Budowa firmy – jak budować strategie i firmy, które nie muszą walczyć o sprzedaż?

Temat odcinka – strategie budowania firm bez walki o sprzedaż

Tytuł odcinka to “Jak budować strategię i firmy, które nie muszą walczyć o sprzedaż”. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing – to już 251 odcinek i zmierzamy w kierunku 300.

Wydawać by się mogło po tytule, że będziemy mówili budowie wielkiej firmy krok po kroku, która nie musi walczyć o sprzedaż albo nie musi się o nią martwić. Natomiast nic bardziej mylnego.

Mam bardzo duży problem z różnymi specjalistami na rynku, którzy próbują firmom wyjaśnić, że dobre wyniki sprzedaży zależą tylko od kompetencji handlowców albo zależą tylko od tego, jaki kto ma dobry marketing, branding, SEO czy cokolwiek innego. To trochę tak jakby powiedzieć, że dobry wynik biegu zależy tylko od butów. Buty oczywiście mają znaczenie, żeby dobrze biegać, natomiast są absolutnie niewystarczające, żeby firma osiągała wyniki sprzedażowe.

Przez ostatnie lata miałem okazję obserwować bardzo wielu przedsiębiorców i wiele przedsiębiorstw, które budują strategię i swoje modele biznesowe bez zrozumienia tego, w jaki sposób sprzedaż działa. W tym odcinku chciałbym przekazać Wam wiedzę, dzięki której będziecie w stanie zweryfikować wybrany model biznesowy i strategię firmy przez pryzmat tego, czy będzie ona miała problemy ze sprzedażą. Jest to szczególnie istotne dla przedsiębiorców stawiających pierwsze kroki, którzy często nie mają jeszcze wypracowanych doświadczeń w tej materii, a chcą zbudować internetowy startup czy inną działalność.

Nieprawdą jest, że wszystkie firmy i wszystkie modele biznesowe mają równie łatwo, o czym dowiecie się w tym odcinku. Nieprawdą jest, że wszystko zależy od handlowców i wszystko zależy od tego, czy oni dostatecznie dużo będą dzwonić.

Prawdą jest natomiast to, że działający model biznesowy zaprojektowany w taki sposób, że bierze pod uwagę rynek klientów i to, w jaki sposób kupują, niebotycznie ułatwia rozwijanie biznesu. Co ciekawe, te modele biznesowe, które świetnie się sprzedawały 5, 10 czy 15 lat temu, mogły się już zdeaktualizować, więc część z Was zrozumie w tym materiale, dlaczego kiedyś o sprzedaż walczyć nie musiała, a teraz już musi. I skłoni was to do poszukiwania modelu biznesowego, który faktycznie sprawdzi się jako przyszły start-upowy pomysł.

To mocny materiał, głównie dla przedsiębiorców, właścicieli, potencjalnych przedsiębiorców i inwestorów, którzy muszą oceniać spółkę przed jej zakupem. No i oczywiście dla wszystkich tych, którzy do tego aspirują.

Buyer persona jako centralny element modelu biznesowego

Nasi wierni słuchacze, którzy słuchają tego podcastu od dawna, albo edukują się w naszych szkoleniach online z serii Machiny B2B opracowanej specjalnie dla obszaru B2B (dodam tylko, że ceny Machiny B2B będą ulegały podwyżce 5 maja, więc jeżeli ktoś chciałby kupić je w starych cenach, to najlepiej zrobić to do 4 maja z użyciem kodu machina10), doskonale wiedzą, co to jest buyer persona.

Niekiedy mylą pojęcia takie jak proces zakupu z buyer persona, natomiast wiedzą dokładnie, że to pomaga w sprzedaży. Buyer persona ma taką rolę, żeby w pewien sposób ukierunkować firmę – po kogo idziemy i czym dysponujemy, żeby tych klientów pozyskać. To dzięki temu handlowcy na spotkaniach mówią to, o czym mówi marketing. Dzięki temu to wszystko jest przemyślane, nie jest improwizowane i bardzo istotnie wpływa na sprzedaż.

Jeśli np. dopiero myślicie o zakładaniu własnej firmy, pamiętajcie, że zrozumienie buyer persony powinno być jednym z pierwszych kroków w budowaniu strategii. Sam proces przełożenia wizji startupu na działający biznes wymaga dokładnego określenia, kto będzie Twoim klientem docelowym i i jak będziesz dostarczać podobne produkty klientom w swojej grupie docelowej.

Spójrzmy na to nieco głębiej. W naszym wydaniu buyer persona (to nie jest wydanie rynkowe, podkreślam, to jest nasz wymysł, który nam działa) składa się z czterech elementów:

1. Segmentu, do którego idziemy i który chcemy pozyskać

2. Osób w tym segmencie, które podejmują decyzję o współpracy

3. Problemów i wyzwań, które te osoby w tym segmencie mają

4. Propozycji wartości, która w jakiś sposób te problemy rozwiązuje, a wyzwania pomaga osiągać

Te cztery rzeczy zespolone ze sobą nazywamy buyer personą, która działa oczywiście głównie w B2B.

Oprócz tego jest proces zakupu. Proces zakupu to sposób, w jaki ta buyer persona, ten segment kupuje. Czyli w jaki sposób ci ludzie, którzy pracują w tym segmencie, mając te problemy i wyzwania, kupują, po drodze gdzieś konsumując te propozycje wartości. Proces zakupu jest więc obok buyer persona. Wielu znanych autorów model customer development przedstawia jako kluczowy element weryfikacji rynku, czy nasz produkt faktycznie rozwiązuje problemy klientów i dostarcza ułatwienia pracy planującym produkt.

Do tego wszystkiego są jeszcze dwa istotne pojęcia: model biznesowy i strategia.

Model biznesowy to sposób, w jaki wasza firma zarabia pieniądze. Opisuje komu sprzedajecie, co sprzedajecie, jak dostarczacie im tą wartość, jakimi procesami, kanałami, za co płacą ci klienci i ile. To taki przepis na zarabianie pieniędzy. Budowanie odpowiedniego modelu biznesowego jest istotne dla firmy i jej przyszłości. Każdy powinien zweryfikować model biznesowy swojej firmy, ponieważ to on determinuje potencjalną rentowność twojej firmy.

Osoby, które zwracają uwagę na szczegóły, bardzo szybko zauważą, że buyer persona jest centralnym elementem modelu biznesowego. Czyli buyer persona w postaci propozycji wartości i segmentu, do którego się udamy, oraz ich problemów, jest centralnym elementem każdego modelu biznesowego. To zarazem niezwykle efektywne narzędzie różnicowania oferty na rynku.

W związku z tym, buyer persona nie jest tylko wymysłem sprzedażowym i marketingowym, tylko jest właśnie centralnym konstruktem każdego modelu biznesowego. Z tych buyer persona i tego centralnego elementu biznesowego mogą wynikać różne problemy, które powinna rozwiązywać strategia.

Strategia to świadomy wybór, w jaki sposób wasza firma osiąga cele. Świadoma decyzja co robimy, czego nie robimy, w co wierzymy, do czego dążymy, na jakim rynku gramy, jaką wartość dostarczamy, i przede wszystkim jak to wszystko osiągniemy, dysponując zasobami, które mamy. Proces ukazujący poszukiwanie modelu biznesowego często wymaga wielokrotnych iteracji i testowania różnych hipotez na rynku, zanim znajdziemy tę właściwą metodologię zarządzania, szczególnie w obszarze nowych technologii.

Może się okazać, że z naszej buyer persona, która jest centralnym elementem modelu biznesowego, wynikają problemy, które trzeba rozwiązać na poziomie strategii. Przykładowe problemy to: rynek jest bardzo mały, problem, który rozwiązujemy jest słaby i tak dalej. I teraz zwróćcie uwagę jak to wszystko się pięknie łączy, szczególnie gdy w centrum postawisz klienta i jego potrzeby, co jest podstawą właściwego rozpoznania rynku.

Jak naprawdę rozpoczyna się proces zakupu?

Żeby wejść w ten temat głęboko, musimy sobie odpowiedzieć najpierw na pytanie jak ci klienci kupują. Kiedy pytam ludzi jak firmy kupują na rynku, od czego się proces zakupu zaczyna, to większość mi mówi, że od potrzeby.

I oczywiście jest to bzdura. Żaden proces zakupu w żadnej firmie nie zaczyna się od potrzeby. To nie jest tak, że potrzeba nagle powstała. Ktoś sobie wyszedł przez firmę i stwierdził: “wiem, wybudujemy sobie nową siedzibę”. I to jest ta potrzeba? Absolutnie nie. Przed każdą potrzebą zawsze coś jest.

I jest to albo problem, albo jakiś ból, może jakieś wyzwanie, może jakieś ego. Bo może chcę zbudować sobie nową siedzibę, bo konkurencja sobie zbudowała. A może chcę sobie zbudować nową siedzibę, bo chcę imponować nowym pracownikom i w ten sposób przyciągnąć ich do firmy. A może po prostu przestałem mieścić się w starej? A może wydaję dużo na tą starą i mnie to irytuje. Przed każdą potrzebą zawsze jest coś.

Etapy procesu zakupowego klienta

Nawet jeżeli potrzebą jest wymiana samochodu, to przed nią też coś jest. Mój stary samochód się psuje. Sąsiad sobie kupił nowy samochód. Albo po prostu chcę zaimponować komuś. W związku z tym każdy proces zakupu rozpoczyna się od jakiegoś wyzwalacza, od jakiegoś triggeru, który dopiero kształtuje właśnie potrzebę, którą my nazywamy koncepcją.

Czyli zanim potrzeba się wyklaruje, jest najpierw koncepcja co mogłoby być tą potrzebą, która ten problem wyleczy. Na przykład jeżeli moim problemem jest wiecznie psujący się samochód, koncepcją, którą mogę rozważać może być naprawa starego, kupno używanego, kupno nowego, albo w ogóle rezygnacja z samochodu i poruszanie się Uberem, albo chodzenie na piechotę.

Na tym etapie, kiedy opracujesz pozycjonowanie produktu, musimy dokładnie wiedzieć, jaki problem nasz produkt rozwiązuje i jaką wartość dodaną wnosi w porównaniu z konkurencją. To szczególnie istotne na polskim rynku, gdzie klienci są coraz bardziej świadomi i wymagający.

Tych koncepcji może być wiele. Etap koncepcji to etap, na którym klient poszukuje rozwiązania dla siebie. On może tego rozwiązania poszukiwać bardzo wieloma kanałami, bo może sobie googlować, teraz może jeszcze szukać w AI-u, może pytać znajomych, może robić bardzo dużo różnych rzeczy, żeby zbliżyć się do koncepcji.

Jak uchwycimy jakąś koncepcję, która wydaje nam się sensowna, zaczynamy się z tej koncepcji edukować. Szukamy: czy mi to pomoże, czy podobne firmy do mojej własnej firmy korzystają z tego rozwiązania, czy to w ogóle u nas zadziała, jakie są zapisy umowy, jaką mam gwarancję, że nie stracę pieniędzy i tak dalej. Ta edukacja przebiega inaczej w zależności od tego jak duże ryzyko wiąże się z tym zakupem – jeżeli kupujemy maszynę za 4 miliony euro, to ta edukacja będzie trwała znacznie dłużej niż jeżeli kupujemy drukarkę za 400 zł netto.

Klienci, którzy się wyedukowali i na przykład pozapraszali handlowców, którzy ich wyedukowali (często bezpłatnie), przechodzą do etapu wyboru i decyzji – która koncepcja stanie się tą, na którą się decydujemy. Tu mamy już budżet, wiemy czego potrzebujemy, chcemy zrobić np. nową platformę e-commerce z takimi funkcjonalnościami, w takim budżecie, na takiej technologii.

Dopiero po wyborze i decyzji zapada decyzja o tym, gdzie to kupimy. Tu jest etap standardowy zakupu. Etap, który bardzo często widzą handlowcy, czyli klient już się zgłasza z potrzebą, klient już wie, co chce kupić. Klient już to nazwał, potrzebuje teraz tylko ofertę. Bardzo wielu handlowców dlatego mówi, że klientów przekonuje tylko cena, bo widzą już ostatni etap procesu zakupu, w którym klientów interesuje głównie właśnie cena.

Różnica między problemem a wyzwaniem w sprzedaży

Oni już wszystko wiedzą. Te pięć etapów ma w sobie magię i wiele rzeczy, które powinny być uwzględnione w modelu biznesowym czy w Buyer Personie.

Skoro powiedzieliśmy, że proces zakupu rozpoczyna się od problemu albo od wyzwania, to czym się różni problem od wyzwania? To jest bardzo proste. Problem to: “boli mnie kolano jak cholera”, a wyzwanie to: “chciałbym coś zrobić, żeby drugie kiedyś mnie nie bolało”.

Kiedy zadamy sobie pytanie, co klient rozwiązuje jako pierwsze, to klient zawsze zajmuje się najpierw swoimi istotnymi problemami, a dopiero w drugiej kolejności zajmuje się wyzwaniami. Jeżeli na przykład macie na rynku ogromny kryzys, większość klientów z tego rynku będzie zajmowała się problemami, które z tego kryzysu wynikają. I to jest pierwsza wskazówka dla waszego modelu biznesowego.

Dla wielu początkujących przedsiębiorców zajęcie się formalnościami rejestracji firmy czy tworzenie odpowiedniej nazwy firmy wydaje się być kluczowym elementem sukcesu, jednak bez odpowiedniego modelu biznesowego, który adresuje rzeczywiste problemy klientów, nawet najlepsza nazwa nie pomoże w sprzedaży.

Jeżeli wasz biznes leczy wyzwania, np. “pomożemy wam w przyszłości oszczędzić”, “pomożemy wam w przyszłości zwiększyć skuteczność”, będziecie zawsze mieli trochę trudniej ze sprzedażą niż model biznesowy, który leczy problemy – te, które bolą. Ta mała różnica i brak zrozumienia, szczególnie u przedsiębiorców, którzy na sprzedaży się nie znają, bardzo często powoduje wybudowanie biznesu, który nie dość, że leczy wyzwanie, to jeszcze na dodatek sprzedaje jakiś ogromny projekt za miliony, żeby to wyzwanie wyleczyć. I to jest gwarantowany przepis na problemy ze sprzedażą.

Co więcej, z tego punktu wynika też inny problem. Spotykamy przedsiębiorców, którzy z natury chcą mówić tylko o wyzwaniach. Czyli mówią na przykład, że “przy użyciu naszego rozwiązania well-being państwa pracowników wzrośnie”. Jak słyszycie, to jest adresowanie wyzwania – w przyszłości well-being waszych pracowników wzrośnie. To coś, co dojrzałe firmy realizują w swoich strategiach komunikacyjnych – skupienie się na rzeczywistych potrzebach klientów, a nie na abstrakcyjnych wizjach przyszłości.

Firmy, które tak mówią, bardzo często potrafią adresować mocne problemy, tylko z jakiegoś powodu tego nie robią. Ich firmy mogłyby osiągać znacznie lepsze wyniki, gdyby tylko komunikacja była właściwie ukierunkowana na problemy, a nie na wyzwania.

Firmy, które tak mówią, bardzo często potrafią adresować mocne problemy, tylko z jakiegoś powodu tego nie robią. Bo zamiast mówić, że “well-being państwa pracowników wzrośnie”, mogę powiedzieć, że “produktywność pracowników w branży X jest obecnie rekordowo niska. I właśnie dlatego stworzyliśmy rozwiązanie, które to poprawia w około trzy miesiące”.

Dlaczego ta różnica ma tak duże znaczenie?

Jeżeli adresujemy branżę, w której ta niska produktywność jest istotnym problemem, właśnie bolącym kolanem, to szansa na to, że ktoś zabierze się za rozwiązanie tego problemu z nami, jest niebotycznie wyższa. Więc wskazówka druga: bardzo wiele modeli biznesowych, pomimo tego, że potrafi leczyć mocne problemy klientów, unika tematów tych mocnych problemów, co jest oczywistym szaleństwem.

Ich firmy często skupiają się na budowie pięknego marketingu i pozyskiwaniu inwestorów, zamiast na rzeczywistym rozwiązywaniu problemów klientów. Zamiast zostać autorem innowacyjnych rozwiązań w swojej branży, wiele firm wybiera drogę na skróty, która niekoniecznie musi prowadzić do długoterminowego sukcesu.

To tak, jakby ktoś bardzo chory miał mocny problem z tym, że jest bardzo chory, a firma potrafiłaby tą bardzo mocną chorobę wyleczyć, ale mówiłaby tylko, że “po wizycie u mnie poczuje pan się lepiej” – i nie mówiła w żadnym etapie, że “przy okazji, leczymy tą jedną, rzadką, bardzo mocną chorobę”. Przecież to jest szaleństwo o tym nie powiedzieć.

Zapamiętajcie: problem to jest coś, co dzisiaj dotyczy waszej grupy klientów, a wyzwanie to coś, co wasza grupa klientów chce osiągnąć w przyszłości. Problem – dzisiaj boli mnie kolano. Wyzwanie – kiedyś chciałbym schudnąć.

Można też to porównać tak: marzę o sportowej sylwetce – to jest moje wyzwanie. Przy okazji mam duży problem ze zdrowiem – to jest mój mocny problem. I zawsze na początku zajmę się mocnym problemem ze zdrowiem, a dopiero potem będę marzył o swojej sportowej sylwetce.

W związku z tym rozwiązujcie problemy, a nie wyzwania. Zaufajcie mi, że takie podejście będzie atrakcyjne na wysoce konkurencyjnym rynku. Bo dzięki temu, że adresujecie mocny problem u klienta, to macie po stronie klienta uważność i chęć, żeby w ogóle zapoznać się z tą koncepcją. Pamiętacie przecież, że to był drugi etap procesu zakupu. Więc ten mocny problem, jeżeli go adresujecie, to jest duża szansa, że wam będzie znacznie łatwiej ze sprzedażą.

Istotność problemów w modelu biznesowym

Ale czy wszystkie problemy są takie same? Ludzie, którzy na sprzedaży profesjonalnej się nie znają albo się nią nie trudnią, mają tendencję wierzyć, że problemy są sobie w jakiś sposób równe. Że problem firmy z tym, że ona się nie mieści w biurze jest równoznaczny z tym, że ich drukarka za wolno drukuje.

W związku z tym, jeżeli mam mocny problem – boli mnie kolano, ale mam drugi problem i mam wysypkę na łokciu, to którym problemem zajmę się w pierwszej kolejności? Zawsze zajmę się w pierwszej kolejności tym mocniejszym, istotniejszym problemem, który bardziej boli. Jeżeli mam wysypkę na łokciu, ona może zaczekać.

W związku z tym nie bądźcie firmami, które leczą wysypkę na łokciu. Jeżeli chcecie mieć łatwiej ze sprzedażą, bardzo istotnym będzie adresowanie istotnych problemów dla grupy odbiorców. To szczególnie ważne przy wprowadzeniu nowego produktu na rynek, gdzie musisz szybko zdobyć uwagę potencjalnych klientów. Planujesz nowe wdrożenie? Weź to pod uwagę.

Strategiczne dopasowanie modelu biznesowego

I teraz dla wszystkich tych, którzy leczą wysypki na łokciu, pozostaje wam do rozwiązania problem. Tak jak mówiłem, z modelu biznesowego mogą wynikać problemy, które możecie wyleczyć strategią.

Waszą strategią może być to, że obierzecie sobie jakąś grupę docelową, dla której wysypka na łokciu jest największym ich problemem. Jeżeli tylko taką grupę znajdziecie, będziecie w stanie ją nazwać, super – wasz problem znika. Ale w przeciwnym wypadku macie potężny problem, bo dostarczając cokolwiek do klientów, którzy mają bardzo istotne problemy, a wy rozwiązujecie wysypkę na łokciu, zawsze przegracie w grze priorytetów.

I to prawdopodobnie też przegracie z wyzwaniami. Jeżeli macie lekki problem, wciąż może się okazać, że wyzwania dla tego klienta będą najważniejsze. Iluzją jest wierzyć, że jak firma ma problem, to od razu zabiera się za jego rozwiązanie. Pracujecie przecież w firmach i wiecie doskonale, że firmy rozwiązują problemy w jakiejś swojej dziwnej określonej kolejności. I często firma wie, że ma problem przez lata, ale świadomie go nie rozwiązuje.

Kreowanie vs uświadamianie problemów

Czy da się stworzyć problemu klienta? Wielu naszych klientów ma taką ideę, że przecież problemy się kreuje: “byłem na takich szkoleniach i słyszałem, że problemy można u klienta wykreować”.

Jest to oczywistą bzdurą. Żadnych problemów nie da się wykreować. Jeżeli kogoś nie boli kolano, nie ma gadania, które nagle sprawi, że tego człowieka zacznie to kolano boleć. Kropka.

Są tylko problemy, których klient nie jest świadomy, że je ma. Na przykład może się okazać, że pójdziecie na badanie i z tego badania wyjdzie, że pacjent ma bardzo duży problem ze zdrowiem, ale wcześniej nie był tego świadomy. I dopiero uświadomiliśmy mu istnienie tego istotnego problemu.

W związku z tym kolejna wskazówka: jeżeli wasz model biznesowy zakłada, że wy u kogokolwiek wykreujecie problemy (oni ich co prawda nie mają, ale wy je wykreujecie), to to jest oczywiste szaleństwo. Klientowi możesz tylko uświadomić problem, który już u niego istnieje, a klient nie był go świadomy. Sukces w tym obszarze zależy od udziału klientów w procesie odkrywania problemu, a nie od twojej umiejętności narzucania im problemów.

Możesz też go uświadomić, że problem, który klient ma i jest go świadomy, jest znacznie ważniejszy, znacznie bardziej istotny niż klient sądził. Czyli możecie zwiększać ważność problemów, jeżeli one rzeczywiście są istotne, a klient tego nie jest świadomy, albo uświadamiać klientów, że te istotne problemy, które leczycie, istnieją.

To jest de facto pierwszy punkt na checkliście wszystkich spółek, które potencjalnie kupuję albo chcę zainwestować: czy będę chciał zdobyć nowych klientów, którzy mają naprawdę istotny problem, taki, który musi rozwiązać, taki za którym chodzi, i ten problem jest na tyle ważny, że oni za rozwiązanie tego problemu się zabierają. Jeżeli tak, budujemy model biznesowy, który będzie znacznie bardziej odporny na wahania sprzedażowe i nie będzie musiał aż tak o tą sprzedaż walczyć.

Różne problemy dla różnych grup docelowych

Idźmy dalej. Wróćmy do tej aplikacji, która zwiększa well-being pracowników. Załóżmy, że ta aplikacja odkryła, że problemem firm biurowych jest to, że ludzie nie są produktywni. I ta nasza aplikacja zwiększy produktywność tych ludzi, czyli rozwiąże istotny problem grupy docelowej, którą są firmy biurowe.

Teraz ta aplikacja well-beingowa postanowiła dotrzeć do firm produkcyjnych i chciała adresować ten sam problem, że ludzie nie są produktywni. Ale z dziwnej przyczyny ten problem akurat w firmach produkcyjnych nie działał, bo to nie był ich istotny problem.

Okazuje się, że na przykład zadziałało adresowanie problemu, że pracownicy w strefach ekonomicznych szczególnie odchodzą do fabryki obok za 200 złotych podwyżki. I to generuje w biznesie potężne straty. Ten pracownik potrafi zniknąć z dnia na dzień, i zanim zorganizuję nowych, zanim jakaś agencja pracy tymczasowej mi kogoś dostarczy, czy ci ludzie w ogóle do roboty przyjdą – to jest duży problem.

Okazuje się więc, że każda grupa docelowa może mieć inny najsilniejszy problem. Jeżeli macie biznes, który adresuje wszystkie firmy B2B w Polsce i u wszystkich z nich jest w stanie rozwiązać istotny problem, świetnie, gratuluję Wam. Natomiast niewielu ma taką okazję. Wielu przedsiębiorców musi szukać różnych istotnych problemów w różnych grupach docelowych. Więc zmieniajcie grupy docelowe i szukajcie takiej, której potraficie rozwiązać bardzo silny problem. Podejście podpowiadające konkretne rozwiązania dla specyficznych grup odbiorców może być znacznie skuteczniejsze niż uniwersalne propozycje.

Koncepcja rozwiązania a przyzwyczajenia klientów

Wyobraźmy sobie, że mamy grupę docelową, która ma istotny problem. Teraz przyszedł czas na koncepcję. Skoro klient ma problem, a wy macie dla niego jakąś koncepcję – jeżeli klienta boli kolano, to jaka będzie pierwsza koncepcja na bolące kolano, która człowiekowi przyjdzie do głowy? Najprawdopodobniej będzie to maść – jakiś krem, jakiś Voltaren, który jest koncepcją w pewien sposób znaną klientowi.

Jeżeli grupa docelowa ma swoją ulubioną koncepcję rozwiązującą ten problem, to bardzo trudno będzie Wam zmienić przyzwyczajenia klientów. To znaczy, jeżeli na rynku jest znane, utarte i skuteczne rozwiązanie, to będzie Wam bardzo trudno zmienić przyzwyczajenia klientów. Będzie to wymagało środków, wiedzy, doświadczenia. Będziecie musieli grać marką, robić sobie reklamy w telewizji, zwiększać świadomość marki, a to jest ekstremalnie droga operacja.

Dlatego w naszej Buyer Personie posługujemy się czymś, co nazywamy propozycją wartości. Bo jeżeli mamy inną maść, załóżmy trochę lepszą, która szybciej się wchłania, która jest bardziej dostępna, to przynajmniej na etapie tej koncepcji mamy jakieś narzędzie, którym możemy zachęcić klienta do tego, żeby przetestował coś, co jest mu nieznane, bo mamy argumentację za tym idącą.

Jeżeli na rynku jest znane, utarte i dobre rozwiązanie (a w większości branż jest), macie dwa wyjścia:

1. Albo wasza koncepcja jest totalnie lepsza od tego, co jest na rynku istniejące i działające, i ona na pierwszy rzut oka wygląda inaczej. Tutaj powinny iść wszystkie startupy – tworzymy zupełnie nową koncepcję, która distrakcjonuje to, w jaki sposób obecnie działa rynek.

2. Natomiast większość firm musi stworzyć koncepcję, która jest trochę podobna, ale dysponuje propozycjami wartości, żeby przekonać klientów, żeby chcieli się z nimi zapoznać. Dotyczy to szczególnie firm, które chcą wprowadzać nowe produkty na już istniejące.

Czyli jeżeli mam lepszą maść na kolano, to w czym ona jest lepsza? Jak ona jest lepsza? Co ona dokładnie robi, żeby klient chciał to spróbować? I to najlepiej, żeby ta moja nowa, lepsza koncepcja od rynkowej adresowała problemy klienta z tą koncepcją. Na przykład, że ta stara się słabo rozsmarowuje, albo że brzydko pachnie. Im lepiej moja koncepcja adresuje to, co klienta irytuje w innej koncepcji, tym lepiej dla mnie.

Albo trzecia opcja – mogę stworzyć kompletnie nową koncepcję, na przykład aplikację: “Nowoczesna alternatywa dla twoich kolan, gdzie łączymy AI, aplikację i fizjoterapię, by zredukować ból i opóźnić operację stawu kolanowego”. Aplikacja nazywa się KNEO (jak kolano po angielsku). Ta koncepcja jest dostatecznie inna, żeby klient chciał się z nią zapoznać.

W związku z tym kilka wskazówek do waszego modelu biznesowego:

• Jeżeli na waszym rynku jest znane, utarte i dobre rozwiązanie, będzie wam bardzo trudno zmienić przyzwyczajenia klientów, nawet jak będziecie mieli propozycję wartości. Musicie się na to przygotować.

• Jeżeli będziecie mieli propozycję wartości, to ona musi być dostatecznie mocna, żeby klient powiedział: “hmm, ciekawe” i żeby chciał się wyedukować z tego, co wy robicie.

Budżet klienta a model biznesowy

Z koncepcją jest druga rzecz – na etapie koncepcji klient też sobie zadaje pytanie, ile mniej więcej to rozwiązanie będzie kosztować.

Kolejna rzecz do modelu biznesowego: jeżeli obierzecie sobie grupę klientów, która ma ten mocny problem, zainteresowała się tą koncepcją, wy zadbaliście o to, że ta koncepcja ma propozycję wartości, jest trochę lepsza, jest ciekawsza, albo jest zupełnie inna, dzięki temu się zainteresowali, ale grupa klientów, którą adresujecie, nie ma budżetu na to rozwiązanie – najczęściej odpadniesz na etapie researchu, zanim ktokolwiek się z tobą skontaktuje.

To jest kolejny problem z modelu biznesowego, który musicie rozwiązać i w jakiś sposób rozwiązać go strategią. Albo idę do grupy docelowej, która ma ten budżet i tam sobie adresuje problemy, albo na poziomie mojej strategii próbuję pomóc grupie klientów, które ten problem mają, ale budżetu nie mają. Możemy mieć finansowanie, możemy mieć inne rozwiązania, możemy wiedzieć jak ten problem braku budżetu rozwiązać.

Jeżeli na przykład ktoś adresuje grupę klientów w kryzysie, która zdolność capexową ma na jakimś dramatycznie niskim poziomie, nie ma też opcji finansowania się i tak dalej, a ja im sprzedaję wielki, drogi soft, który leczy wyzwania i kosztuje nie wiadomo ile, to właśnie się dowiedziałem, czemu mam problemy ze sprzedażą i nikt nie chce tego kupić, albo jest to bardzo trudne.

Edukacja klienta. Kluczowy element sprzedaży

W związku z tym, jeżeli wasza koncepcja nie wydaje się ciekawa, nowa, warta poznania, to klienci po prostu nie będą chcieli jej poznać. Po etapie koncepcji, jeżeli pokazujecie to klientom, oni muszą sobie zadać pytanie: “kurczę ciekawe, a jak to działa?”. Jeżeli nie ma takiego “kurczę ciekawe, a jak to działa?” – to to jest problem.

Skoro klienci zadają pytanie “kurczę ciekawe, jak to działa?”, to przechodzimy do etapu edukacji. I teraz są dwa typy edukacji. Jest edukacja prowadzona przez firmy zakochane w swoim produkcie i jest edukacja prowadzona przez firmy zakochane w klientach.

Oto jak robią firmy zakochane w produkcie. Pamiętacie aplikację KNEO? Posłuchajcie:

“KNEO to rewolucyjna platforma motion driven recovery as a service, która wykorzystuje AI-powered biomechanical analysis do precyzyjnego mapowania kompensacyjnych schematów motorycznych. Wstępna diagnostyka oparta jest o krótkopętlowy test funkcjonalny zrealizowany w domowych warunkach przy użyciu kamery front-facing. Model KNEO Vision bazuje na deep learningowym silniku porównującym zakresy kątowe kończyny dolnej względem populacyjnej bazy referencyjnej ISO 10993 compliant. Na tej podstawie generujemy dynamicznie adaptujący się program kinezyterapeutyczny zsynchronizowany z wearable Mi Band 2.1 posiadającym trzyosiowy akcelerometr i feedback haptyczny, który umożliwia real-time korekcję mikrobandów w ruchu.”

A teraz jak wygląda edukacja prowadzona przez ludzi zakochanych w kliencie:

“Krok pierwszy. Szybka diagnostyka przez appkę plus AI i wideotest. Użytkownik wykonuje 3-minutowy test przed kamerą, a AI analizuje zakres ruchu, kompensacje i asymetrię.

Krok drugi. Na tej podstawie przygotowujemy personalizowany plan ćwiczeń. Opaska na kolano monitoruje ułożenie nogi, tempo i poprawność i dostajesz feedback w czasie rzeczywistym: zwolnij, wyprostuj, zegnij się bardziej.

Krok trzeci. Opieka hybrydowa. Co tydzień kontakt z fizjoterapeutą przez aplikację, który ma dostęp do tych danych i możliwość zamówienia domowej wizyty albo pakietu ‘kolano pod kontrolą’.”

I teraz zwróćcie uwagę na różnicę. W pierwszym przypadku mówiliśmy o produkcie i tego typu edukacja odpycha klientów. Bo nie rozumieją tej edukacji, nie rozumieją co to znaczy “deep learningowy silnik” albo “akcelerometr z feedbackiem haptycznym”. W drugim przypadku mówimy językiem korzyści dla klienta, mówimy mu, o co dokładnie chodzi w tym naszym rozwiązaniu, koncentrujemy się na jego problemie, a nie na naszym produkcie.

 

Komunikacja zorientowana na klienta

Znakomita większość firm B2B nie potrafi komunikować się językiem klienta. Zamiast tego używają albo języka produktu, albo języka branży, w której się znajdują. A wiesz co powinny? Powinny używać języka klienta.

Ten język klienta oznacza, że wszystko musi być proste, zrozumiałe, intuicyjne. A kiedy ludzie pytają, jak komunikować korzyści zamiast funkcji, to odpowiedź jest bardzo prosta. Musisz pomyśleć o funkcjach jako o pewnych narzędziach, które prowadzą do korzyści. I korzyści to jest to, co odczuje klient po zaimplementowaniu twojego rozwiązania.

Przykładowo, kiedy mówimy: “Aplikacja posiada zaawansowany model alertów i systemów powiadomień integrujący się z popularnymi komunikatorami” – to mówimy o funkcji. A co jest korzyścią? Korzyścią jest to, że “dzięki powiadomieniom nie przegapisz żadnej okazji sprzedażowej i wszystkie twoje handlowe zadania zostaną wykonane na czas”.

A teraz jak od tego przejść do konkretów? Problem to: “Twój zespół sprzedaży regularnie zapomina o czynnościach handlowych, które musi wykonać, przez co tracisz 15% potencjalnych klientów”. A korzyścią jest: “Będziesz otrzymywał powiadomienia o zadaniach, których nie wykonałeś, dzięki czemu nic nie umknie twojej uwadze.”

Ta korelacja między problemem a korzyścią jest czymś, co uwielbiają słyszeć klienci. Jeżeli pokazujesz ludziom, że rozumiesz ich problem i na dodatek proponujesz korzyść, która ten problem rozwiązuje, no to kupią to od ciebie.

Podsumowanie kluczowych elementów strategii sprzedażowej

Podsumujmy. Żeby zbudować strategię firmy i model biznesowy, który nie musi walczyć o sprzedaż, warto rozważyć:

1. Czy moja grupa docelowa ma istotny problem, który w pierwszej kolejności chce rozwiązać? Czy rozwiązuję wyzwania, czy problemy?

2. Czy problem, który rozwiązuję jest wystarczająco istotny? Czy rozwiązuję ból kolana, czy tylko wysypkę na łokciu?

3. Czy dla wybranej grupy docelowej istnieje koncepcja, która jest już znana, utarta i skuteczna? Jeśli tak, to czy moja propozycja wartości jest wystarczająco silna?

4. Czy moja grupa docelowa ma budżet na moje rozwiązanie? Jeśli nie, to czy mam strategię jak ten brak budżetu rozwiązać?

5. Czy moja komunikacja jest zorientowana na klienta, a nie na produkt? Czy mówię językiem korzyści, a nie językiem funkcji?

Firmy, które potrafią odpowiedzieć pozytywnie na te pytania, mają znacznie większą szansę na sukces w sprzedaży. Nie będą musiały walczyć o każdego klienta, ponieważ ich model biznesowy i strategia są dostosowane do rzeczywistych potrzeb rynku.

Pamiętajcie – dobry model biznesowy to taki, który uderza w istotny problem grupy docelowej, oferuje atrakcyjną koncepcję z silną propozycją wartości, uwzględnia możliwości finansowe klientów i komunikuje się językiem korzyści. Jeśli dodatkowo wasza firma może udowodnić, że potrafi te problemy skutecznie rozwiązać, to odniesienie rynkowego sukcesu jest tylko kwestią czasu.

Jeszcze raz podkreślę – zamiast skupiać się tylko na kompetencjach handlowców czy doskonaleniu marketingu, zacznijcie od fundamentów, czyli od modelu biznesowego i strategii. To one w największym stopniu decydują o tym, czy firma będzie musiała walczyć o sprzedaż, czy klienci sami będą do niej przychodzić.