzieć tu są dowody takie, ale klient może nie mieć tych kompetencji i on może stwierdzić, że mi się lepiej podoba w sumie ten chłopak, który tak fajnie mówi, nie? I to jest kolejne wyzwanie, żeby ten HR-owiec przegadał temu klientowi, że myśmy to sprawdzili, zaufaj mi, gadaliśmy z tym fajnym chłopakiem, ale na gruncie kompetencji i na gruncie danych wychodzi na to, że ta osoba druga jest lepsza, mimo tego że może nie jest taka super, słowem nie włada pięknie i się nie uśmiecha i nie rzuca komplementów, nie? Więc raz, że HR-owcy mają wyzwanie po swojej stronie, żeby siebie w jakieś ramy wrzucić i się zabezpieczyć przed tymi błędami, ale jeszcze przegadaj to teraz hiring managerowi. Nawet nie musisz nazywać, tylko…

Szymon: Tak, do tej osoby wyżej.

Nicole: Tak. Przegadaj to osobie, która zatrudnia, przegadaj to zarządowi, przegadaj to klientowi, nie?

Szymon: Ale to wydaje mi się, że raz, że rozwiązanie tego w HireWise u nas było relatywnie proste, uważam, bo my przyszliśmy na rynek i powiedzieliśmy, że kompetencje twarde też są ważne. Handlowiec nie musi być tylko sympatyczny, otwarty i wygadany. I generalnie na poziomie logiki wszyscy się zgadzają. Bo tak, czego potrzebujesz, kliencie, on mówi ja potrzebuję, żeby on na był LinkedIn’ie, żeby do dużych klientów i żeby coś tam. Mówię świetnie, w związku z tym sprawdzimy w czasie procesu rekrutacji tą kompetencję i jeszcze tą, tak? Świetnie. I na koniec jest raport, który je punktuje, nie? I udaje nam się odejść od tych takich ocen tego, prawie udaje się, bo tam często jest tak, że bym zatrudnił, ale ten pan to tak z 10 lat za dużo ma, nie? Albo pani. I wtedy mówimy, ale sorry, nie? To jakby on naprawdę potrafi wszystko, nie? Ale może by się młodszy znalazł. Nie, nie możemy, nie? I udało nam się to zrobić, bo operujemy w bardzo konkretnym świecie sprzedaży i marketingu, w którym po prostu ludzie muszą coś umieć, a przynajmniej tylko takich rekrutujemy. Nie rekrutujemy tam początkujących, bo nie wnosimy do tego procesu rekrutacji prawie żadnej wartości. Klient może sobie sam to zrobić.

Nicole: Ale to czekaj, to masz jakąś złotą radę na to? Bo mi się to kojarzy trochę z tym case’em, co ty ostatnio opowiadałeś, że jeżeli przychodzi do was jakaś osoba z wewnątrz firmy i mówi my byśmy chcieli, ja bym tak chciał, żebyście przyszli tutaj ustrukturyzować to, ogarnąć, oprocesować, ale mój szef nie chce, to ty wtedy powiedziałeś, ale to my też nie chcemy.

Szymon: Że nigdy.

Nicole: Jeżeli po drugiej stronie… jeżeli osoba decyzyjna jest anty, to wy nie będziecie wychodzić z pozycji przekonywania w ogóle i budowania jakiegoś autorytetu.

Szymon: Nie.

Nicole: I ciekawi mnie, czy w tym przypadku, który omówiłeś, czy jest jakaś złota rada, że jeżeli ktoś mówi, ale żeby był młodszy, to co wtedy?

Szymon: Nie ma. My na początku prowadzimy trochę rozmowę rekrutacyjną w agencji rekrutacyjnej, żeby zostać klientem agencji rekrutacyjnej.

Nicole: Okej.

Szymon: Ale to jest spowodowane masą patologii w świecie sprzedaży i marketingu, nie? Masą firm, które wymyśliły sobie, że my nie będziemy płacili ludziom podstawy. Jak potrafi sprzedawać, to się zgodzi za samą prowizję, prawda, Nicole?

Nicole: Oczywiście, zawsze.

Szymon: Bo najlepsi pracują za samą prowizję po prostu, nie? Mówię świetnie. To pytanie, czemu płacisz swojemu lekarzowi za proces leczenia, a nie jak cię wyleczy. Nie rozumiem. Właśnie. I generalnie nie ma dobrych ludzi bez podstawy na przykład, nie? I odrzucamy tego typu klientów. Natomiast zmierzałem do tego, że nawet ludzie bardzo fajni i ogarnięci trochę wpadają w ten problem tego oceniania, nie? Na poziomie różnych rzeczy. I powiem ci, że ostatecznie to nie jest dla nas duży problem, nie? Że w większości przypadków, jak wytłumaczymy, nie? Że spójrz, przecież zmapowaliśmy stanowisko, potem zrobiliśmy 16 spotkań, wyłoniliśmy 2 osoby i kompetencje w tych 5 obszarach są najwyższe, nie mamy z tym jakby problemu, że oni tam jakoś strasznie z tym walczą. Ostatecznie jak po prostu się wytłumaczy, to jest okej, nie? Nikt nam tam nie robi jakichś wielkich schodów w tym temacie. Ale to dopiero jak się nauczyliśmy, dla kogo powinniśmy rekrutować, nie? To dopiero wtedy zaczęło to dobrze działać, że już wiemy, których rekrutacji się po prostu nie podejmować, mówiąc wprost.

Nicole: Okej, czyli to jest punkt wyjścia. To jest ciekawa właśnie konkluzja.

Szymon: Że jak szukasz kogoś… bo też jest często problem taki, że ludzie nie wiedzą, kogo szukają. My potrzebujemy kogoś, kto nam, wie pan, tak jakby to wszystko tak ten, złapie za twarz, nie? Mówię okej, czyli kogo, nie? Konkretnie. Jakiegoś takiego, wie pan, mistrza, nie? Ale co on ma robić? Ciężko mi powiedzieć. W ogóle to się nie podejmujemy, nie? Bo to nigdy w życiu nie uda się tego dobrze zrobić, nie? Natomiast kiedy mówimy to usiądźmy, pogadajmy, co ma robić, ustalmy to najpierw, wymyślmy to i dopiero potem szukajmy człowieka, to się wydaje być lepsza kolejność, to znowuż więcej ludzi mówi, że w sumie niegłupie, nie? I potem nazywamy te rzeczy, pod to rekrutujemy. Nie zgadzamy się na takie rekrutacje pod kogoś takiego ogarniętego, nie? Bo po prostu będziemy debatowali do końca świata, czy on jest ogarnięty, czy nie.

Nicole: Tu się znowu pewnie rekruterzy wszyscy uśmiechają pod określanie właśnie job description i jakie są faktyczne oczekiwania, matryca właśnie kompetencyjna.

Szymon: Tak.

Nicole: To jest najgorzej jeszcze, jak właśnie ten klient, przy czym to akurat właśnie powiedziałaś, w jaki sposób się wyzbyć tego problemu, czyli dobierać odpowiednie osoby do współpracy, ale zazwyczaj rekruter nie ma tego komfortu, nie? I po prostu musi pracować na czymś zastanym, i później jest różnica w oczekiwaniach albo niezadowolenie, ale ta druga strona nie widzi tego, że musi dookreślić to, co mu chodzi i te swoje oczekiwania, nie?

Szymon: Tak. I teraz dlaczego założyliśmy agencję? Bo rekruterzy nie mieli kompetencji w obszarze sprzedaży i marketingu, żeby to określić trafnie, ale uwaga, klienci też nie mieli. I to był po prostu niekończący się problem, bo prezes chciał jakiegoś ogarniętego handlowca, HR-owiec mówił, ale daj mi konkrety i prezes mówił ogarniętego, powiedziałem przecież, i oni pod to rekrutowali, i na koniec okazywało się, że ten człowiek nie daje rady, nie? Że tak naprawdę value, które wnosi wyspecjalizowana agencja rekrutacyjna, bierze się właśnie z tego, nie? Że potrafimy to nazwać, potrafimy to określić i potrafimy to potem zweryfikować, czy rzeczywiście tak jest, że ten kandydat to potrafi, a nie tylko powiedział, że potrafi. Bo okazuje się, że na 8 osób, które powiedziały, że potrafią pozyskiwać klientów na LinkedIn’ie albo że to robiły, to potrafi 1. Takie są statsy na assesmentach, nie?

Nicole: Zgadzam się. 100%.

Szymon: Właśnie. Dobrze, Nicole, fajnie nam się rozmawia, ale czas płynąć do brzegu. Jakbyś miała naszych słuchaczy po tej bardzo dziwnej prawie półtoragodzinnej rozmowie sprowadzić do jakiejś takiej 1 myśli na koniec albo kilku, jeżeli będziesz miała taką wolę, to jakbyś to podsumowała i zamknęła w klamrę?

Nicole: W ogóle pierwsze przemyślenia mam takie, że jestem ciekawa, jak ty zanagłówkujesz tą naszą rozmowę, a propos dziwności jej.

Szymon: Nie mam pojęcia.

Nicole: Ale taka myśl, która mi się wybija zupełnie intuicyjnie, to jest kwestia tego, że często na trudne problemy są łatwe rozwiązanie. Bo w zasadzie zobacz, jak często się w naszej rozmowie przewijało to, że myśmy to rozwiązali w bardzo prosty sposób albo ja też mówiłam, ale to jest bardzo proste, że to trzeba po prostu zrobić tak, tylko po prostu trzeba przede wszystkim to dostrzegać, a nie zamykać oczu na różne rzeczy, czyli czy konflikty pracownicze, czy w ogóle kwestia tego konfliktu pomiędzy… akurat teraz myślałam o tym marketingu a sprzedaży i dlatego przywołałem ten konflikt, ale wszystkie te rzeczy, przez które przechodziliśmy, typu etyczność pracy zdalnej i tak dalej, to w zasadzie są proste rozwiązania na to, tylko trzeba po prostu się nie wypierać tego, tak? I podjąć te tematy. I wydaje mi się, że to jest takie clou, co się przewijało przez naszą rozmowę, i myślę, że to jest taki czynnik, który też mnie cechuje i ciebie, że my po prostu nie przemykaliśmy tych oczu, nie? I mieliśmy taki pierwiastek prekursora w sobie w wielu rzeczach i też drążenia, nie? W tym wszystkim.

Szymon: I mówienia o trudnych tematach.

Nicole: Tak.

Szymon: I mówienia o prostych rozwiązaniach. Bo bardzo często mam taki problem i w HR-erze, i w sprzedaży, i we wszystkich obszarach specjalizacji, że klient płaci, mówi to teraz oczekuję efektu wow. Mówię, ale efekt wow właśnie jest w tym, że ja wiem, że to proste rozwiązanie jest rozwiązaniem tego skomplikowanego problemu, nie? W tym konkretnym przypadku. I z tego się bierze efekt wow specjalisty. Nie, że on zrobi jakiegoś 18-stronicowego Excela z 12 zakładkami, z którego nikt nigdy będzie korzystał, ale brzmiał mądrze, tylko właśnie jakby sedno tkwi w prostocie i to jest piękne.

Nicole: Czyli znowu się zgadzamy.

Szymon: Jeżeli to ma być wniosek tego odcinka, to ja czuję dużą satysfakcję z tym. Fajnie. Bardzo ci dziękuję za to, że przyjęłaś zaproszenie. Też trzeba powiedzieć, że do tej rozmowy doszło dość spontanicznie, jak sobie pisaliśmy na Instagramie.

Nicole: Tak.

Szymon: I ty chyba powiedziałaś, nie? Jakby to było, gdyby takie 2 głosy się spotkały w 1 podcaście, nie?

Nicole: Tak. Znaczy, że ja dostawałam taki feedback, że właśnie my jesteśmy ulubionymi 2 głosami biznesu.

Szymon: Tak.

Nicole: Mnie to w sumie bawiło, bo zobacz, to jest ciekawe, że w takim razie twoi odbiorcy i moi odbiorcy słuchają nas obopólnie, nie?

Szymon: To jest ciekawe, tak.

Nicole: Właśnie, nie? HR-owcy słuchają Szymona Negacza, a jacyś sprzedażowcy, handlowcy i marketingowcy słuchają Nicole Tomanek, więc to mnie rozbawiło. I faktycznie za każdym razem otrzymywałam taki feedback, że ale by fajnie było wasze głosy usłyszeć, nie? Więc w sumie prymitywnie się zaczęły, bo jeżeli od tej fonetycznej części, przyjemnej słuchowej, ale tak się zaczęła ta nasza rozmowa o tym, że warto powiedzieć po prostu od razu dobra, nagrywamy od razu.

Szymon: Ale to akurat wbiło się w moją falę ekscytacji ukończenia wyzwania NSM, które miało 50 odcinków, i nagrywałem je półtora roku, więc w końcu mogę nagrywać, o czym chcę i kiedy chcę, i to jest wspaniałe. Więc fajnie, że się udało tutaj spotkać. Bardzo ci dziękuję za otwartość. Dziękuję ci za to, że nie dałaś się zbić z tropu moim pytaniom. I za taki duży dystans do twojej profesji, do naszej profesji. Mam wrażenie, że twoim dużym talentem jest takie właśnie stanie z boku tego wszystkiego, co się dzieje, nazywanie tego bez wielkich emocji, po prostu otwarta dyskusja na ten temat. I to jest piękne. Bardzo ci za to, Nicole, dziękuję.

Nicole: Ja też dziękuję i za rozmowę, i za zaproszenie. I faktycznie konwencja muszę przyznać, że mnie zaskoczyła, ale pozytywnie. I może to jest troszeczkę też ten zarzut na tej mój perfekcjonizm, o którym wspomniałam, że ja jestem jednak mimo wszystko ustrukturyzowana, a tutaj musiałam reagować bardzo…

Szymon: Ja też jestem.

Nicole: Tak? Właśnie. Mnie to zaskoczyło, jak mi powiedziałeś, że ja spontanicznie, nic nie będziesz wiedzieć i po prostu męcz się, dziewczyno, teraz. Mądruj. Ale podobało mi się to. Jestem ciekawa też, jak słuchacze to odbiorą. Tak że możecie rzecz jasna feedbackować. Szymon się pewnie nie obrazi za zalew wiadomości.

Szymon: Oczywiście, że się nie obrażę.

Nicole: Ja się też nie obrażę za zalew wiadomości na LinkedIn’ie i gdzie indziej. Tak że mam nadzieję, że się fajnie wam słuchało też tego.

Nicole: Dzięki wielkie tobie, dzięki wam, słuchaczom. Do usłyszenia, cześć.

Nicole: Cześć.