Due diligence sprzedaży i marketingu - jak zbadać dział przed inwestycją lub przejęciem?

Cześć, witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. Tak, ostatnio jeden z słuchaczy napisał do mnie, że słuchanie tego podcastu od 2018 roku to oprócz merytoryki i tego co ten podcast wnosi, jest to również dobra okazja, żeby obserwować moją i naszą wisegroupową drogę biznesową.

 No i ten odcinek do tej drogi dokłada kolejny puzzle. Jakiś czas temu ukazała się informacja o tym, że my jako wisegroup otworzyliśmy obok wisegroup fundusz, który nazwaliśmy WiseVentures. WiseVentures w uproszczeniu ma być funduszem, który będzie kupował spółki usługowe, produktowe bądź inne, zajmujące się rozwijaniem sprzedaży, marketingu i tych obszarów, którymi my jako grupa się zajmujemy.

Z jednej strony wzmocni to WiseGroup, ale z drugiej strony samo WiseGroup zapewne wzmocni te spółki. Będziemy inwestowali od około 500 do około 500 tysięcy do około 5 milionów złotych właśnie w spółki usługowe, natomiast jeżeli trafi się spółka większa, to również taką rundę będziemy próbowali zebrać czy ze znajomymi, czy z podobnymi nam inwestorami. Będziemy inwestować w pakiety mniejszościowe, będziemy te spółki rozwijać razem z founderami, nie będziemy naciskać na żaden sprawny exit, ani nic z tych rzeczy.

No i na podstawie tego doświadczenia nagrałem dzisiejszy materiał o due diligence marketingu i sprzedaży i chciałbym Wam powiedzieć, że wchodzimy już tym podcastem w takie rejony internetu, które można określić nieodkrytymi. Dlatego, że w temacie marketingu w internecie praktycznie, po polsku przynajmniej, prawie nic nie ma. Po angielsku nie szukałem, więc w sumie też nie wiem.

Więc dzisiejszy materiał będę dzielił się tym, jak moim zdaniem zbadać dział sprzedaży i marketingu przed planowaną inwestycją lub przejęciem. Na co zwrócić uwagę? Będę mówił o częstych miejscach, w które warto spojrzeć, więc jeżeli takiego przyjęcia czy zakupu się szykujecie, to nie pozostaje mi nic innego, tylko życzyć udanego słuchania. No dobrze.

Co to jest due diligence biznesowe?

Słuchajcie, temat due diligence jest w ogóle tematem ciekawym, dlatego, że kiedy spojrzymy w internet i zaczniemy szukać, co to takiego w ogóle jest ten due diligence, to generalnie to jest analiza, która pozwala zidentyfikować ryzyka oraz zdobyć inne kluczowe informacje, które z pewnością wpływają na wycenę danej spółki i tym samym cenę jej ewentualnych akcji czy udziałów. I czytając dalej o badaniach due diligence w internecie, możemy znaleźć kilka ich odmian. Jedną z nich jest due diligence prawny.

Due diligence prawne

To jest w pewnym sensie podstawa, dlatego, że w ramach badania due diligence prawnego poddawane są wszelkie dokumenty prawne danego przedsiębiorstwa pod ewentualną wątpliwość. Czy prawa własności, czy zawarte umowy, czy posiadane pozwolenia, czy jakieś postępowania karne, sądowe, administracyjne, stosunki prawne itd. Oczywiście to due diligence prawny pozwala rozwijać wątpliwości i odpowiedzieć na pytania natury prawnej.

Due diligence finansowe

Drugim z nich jest due diligence finansowe, czyli analiza, która pozwala stworzyć obraz ogólnej sytuacji finansowej badanej firmy. No i tutaj badane są przepływy pieniężne, konsekwencje tych przepływów oraz można powiedzieć, że jest opracowywany taki bilans zysków i strat przedsiębiorstwa. No i dane te pozwalają na dokładniejszą wycenę sprawdzanej firmy.

Due diligence podatkowe i księgowe

Następnie podatkowe i księgowe. Próbujemy zrozumieć strukturę podatkową spółki i zobowiązania podatkowe generalnie. I następnie środowiskowe, ekologiczność przedsiębiorstwa, ocenia się ewentualnej ryzyka związanej z przepisami o ochronie środowiska.

Due diligence technologiczne

Due diligence technologiczne, sprawdza się stan maszyn, urządzeń niezbędnych do funkcjonowania spółki. No i powiem wam, że jak się o tych due diligence’ach czyta, to ciężko natrafić na due diligence w sprzedaży i marketingu. I chciałbym wam powiedzieć, że to jest absurd.

Ja wiem, że ostatnio często to mówię i że dramat w andach, natomiast nie jestem w stanie zrozumieć dlaczego tak niewielu kupujących albo przejmujących, bada obszar sprzedaży i marketingu w firmach. Być może te spółki wychodzą z założenia, że obszar sprzedaży i marketingu jest łatwy do poprawy, jest być może prosty do zbudowania. Nie wiem.

Nie mam pojęcia, natomiast fundamentalnie się z tym nie zgadzam. Dlatego, że przed momentem powiem wam, że analizowanie kwestii finansów, przychodu, sezonowości, podatków tej spółki, generalnej sytuacji finansowej bez przeanalizowania sprzedaży i marketingu jest absurdem. Dlatego, że oglądamy w pewnym sensie objaw, w pewnym sensie rezultat szeregu działań, natomiast nie wiemy co to był za szereg działań, który do tego rezultatu doprowadził.

Ten temat również może Cię zaciekawić: Budowa firmy. Jak budować strategie i firmy, które nie muszą walczyć o sprzedaż?

Popularny trend w przypadku fuzji i przejęć – spółka okazuje się być w gorszej kondycji niż wcześniej zakładano

No i tym bardziej, słuchajcie, jak siedzę teraz w środowisku dużych przedsiębiorców, którzy tych przejęć dokonują niektórzy nawet naście na głowę, no to bardzo rzadko zdarza nam się, że ktokolwiek z nich mówi, że o jej spółka po zakupie okazała się być w znacznie lepszej kondycji niż sądziłem. Generalnie trend jest odwrotny, czyli spółka po zakupie okazała się być w znacznie gorszej kondycji niż podczas due diligence się wydawało. I uważam, że omijanie sprzedaży i marketingu w tym badaniu jest jednym z powodów.

Bo co z tego, że spółka świetnie wygląda na papierze, jeżeli po miesiącu okaże się, że dział sprzedaży to tak naprawdę jeden handlowiec, który ciągnie 80% przychodów, kilku, sześciu, siedmiu pozostałych, którzy nie są w stanie się wdrożyć, a marketing efektywnie generuje lidy tylko dzięki jednej kampanii sprzed pół roku, która jakimś cudem jeszcze działa. Dlatego ja w tym materiale chciałbym zadać pytanie retoryczne. Jak często kupujemy iluzję, czy mamy machinę B2B w naszych szkoleniach, więc machinę do sprzedaży powinienem powiedzieć w związku z tym.

No i kropka, słuchajcie. Wise Selling System, którym my się w Wise Group posługujemy ma dziewięć obszarów, przez które zawsze przechodzimy czy w kontekście analizy istniejącej spółki, czy w kontekście zabrania się za zakup, za analizę spółki, którą potencjalnie jakiś fundusz czy też inwestor chce kupić w innym sensie jest ze sobą bardzo silnie połączonych. My te obszary nazywamy właśnie obszarami, które wchodzą w część całego naszego silnika Wise Selling System.

I pierwszy z nich to oczywisty obszar jest to strategia. Zastanawiamy się nad strategią, nad modelem biznesowym, z czego one się składają, jakie rynki, branże, segmenty są priorytetem, jaki jest pomysł na to, żeby spółka gdzieś dotarła i dysponuje, jaką tezę biznesową przyjęła. Następnie zarządzanie, to znaczy badamy na ile zarządzanie jest zarządzaniem poprzez trzymanie kciuków, a na ile jest rzeczywiście świadomym procesem wykształconym w ramach tej organizacji.

Analiza systemu miar, metryk, KPI

W obszarze zarządzania bardzo często patrzymy na to, jak wynagradzani są ludzie, w jaki sposób jest stworzony ten system miar, metryk, KPI-ów, OKR-ów, czego chcecie, jak wygląda cały system zarządzania i rozwijania też zespołów oraz ludzi, w jaki sposób pracują menadżerowie i dzięki temu jesteśmy w stanie ocenić na ile ten obszar zarządzania jest sensownie ułożony. I można powiedzieć, że te dwa obszary, czyli strategia i zarządzanie są dla nas fundamentem i dla Was też powinny być. To jest w ogóle ciekawe, bo w due diligence zdarza się wejść w obszar strategiczny bardzo wielu ludziom, a zarządzani są ludzie w ramach tej firmy.

Niektórzy nazywają to badaniem dopasowania kulturowego, natomiast uważam, że to dopasowanie kulturowe jest jednak czymś zupełnie innym, bo zarówno w obszarze strategii, jak i w obszarze zarządzania możemy mówić o przeogromnym długu jednego i drugiego, czyli strategia, jesteśmy w ogóle, wyżyłowaliśmy nasze zasoby do maksa, a zarządzanie, zrobiliśmy czwarty piwot w wczesnej, czyli do inwestora w tym wszystkim.

Można powiedzieć, że pogłębi kryzys zamiast go wyleczyć. Kolejne dwa obszary które warto zbadać i zachować przy tym należytą staranność, to są obszary, które nazywamy obszarami pozyskiwania czy oni lubią cold calling, cold mailing, cold selling, czy social selling, czy cokolwiek innego, czy jak oni mierzą też efektywność tych poszczególnych kanałów, jakie kanały marketingowe generują, generują zapytania, czy w ogóle jaka jest struktura działu marketingu i do czego jeszcze marketing w tej spółce służy i jak, na ile świadomie, to jeszcze jest obszar strategii, ale na ile świadomie pozycjonują swoją firmę i generalnie jak wygląda ten obszar marketingowy.

Tutaj jest dużo też czerwonych lampek, jak widzimy, że handlowcy mieli robić prospecting, ale go nie robią, a celem tego jest przede wszystkim wzmocnienie wizerunku firmy i tych zapytań z tych dwóch źródeł nie ma, to się bardzo często zdarza, no to my siadamy i zadajemy pytanie, jakim cudem ta spółka dzisiaj działa. I to jest, słuchajcie, interesujące, dlatego że nam się zdarzyła audytować spółkę, która twierdziła przy inwestorze, że generuje około 50-60 zapytań miesięcznie. No i kiedy rozpoczął się due diligence, ocena tego obszaru, to okazało się, że oni owszem pozyskują, ale pozyskują między 3 a 6, przyznacie, że to duża różnica. Ta spółka uważała, że ludzie zapisani na listę newslettera czy na jakąś tam, to zapytania są.

Dlaczego robi się due diligence?

Wiecie, też między innymi po to robi się ten due diligence tego obszaru, bo bardzo często okazuje się, że spółka, którą kupujecie, może używać zupełnie innej nomenklatury niż ta, którą wy macie w głowie, więc 50-60 zapytań brzmi świetnie, słupki idą do góry, więc łączymy jedno z drugim, wszystko działa, piękna sprawa. Jednocześnie okazuje się, że na przykład, że marketing to nie jest marketing, tylko szef marketingu po godzinach robi coś z jakąś agencją i to jest ten marketing.

No i też ciężko mi powiedzieć, że to dobrze. Piąty obszar to kwalifikacja, czyli badamy jak wygląda proces kwalifikacji zapytań. Kiedy oni się podejmują rozmów z klientem, kiedy się nie podejmują, w jaki sposób ten etap kwalifikacji działa i po czym oni, jak zapada ta decyzja o dopuszczeniu czy o odrzuceniu zapytania.

Szósty obszar to oczywiście najważniejszy obszar w kontekście sprzedaży, to proces sprzedaży. Jak wygląda proces sprzedaży, czy jest on opisany przede wszystkim, czy ma jakieś etapy, czy jest mierzony, czy jest poprawiany, to jest pierwsza rzecz. Druga rzecz, czy właśnie nie chodzi, dochodzi do takiej sytuacji, że jeden handlowiec ma 80% sprzedaży i cała reszta ma 20%.

Obszary sprzedażowe, na które należy zwrócić uwagę

Jakie narzędzia wspierają ten proces sprzedaży, ile on wynosi czasu, w sensie jaka jest długość cyklu sprzedaży, jak się zmieniała w ostatnich dwóch latach, jaki jest procent konwersji pomiędzy poszczególnymi etapami procesu sprzedaży i na przykład od razu w tym kontekście super jest zadać pytanie, jak dokładne są prognozy sprzedażowe w stosunku do wyników, procentowe odchylenie. Tu oczywiście można zbadać bardzo wiele rzeczy, bo też badając proces sprzedaży, sprawdzając jaki jest pipeline, można się pokusić o próbę oszacowania, jakie środki mogą wpłynąć do spółki po transakcji.

W sensie, bo wiadomo, że przy transakcji to nie jest tak, że spółka rozpoczyna rozmowy i gdzieś tam kiedyś będzie sprzedaż, tylko przy transakcji jest tak, że jakieś transakcje są w ramach lejka, a nawet my doradzamy samym spółkom, że jeżeli macie proces sprzedaży, który jest przewidywalny, potraficie to udowodnić, odchylenie prognoz jest niewielkie, no to możecie się też pokusić o zwiększenie wyceny waszej spółki na podstawie tego, co w tym lejku się znajduje, jeżeli znajdują się tam rzeczy ciekawe, istotne, ważne dla potencjalnego kupującego, czyli obszar procesu sprzedaży.

 

Upselling i crosseling

Następnie trzy, ostatnie, obszar siódmy to upselling i crosselling, czy istnieje jakiś proces do sprzedaży, jak oni robią tą sprzedaż crosssellową, czy są na to jakieś procesy, czy to wszyscy handlowcy muszą sobie sami w głowie wymyślać. Potem obszar ósmy to obsługa, czyli jak wygląda przekazanie tego klienta do obszaru obsługi, w jaki sposób ten klient tej obsłudze bierze udział, kto pozostaje z nim w kontakcie w czasie realizacji, jaki jest mierzony poziom satysfakcji też klienta w tym obszarze, jak wygląda rozwiązywanie problemów, które ci klienci zgłaszają.

Ostatni obszar, bardzo ciekawy pod kątem inwestycyjnym, to obszar account managementu, ponieważ ilekroć analizujemy spółkę i okazuje się, że ona skupia się zaledwie na pozyskiwaniu klientów, niekoniecznie w sposób sensowny ich rozwija, no to okazuje się, to akurat jest dobra informacja, że po dołożeniu tego procesu ta spółka może być warta znacznie więcej, dlatego, że jest to istotna dziura.

Natomiast przede wszystkim pytamy tutaj ilu klientów w portfelu ma swojego dedykowanego opiekuna, jak często odbywają się spotkania z kluczowymi klientami, czy istnieje jakikolwiek formalny plan rozwoju tych najważniejszych klientów, jak jest mierzona poszczególna rentowność na przykład poszczególnych klientów. No i tyle, czyli w jaki sposób ta spółka, można powiedzieć, bawi się rozwojem swoich własnych klientów, zamiast tylko skupiać się na ich pozyskiwaniu. I teraz w każdym z tych obszarów uważam, że bardzo dobrze jest, gdy zaczyna się analiza due diligence wyjaśnić wszystkim, jeżeli do niego dojdzie, że celem jest efektywnie ocena powtarzalności i skalowalności przychodów oczywiście, a nie czepianie się ludzi.

Spisane strategie i procesy

To jest pierwsza rzecz. Druga rzecz, do każdego z tych obszarów powinniście najpierw poprosić o dane i dostępy, czyli jeżeli mówimy o strategii, to czy jest jakaś strategia, która jest spisana, jakie dashboardy zarządzający używają, czy są jakieś agendy spotkań, czy są jakieś papiery odpowiadające za kwalifikacje, za proces sprzedaży i tak dalej. Samo odpytanie o dane i dokumenty takiej audytowanej spółki już bardzo dużo o niej powie.

To, co bardzo bym Was zachęcał, dane, do których warto spojrzeć też, to historia transakcji i zapytań przez, powiedzmy, minimum 24 miesiące do tyłu. Dlatego, że to pomaga przeanalizować bardzo dużo rzeczy i spojrzeć na tę sprawę z bardzo wielu różnych perspektyw. No i w kontekście sprzedaży i marketingu oczywiście wszystkie te 9 obszarów warto jest sprawdzać, zarówno z zarządem, menedżerami, handlowcami, jak i marketerami.

I teraz do czego chciałbym Was zachęcić? To, do czego chciałbym Was zachęcić, to jest to najpierw w tych 9 obszarach dokładna analiza danych i dokumentów i dopiero na tej podstawie stworzenie pytań, miejsc, rzeczy lub rzeczy, których nie rozumiecie i które chcecie sprawdzić.

Czyli np. jeżeli jest spisany proces sprzedaży, to jest bardzo ciekawa rzecz, to trzeba sprawdzić czy ktokolwiek pracuje w ten sposób, bo to, że dostaliście dużo kwitów, które są piękne, śliczne i cudownie opisane i graficzne i tak dalej, wcale nie jest jednoznaczne z tym, że te dokumenty przedstawiają jakąkolwiek wartość, bo bardzo często się okazuje, że ktoś kiedyś zrobił, natomiast ktoś zapomniał wdrożyć i oni do dzisiaj, można powiedzieć, ani nie pracują w ten sposób, ani nie sprzedają, tak jak tutaj wysłali w tych dokumentach, więc najważniejsza zasada na całe due diligence tego typu to jest nie opierać się na deklaracjach, tylko wszystko weryfikować albo w danych, albo w przyrodzie, czyli patrzeć jak rzeczywiście to działa.

Jak sprawdzić proces sprzedaży?

I teraz uwaga, przygotowałem trochę wskazówek takich stojących obok tego, o czym mówię. Przede wszystkim pierwsza wskazówka, być może nieoczywista, to jest zawsze próbowałbym na Waszym miejscu sprawdzić zdrowie procesu sprzedaży na surowych danych, a nie w prezentacjach. To znaczy, ja bym poprosił o eksport zapytań i szans sprzedażowych do CSV-ki z CRM-u i samodzielnie policzyłbym konwersje i wszystkie dane.

Trudno mi o tym się mówi, ale często jest tak, że te dane pokazywane na prezentacjach, czy dane na wykresach, czy w tych rzeczach, które Was mają zachęcić do inwestycji i przedmiotu transakcji, delikatnie rzecz ujmując, maskują dziury, które realnie są w spółce. I to bardzo dużo mówi o zaufaniu na cały taki due diligence, jeżeli się okazuje, że spółka, która chce się Wam sprzedać, rzeczywiście pokolorowała dane, bo nie wpadła na to, że Wy poprosicie o surowe dane po to, aby to policzyć. No i oczywiście bywa smutno, kiedy się okazuje, że ktoś próbował kogoś oszukać.

To jest pierwsza rzecz. Druga wskazówka. Na Waszym miejscu wybrałbym losowych pięciu klientów i prześledził ich historię, zarówno rozmawiając z tymi klientami, jak i też śledząc historię kliknięcie po kliknięciu w CRM-ie, mail po mailu.

Patrzyłbym, kiedy ten temat został dodany, jakie działania były wykonane, ile dni mijało pomiędzy etapami, bo takie losowe sprawdzenie kilku tematów, ono znacznie więcej mówi o faktycznym rytmie pracy zespołu niż, no znowuż niż średnia albo jakaś mediana w prezentacji. Trzecia wskazówka. Test pustego kalendarza u handlowców.

Wgląd w kalendarze i spotkania

Ja bym poprosił o wgląd w kalendarze spotkań sprzedażowych na kolejny okres, czy to tydzień, czy to miesiąc, bo brak umówionych rozmów będzie sygnałem dla Was, że pipeline, który dostaliście do sprawdzenia, czy lejek sprzedaży, no jest znowuż sztucznie napompowany, bo jeżeli w lejku jest masa tematów, a handlowcy nie mają pomawianych spotkań, no to jest kurcze czerwona lampka, delikatnie rzecz ujmując. Kolejna wskazówka to jest porównanie języku, jakby tego co mówi zarząd i zespół. Są takie pytania, które warto jest zadać menedżerowi, a dopiero potem handlowcom.

Na przykład pytanie jak kwalifikujecie lidy zadane menedżerowi, jakaś odpowiedź i zadane handlowcowi. No cóż, tu dużo mówić. Rozbieżne odpowiedzi pokazują, że proces istnieje tylko w prezentacjach, że to, że oni się tam namęczyli i próbują zwiększyć wycenę swojej spółki twierdząc, że sprzedaż jest powtarzalna i ułożona i nie jest chaotyczna, no to cóż, tu dużo mówić. Bardzo często się okazuje, że proces istnieje tylko w prezentacji.

Zbadanie sezonowości

Kolejną rzecz, którą bym zrobił to zbadałbym sezonowość, ale bez pytania o sezonowość, czyli poprosiłbym o miesięczne przychody z ostatnich 24 miesięcy na linię biznesowej, na handlowców i sam naniósłbym to na wykres i sprawdziłbym, czy są jakieś spadki, o których nikt nie wspomniał, ale też czy pojawiają się jakieś anomalie. Szczególnie w kontekście sześciu miesięcy poprzedzających due diligence, bo bardzo często jest tak, że spółka, która chce się sprzedać jest jak panna na wydaniu.

Słuchajcie, tam jest wszystko tak pokolorowane, trawniki docięte, wszyscy stoją jak w wrzątku, natomiast z takich danych może się okazać, że to są jakieś dziwne rzeczy, które były gdzieś tam skądś tam fakturowane. Bardzo warto spojrzeć w to miejsce. Zidentyfikujcie gwiazdę sprzedaży i zobaczcie jak bardzo firma od niej zależy.

My ostatnio mieliśmy okazję audytować spółkę, w której okazało się, że nie dość, że w spółce istnieje gwiazda sprzedaży, to co gorsza był to prezes. No i okazuje się, że tam grube 70-75% sprzedaży to jest dzieło prezesa, dwóch handlowców to tacy bardziej jego asystenci, a spółka nie ma żadnego planu B na to, co jeżeli gwiazda sprzedaży, coś się jej stanie albo się rozchoruje. No bo prezes, wiadomo, wypowiedzenia nie złoży, będzie na ernaucie, zostanie w spółce na tyle, na ile inwestor się z nim dogada.

Świetnie. Natomiast wciąż to nie znaczy, że jeżeli mieliśmy prezesa, który potrafił sprzedawać, to że będziemy potrafili zbudować dział sprzedaży, którzy to po tym prezesie przejmie. Wcale nie jest to takie oczywiste i wcale nie zawsze udaje się to zrobić.

Oszacowanie realnego kosztu pozyskania klienta

Kolejnym obszarem, który lubię spoglądać jest próba oszacowania realnego kosztu pozyskania klienta. Fajnie jest poprosić o dane kosztów kampanii, fajne jest poprosić o listę klientów pozyskanych z tych kampanii, wziąć sobie koszt marketingu, koszt agencji, koszty okoliczne, które do tego działu się łączą i policzyć custom requisition cost, bo często ten custom requisition cost, który jest podawany w prezentacji, nie uwzględnia całej masy danych, a wy na tej podstawie próbujecie podjąć jakąś decyzję. Więc próbowałbym przeliczyć samodzielnie custom requisition cost i jeżeli jest on rozbieżny z tym co podała spółka, to próbować dowiedzieć się gdzie zostało to przypudrowane i w jaki sposób, bo rzadko nam się zdarza, że rozjeżdża się to w drugą stronę.

Słuchajcie, że pozyskanie klienta tak naprawdę znacznie tańsze niż twierdziła spółka, zazwyczaj jest odwrotnie, jest ono znacznie droższe niż twierdziła spółka. Niestety. Kolejną rzeczą, ja bym prześledził bardzo silnie lead z ostatnich trzech miesięcy.

Zapytania z ostatnich trzech miesięcy, które realnie zamknęły się sprzedażą. Porównanie tego z pipeline’em to daje zrozumienie na ile te nasze kalkulacje na kolejne trzy, sześć miesięcy są realne, bazując na tym co wydarzyło się w ostatnie trzy miesiące, że jeżeli w ostatnie trzy miesiące zamknęliśmy z pipeline’u X 100 tysięcy, nie no, przepraszam, 10 milionów złotych, a na kolejne trzy miesiące spółka prognozuje 30, a pipeline też wynosi X, no to ciężko mi uwierzyć, że nagle magicznie będzie ta wartość trzy razy większa, jeżeli w przyrodzie nie ma dowodu na to, żebyśmy mogli tak twierdzić. Niestety.

Przedostatni obszar, który sobie wypisałem to taki mini audyt wszystkich materiałów sprzedażowych i marketingowych. Ja tutaj bardzo lubię sprawdzać spójność przekazu między stroną www, ofertą, tym co mówi handlowiec, tym co mówią wszystkie te takie dokumenty, do których klient może się dostać, bo rozjazdy w tym obszarze bardzo często świadczą albo o braku strategii, albo po prostu o dużym chaosie w spółce w tym kontekście i wielu różnych pomysłach na je rozwój przez ostatnie lata, więc bardzo dobrze jest tutaj spojrzeć. No i ostatni punkt, który sobie wypisałem to uważne zadanie pytania, co zmieniło się w ostatnich sześciu miesiącach i jeszcze uważniejsze słuchanie odpowiedzi i szukanie jej w organizacji.

No bo tak, wszelkie zmiany w procesie, nagłe wzrosty wydatków marketingowych, wymiana zespołu, albo dostawcy, albo agencji, albo różnych, albo duże zwolnienia na przykład, no to większość tych tematów oznacza próbę dopompowania wyników przed sprzedażą spółki i próby wyciągnięcia jakiejś większej wyceny. I, kurcze, wydaje mi się, że na tym etapie podcastu jesteśmy już, jesteśmy już chyba, jesteście już chyba jako słuchacze na tym etapie, że no nie zajrzenie pod kołderkę sprzedażowo-marketingową w kontekście inwestycji lub przejęcia jest, nie jest najlepszym pomysłem. Nawet jeżeli ta spółka, słuchajcie, ma tam, wiecie, jednego handlowca, pół marketera, agencję i właściciela, którzy coś tam robią, to znowuż warto jest w ten obszar spojrzeć.

Historia jak w WiseVentures chcieliśmy kupić spółkę

My nawet na potrzeby naszego własnego WiseVentures ostatnio planowaliśmy kupić spółkę, natomiast, no delikatnie rzecz ujmując, z badania due diligence wyszło, że i z tego obszaru, no że tam nie ma czego kupować, a poziom koloryzacji kredek i wszystkiego był na tyle duży, że efektywnie próbowano nas oszukać w sumie. I to nie jest tak, że my się obrażamy, po prostu odchodzimy od stołu, mówimy, że to nie jest spółka dla nas, natomiast no trzeba mieć to z tyłu głowy, że jednak jest to czysty biznes i niestety obszar sprzedażowo-marketingowy jest bardzo, ale to bardzo rzadko badany. I to w sumie tyle z tego, co chciałem Wam podpowiedzieć w tym odcinku.

Liczę, że on dość obrazowo i kilkoma przykładami pokazuje Wam, w jakie miejsca organizacji warto spojrzeć, jakie rzeczy sprawdzić. Każdy z tych obszarów powinien być podparty danymi materiałami, dokumentami, a następnie powinniście do niego stworzyć swoje pytania i przejrzeć organizację wzdłuż i wszerz. Skorzystać być może z tych wskazówek, które Wam przygotowałem, czyli niektóre rzeczy liczyć samodzielnie, ręcznie, sprawdzać rzeczy w rzeczywistości, patrzeć co mówią handlowcy, co jest napisane w ofertach i spróbować zbudować sobie ten obszar sprzedaży i marketingu w kupowanej spółce.

To chyba pierwszy materiał takiego typu w moim podcaście, więc będę Wam szalenie wdzięczny za komentarze. Jak wejdziecie na YouTube i wpiszecie Sellwise, to pojawi się kanał Sellwise i na tym oto kanale są publikowane te odcinki podcastu. Dajcie mi tam znać w komentarzu, jak się czujecie z tym odcinkiem, a wszystkich z Was, tych, którzy jeszcze tego nie zrobili, dodajcie mnie do obserwowanych na LinkedIn i na Instagramie, a ja tym samym zapraszam Was do przesłuchania podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.

FAQ. Najczęściej zadawane pytania

Ile trwa badanie due diligence?

Trudno powiedzieć, ile trwa due diligence. Szczególne znaczenie ma w tej kwestii złożoność transakcji, dostępność dokumentów, zakres badania i wielkość firmy. Zazwyczaj jest to proces trwający od kilku tygodni do kilku miesięcy.

Jak wykorzystać wyniki due diligence?

Wyniki służą do: negocjacji ceny zakupu czy identyfikacji warunków transakcji. Dają rzetelny, całościowy obraz firmy oraz pomagają określić bezpieczeństwo transakcji i potencjalne zabezpieczenia. Ułatwiają zaplanowanie integracji po przejęciu oraz podjęcie ostatecznej, słusznej decyzji.

Czy due diligence ma sens w przypadku każdej wielkości przedsiębiorstwa?

Tak, choć zakres różni się w zależności od wielkości. Małe firmy wymagają uproszczonego procesu, ale due diligence operacyjne, finansowe czy prawne jest zawsze uzasadnione ze względu na ryzyko inwestycyjne.

Jakie potencjalne zagrożenia oznacza źle przeprowadzona analiza due diligence?

Potencjalne zagrożenia wynikające ze źle przeprowadzonej analizy to m.in.:

• przepłacenie za aktywa,
• pominięcie ukrytych zobowiązań i ryzyk prawnych,
• błędna ocena potencjału firmy,
• problemy z integracją po przejęciu,
• straty finansowe i reputacyjne,
• nieprzewidziane koszty po zamknięciu transakcji,
• konflikty z organami regulacyjnymi.