Struktura sprzedaży, role i specjalizacje w B2B

Jak ułożyć specjalizacje działu handlowego?

Na początek opowiem wam krótką, osobistą historię. Był rok 2011, udałem się jako student na targi pracy, które odbywały się na Politechnice Śląskiej, i chciałem wyróżnić się tym, że przygotowałem swoje CV na bardzo grubym papierze, nieco nietypowym. CV było też graficzne i w dużym skrócie mówiło o tym, że będę się bardzo starać. Niestety nie miałem wtedy kompetencji, którymi mógłbym się pochwalić.

Na tych targach pracy, na których się pojawiłem, były 3 firmy, które chciały zaproponować mi pracę. Pierwsza z nich to była firma, która do dzisiaj produkuje sklepy internetowe w Polsce. Nie jest jakoś szczególnie duża. Myślę, że robi teraz około 15 milionów przychodu. Druga firma, która wtedy zaproponowała mi pracę, to była firma, która, można powiedzieć, że chciała mnie jako praktykanta SEO i SEM. Niestety nie chcieli mi zapłacić za to jakoś szczególnie pieniędzy, czemu nie można się dziwić. A trzecia oferta pracy dotyczyła jakichś tam usług asystenckich dla większego zespołu. To były 3 propozycje pracy, które dostałem.

Pracowałem wtedy w KFC, w związku z tym miałem bardzo wysoką samoocenę, bo byłem tam instruktorem. Niesamowita fucha. Wdrażałem nowych pracowników i tłumaczyłem, jak się smaży kurczaki albo składa kanapki. Zarabiałem już w miarę normalne pieniądze, jak na tamte czasy, czyli te 800-900 złotych miesięcznie trafiało do mojej kieszeni. 

Jedna z firm, ta, która zaproponowała mi pracę jako specjalista SEO i SEM, na wieść o tym, że chcę za tą pracę pieniądze, niestety nie była zbyt zachwycona. Więc ja porzuciłem szukanie, 3 propozycje nie zostały przeze mnie przyjęte, ale wkrótce potem zadzwonił do mnie telefon i pan powiedział: “wie pan co, a propos naszej rozmowy z tym SEO i SEM, wydaje mi się, że mamy dla pana propozycję, która nieco lepiej wpasowuje się w pana talenty. Czy chce pan przyjechać i porozmawiać?”. Pojechałem. Okazało się, że posada dotyczy sprzedaży. I mówię, że sprzedaż – jak ja, informatyk, będę się schylał po tą sprzedaż? Nie wiem. Ale przekonali mnie. Czym? Pieniędzmi. W jakiś dziwny sposób dostrzegli we mnie potencjał tego, że będę handlowcem i wydawało im się, że dobrym. Teraz można przyjąć, że z ich perspektywy była to nie najgorsza decyzja, a z mojej to już w ogóle. Natomiast tamtej decyzji i temu nosowi osoby, która wtedy wyczuła we mnie talent sprzedażowy, dzisiaj bardzo dużo zawdzięczam.

Zacząłem pracę jako handlowiec. Pojawiłem się jako totalny świeżak w zespole, w którym było już tak z 6-7 handlowców, a cała firma miała 12-13 osób. To była firma handlowa, więc naturalnie struktura działu sprzedaży była jej największą częścią. I zacząłem sprzedawać, a dokładnie rzecz biorąc, wydawało mi się, że zacząłem sprzedawać, bo przez długi czas po prostu ślęczałam na słuchawce i nic wielkiego nie sprzedałem.

Natomiast po pewnym czasie zacząłem być coraz lepszy w prospecting, czyli w pozyskiwaniu klientów. Wykonywałem wtedy zarówno dużo telefonów, jak i dużo zimnych maili. Trafiałem wtedy do klientów z Microsoftem między innymi, ale też z różnymi urządzeniami, które mieszkały na co dzień w serwerowniach. I moja praca trwała tam około 5 lat. Zaczęła się od prospecting, później przeszła przez obsługę, później zacząłem pracować z klientami, których pozyskałem, i udało mi się wyrobić opinię wśród tak zwanych PM-ów w firmie, którzy dostarczali największe tematy, że jestem najszybszym karabinem szybkostrzelnym w zespole sprzedaży.

Jak ktoś chciał mieć szybki kontakt z klientem, to wszystkie intratne deale trafiały do mnie, co oczywiście nieprzerwanie powodowało uśmiech na mojej twarzy. I tak oto zacząłem sprzedawać.

Sprzedawałem coraz więcej i więcej, ale już nie robiłem prospectingu, nie za bardzo był na to czas. Mało tego, nie utrzymywałem też kontaktów z nowymi klientami, jakie bym chciał utrzymywać. Co oznacza, że nie miałem czasu ich rozwijać. Zapytań i wszystkich tego typu rzeczy było na tyle dużo, że po prostu starałem się zamienić w ludzką ośmiornicę i przerobić ich możliwie jak najwięcej.

Miałem również taki laser w głowie, który pozwalał mi oceniać jak najszybciej potencjał tej transakcji, która się trafiała. I to był potencjał, który sprawdzałem na wielu różnych płaszczyznach:

• kto się zgłasza,
• po co się zgłasza,
• na ile to jest deal,
• jaka powinna być marża na tym dealu.

I oczywiście, że priorytetyzowałem te tematy w taki sposób, aby były one dla mnie, dla handlowca najbardziej opłacalne. To były czasy dzikiej prowizji, miałem na twardo 5% z marży ze wszystkiego, co sprzedałem. 

Moja historia jako handlowca kończy się dla mnie w ten sposób, że w sumie to wyniki miałem bardzo dobre, ale firma potrzebowała nieco innych rzeczy.

Wiele lat później, kiedy już jako konsultant trafiłem do jednej z firm produkcyjnych, która robiła około 80 milionów przychodu, jest jedną z największych firm w swojej branży w kraju, to do tego potrzebowali zespół sprzedaży złożony z około 25 osób w takim wielkim pokoju. To były, dokładnie rzecz biorąc, 2 wielkie pokoje, jeden się nazywał eksport, drugi się nazywał Polska. W jednym był dział sprzedaży na eksport, a w drugim, nie zgadniecie, dział sprzedaży odpowiedzialny za Polskę. I w tej firmie również był problem, bo wszyscy handlowcy byli zadowoleni, tak jak ja w tej poprzedniej, tylko firma nie realizowała swoich celów.

Handlowcy starali się sprzedawać, starali się zadowolić panią prezes, niestety nijak nie było to możliwe i nie udawało się. Ostatecznie doszło do tego, że ja jako konsultant musiałem tam wejść i posprzątać. I teraz mniej więcej 9-12 miesięcy po rozpoczęciu sprzątania firma była na ekstremalnie szybkiej nocie jak gdyby strategii wzrostowej, o tak to trzeba nazwać i ten problem nigdy więcej nie powrócił. 

Oba te tematy, o których wam teraz opowiedziałem, znajdują swoje korzenie właśnie w temacie struktury, roli i specjalizacji w sprzedaży B2B. Oba te tematy to są tematy źródłowe, które najczęściej powodują to, że zgłaszają się do nas klienci. Ten problem źródłowy polega na tym, że bardzo często nasz klient zatrudnia handlowców, po czym zwalnia, zatrudnia dyrektora sprzedaży i też go zwalnia, i zatrudnia drugiego, i też go zwalnia, i tak wkoło. Bardzo wielu ludzi woli dostrzegać problem ze sprzedażą w samej osobie handlowca siedzącego w tym pokoju niż właśnie w strukturze sprzedaży, w rolach i specjalizacji.

Problemy w aktywnym pozyskiwaniu klientów

Na czym konkretnie polega dzisiejszy problem? Otóż weźmy sobie na tapet prospecting, czyli aktywne pozyskiwanie klientów. Ja, handlowiec, stwierdzam, że totalnie nie mam na to czasu. Prawda czy nieprawda? Zajmuję się obsługą zapytań, które trafiają do nas na skrzynkę, bo jest ich dużo. Firma co prawda nie ma pieniędzy, dlatego że to nie są te zapytania, które powinny wpadać. Ja z uwagi na to, że obsługuję nie te zapytania, których firma potrzebuje, ale przynajmniej dużo robię, to nie pozyskuję tych klientów, których powinienem pozyskiwać – którzy daliby firmie największy wzrost. Bo lepiej obsługiwać słabych klientów, którzy sami przychodzą, niż się męczyć i szukać takich lepszych samodzielnie.

Drugi problem z prospectingiem jest taki, że najczęściej firmy robią go 5-10 lat tak samo i dziwią się, że przestaje działać. Ja jako handlowiec nie mam czasu na prospecting, więc jak już go robię, to nie mam czasu na to, żeby odkrywać Amerykę, robię go tak samo jak robiłem go zawsze, bo kiedyś działało.

Trzeci magiczny problem z prospectingiem, który często widzimy u klientów: tak nie lubię pozyskiwać aktywnie tych klientów, że nawet jeżeli już jadę do jakiegoś klienta, to nie w celu sprzedarzy, tylko jadę dlatego żeby się szef od mnie odczepił, bo wiem, że i tak zaraz wakacje się skończą i będzie masa roboty. I to jest dramat.

Bardzo często handlowcy po prostu robią ten prospecting nie dlatego, że chcą, nie dlatego, że to jest im potrzebne, nie dlatego, że firma tego potrzebuje, tylko robią, dlatego żeby się szef odczepił. I jeżdżą z pełnym przekonaniem, że to jeżdżenie czy dzwonienie jest po prostu bez sensu, zamiast tą energię włożyć w to, żeby wymyśleć, jak to robić i żeby to miało sens.

Czwarty problem to Account Management, czyli rozwijanie obecnych klientów. Nie ma czasu na rozwój nowych klientów, bo obsługuję tych, co sami pytają. Poza tym jak do nich zadzwonię, to oni najczęściej mówią, że mają jakiś problem, reklamacje, coś nie działa, więc wolę nie dzwonić. Nie dotykam, dopóki samo nie dzwoni. Więc nikt nie rozwija tych obecnych klientów, bo nie ma na to czasu.

Obsługa to jest dopiero ciekawy temat. Są firmy, które odpowiadają tylko klientom, którzy sami zapytali o coś, co prowadzi do nowej sprzedaży. Z drugiej strony obsługa problemów obecnych klientów, tych takich ciężkich, spada na dalszy plan, bo jest nieprzyjemna i tak dalej.

Przechodzimy do procesu sprzedaży: nie mogę jechać do tego klienta i zająć się tym dużym dealem, bo nie mam na to czasu. Ukrywam to i próbuję udawać, że zajmuję się nim tak jak należy. Robię dobrą minę do złej gry, bo mam tutaj obsługę, małe tematy, jeszcze prospecting, jeszcze szef coś chce, więc jest duży temat i ja go obsługuję gorzej niż bym go obsłużył jakbym miał tego czasu nieco więcej.

Kolejny problem: wysyłam ofertę klientowi po 5 dniach. Czasu nie miałem, bo była masa tematów różnych i ja musiałem to wszystko pogodzić.

Kolejny problem: ręcznie przygotowuję ofertę dla każdego mojego klienta, co też zajmuje masę czasu. Zanim ją zrobię, to 6 godzin minie czy mniej – nieważne.

Takich problemów można by wymienić znacznie więcej. Ostatni sumaryczny problem brzmi: “wiesz co, Szymon, bo to twoje wyzwanie nam się rozjechało. Bo tam zaczęliśmy robić ten prospecting, potem robiliśmy proces sprzedażowy, potem robiliśmy to, ale jakoś tak nie ma czasu, żeby zrobić to wszystko”. 

Przyczyny problemów z działem sprzedaży

Bardzo wielu teraz pomyślało, że wszystkie te problemy, które wymieniłem, to wina tych wrednych, okropnych handlowców z działu sprzedaży. Ale tak naprawdę nic bardziej mylnego. To nie jest najczęściej wina poszczególnych handlowców.

Wpływ sytemu premiowego na zespół sprzedaży

Handlowcy, którzy przez was samych, jako zarządzających, są rozliczani prowizyjnie bądź premiowo, podejmują decyzje, które maksymalizują ich prywatny zysk. To też, przy okazji, pokazuje wadę większości systemów premiowych w tym kraju, dlatego że bywają one jedno-, dwu- lub maksymalnie trzywymiarowe, skupiając uwagę człowieka na 1, 2 lub 3 czynnikach. Wpływają na wszystkie jego bądź jej decyzje. Bardzo często okazuje się, że są to decyzje, które w głowie tej osoby wydają się być słuszne.

Zwrócmy uwagę na listę tych problemów, które wymieniłem:

• Prospecting się nie dzieje, bo nie ma na niego czasu. A jak się dzieje, to po łebkach.
• Account Managementu nie lubimy, bo w sumie się boimy, albo też nie ma na to czasu.
• Obsługujemy tylko tych klientów, którzy chcą coś kupić, bo lubimy domykanie umów. Z kolei tych problematycznych spychamy na drugi plan.
• Proces sprzedaży polega na tym, że oferty wysyłamy po 5 dniach, a nie robimy tych procesów sprzedaży tak jakbyśmy mogli, bo niestety nie ma czasu.
• I przede wszystkim w ogóle wszystko robimy ręcznie i zajmuje to kupę godzin.

Ci ludzie robią to nie dlatego, że są źli, tylko, dlatego że próbują przetrwać w strukturze i środowisku, które im stworzyliście. I tak to trzeba nazwać. System, który jest zastany u nas w Polsce prawie najczęściej, czyli tak zwany handlowiec orkiestra, który robi wszystko sam, jest po prostu zły.

Niektórzy ludzie tak mocno wchłonęli ten system jednego handlowca w swoje DNA, że nawet nie potrafią sobie wyobrazić, jak mogłoby to działać inaczej. Tak bardzo pokochali koncept tego, że zatrudniam handlowca, płacę mu dychę, dwie, on sprzedał za milion, koszt był 700k, zarobił 30k pierwszej marży, 10% i jest git. Zobaczcie, jakie to jest proste. Ogarnęliśmy to w 5 sekund.

To jest tak proste i tak kuszące jednocześnie, że wszyscy chcą spróbować, bo ten koncept dla osób, które się na sprzedaży procesowej nie znają, jest naprawdę kuszący. Zatrudnię człowieka, zapłacę mu i on będzie sprzedawał.

Co to znaczy, że będzie sprzedawał? Teraz zwróćmy uwagę na wszystkie te problemy, które wymieniłem. Pamiętacie mapę procesów z tego wyzwania? Zastanawialiśmy się, jak popakować w różne pudełka to, co dzieje się w naszym dziale sprzedaży. Wymieniliśmy wtedy prospecting, kwalifikacje, pojawił się proces albo kilka procesów sprzedaży (uzależnione od wielkości firmy). Pojawił się Account Management, czyli rozwijanie obecnych klientów celem długotrwałych relacji, segmentacja tych klientów, ale mądra segmentacja, czyli rozwijanie tych, których trzeba. Pojawiła się obsługa.

Wiele firm ma znacznie więcej różnych procesów w działach sprzedaży. Okazuje się, że my jako SellWise, robiąc set projektów, a rozpoczynamy obecnie około 30 nowych projektów w polskich średnich i dużych firmach miesięcznie, czyli jest ich prawie 400 w ciągu roku. Wśród tych wszystkich projektów dzisiejszy temat, kiedy tylko jesteśmy w stanie do niego dojść, najbardziej zmienia firmy, z którymi pracujemy.

Brak efektywnego zarządzania zespołem sprzedaży

Okazuje się, że podzielenie tych funkcji wymienionych wyżej pomiędzy ludzi albo różne zespoły ogromnie dużo zmienia. W jaki sposób? Jeżeli mam jednego człowieka od prospectingu w firmie, (na razie), i ten jeden człowiek ma za zadanie robić tylko prospecting, to nie jest w stanie uciec od tego w inne, prostsze zadania. Nie pochłoną go żadne przyjemniejsze zadania. Nie jest w stanie powiedzieć: “wiesz co, nie robiłem prospectingu, bo robiłem X”. Albo nie jest w stanie wtedy zapytać: “ale co ja mam wybrać, nowych klientów czy obecnych?”. Nie jest w stanie nie mieć na to czasu, bo to jest jego zadaniem głównym.

Bardzo często widzimy u klientów fenomen polegający na tym, że jeżeli jeden dział sprzedaży, 5 osób na przykład, ma robić prospecting w wolnych chwilach, a nikt go nie lubi, nikt nie lubi dzwonić, tych zimnych maili pisać, to nie będą tego robić. Wolą sobie wmówić, że prospecting nie działa niż spróbować znaleźć na to sposób. Przecież, oprócz prospectingu, mają 5 różnych innych zadań. Nawet jak go nie będą robić, to jakoś w tej firmie przeżyją. A jak jest jeden człowiek tylko od prospectingu, to on nie ma innego sposobu osiągnięcia sukcesu niż robić prospecting. 

Do czego prowadzi brak rozwoju prospectingu?

Wspominałem o problemie, że firma robi prospecting od 10 lat w dużej mierze tak samo. Jak mam jedną osobę, która siedzi w tym po pachy, to się okazuje, że po 3, 4, 8 miesiącach te działania sprzedażowe są wysoce dopracowane. Ta osoba ciągle szuka usprawnień, bo to jest jego zadaniem głównym i jest w stanie to zoptymalizować.

Znika w ten sposób ten trzeci problem, o którym powiedziałem: dział sprzedaży jeździ, bo akurat nie ma co robić, więc jeździ, żeby się szef cieszył. Dramat.

Skutki braku odpowiedniego Account Management

Z kolei Account Management: dział sprzedaży nie rozwija obecnych klientów, bo nie ma czasu po nich jeździć i gadać o głupotach. Nie mają czasu zrobić segmentacji. Czekają aż się sami odezwą z tematami. Ewentualnie zespół sprzedażowy utrzymuje z nimi kontakt, jak już o coś pytają. Ale jak mamy człowieka, dla którego Account Management to kluczowe zadanie, to on wybierze tych 50 wartych rozwijania klientów w oparciu o przeprowadzoną segmentację wśród tysiąca. Kolejnym krokiem jest obsługa. Jeżeli mamy w firmie dział obsługi, to naturalnym jest, że te problemy już nie mogą spadać na dalszy plan. To już nie jest dział sprzedaży i obsługi, tylko to jest po prostu dział obsługi, którego priorytetem jest jak najszybciej rozwiązać problem i zaspokoić oczekiwania klienta. Dla wszystkich tych firm, które mają duży problem z utrzymaniem klientów, to właśnie dedykowana osoba do obsługi jest ratunkiem po prostu.

Zaniedbanie procesu sprzedaży

I w końcu nasz nieszczęsny proces sprzedaży. Jeżeli mam człowieka z działu handlowego, który może za jego przygotowanie i wprowadzenie odpowiadać od A do Z, to wyobrażam sobie, że ma wtedy czas zajmować się tymi klientami tak, jak powinien. Wtedy na dużych dealach wzrasta skuteczność i dużo łatwiej osiągnąć sukces, bo nasz handlowiec miał 5 razy więcej czasu niż inny, zrobił 5 razy więcej w tym procesie i go po prostu wygrał, bo go to wyróżniło na tle konkurencji.

Kolejny problem: ręczne budowanie oferty przez 5 godzin. Efektywny dział sprzedaży ma kogoś, kto wspiera super doświadczonych handlowców i pisze te oferty za nich (tak zwany junior).

Ostatni problem: “to wyzwanie nam się rozjechało, bo nie mamy czasu robić wszystkiego naraz”. Ten problem też znika. Zbiję teraz największą obiekcję w twojej głowie: “ale ja mam dwóch pracowników działu sprzedaży albo jednego, to co ja mam to zrobić?”. To tak, jeżeli masz jednego – smutek, nie da się, ale jeżeli masz dwóch, to już da się coś z tym zrobić. 

Jak wdrożyć podział na role w dziale sprzedaży?

Wyobraźmy sobie, że masz dwóch pracowników działu handlowego: jednego doświadczonego i jednego początkującego. Początkujący dostaje odpowiedzialność za obsługę, prospecting i kwalifikacje. Piękna sprawa. Czyli obsługuje, jak jest coś do obsłużenia, robi prospecting zawsze od poniedziałku do piątku między 10 a 12 i robi kwalifikację nowych zapytań, czyli oddzwania do 5 minut na wszystkie nowe zapytania, zadaje parę pytań i umawia od razu tego drugiego doświadczonego handlowca. A ten drugi doświadczony handlowiec odpowiada za sprzedaż i za rozwijanie obecnych klientów, czyli za procesy sprzedaży i Account Management. Tadam. W ten sposób rysuje się nam mikro-struktura działu sprzedaży, mamy mikro-podział ról. Takie są role w tym przypadku: pierwsza osoba miała 3 role, a druga osoba miała 2. Zarządziłem tym w sposób jasny, mądry i przemyślany.

Dla tych z was, którzy mają 10-osobowy dział sprzedaży, to sprawa jest w ogóle prostsza, bo na przykład obsługę i kwalifikację robią 2 osoby, prospecting 2 osoby, proces sprzedaży 4 – być może podzielone na przykład na 3 i 1 (1 tylko na eksport, 3 na Polskę). I Account Management robi 2 pracowników.

Jeżeli macie 100 osób, to już w ogóle podział ról działu sprzedaży zaczyna być prostszy, dlatego że jesteście w stanie mądrze zarządzić składem w poszczególnych zespołach sprzedażowych i przydzielić role pracownikom tak, żeby były one odpowiednio dobrane do umiejętności i rozłożone, aby obsłużyć aktualną pracochłonność na danej roli w tej strukturze.

Domyślam się, że jednak wciąż część z was nie jest w pełni nieprzekonana do dzisiejszego tematu. A część z was siedzi teraz teraz ze zmarszczonymi brwiami i mówi “Boże, to da się żyć inaczej?”. W wypadku zazwyczaj znacznie większych firm jest to naturalne, że tych zespołów jest dużo. Z drugiej strony, w tych średnich, gdzie te działy sprzedaży są dziesięcio-, piętnasto-, dwudziesto-osobowe, podział często jest tylko na obsługę i sprzedaż. I tam toną wszystkie te istotne, super istotne procesy. 

Obiekcje przy wdrażaniu struktury w zespołach sprzedażowych w B2B

Zapewne macie obiekcje. Przeanalizujemy je.

Obiekcja 1: Jedna osoba powinna obsłużyć cały proces sprzedaży

“Szymon, ale klient będzie miał różne osoby do kontaktu. Klient się do nas zgłosi i on musi mieć tą samą osobę od początku kontaktu do końca świata, bo tak jest zbudowana rzeczywistość, że trzeba mieć jedną osobę do kontaktu.”

Po pierwsze ja w to nie wierzę, a po drugie ten problem da się rozwiązać. To, że prospecting można robić za handlowca, mam nadzieję, że wiecie. Czyli na przykład to, że ja mogę zatrudnić do swojej firmy kogoś do prospectingu i ta osoba będzie robił prospecting jako ja – Szymon Negacz. Nie będzie dzwonił oczywiście jako Szymon Negacz, chociaż może AI na to niedługo pozwoli, ale gros najbardziej skutecznych działań prospectingowych obecnie to i tak nie są telefony, więc jestem w stanie mieć człowieka czy zespół pracowników, którzym deleguję prospecting, ale się pod nim nie podpisują.

Klient nie widzi tego, nie wie, że tam jest dużo różnych osób do kontaktu. W związku z tym, klient cały czas ma 1 osobę, 1 osoba z nim pisała, 1 osoba zaczęła z nim proces sprzedaży. Ja w czasie tego procesu sprzedaży już mówię klientowi, że jak zostanie naszym klientem, to dostanie dedykowaną osobę, która później będzie go rozwijać. To jest w sumie część deala. Po zamknięciu ze mną deala klient będzie czekać na tą osobę. Wtedy dochodzi do spotkania gdzie ja, Szymon Negacz, przekazuję to Kasi, a Kasia mówi: “cześć, teraz, od kiedy podpisałeś umowę, ja będę odpowiedzialna za pracę z tobą”.

Takie działanie jeszcze nigdy w żadnej firmie nie wywaliło mi klienta, nawet jeżeli byli to korporacyjni klienci, dla których bardzo ważne jest utrzymanie dobrych, długotrwałych relacji. Mało tego, my robimy konsulting, za który klienci płacą. I w naszych projektach zdarza się zamienić konsultanta. Bywa, że klient pracuje z 2-3 albo nawet 4 konsultantami i nikt nie ma problemu typu: “Ja będę rozmawiał tylko z Szymonem, bo tylko Szymona lubię”.

Bardzo często zdarza się, że przekonanie o tym, że klient chce jedną osobę do kontaktu, to jest wymysł ludzi, którzy pracują w sprzedaży, a nie realna potrzeba. Oczywiście, jeżeli w waszej firmie uważacie, że jak klient dostanie inną osobę do kontaktu, to się świat skończy, to dobrym rozwiązaniem będzie zaprojektowanie podziału ról tak, żeby do procesu sprzedaży i Account Managementu była jedna osoba. Too wciąż będzie lepsza struktura działu sprzedaży niż 1 handlowiec, który jest odpowiedzialna za wszystko.

Zwróćcie uwagę, że w tej strategii cały czas jest tak, że w jednym momencie klient ma tylko jedną osobę. To nie jest tak, że klient naraz ma dwie osoby, które są za niego odpowiedzialne. To tak nie działa. Ewentualnie jest tak, że obok dodatkowo jest obsługa i ja mówię klientowi, że jak będziemy rozmawiali o rozwoju, o planach na przykład na kolejny kwartał, to do mnie, a jak będą pytania o paczkę, monitorowanie gdzie jest kurier, o cokolwiek z rzeczy operacyjnych, to tu jest dział obsługi i z nim pracuje Kasia albo Tomek. Taki podział na obsługę i rozwój, jak i samą sprzedaż jest w ogóle jasny dla klientów. Nikt tam się na nikogo nie gniewa. Ewentualnie dzwonią do handlowca, że przedstawiciel ds. obsługi czegoś nie zrobił i on wtedy interweniuje.

Obiekcja 2: Podział ról zmniejszy jakość leadów

Kolejny problem: pracownicy z prospectingu nie będą się czuli odpowiedzialni za jakość leadów. Taka obiekcja się często pojawia, że jeśli przypiszemy prospecting do innego zespołu, to oni będą robili słabe leady i potem handlowcy stwierdzą, że nie sprzedają, bo są słabe leady, a ci z prospectingu powiedzą, że leady są dobre, tylko to oni nie potrafią sprzedawać. To jest najstarszy problem w dziale sprzedaży na świecie.

Robimy wtedy prostą rzecz: proces z kwalifikacją. Sadzamy oba te zespoły działu sprzedaży i spisujemy, jakich klientów szukamy. Proste i piękne jednocześnie. Jeżeli to sobie ustalicie to macie tą listę kwalifikacji i listę dyskwalifikacji, czyli macie czynniki, które dyskwalifikują lead. Dla przykładu jak używa jakiejś konkretnej technologii, albo jak nie ma budżetu, albo jak chce w tydzień to zrobić zamiast w miesiąc, to mu nie pomożemy, bo tak się nie da.

Jeśli mimo to do działu sprzedaży trafia nie ten klient, co powinien, to nie odwołujemy się do konfliktu i oskarżeń, tylko weryfikujemy tą listę kwalifikacji. Zespół pracuje razem. Jedna i druga strona przestaje się na siebie denerwować, obiektem skupienia zostaje lista kwalifikacji i realne cele jednych i drugich. Problem de facto jest rozwiązany.

Obiekcja 3: Dział sprzedaży będzie generować konflikty

Ten problem można też rozszerzyć i zrobić z niego trzeci problem: ogólnie będą konflikty pomiędzy pracownikami działu sprzedaży. Człowiek z prospectingu będzie się kłócił ze handlowcami, a oni z kolei z Account Marketingiem. I oczywiście, że jest to prawda. To, co trzeba ogarnąć, to punkty styku między tymi zespołami.

Podam wam przykład WiseGroup. Można powiedzieć, że u nas kwalifikacje robi handlowiec. To on rozmawia z klientem. I praca handlowca jest trochę jak takiego lekarza rodzinnego. Bada sytuację pacjenta (klienta), który się do nas zgłasza, jakie ma cele, co chce osiągnąć, w jakiej branży pracuje, czym się zajmuje. Na podstawie takiego wywiadu lekarz ogólny (nasz handlowiec) dobiera lekarza specjalistę. Konsultantów mamy ponad 30, w związku z tym jest w kim wybierać. I na przykład taki nasz lekarz ogólny potrafi stwierdzić, że ten pacjent będzie potrzebował takiego lekarza i mówi to pacjentowi: “drogi pacjencie (drogi kliencie w tym przypadku), połączę cię z Iksińskim, ekspertem, bo on/ona najlepiej zna się na tym temacie i ci pomoże”. W tym momencie nasz lekarz ogólny (handlowiec) robi ustandaryzowaną notatkę dla naszego lekarza specjalisty, czyli dla konsultanta. Lekarz specjalista wie, co dostanie. Wie, że będą tam cele klienta, wie, że będą jego problemy. Wie, że będzie krótka notatka na temat firmy. Nie wejdzie w rozmowę bez niczego. Będzie w stanie poprowadzić ją od momentu, w którym poprzedni handlowiec w tym przypadku ją skończył. Piękna sztafeta.

Jak ekspert (lekarz specjalista) wypracuje przepis na lekarstwo dla klienta? Porozmawia z nim opierając się na modelu notatki, która musi trafić do handlowca, żeby on mógł przygotować ofertę bez zadawania żadnych pytań. Patrzcie, jakie to jest piękne.

Wyeliminowaliśmy z tego procesu konflikty, bo ogarnęliśmy prosty proces na 2 punkty styku, pierwszy i drugi, koniec problemów. Większość tych problemów w konfliktach pomiędzy osobami da się właśnie rozwiązać w ten sposób, przygotowując proces na punkt styku. Czyli jak prospecting przekazuje coś procesowi sprzedaży, to wiemy, że prospecting dodaje coś w tym miejscu i robi taką notatkę i wtedy jest przekazany. Proste i piękne jednocześnie. 

Obiekcja 4: Brak poczucia odpowiedzialności za wyniki

Kolejny problem: “nikt, Szymon, nie będzie się czuć odpowiedzialny za osiągnięcia i wynik. Każdy będzie tutaj jedynie za swój kawałek odpowiadał.” To właśnie od tego jest potrzebny dyrektor sprzedaży. Budując strukturę działu sprzedaży w rolach i w stanowiskach całość maszyny będzie działała znacznie lepiej, i to jego rolą jest dopilnować poszczególnych osób w tych zespołach.

Paradoksalnie wtedy każdy będzie się czuć bardziej odpowiedzialny za wynik swojego fragmentu i realizację planu. Kiedy określimy odpowiednio cele (na przykład prospecting musi nam dowieść 20 leadów kwalifikowanych miesięcznie), cofamy się do działań, patrzymy na jakość i wyznaczamy poszczególne lampki w procesie, żeby te oczekiwania spełnić. Piękna sprawa. Następnie w procesie sprzedaży ktoś bierze nam te metryki z procesu sprzedaży, ktoś jest odpowiedzialny za skuteczność, ktoś za zwiększenie sprzedaży, za kwotę i tak dalej. Każdy ma swoje własne specjalistyczne cele, które możemy też wpisać do systemów premiowych.

Wtedy okazuje się, że nie mamy jednego 20-osobowego zespołu działu sprzedaży, który ma 3 cele, w związku z tym połowa rzeczy jest zaniedbana, tylko mamy 5 zespołów, każdy z nich ma 3 cele, w związku z tym mamy tych celów 15. Powstaje struktura działu sprzedaży. Czyli nasz team 20 osób dba o 15 rzeczy w zespole sprzedaży, a nie 3, które akurat wskazywał system premiowy. W ten sposób następuje zwiększenie efektywności.

Obiekcja 5: Taka struktura sprzedaży nie jest możliwa w mojej firmie

Ostatnia obiekcja, taka najbardziej ogólna: “ale w naszej firmie się tak tego zrobić nie da”. I tutaj musicie wziąć moją odpowiedź na wiarę, bo dotychczas nie spotkaliśmy firmy, w której rzeczywiście nie dałoby się tego zrobić. W większości firm, z którymi pracowaliśmy, jeżeli nie “wypadła z rowerka”, bo to się czasami też zdarza, że w projekcie był jakiś problem, bo prezes się zachorował, dyrektor albo kluczowy handlowiec się zwolnił, zatrudnili 12 osób, ale one miały słabe umiejętności i tak dalej, był kryzys w branży, albo fabryka spłonęła (ta historia niestety jest prawdziwa), w których ktoś nam mówił, że tego tak się zrobić nie da, to zawsze się jednak dało. Nawet w małych zespołach. Oczywiście poza tymi jednoosobowymi, wtedy rzeczywiście się nie da.

Podsumowanie

Podsumuję wam to teraz takim radosnym wnioskiem. Kusząca jest ta wizja, o której mówiłem wam na początku. Ta wiara w to, że jak zatrudnię sobie kilku doświadczonych handlowców, to oni mi pociągną sprzedaż w mojej firmie, bo oni znają się na tym, jak to się robi, więc oni to wszystko zrobią i poukładają.

Widzę tę myśl w ogłoszeniach o pracę: aktywne pozyskiwanie klientów – musisz się sam zająć tym, żeby mieć z kim pracować. Potem masz jeździć po tych klientach. Masz im sprzedawać, masz ich obsługiwać. To jest wpisane w obowiązkach. Masz ich rozwijać. Dostajesz odpowiedzialność za relacje, za podpatrywanie działań konkurencji, za windykację, za kierowanie polityki sprzedaży w swoim regionie i w ogóle za całość rozwoju sprzedaży.

Dokładnie tak rozpoznawałem firmy, dla których nie chciałem pracować jako handlowiec ani dyrektor sprzedaży. Kiedy byłem dyrektorem sprzedaży i trafiałem na rozmowę z kimś takim i mówiłem, że w sumie to ten dział to trzeba pokroić, wyznaczyć procesy, role i tak dalej, dostawałem odpowiedź: “co, w życiu!”. Wtedy od razu wiedziałem, że zbijam piątkę i idę dalej, bo nie chcę być ofiarą w takiej firmie. Ofiarą w takim rozumieniu, że przedsiębiorca ma super źle ułożoną sprzedaż i biznes w ogóle, zatrudnia mnie jako dyrektora sprzedaży i zrzuca na mnie odpowiedzialność od teraz. Tak nie chciałem nigdy pracować.

Cały dzisiejszy temat to jest ogromny problem HireWise’u, czyli naszej agencji rekrutacyjnej. Kiedy przyjmujemy zlecenie na rekrutację, to pomagamy bardzo mądrze wniknąć w strukturę, w role danego działu. Bardzo często wtedy okazuje się, osoba, po którą przychodzi klient, to jest inna osoba niż ta, którą ostatecznie zatrudnia. Potrafimy doprowadzić do tego, że jeżeli ktoś nam poda cel tej rekrutacji, to potrafimy określić, czy potrzebuje kogoś od prospectingu, od procesu sprzedaży, czy dużego, czy małego, czy potrzebuje kogoś z marketingu i tak dalej. To jest klucz do całej tej zabawy.

Zadanie domowe wywania MSM: struktura działu sprzedaży pod lupą

A teraz tradycyjnie zadanie domowe. Ograniczę je do tego, że skoro macie już mapę procesów, co więcej, większość tych procesów, które zrobiliście, powinna być już na tym etapie przetestowana, powinniście mieć wstępnie dograny proces sprzedaży albo kilka z nich, kwalifikacje, prospecting, Account Management, być może też obsługę, to spojrzyjcie na strukturę tego zespołu działu sprzedaży. Odwołajcie się do mapy procesów, którą przygotowaliście na początku tego wyzwania, i zanalizujcie, czy obecny układ sił jest dobrym układem, czy ludzie, których macie w dziale sprzedaży, powinni w nim być, czy nie trzeba ich gdzieś przesunąć do jakiegoś podzespołu, czy ci ludzie w ogóle są dobrze dobrani pod cele, które realizują. O tym dzisiaj nie powiedzieliśmy, ale krótko powiem, że są ludzie, którzy w prospectingu się czują świetnie, ale w Account Managemenccie w ogóle. Istnieje popularny podział na hunterów i farmerów, w który ja kompletnie nie wierzę, bo jak widzicie, sprawa ma nieskończenie więcej wymiarów niż tylko hunter czy farmer. To jest znacznie głębszy problem, jest w nim znacznie więcej ról do obsługi. 

Kończący wniosek jest taki, że jeżeli w waszej firmie prospecting się nie dzieje, Account Management się nie dzieje, obsługa niedomaga, gdzieś są problemy z kwalifikacją, handlowcy jeżdżą do tych klientów, do których nie powinni to w sumie tracicie masę kasy. To są czasem niesamowite kwoty, które firmy tracą przez takie ułożenie sprzedaży. Bywają tak ogromne, a tylko dlatego, że na koniec zostaje zysk w tym biznesie to nikt na to nie zwraca uwagi. Jest zysk, jest fajnie. A ogromne straty są często w tych procesach. Kropka