Handlowiec awansowany na Dyrektora - czyli kto powinien zarządzać sprzedażą?

Transkrypcja Podcastu

Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna Sprzedaż i Marketing. Dzisiaj mam dla Was temat, który trapi mnie od bardzo dawna. Trapi mnie od dawna, dlatego że duża część naszych klientów szuka u nas odpowiedzi na to pytanie. I niestety odpowiedź na to pytanie jest bardzo trudna. Ja bardzo długo szukałem na to pytanie takiej systemowej odpowiedzi, która rzeczywiście będzie pomagała naszym klientom, i w tym odcinku dzisiaj podzielę się z Wami moją taką prawie dwuletnią refleksją w tym temacie, bo opowiem Wam o problemie, kto powinien być odpowiedzialny za zarządzanie sprzedażą. Czy powinienem szukać dyrektora sprzedaży na zewnątrz firmy? Czy powinienem awansować handlowca wewnątrz firmy? Natomiast kiedy to dyrektor z zewnątrz, to może się nie udać, on może nie być najlepszym kandydatem, może źle zarządzać sprzedażą. Jeżeli to handlowiec z wewnątrz, to może się okazać, że on nie będzie za dobrze zarządzał, a poza tym stracę dobrego handlowca. To jest naprawdę dość istotny problem, tym bardziej, że widzimy bardzo wyraźnie, że brak takiej osoby, która zarządza sprzedażą, jest jednym z najbardziej istotnych czynników, które rodzą problemy ze sprzedażą w firmie. Więc na samym we wstępie osoba do jakiejś formy do zarządzania w zespole prawie zawsze jest konieczna. Natomiast ten odcinek to będzie moja historia i moje przemyślenia właśnie w tym temacie. Opowiem Wam o paru firmach w rynku. Opowiem Wam o wadach i zaletach dyrektora z zewnątrz i handlowca awansowanego na dyrektora. I na koniec opowiem Wam, jaką usługę zaprojektowaliśmy jako firma, żeby pomóc radzić sobie z tym problemem. To może nawet mniej my zaprojektowaliśmy, a bardziej zaprojektowali nasi klienci, ale o tym usłyszycie w dzisiejszym odcinku. Podsumowując, dzisiaj dużo moich przemyśleń właśnie na ten temat, czyli kto powinien kierować sprzedażą.

Poszukiwania dyrektora

Dzisiejszy odcinek rozpocznę od trzech historii. Pierwsza historia to historia Tomka. Tomek ma firmę, do dzisiaj zresztą, która jest firmą produkcyjną, robi około trzydzieści milionów przychodu. Tomek jest pasjonatem LEAN-u, metod sprzedaży oraz procesowego układania firm. I dziesięć lat temu Tomek dojrzał do takiego momentu i też firma dojrzała, w którym zdecydował, że czas zacząć taką idącą daleko profesjonalizację i zaczął rozglądać się za osobą, która będzie odpowiedzialna za zarządzanie sprzedażą, która ułoży dział handlowy. Rozpoczął poszukiwania, zatrudnił agencję rekrutacyjną. Agencja rekrutacyjna zarekomendowała kandydatów, kandydaci się pojawili. Tomek wśród trzech wybrał takiego najbardziej obiecującego, a następnie zaprosił go do firmy. Kupił auto służbowe. Cała jakby współpraca się rozpoczęła. Po kilku miesiącach Tomek stwierdził, że w sumie to tempo zmian to mu nie odpowiada. Poza tym ten dyrektor trochę inaczej pracuje niż on by oczekiwał. Ma takie wrażenie, że to jest taki bardziej dyrektor, który zabiera teczkę i jedzie do klientów zajmować się sprzedażą, zamiast dyrektor, który zarządza. I wkrótce z tym dyrektorem się rozstaje. Tomek wtedy rozpoczyna drugą rekrutację, twierdząc, że po prostu trafił na złą osobę do zarządzania sprzedażą w jego firmę. Rozpoczyna drugą rekrutację. Agencja rekrutacyjna po raz kolejny gromadzi kandydatów. Tomek po raz kolejny się z nimi spotyka i zatrudnia kolejnego dyrektora do zarządzania sprzedażą. Kolejny dyrektor oczywiście wchodzi po poprzednim, mówiąc, że oj, dramat, smutek, żal, niedowierzanie, bardzo dużo fajnych rzeczy miał opracowanych do tego, jak tym działem zarządzać. Natomiast wkrótce, po około trzech, czterech, pięciu miesiącach, Tomek zauważył, że z kolei ten dyrektor zbyt twardo zarządza zespołem działu sprzedaży. Kompletnie zepsuł atmosferę, de facto handlowcy, którzy dotąd w tym zespole pracowali, zaczęli wycieczki do Tomka, tłumacząc mu, że ten dyrektor psuje to, na co pracował przez lata i w pewien sposób osby z działu sprzedaży zwolnili tego dyrektora. Dlatego Tomek rozpisał rekrutację na, nie zgadniecie, oczywiście na trzecią osobę do zarządzania sprzedażą. Natomiast przewijając tą historię przez dziesięć lat, Tomek zrobił tą procedurę czternaście razy. To jest prawdziwa historia. I czternaście razy dyrektorzy sprzedaży w cudzysłowie nie dali rady w zarządzaniu sprzedażą w firmie Tomka. Oczywiście to jest najbardziej, można powiedzieć, taka spolaryzowana historia, jaką ja osobiście znam, gdzie ktoś z bardzo dużym uporem tego dyrektora szukał i nie udało się tego dyrektora znaleźć, tak żeby rzeczywiście zagrzał w tym zespole miejsce na dłużej.

Natomiast ta historia nie jest jakaś odosobniona, bo teraz mam dla Was historię Kasi. Kasia ma firmę i to potężną firmę, bo robi ponad miliard sto milionów przychodu. Zatrudnia ponad tysiąc osób. Jest to też firma produkcyjna. Tam w dużym skrócie ta historia się trochę powtarza. To znaczy przez cztery lata jest pięciu dyrektorów sprzedaży i oni z różnych powodów rotują. Niektórzy w tym przypadku rotowali głównie dlatego, że organizacja ma taką wrodzoną bardzo dużą presję na stanowiskach dyrektorskich. Taką presję presję. Do tego stopnia, że naprawdę niewielu byłoby w stanie wytrzymać. I tutaj ta historia jest taka, że to ci dyrektorzy rezygnowali po krótkim czasie pod bardzo dużym naciskiem.

Awans

Natomiast trzecia historia, jeszcze zupełnie inna. Tu już taka mała firma, która robi kilka, kilkanaście milionów. I tam było tak naprawdę sześć osób w dziale sprzedaży. Prezes Paweł awansował najlepszego handlowca po to, żeby kierował tym zespołem. To znaczy on wyszedł z takiego założenia, zresztą jak wielu prezesów, że najlepszy handlowiec, jak weźmie te swoje metody i zacznie je wdrażać u wszystkich, i tak zarządzi tym całym działem, to teoretycznie wyniki powinny nam skoczyć. Natomiast ten najlepszy handlowiec oczywiście przyjął propozycję, bo raz, że prestiż, dwa, że wyższe wynagrodzenie, trzy, przecież kariera powinna iść dalej, i przyjął tę propozycję. Natomiast kilka miesięcy później pod naciskami Pawła i malejącej wręcz sprzedaży, co było irracjonalne z perspektywy Pawła, handlowiec, który był odpowiedzialny za zarządzanie sprzedażą się zwalnia i idzie pracować do innej firmy jako już dyrektor, a nie handlowiec. Sytuacja się tutaj też w tej historii powtarza, to znaczy Paweł awansuje kolejnego najlepszego handlowca, bo zwolnienie było nagłe. Ten najlepszy handlowiec przejmuje dział sprzedaży. Zaczyna zarządzanie sprzedażą układać po swojemu. Wyniki dalej powolutku spadają. Paweł znowuż na tego handlowca naciska i ten handlowiec, podobnie jak poprzedni, znajduje pracę w rynku już jako dyrektor sprzedaży za dużo wyższe wynagrodzenie.

Układy w firmie

I teraz wszystkie te trzy historie trochę pokazują problem, jaki jest na tych stanowiskach, które są odpowiedzialne za zarządzanie sprzedażą. To znaczy, jeżeli macie firmę, to najprawdopodobniej w Waszej firmie jest jeden z siedmiu układów, które zaraz Wam opiszę. Pierwszy układ, macie dobrego dyrektora zatrudnionego z rynku, który na poważnie układa dział sprzedaży. Zna się na tym, wie, jak to zrobić i powoli, sukcesywnie i z sukcesami rozwija ten dział. Pierwszy przypadek. Drugi przypadek, złotousty dyrektor, który dużo mówi, tylko że nic konkretnego nie robi i to się niestety bardzo często zdarza, bo jest dość dużo treści w Internecie, dość łatwo mówić profesjonalnie o sprzedaży, dużo trudniej tą profesjonalną sprzedaż wdrażać. Ja o tym powiem za chwilę. Czyli drugi przypadek, złotousty dyrektor, który świetnie wypadł na rozmowie, natomiast tak naprawdę to nie wie, w jaki sposób zmieniać ten dział. Trzeci przypadek, dyrektorem jest były handlowiec, który nie dość, że się stara, samodzielnie zdobyć wiedzę w zarządzaniu sprzedażą i powoli układa wszystko tak jak należy, to jest oczywiście wymarzony przypadek. Czwarty przypadek, czwarty układ tak naprawdę, były handlowiec, który stara się, naprawdę się stara, tylko brakuje mu wiedzy z tego, w jaki sposób kierować i układać sprzedaż. Piąty przypadek, układ, były handlowiec, który tak naprawdę to dalej jest handlowcem, dalej sprzedaje, a zgodził się na awans, bo hashtag prestiż i podwyżka. Piąty układ. Szósty układ, nikt nie jest odpowiedzialny za zarządzanie sprzedażą, to znaczy właściciel stara się po prostu robić to po godzinach i tam sprawdzać CRM, robić jakieś procesy, inicjować jakieś rzeczy. I siódmy układ, nikt, kompletnie nikt nie zarządza, właściciel wkracza, jak już jest po prostu źle. I najprawdopodobniej te siedem układów pokrywa większość firm, które są.

Co ma sens?

I zwróćcie uwagę, że z tych siedmiu układów tylko dwa były sensowne, bo był dobry dyrektor z rynku, który na poważnie ułożył sprzedaż i był były handlowiec, który nie dość, że się starał, to jeszcze samodzielnie zdobył wiedzę i jeszcze wiedział, jak to wszystko wdrażać. Więc skoro na siedem układów, które działają powszechnie na rynku, tylko dwa są dobre, to czysto statystycznie większość firm przebywa w jakiejś formie układu, który wcale nie jest najlepszy dla ich działu sprzedaży. I teraz zastanówmy się nad obiema opcjami. Nad tą opcją zatrudnienia dyrektora z zewnątrz i nad opcją jakby awansowania handlowca z wewnątrz. I tak, ludzie się często obawiają zatrudnić dyrektora sprzedaży z zewnątrz z kilku powodów. To znaczy pierwszy jest taki, że po prostu trudno go zatrudnić. Dobry dyrektor sprzedaży to najczęściej jest ktoś, kto jest bardzo silnie już związany z jakąś firmą, bardzo silne czerpie z tego profity, jest szanowany, jest istotnym członkiem zarządu i jakby gdzieś tak naprawdę grzeje sobie miejsce często na bardzo długo i czerpie z tego profity, czerpie z tego satysfakcję, rozwijając często firmę niemalże jak swoją. Dlatego trudno jest po prostu znaleźć odpowiedniego dyrektora sprzedaży.

Wysokie koszty

A druga kwestia, taka najbardziej typowa, jest taka, że dyrektor sprzedaży często wiąże się z bardzo dużym wydatkiem. Z jak dużym? Tu się dla Was przygotowałem do tej rozmowy. Pracuj.pl mówi o tym, że dyrektor sprzedaży w Polsce mediany wynagrodzenia ma na poziomie piętnastu tysięcy, stu dwudziestu złotych brutto. Zbadane na dwóch tysiącach stu dziewięćdziesięciu siedmiu dyrektorach. Takie górne wynagrodzenie to jest dwadzieścia dwa tysiące brutto, ale jakby dwadzieścia pięć procent dyrektorów zarabia więcej niż dwadzieścia dwa tysiące brutto i dolny przedział to jest dziewięć tysięcy osiemset brutto. Także można przyjąć, że dyrektor sprzedaży zarabia naprawdę dużo. Natomiast badanie Wysera, do którego też dotarłem, dyrektor sprzedaży, mediana wynagrodzenia dwadzieścia pięć tysięcy brutto, maksymalne trzydzieści, minimalne dwadzieścia. Jest to jeszcze rozdzielone na Polskę południową i północną, natomiast podaję Wam dane z Polski centralnej. Natomiast na przykład krajowy dyrektor sprzedaży to jest między trzydzieści a czterdzieści pięć tysięcy brutto. I Pracuj.pl też wspomniało o tym, że sześćdziesiąt procent sensownych dyrektorów, może nawet nie sensownych, tylko że osób na stanowisku dyrektora do spraw sprzedaży, sześćdziesiąt osiem procent osób dysponuje samochodem służbowym do użytku prywatnego. Zatem można przyjąć, że w bardzo wielu przypadkach zatrudnienie zewnętrznego dyrektora sprzedaży to po prostu bardzo duży wydatek.

Obawy właściela

Natomiast co jeszcze często martwi właścicieli przed zaproszeniem takiej osoby do firmy? Trochę martwi to, co mnie martwi, kiedy ja jestem pasjonatem motoryzacji, kiedy oddaję swój ukochany samochód, jeden z, oddaję do detalingu i drżę, czy ktoś dobrze ten mój samochód będzie traktował. To oczywiście jest banalny przykład, natomiast do tego się sprowadza ta obawa. To znaczy ja mam swój dział, który samodzielnie rozwijałem przez jakiś dłuższy okres, natomiast powiedzmy, że obawiam się, co będzie, jak ktoś z zewnątrz, ktoś obcy w cudzysłowie, wejdzie mi tutaj i zacznie mi układać to po swojemu od zera. I czy ten ktoś nie zburzy motywacji moich ludzi na przykład, bo w tej pierwszej historii, którą Wam opowiadałem, tych czternastu dyrektorów przez dziesięć lat, to przy mniej więcej trzecim, czwartym ten zespół, jak widział kolejnego, to po prostu oni się śmiali wewnątrz i mówili śpieszmy się kochać dyrektorów, bo tak szybko odchodzą. Więc śmieszne to czy nie, to niestety im więcej takich rekrutacji dyrektorów, nieudanych rekrutacji dyrektorów z zewnątrz, tym większy opór na zamianę handlowców, tym trudniej wprowadzać kolejne rewolucje, kolejne procesy, kolejne zmiany tak po prostu.

I próbowałem dla Was, niestety nie udało mi się znaleźć przed podcastem badanie, pamiętam, że było takie badanie, jaki jest średni czas życia dyrektora w organizacji w Polsce. Niestety nie udało mi się go odnaleźć, natomiast jak odnajdę przed publikacją, to wrzucę do opisu. I pamiętam, że był to okres między dziewięć a dwanaście miesięcy, średni czas zatrudnienia dyrektora sprzedaży z zewnątrz. No niedługo. Natomiast gdyby się zastanowić, te dziewięć, dwanaście miesięcy nie jest bezsensowne, bo spójrzcie, nowy dyrektor pojawił się w firmie, wdrażał się trzy miesiące, bo musiał poznać branżę, musiał poznać ludzi, musiał poznać procesu, specyfikę, musiał poznać. Wdrażał się te trzy miesiące. Później przez kolejne trzy miesiące zaczynał coś robić i cały czas bronił się, że przecież na rezultaty trzeba chwilę zaczekać. Zanim będą rezultaty, to trzeba zaczekać. Potem kolejne miesiące, czyli do dziewięciu, to właściciel coś węszy, że kurczę, w sumie to się nic nie zmienia, w sumie to oczekiwałem czegoś więcej, w sumie to to jest dla mnie za mało, w sumie to, w sumie to. I przez kolejne trzy miesiące ten prezes śledzi tego dyrektora i przez kolejne trzy już prowadzi z nim rozmowy, dlatego dyrektor się zwalnia i idzie do kolejnego biznesu być dyrektorem najczęściej. A prezes zostaje z niczym, bo tak naprawdę co ma, to dyrektora, który przepracował dwanaście miesięcy, coś tam próbował, wprowadził jakieś dwa raporty, jakieś magiczne spotkania, ale w sumie to niewiele z tego wynikało.

Pewne ryzyko

Więc podsumowując tę opcję zatrudnienia dyrektora z zewnątrz, to jest operacja bardzo wysokiego ryzyka. I teraz, żeby nie było, że to nie działa, bo to działa. Wystarczy w cudzysłowie, wystarczy, że znajdę odpowiedniego dyrektora sprzedaży, który ma doświadczenie w zmienianiu firm. I właśnie, o co chodzi? Bardzo wielu dyrektorów sprzedaży to są tacy dyrektorzy, którzy kiedyś byli handlowcami i oni dojrzewali organicznie w jakiejś tam firmie. I wiedza na temat zmieniania organizacji nie była im potrzebna, bo oni organicznie rozwijali się z tą swoją firmą. Powolutku, przez cztery, pięć, siedem lat widzieli, jak ta firma się zmienia i byli tego świadkami, działo się to na ich oczach. I teraz taki dyrektor zostaje zatrudniony przez zewnętrzną firmę i tam idzie być już od razu, jako dyrektor zaczyna, od razu zarządza od pierwszego dnia. Tak naprawdę ten dyrektor nigdy nie miał okazji w swojej karierze zmierzyć się z procesowym wprowadzaniem zmiany, bo najprawdopodobniej, jeżeli organicznie rozwijał się w poprzedniej firmie, to nie wie, jak to zrobić, żeby wejść do obcej firmy, do nowej firmy i do nowej branży i odpowiedzialnie, procesowo ją zmienić i żadna w tym jego wina. Po prostu nie wie, nie widział tego na własne oczy, nikt go tego nie nauczył, a wiedza to też niezbyt powszechna.

Jak najlepiej podejść do zatrudnienia dyrektora?

Dlatego jeżeli już chcecie zatrudnić dyrektora z zewnątrz, czyli raz, macie na to budżet, dwa, godzicie się na to, że jest to pewne ryzyko, to najlepsza forma zatrudnienia dyrektora sprzedaży z zewnątrz, jaką znam, to zaproszenie dyrektora sprzedaży do audytu, zanim go zatrudnicie. To znaczy po prostu macie dyrektora w czasie rozmowy kwalifikacyjnej, zaproponujcie mu taki trzy-, cztero-, pięciodniowy audyt, za który oczywiście mu zapłacicie. Wpuśćcie go do firmy. Nie mówcie, że to jest potencjalny dyrektor. Nazwijcie go zewnętrznym konsultantem, ekspertem, kimś, kto ma nam pomóc ułożyć procesy i niech on po prostu wejdzie w firmę. Puśćcie go dwa, trzy dni, żeby on chodził po firmie, niech mapuje sobie procesy, niech patrzy, w jaki sposób ludzie sobie pracują, niech obserwuje, w jaki sposób całość tego przebiega i niech w czwarty dzień albo w piąty pokaże plan, w jaki sposób on chciałby ten dział sprzedaży ułożyć. I teraz uwaga, jeżeli w tym planie przedstawionym przez tego dyrektora będzie bardzo dużo takich różnych haseł, podam Wam przykład, kiedyś miałem okazję być jakby na spotkaniu podsumowującym audyt takiego potencjalnego dyrektora sprzedaży. I ten dyrektor sprzedaży po tych czterech dniach chodzenia po firmie, która była kompletnie niesprocesowana, wszystko się tam działo nie tak jak należy, przyszedł na rezultaty audytu i zrobił nam dwugodzinną prezentację o tym, że handlowcy powinni lepiej budować relacje. No i myśmy rozłożyli ręce, bo tak naprawdę jednym sposobem tego potencjalnego dyrektora na zwiększenie wyników było to, żeby handlowcy lepiej budowali relacje. Ale kiedy zapytaliśmy go, w jaki sposób on to zrobi, żeby handlowcy lepiej budowali relacje, to on nam tam odpowiedział, że to oczywiście zależy, bo to każdy buduje inaczej, więc tu trzeba by było każdą z tych osób tak osobno potraktować i w sumie to to  zależy. To wiadomo już po tym raporcie, że to nie będzie dyrektor sprzedaży, który cokolwiek zmieni. To jest tak jak na przykład często osoby, różne osoby mówią, że bo tutaj to trzeba by było wdrożyć taki system sprzedaży albo CRM trzeba by było wdrożyć, bo nie ma. To jak Pan wdroży CRM? On mówi to tam firmę zaproszę zewnętrzną. To to już jest problem. A jak ktoś mówi trzeba zrobić proces sprzedaży, a jak Pan go zrobi, ten proces sprzedaży, to zależy, bo jak ten organicznie i w ogóle. Czyli ten audyt jest po to, żeby sprawdzić, czy to jest potencjalny dyrektor sprzedaży, tak zwany magik, który coś tam jakoś magicznie gdzieś tam zrobi i może gdzieś tam jakoś będą z tego rezultaty, czy to jest naprawdę dyrektor, który potrafi procesowo zmieniać organizację i on na przykład powie, że wdroży to w taki sposób i to w taki, i to w taki. Widział problem tu, tu i tu, i brakuje tego, tego i te wszystkie rzeczy, tu jest plan, takie są priorytety. Tego powinniście oczekiwać i jeżeli takie coś dostaniecie przed zatrudnieniem dyrektora z zewnątrz, to znacząco zwiększacie szanse na to, że to będzie sensowny dyrektor i sensownie tym działem zarządzi.

Awans dla handlowca

Niemniej jednak, jeżeli dyrektor nie jest opcją, którą bierzecie pod uwagę, to zostaje awansowanie handlowca. I teraz, jakie są problemy z awansowaniem handlowców? Problemów jest kilka, szczególnie że tym awansom podlegają ci najlepsi handlowcy i wiąże się to z tym, że odpada nam ich sprzedaż, w związku z czym ten koszt tego handlowca, tego dyrektora czy menadżera jest zazwyczaj dość duży. I tak, i pytanie, czy tak musi być? Bo kiedy handlowiec zostaje tym dyrektorem, to raz, że ma taki istotny problem, to znaczy trzeba mu pomóc odnaleźć się w sytuacji, w której dotąd miał kolegów, a teraz ma członków zespołu. To jest trudna sytuacja, ja kiedyś ją przeżyłem i nie poradziłem sobie z nią dobrze. Teraz, po latach mogę o tym powiedzieć. Fatalnie sobie wręcz z tą sytuacją poradziłem. Ja właśnie byłem kiedyś takim handlowcem, najlepszym handlowcem w zespole, który został awansowany na zarządzanie sprzedażą. I poradziłem sobie z tym prze-fatalnie. Próbowałem się odnaleźć w tym układzie przez ponad dwa i pół roku, mniej więcej tyle czasu mi to zajęło. I dalej, jak teraz patrzę wstecz, to popełniałem bardzo dużo błędów. Natomiast dlaczego je popełniałem? Ja byłem bardzo zmotywowany wtedy, natomiast jednocześnie dla mnie to bycie osobą odpowiedzialną za zarządzanie sprzedażą to było coś, co definiowało moje nowe ego, czyli to, że byłem teraz strasznie ważny i byłem po prostu bardzo ważny. Jednocześnie nie miałem żadnego przygotowania merytorycznego do tego, jak tym zespołem zarządzić, w jaki sposób, z której strony. Dyrektor, przepraszam, prezes czy właściciel wymagał ode mnie różnych rzeczy. Ja się je starałem robić, przy czym starałem się to jest naprawdę dobre określenie. Ja się po prostu starałem. Czasami nawet bardzo, natomiast w wielu przypadkach nic z tego nie wychodziło. Czytałem tam jakąś książkę na przykład, ale nie miałem pojęcia, jak do końca przełożyć rzeczy z tej książki czy przełożyć tę wiedzę na realia mojego zespołu. I właśnie, i historia jakby wygląda w taki sposób, że ja tam jakoś ten zespół prowadzę, moi klienci byli po części obsługiwani przeze mnie, czyli ja byłem takim kierowniko-dyrektorem. Część z tych klientów przekazałem innej osobie. Natomiast powiedzmy dało się to zrobić lepiej i teraz, po latach, o tym wiem. I teraz spójrzcie, wyobraźcie sobie, że właśnie awansujecie takiego handlowca na menadżera, na lidera, jeszcze nie na dyrektora, tylko na menadżera, lidera, team lidera, obojętnie, jak to nazwiecie. Na kogoś, kto jest nieco wyżej w strukturze i będzie odpowiedzialny za to, żeby te rzeczy układać. I wyobraźcie sobie, że dajecie mu wsparcie z zewnątrz.

Wsparcie wraz z awansem

Wspomniałem Wam o tej usłudze, którą myśmy zaprojektowali, a raczej zaprojektowali nasi klienci. To się zdarzyło pierwszy raz około półtora roku temu, gdzie weszliśmy w projekt. Właściciel firmy wymyślił, że to tutaj jest taki dobry pan, to jego byśmy tak awansowali na kierownika, a wy mu pomożecie skutecznie to robić. I myśmy stwierdzili, że to w sumie nie jest głupi pomysł. Co miesiąc na spotkaniach z tym kierownikiem razem z nim analizowaliśmy cyfry, robiliśmy kolejny krok wdrożenia, czyli pomagaliśmy mu na przykład uruchomić CRM, on miał do nas bardzo dużo pytań, że tutaj ten handlowiec jest taki, a tutaj jest taki problem, a jak zatrudnić nowego. Pomagaliśmy mu zatrudniać nowych i co ciekawe, ta współpraca trwa do dzisiaj. To znaczy my jako taki zewnętrzny dyrektor sprzedaży wspólnie z tym kierownikiem w ramach miesięcznych cykli pomagamy mu merytorycznie z zewnątrz rozwiązywać te problemy i kierować sprzedażą. I my oczywiście, ja jestem dość uważnym obserwatorem, zaczęliśmy kopiować ten model po kolejnych firmach po prostu. Czyli szukaliśmy osoby w ramach zespołu, która ma taki talent do zarządzania, albo nawet szukaliśmy z zewnątrz takiego handlowca, który wydaje się nam, że będzie dobrym dyrektorem w przyszłości i rozpoczynaliśmy taki projekt, w którym byliśmy prawą ręką takiego kierownika czy menadżera. I w cyklach codwutygodniowych, comiesięcznych braliśmy na siebie część zadań. Taki menadżer do nas przychodził i mówił, że widzi, że w zespole brakuje tego i tego. Wspólnie robiliśmy warsztat dla handlowców, pomagaliśmy rekrutować i tak dalej, i tak dalej. Na dzień dzisiejszy funkcjonuje to u nas w kilkunastu firmach już i zdecydowaliśmy się to wydzielić jako usługę osobną. Nazwaliśmy to dyrektor sprzedaży jako usługa i stworzyliśmy ją jako usługę, która pomaga awansowanym handlowcom być jakby dyrektorem w przyszłości i edukujemy tych wewnętrznych ludzi. I obserwujemy kilka rzeczy w tych kilkunastu projektach. To znaczy przez to, że te projekty idą i przez to, że ci kierownicy się mocno rozwijają, przez to, że dzięki temu rozwija się ten zespół, żaden z nich do dzisiaj nam nie wyrotował. To znaczy oni czują ten rozwój i czują wsparcie, i to po prostu idzie z tego powodu. Mamy też w dwóch przypadkach tak, że pracujemy z zatrudnionym dyrektorem z zewnątrz, natomiast to jest zupełnie inna historia. Natomiast podsumowując, w prawie żadnym z tych przypadków oni nie zostali jeszcze awansowani bezpośrednio na dyrektorów sprzedaży, natomiast wiem, że w każdym z tych przypadków właściciel ma taki plan. Czyli właściciel czeka i obserwuje. Obserwuje, czekając na moment, w którym będzie mógł nam powiedzieć stop, a tę osobę z zewnątrz awansować jako dyrektora i ją wypuścić już wtedy w pełni samodzielnie. I wtedy taki dyrektor i właściciel mają coś, co jest bardzo istotne. To znaczy to zarządzanie po takim projekcie nie jest już tym magicznym zarządzaniem, czyli firma ma jedną bardzo istotną zaletę, to znaczy, jeżeli ten handlowiec czy już awansowany dyrektor pewnego dnia odejdzie, bo na pewno odejdzie, to po prostu tylko pytanie kiedy, może za dwa lata, może za pięć, a może za dwadzieścia, ale kiedyś odejdzie, natomiast ta firma i ten właściciel zostają wtedy z czymś bardzo ważnym, z czymś, co nazywa się procesem zarządzania. Bo przez czas tego trwania projektu ten kierownik z zewnętrznym wsparciem wypracował jakiś proces, to znaczy mierzymy to, to i to. Pracujemy w CRM-ie w taki, taki i w taki sposób. W taki i w taki wyciągamy z niego wnioski. Mamy sposób na rekrutację. Wiemy, jak zatrudniamy nowe osoby, wiemy, jak motywujemy handlowców, wiemy, jak wygląda system premiowy, wiemy to, wiemy tamto, wiemy owamto. I teraz, kiedy zatrudnimy kolejną osobę z zewnątrz albo z wewnątrz, to nie musimy już zatrudniać kogoś, kto będzie nam coś układał od zera, tylko zatrudniamy kogoś, kto wchodzi w już działający proces i ewolucyjnie ten proces zaczyna rozwijać. I teraz, dlaczego najczęściej działamy w taki sposób? To dlatego, że najczęściej najlepsze rezultaty nam przynosi. U niektórych klientów spotykamy bardzo mocnych dyrektorów sprzedaży, którzy potrafią nam wskazać tu potrzebujemy wsparcia, tu potrzebujemy, tu potrzebujemy. Przejmujemy wtedy te obszary. Natomiast tam, gdzie tych mocnych dyrektorów nie ma albo nie udało się ich zatrudnić, albo oni wyrotowali z jakiegoś powodu, tam najczęściej organicznie rozwijamy zespoły klienta wewnątrz tym wsparciem, które nazwaliśmy dyrektor sprzedaży jako usługa.

Podsumowanie

Jeżeli bylibyście ciekawi tego, jak ta usługa wygląda, to jak wejdziecie na Sellwise.pl, wyciągnęliśmy ją teraz na stronę główną, natomiast znajdziecie ją też w zakładce doradztwo. Tam opisaliśmy szerzej, w jaki sposób ona działa. Więc tak naprawdę moja prawie dwuletnia przygoda z tym tematem kończy się właśnie w taki sposób. To znaczy po dwóch latach wydaje mi się, że na naszych doświadczeniach mogę powiedzieć, że najlepszą opcją jest rozwijanie osoby z wewnątrz, bo nie wiem, czy pamiętacie te dwie historie, od których zacząłem. To była historia Tomka, który zatrudnił czternastu dyrektorów, i historia Kasi z dużą firmą, która przez cztery lata miała pięciu dyrektorów. I w obu tych przypadkach na dzień dzisiejszy rozwiązaniem stała się osoba z wewnątrz, rozwijana ekspercko przez kogoś z zewnątrz. W obu tych przypadkach po tylu próbach zdecydowaliśmy się na takie rozwiązanie. Więc widzę pewien wzór, pewien pattern pomiędzy firmami, który na to wskazuje, natomiast jestem nieprawdopodobnie ciekawy, co wy o tym sądzicie, bo wiem, że ten temat budzi bardzo dużo emocji różnych, często skrajnych. Więc pytanie do Was, jak oglądacie teraz czy słuchacie tego odcinka, zachęcam Was do wzięcia udziału w dyskusji, czy to na YouTube, czy to na LinkedIn’ie, czy na Facebooku. Jestem bardzo ciekawy, co o tym sądzicie, czy Waszym zdaniem lepiej zatrudniać eksperckiego dyrektora sprzedaży z zewnątrz, czy rozwijać osobę z wewnątrz, która przejmie zarządzanie w pewnym momencie. Co Waszym zdaniem jest lepszym wyjściem i dlaczego?