Struktura, role i specjalizacje w sprzedaży B2B


Szymon Negacz

Konsultant, Trener Sprzedaży i właściciel SellWise


28 sierpnia 2023

ODCINEK 20 (ścieżka sprzedaż)

Ten odcinek jest dla Ciebie, jeżeli zastanawiasz się...

  • Jak ułożyć specjalizacje?
  • Z czego bierze się większość problemów firm?
  • Jak łączyć role ze sobą?
  • Jak wdrożyć role w małym dziale?

Jak ułożyć specjalizacje?

Zanim rozpoczniemy, opowiem wam krótką, osobistą historię. Był rok 2011, udałem się jako student na targi pracy, które odbywały się na Politechnice Śląskiej, i chciałem wyróżnić się tym, że przygotowałem swoje CV na takim bardzo grubym papierze, nieco nietypowym. To CV było też graficzne i w dużym skrócie mówiło o tym, że będę się bardzo starać. Niestety nie miałem wtedy kompetencji, którymi mógłbym się pochwalić. I na targach pracy, na których się pojawiłem, były 3 firmy, które chciały zaproponować mi pracę. Pierwsza z nich to była firma, która do dzisiaj produkuje sklepy internetowe w Polsce. Nie jest jakoś szczególnie duża. Myślę, że robi teraz około 15 milionów przychodu. Druga firma, która wtedy zaproponowała mi pracę, to była firma, która, można powiedzieć, chciała mnie jako praktykanta SEO i SEM. Niestety nie chcieli mi zapłacić za to jakoś szczególnie pieniędzy, czemu nie można się dziwić. A trzecia oferta pracy dotyczyła jakichś tam usług asystenckich dla większego zespołu. To były 3 propozycje pracy, które dostałem. Ja wtedy pracowałem w KFC, w związku z tym miałem bardzo wysoką samoocenę, bo byłem tam instruktorem. Niesamowita fucha. Wdrażałem nowych pracowników i tłumaczyłem, jak się smaży kurczaki albo składa kanapki, jak kto woli. To znaczy zarabiałem już w miarę normalne pieniądze, jak na tamte czasy, czyli te 800-900 złotych miesięcznie trafiało do mojej kieszeni. 

I jedna z firm, ta, która zaproponowała mi pracę jako specjalista SEO i SEM, na wieść o tym, że chcę za tą pracę pieniądze, niestety nie była zbyt zachwycona. Więc ja porzuciłem szukanie, 3 propozycje nie zostały przeze mnie przyjęte, ale wkrótce potem zadzwonił do mnie telefon i pan powiedział, że wie pan co, a propos naszego spotkania w tym SEO i SEM wydaje mi się, że mamy dla pana propozycję, która nieco lepiej wpasowuje się w pana talenty, czy chce pan przyjechać i porozmawiać. Ja pojechałem. Okazało się, że posada dotyczy sprzedaży. I mówię, że sprzedaż, ja, informatyk, będę się schylał po tą sprzedaż. Nie wiem. Ale przekonali mnie, jak sądzicie, czym? Przekonali mnie pieniędzmi. W jakiś dziwny sposób dostrzegli we mnie potencjał tego, że będę handlowcem i wydawało im się, że dobrym. Jak byśmy się teraz przesunęli w czasie, to można przyjąć, że z ich perspektywy była to nie najgorsza decyzja, a z mojej to już w ogóle. Natomiast tamtej decyzji i temu nosowi osoby, która wtedy wyczuła we mnie talent sprzedażowy, dzisiaj bardzo dużo zawdzięczam.

Zacząłem pracę jako handlowiec. Pojawiłem się jako totalny świeżak w zespole, w którym było już tak z 6-7 handlowców, cała firma miała 12-13 osób. To była firma handlowa, więc naturalnie struktura sprzedażowa była jej największą częścią. I zacząłem sprzedawać, a dokładnie rzecz biorąc, wydawało mi się, że zacząłem sprzedawać, bo przez długi czas po prostu ślęczałam na słuchawce i nic wielkiego nie sprzedałem. Natomiast po pewnym czasie zacząłem być coraz lepszy w prospecting, czyli w pozyskiwaniu klientów. Wykonywałem wtedy zarówno dużo telefonów, jak i dużo zimnych maili. Trafiałem do klientów z Microsoftem między innymi wtedy, ale też z różnymi urządzeniami, które mieszkały na co dzień w serwerowniach. I moja praca trwała tam około 5 lat. To znaczy zaczęła się od prospecting, później przeszła przez obsługę, później zacząłem pracować z klientami, których pozyskałem, i udało mi się wyrobić opinię wśród tak zwanych PM-ów w firmie, którzy dostarczali największe tematy, że jestem najszybszym karabinem szybkostrzelnym w zespole sprzedaży. To znaczy, jak ktoś chciał mieć szybki kontakt z klientem, to wszystkie intratne deale trafiały do mnie, co oczywiście nieprzerwanie powodowało uśmiech na mojej twarzy. I tak oto zacząłem sprzedawać. Sprzedawałem coraz więcej i więcej, ale już nie robiłem prospectingu, ponieważ nie za bardzo był na to czas. Mało tego, trochę też nie utrzymywałem kontaktów z nowymi klientami, takich, jakie bym chciał utrzymywać. To znaczy nie miałem czasu ich rozwijać, raczej zapytań i wszystkich tego typu rzeczy było na tyle dużo, że po prostu starałem się zamienić w ludzką ośmiornicę i przerobić ich możliwie jak najwięcej. Też miałem taki laser w głowie, który pozwalał mi oceniać jak najszybciej potencjał tej transakcji, która trafiała. I to był też potencjał, który sprawdzałem na wielu różnych płaszczyznach, kto się zgłasza, po co się zgłasza, na ile to jest deal, jaka powinna być marża na tym dealu. I oczywiście, że priorytetyzowałem te tematy w taki sposób, aby były one dla mnie, dla handlowca najbardziej opłacalne. To były czasy dzikiej prowizji, w związku z tym miałem na twardo 5% z marży ze wszystkiego, co sprzedałem. 

I historia kończy się dla mnie jako handlowca w ten sposób, że w sumie to ja wyniki mam bardzo dobre, ale firma potrzebuje nieco innych rzeczy. I właśnie, wiele lat później, kiedy już jako konsultant trafiłem do jednej z firm produkcyjnych, która zatrudniała… robiła około 80 milionów przychodu, jest jedną z największych firm w swojej branży w kraju, to na te 80 milionów przychodu potrzebowali około 25 osób w takim wielkim pokoju. To były, dokładnie rzecz biorąc, 2 wielkie pokoje, jeden się nazywał eksport, drugi się nazywał Polska i w jednym siedzieli handlowcy odpowiedzialni za eksport, a w drugim, nie zgadniecie, handlowcy odpowiedzialni za Polskę. I w tej firmie również był problem, bo wszyscy handlowcy byli zadowoleni, tak jak ja w tej poprzedniej, tylko firma nie realizowała swoich celów. I handlowcy starali się sprzedawać, starali się zadowolić panią prezes, natomiast nijak nie było to możliwe, niestety nie udawało się i ostatecznie doszło do tego, że ja jako konsultant musiałem tam wejść i sprzątać. I teraz mniej więcej 9-12 miesięcy po rozpoczęciu sprzątania firma była na ekstremalnie szybkiej nocie jak gdyby strategii wzrostowej, o tak to trzeba nazwać i ten problem nigdy więcej nie powrócił. 

Oba te tematy, o których wam teraz opowiedziałem, znajdują swoje korzenie właśnie w temacie struktury, roli i specjalizacji w sprzedaży B2B, dlatego że oba te tematy to są tematy źródłowe, które najczęściej powodują to, że zgłaszają się do nas klienci, jak powiedziałem wam we wstępie. Tak mi się wydaje, że powiedziałem. I ten problem źródłowy polega na tym, że bardzo często nasz klient zatrudnia handlowców, zatrudnia, zwalnia, zatrudnia dyrektora sprzedaży i też go zwalnia, i zatrudnia drugiego, i też go zwalnia, i tak wkoło. To znaczy bardzo wielu ludzi woli dostrzegać problem ze sprzedażą w samej osobie handlowca siedzącego w tym pokoju niż właśnie w strukturze, w rolach i specjalizacji.

Problemy w aktywnym pozyskiwaniu klientów

A więc po tych przydługawych opowieściach, na czym konkretnie polega dzisiejszy problem? Otóż weźmy sobie na tapet prospecting, czyli aktywne pozyskiwanie klientów. Handlowiec stwierdza albo ja, dokładnie rzecz biorąc, stwierdzam, że totalnie nie mam na to czasu. Prawda czy nieprawda? Zajmuję się obsługą zapytań, które trafiają do nas na skrzynkę, bo jest ich dużo. Firma co prawda nie ma cashu, nie ma pieniędzy, dlatego że to nie są te zapytania, które powinny wpadać, a ja z uwagi na to, że obsługuję nie te zapytania, których firma potrzebuje, ale przynajmniej dużo robię, to nie pozyskuję tych klientów, których powinienem pozyskiwać, którzy z kolei daliby nam największy wzrost. Bo lepiej obsługiwać słabych klientów, którzy sami przychodzą, niż się męczyć i szukać takich lepszych samodzielnie, bo to niefajne jest. Drugi problem z prospectingiem jest taki, że najczęściej firmy robią go 5-10 lat tak samo i dziwią się, że przestaje działać. Bo też nie można się temu dziwić. Ja jako handlowiec nie mam czasu na ten prospecting, więc jak już go robię, to nie mam czasu na to, żeby odkrywać Amerykę, robię go tak samo jak robiłem go zawsze, bo kiedyś działało. I trzeci magiczny problem z prospectingiem, który często widzimy u klientów, ja tak nie lubię pozyskiwać aktywnie tych klientów, że nawet jeżeli już ja, kiedy jadę do jakiegoś klienta, to w sumie nie jadę, dlatego że chcę mu sprzedać, tylko jadę, dlatego żeby się szef odda mnie odczepił, bo wiem, że i tak zaraz wakacje się skończą i będzie masa roboty. I to jest dramat. Widzimy, że bardzo często handlowcy po prostu robią ten prospecting nie dlatego, że chcą, nie dlatego, że to jest im potrzebne, nie dlatego, że firma tego potrzebuje, tylko robią, dlatego żeby się szef odczepił najzwyczajniej w świecie. I jeżdżą z pełnym przekonaniem, że to jeżdżenie czy dzwonienie jest po prostu bez sensu, zamiast tą energię włożyć w to, żeby wymyśleć, jak to robić, żeby było z sensem. Kolejny, czwarty problem, Account Management, rozwijanie obecnych klientów, o którym już słuchaliście w tym wyzwaniu. Ja tam o tym mówiłem. Nie wiem, czy pamiętacie. Ale ja nie rozwijam nowych klientów, bo obsługuję tych, co sami pytają. Poza tym jak do nich zadzwonię, to oni najczęściej mówią, że mają jakiś problem, reklamacje, coś nie działa, więc wolę nie dzwonić. Nie dotykam, dopóki samo jakby nie dzwoni, o. Więc siedzę i czekam, i nikt nie rozwija tych obecnych klientów, bo nie ma na to czasu. Obsługa, to jest super ciekawe. Są firmy, które odpowiadają tylko klientom, którzy zapytali o coś, co prowadzi do nowej sprzedaży, ale obsługa problemów obecnych klientów, tych takich ciężkich, spada na dalszy plan, bo to nieprzyjemna jest ta obsługa, bo to jest niefajne i tak dalej. Potem proces sprzedaży, patrzcie, nie mogę jechać do tego klienta i zająć się tym dużym dealem, bo nie mam na to czasu. Ukrywam to, że nie mam na to czasu i próbuję udawać, że zajmuję się nim tak jak należy. Robię dobrą minę do złej gry, bo mam tutaj obsługę, małe tematy, jeszcze prospecting, jeszcze szef coś chce, więc jest duży temat i ja go obsługuję gorzej niż bym go obsłużył jakbym miał tego czasu nieco więcej. Kolejny problem, wysyłam ofertę klientowi po 5 dniach, bo ja czasu nie miałem, bo była masa tematów różnych i ja musiałem to wszystko pogodzić. Kolejny problem, ja w sumie to ręcznie dziergam ofertę dla każdego mojego klienta i to też zajmuje masę czasu, więc zanim to ją zrobię, to 6 godzin minie czy 5, czy 2, czy 1, nieważne. I ostatni sumaryczny problem, ich pewnie można byłoby wymienić znacznie więcej, ale ten problem brzmi wiesz co, Szymon, bo to wyzwanie to nam się rozjechało twoje. Bo tam zaczęliśmy robić ten prospecting, potem robiliśmy proces sprzedaży, potem robiliśmy to, ale jakoś tak nie ma czasu, żeby robić to wszystko. 

Właśnie, i teraz tak, chcielibyśmy pomyśleć albo nawet bardzo wielu pomyślało, że wszystkie te problemy, które wymieniłem, to wina tych wrednych, okropnych handlowców. Ale tak naprawdę w rzeczywistości nic bardziej mylnego. To nie jest najczęściej wina handlowców. Handlowcy, którzy przez was samych jako zarządzających są rozliczani prowizyjnie bądź premiowo, daj Boże, o czym też jeszcze będziemy mówić w tym wyzwaniu, podejmują decyzje, które maksymalizują ich prywatny zysk. To też zupełnie przy okazji w sposób ogromny pokazuje wadę większości systemów premiowych w tym kraju, dlatego że bywają one jedno-, dwu- lub maksymalnie trzywymiarowe, skupiając człowieka na 1, 2 lub 3 czynnikach tak po prostu, które wpływają na wszystkie jego bądź jej decyzje. I bardzo często okazuje się, że są to decyzje, które w głowie tej osoby, która je podejmuje, wydają się być słuszne. Ale zwróćcie uwagę na listę tych problemów, które wymieniłem. Prospecting się nie dzieje, bo nie ma na niego czasu. A jak się dzieje, to dzieje się po łebkach. Account Managementu nie lubimy, bo w sumie albo się boimy, albo też nie ma na to czasu. Obsługujemy tylko tych klientów, którzy chcą coś kupić, ale tych problematycznych to de facto spychamy na drugi plan. Proces sprzedaży to oferty wysyłamy po 5 dniach, a nie robimy tych procesów sprzedaży tak jakbyśmy mogli, bo niestety nie ma czasu. I przede wszystkim w ogóle wszystko robimy ręcznie i zajmuje to kupę godzin. Ci ludzie robią to nie dlatego, że są źli, tylko, dlatego że próbują przetrwać w strukturze i środowisku, które im stworzyliście. I tak to trzeba nazwać. Dlatego system, który jest zastany u nas w Polsce prawie najczęściej, czyli tak zwany handlowiec orkiestra, który robi wszystko, jest po prostu zły. I teraz uwaga, niektórzy ludzie tak mocno wchłonęli ten system jednego handlowca w swoje DNA, że nawet nie potrafią sobie wyobrazić, jak mogłoby to działać inaczej. Tak bardzo pokochali koncept tego, że zatrudniam handlowca, płacę mu dychę, dwie, on sprzedał za milion, koszt był 700, zarobił 300 pierwszej marży, zapłaciłem mu 30 koła, 10%, git. Zobaczcie, jakie to jest proste. Ogarnęliśmy to w 5 sekund. To jest tak proste i tak kuszące jednocześnie, że wszyscy chcą spróbować, bo ten koncept dla osób, które się na sprzedaży procesowej nie znają, jest naprawdę kuszący. Zatrudnię człowieka, zapłacę mu, on będzie sprzedawał. I teraz co to znaczy sprzedawał? Zwróciliście uwagę na wszystkie te problemy, które wymieniłem. Właśnie. Pamiętacie mapę procesów z tego wyzwania? Ona się pojawiła gdzieś tam w 7-8 odcinku, już teraz nie pamiętam. Ale zastanawialiśmy się, jak popakować w różne pudełka to, co dzieje się w naszym dziale sprzedaży. Wymieniliśmy wtedy mniej więcej prospecting, wymieniliśmy kwalifikacje, pojawił się proces sprzedaży albo, uwaga, kilka procesów sprzedaży. Bo do małych klientów i do korporacyjnych klientów to powinniśmy sprzedawać inaczej. Pojawił się Account Management, czyli rozwijanie obecnych klientów, segmentacja też tych klientów, mądra segmentacja, czyli rozwijanie tych, których trzeba. Pojawiła się obsługa. I wiele firm z waszych firm na przykład ma też znacznie więcej różnych procesów w zespole sprzedaży. I teraz okazuje się, że my jako SellWise, robiąc set projektów, rozpoczynamy ich obecnie około 30 co miesiąc, nowych projektów w polskich średnich i dużych firmach, już nawet małych nieco rzadziej, ale wciąż się one trafiają, natomiast w średnich i dużych firmach, obecnie najczęściej rozpoczynamy około 30 projektów miesięcznie, tak żeby było jasne, czyli jest ich prawie 4 setki w ciągu roku. I teraz wśród tych wszystkich projektów, które robimy, dzisiejszy temat, kiedy tylko jesteśmy w stanie do niego dojść, najbardziej zmienia firmy, z którymi pracujemy.

Co najbardziej zmienia firmy B2B?

Okazuje się, że podzielenie tych funkcji wymienionych wyżej pomiędzy ludzi albo różne zespoły ogromnie dużo zmienia. W jaki sposób? Spójrzcie na tą listę problemów. Jeżeli mam jednego człowieka od prospectingu w firmie, przyjmijmy, że jednego na razie, i ten jeden człowiek za zadanie ma robić prospecting, to przede wszystkim nie jest w stanie uciec w inne zadania, prostsze zadania, nieco mniej przyjemne zadania. Nie jest w stanie powiedzieć wiesz co, nie robiłem prospecting, bo robiłem X. Albo nie jest w stanie mnie wtedy zapytać, ale co ja mam wybrać, nowych klientów czy obecnych. Nie jest w stanie nie mieć na to czasu, bo to jest jego główne wyzwanie. Mało tego, jak mam człowieka od prospecting, to bardzo często widzimy u klientów fenomen polegający na tym, że jeżeli jeden dział, 5 osób na przykład, ma robić prospecting w wolnych chwilach, a nikt go nie lubi, nikt nie lubi dzwonić, tych zimnych maili pisać, nikt nie lubi, to nie ma możliwości, żebym ja odnalazł sposób działania tego, bo moja podświadomość woli udowodnić, że ten prospecting nie działa niż spróbować znaleźć na to sposób. Bo ja oprócz prospectingu to mam 5 różnych innych zadań przecież. Nawet jak go nie będę robił, to jakoś w tej firmie przeżyję. A jak mam jednego człowieka od prospectingu, to on nie ma innego sposobu wykazania się niż robić prospecting. 

Do czego prowadzi brak rozwoju prospectingu?

Mało tego, powiedziałem wam o problemie, że robimy ten prospecting od 10 lat tak samo. Jak mam jedną osoby, która mi siedzi w tym po pachy, to się okazuje, że po 3, 4, 8 miesiącach ten proces jest tak dopracowany, bo ta osoba ciągle szuka usprawnień, bo się zajmuje głównie tym i jest w stanie mieć w tym swoją głowę. I znika nam ten trzeci problem, o którym powiedziałem, że jeżdżę, bo akurat nie ma co robić, więc pojeżdżę, żeby się szef cieszył. Dramat. Patrzcie kolejny proces, Account Management. Nie rozwijam obecnych klientów, bo nie mam czasu po nich jeździć i gadać o głupotach. Nie mam czasu zrobić tej segmentacji. Czekam aż się sami odezwą z tematami. Ewentualnie trzymam z nimi kontakt, jak już o coś pytają, to pytam i jak tam te wesele w Las Vegas, fajnie było, jak ta nowa fura, fajnie, to fajnie, to pozdro, widzimy się, siema, bo mam fajną relację, to się ładnie nazywa. Ale jak mam człowieka, który zajmuje się Account Managementem, to zwróćcie uwagę, jest człowiek, przeprowadził segmentację wśród tysiąca naszych klientów, wybrał tych 50 wartych rozwijania. Potem poznał tam nowych ludzi, jechał, umawiał się i nagle okazuje się, że w mojej firmie dzieje się prospecting, bo ktoś jest za to odpowiedzialny. Później obsługa. Jeżeli mam w firmie dział obsługi, to naturalnym jest, że nagle te problemy już nie mogą spadać na dalszy plan. To już nagle nie jest dział sprzedaży i obsługi, tylko to jest po prostu dział obsługi, którego priorytetem jest jak najszybciej rozwiązać problem klienta. Dla wszystkich tych firm, które mają duży problem z odchodzeniem obecnych klientów, niezadowolonych klientów, którym brakuje odpowiedzi na pytania, brakuje satysfakcji, brakuje czegokolwiek, to właśnie dedykowana osoba do obsługi jest ratunkiem po prostu.

I w końcu nasz nieszczęsny proces sprzedaży. Jeżeli mam człowieka, który może za niego odpowiadać od A do Z, myślę, że tak jest słusznym powiedzieć, to wyobrażam sobie, że jeżeli ktoś odpowiada za to na całej rozciągłości, to nagle ma czas zajmować się tymi klientami tak, jak powinien. Czyli nagle na przykład na dużych dealach skacze nam niesamowicie skuteczność, bo, patrzcie, to jest piękne, nasz handlowiec miał 5 razy więcej czasu niż handlowiec konkurencji, zrobił 5 razy więcej w tym procesie i go po prostu wygrał, najzwyczajniej w świecie. Kolejny problem, ja tam ręcznie dziergałem wszystkie oferty przez 5 godzin. Nie wiem, czy pamiętacie. Ale na przykład mam w zespole jakiś insight sights, kogoś, kto wspiera moich super doświadczonych handlowców i na przykład dzierga te oferty za nich, junior tak zwany. I spójrzcie, ostatni problem to wyzwanie nam się rozjechało, bo nie mamy czasu robić wszystkiego naraz. Ten problem też znika. I ja muszę teraz rozładować największą obiekcję w twojej głowie, słuchaczu, ale ja mam 2 handlowców albo 1, to ja mam to zrobić. To tak, jeżeli masz 1, smutek, nie da się, ale jeżeli masz 2, to już da się coś z tym zrobić. 

Jak wdrożyć podział na role w dziale sprzedaży?

Wyobraźmy sobie, że masz 1 doświadczonego i 1 początkującego, i ten początkujący dostaje odpowiedzialność za obsługę, prospecting i kwalifikacje. Piękna sprawa. Czyli obsługuje, jak jest coś do obsłużenia, robi prospecting zawsze od poniedziałku do piątku między 10 a 12 i robi kwalifikację nowych zapytań, czyli oddzwania do 5 minut na wszystkie nowe zapytania, zadaje parę pytań i umawia od razu tego drugiego doświadczonego handlowca. A ten drugi doświadczony handlowiec to jest odpowiedzialny za sprzedaż i za rozwijanie obecnych klientów, czyli za proces sprzedaż i Account Management. Tadam. I już mamy mikrostrukturę, już mamy mikropodział ról. To są role akurat w tym przypadku. Czyli pierwsza osoba miała 3 role, a druga osoba miała 2. I zarządziłem tym w sposób jasny, mądry i przemyślany. Dla tych z was, którzy mają 10-osobowy dział, to sprawa jest w ogóle prostsza, bo na przykład obsługę i kwalifikację robią 2 osoby, prospecting 2 osoby, proces sprzedaży 4, być może podzielone na przykład na 3 i 1, 1 tylko na eksport, 3 na Polskę, obojętnie. I Account Management robią 2. Jeżeli macie 100 osób, to już w ogóle sprawa zaczyna być prostsza, dlatego że jesteście w stanie mądrze zarządzić składem poszczególnych zespołów i ról, tak żeby były one odpowiednio duże, aby obsłużyć aktualną pracochłonność na danej roli w tej strukturze. I teraz dalej większość z was siedzi przy głośnikach w pełni nieprzekonana do dzisiejszego tematu. Może inaczej, część z was w ogóle słucha teraz z przymrużonymi brwiami, mówi Boże, to da się żyć inaczej? I to są zazwyczaj znacznie większe firmy, dla których jest to naturalne, że tych zespołów jest dużo, to bywają korporacje, bywają to po prostu duże firmy, ale jednak mimo wszystko w tych średnich, gdzie te działy są dziesięcio-, piętnasto-, dwudziestoosobowe, czasem nawet trzydziesto-, czasem nawet czterdziesto- podział na przykład jest tylko na obsługę i sprzedaż. I tam toną wszystkie te istotne, super istotne procesy. 

Obiekcje klienta B2B

Zakładam, że macie obiekcje. Powiem zatem te obiekcje za was, na tym polega moja praca. Szymon, ale klient będzie miał różne osoby do kontaktu. Dobra, okej, to jest prawdziwa obiekcja. Klient się do nas zgłosi i on musi mieć tą samą osobę od początku kontaktu do końca świata, bo tak jest zbudowana rzeczywistość, że trzeba mieć 1 osobę do kontaktu. I po pierwsze ja w to nie wierzę, a zaraz wam powiem dlaczego, ale po drugie ten problem da się rozwiązać. Przede wszystkim to, że prospecting można robić za handlowca mam nadzieję, że wiecie. Czyli na przykład to, że ja mogę zatrudnić do swojej firmy kogoś do prospectingu i ten ktoś będzie robił prospecting jako ja, jako Szymon Negacz. Nie będzie dzwonił oczywiście jako Szymon Negacz, chociaż może AI na to niedługo pozwoli, ale gro najbardziej skutecznych działań prospectingowych obecnie to i tak nie są telefony, więc jestem w stanie mieć człowieka czy zespół, który robi prospecting, ale nie jest odpowiedzialny, jakby klient nie widzi tego, nie widzi, że tam jest dużo różnych osób do kontaktu. W związku z tym patrzcie, klient cały czas ma 1 osobę, 1 osoba z nim pisała, 1 osoba zaczęła z nim proces sprzedaży. I teraz zwróć uwagę, proces sprzedaży się dzieje i ja w czasie tego procesu sprzedaży już mówię klientowi, że jak zostanie naszym klientem, to dostanie dedykowaną osobę, która później będzie go rozwijać. To jest w sumie część deala. Ja mu o tym powiedziałem, temu klientowi. I ten klient kończy ze mną deala i mówi czekam na tą osobę. Dochodzi do spotkania. Ja, Szymon Negacz, przekazuję to Kasi, Kasia mówi cześć, teraz, od kiedy podpisałeś umowę, ja będę odpowiedzialna za pracę z tobą. I on do mnie mówi papa. To jeszcze nigdy w żadnej firmie nie wywaliło mi klienta, nawet jeżeli to są korporacyjni klienci, dla których bardzo jest istotna relacja, to nie wywaliło klienta. Mało tego, my robimy konsulting, za który klienci płacą. I w naszych projektach zdarza się zamieniać konsultanta. Mało tego, zdarza się, że klient pracuje z 2-3 albo nawet 4 konsultantami i nikt nie ma problemu. Ja będę rozmawiał tylko z Szymonem, bo tylko Szymona lubię. Najczęściej ten problem pojawia się, dlatego że ja, Szymon, mówię ten klient chce rozmawiać tylko ze mną. Skąd wiesz? I potem na przykład okazało się o 1 z naszych klientów, że handlowiec powiedział klientowi, że jakby chcieli cię przełączyć do 1 osoby, to mów, że chcesz ze mną, dobra. I klient się przyznał. Więc bardzo często zdarza się, że to, że klient chce 1 osobę do kontaktu, to jest wymysł ludzi, którzy pracują w sprzedaży, a nie realna potrzeba klienta. Oczywiście jeżeli w waszej firmie uważacie, że jak klient dostanie inną osobę do kontaktu, to się świat skończy, jasne, spoko, podzielcie sobie te role tak, żeby na proces sprzedaży i Account Managementu była 1 osoba, nic się złego nie dzieje, to wciąż jest lepsza struktura niż 1 handlowiec czy 1 osoba, która jest odpowiedzialna za wszystko. Poza tym zwróćcie uwagę, że w tym systemie cały czas jest tak, że w jednym momencie klient ma tylko 1 osobę. To nie jest tak, że klient naraz ma 2 osoby, które są za niego odpowiedzialne. To tak nie działa. Ewentualnie jest tak, że obok jest obsługa i ja mówię klientowi jak będziemy gadali o rozwoju, będziemy rozmawiali o planach na przykład na kolejny kwartał, to do mnie. Jak będziesz miał pytania o paczkę, o to, gdzie jest kurier, o to, czy przyjdzie, o cokolwiek z rzeczy operacyjnych, to tu jest dział obsługi klienta i z tobą pracuje Kasia albo Tomek, albo ktokolwiek. I ten podział na obsługę i rozwój, jak i samą sprzedaż to już jest w ogóle jasny dla tych klientów. Nikt tam się na nikogo nie gniewa. Ewentualnie dzwonią do handlowca, że człowiek z obsługi czegoś nie zrobił i on wtedy goni. Potem patrzcie, kolejny problem. Ci ludzie z prospectingu nie będą się czuli odpowiedzialni za jakość leadów. To się często pojawia. Jak ja dam prospecting do innego zespołu, to oni będą robili słabe leady i potem handlowcy do mnie przyjdą i powiedzą, że nie sprzedają, bo są słabe leady, a ci z prospectingu powiedzą, że to oni nie sprzedają, leady są dobre, tylko to oni nie potrafią sprzedawać. To jest najstarszy problem w dziale sprzedaży na świecie. Do tego często dochodzi.

Dlatego robimy prostą rzecz. Robimy proces z kwalifikacją. Sadzamy oba te zespoły i spisujemy, jakich klientów szukamy. Proste i piękne jednocześnie. Jeżeli ustalicie sobie to, jakich klientów szukacie, macie tą listę kwalifikacji i listę dyskwalifikacji, przypominam, czyli macie czynniki, które dyskwalifikują klienta, na przykład jak używa takiej technologii, to mu nie pomożemy, albo jak nie ma budżetu, to mu nie pomożemy, albo jak chce w tydzień to zrobić zamiast w miesiąc, to mu nie pomożemy, bo tak się nie da, i fajnie, macie tą listę i do działu sprzedaży trafia nie ten klient, co powinien, to nie odwołujemy się do konfliktu i w ogóle o, zły dział, tylko patrzymy na tą listę kwalifikacji. To ci się nie policzy do twoich celów, bo to nie jest lead, który by spełniał nasze kwalifikacje. Jedna i druga strona przestaje się na siebie denerwować, obiektem skupienia zostaje lista kwalifikacji. Dziękuję, dobranoc, problem de facto jest rozwiązany. Ten problem można też rozszerzyć i zrobić z niego trzeci problem, że w ogóle będą konflikty pomiędzy tymi osobami. Człowiek z prospectingu będzie się kłócił ze sprzedażą, a sprzedaż z Account Marketingiem. I oczywiście, że jest to prawda. To, co trzeba ogarnąć, to punkty styku między tymi zespołami.

Podam wam przykład WiseGroup. U nas kwalifikacje robi, można powiedzieć, handlowiec. To on rozmawia z klientem. I praca handlowca jest trochę jak takiego lekarza rodzinnego. Lekarz rodzinny bada sytuację pacjenta, który się do nas zgłasza, jakie ma cele, co chce osiągnąć, w jakiej branży pracuje, czym się zajmuje. I na podstawie wywiadu lekarz ogólny, nasz handlowiec, dobiera lekarza specjalistę. Konsultantów mamy ponad 30, w związku z tym jest w kim wybierać. I na przykład taki nasz lekarz ogólny potrafi stwierdzić, że ten pacjent będzie potrzebował takiego lekarza i mówi to pacjentowi, drogi pacjencie, drogi kliencie w tym przypadku, połączę cię z Iksińskim, ekspertem, bo on, ona najlepiej zna się na tym temacie i ci pomoże. Pach. I w tym momencie nasz lekarz ogólny, handlowiec, robi ustandaryzowaną notatkę dla naszego lekarza specjalisty, czyli dla konsultanta. Lekarz specjalista wie, co dostanie. Wie, że będą tam cele klienta, wie, że będą jego problemy. Wie, że będzie krótka notatka na temat firmy. To znaczy nie musi robić z siebie, wybaczcie, że tak powiem kolokwialnie, pajaca, bo ma notatkę od poprzedniej osoby. Nie wejdzie w rozmowę na łyso. Będzie w stanie poprowadzić ją od momentu, w którym poprzedni handlowiec w tym przypadku ją skończył. Piękna sztafeta. I teraz uwaga, jak ekspert, lekarz specjalista, wypracuje przepis na lekarstwo dla klienta, czyli porozmawia z nim, klient powie proszę, tak, o, to nie wiedziałem, może tak spróbujemy, to z kolei ekspert ma wzór notatki, która musi trafić do handlowca, żeby on mógł przygotować ofertę bez zadawania żadnych pytań. Patrzcie, jakie to jest piękne. To jest idealny przykład sztafety. Wyeliminowaliśmy z tego procesu konflikty, bo ogarnęliśmy prosty proces na 2 punkty styku, pierwszy i drugi, koniec problemów. I większość tych problemów w konfliktach pomiędzy osobami da się właśnie rozwiązać w ten sposób, przygotowując proces na punkt styku. Czyli jak prospecting przekazuje coś procesowi sprzedaży, to robimy tam proces na punkt styku, że prospecting dodaje coś w tym miejscu i robi taką notatkę, i pach, i wtedy jest przekazany. Proste i piękne, i wspaniałe jednocześnie. 

Kolejny problem, nikt, Szymon, nie będzie się czuć odpowiedzialny za wynik. Każdy jakby będzie tutaj za swój kawałek odpowiadał. To właśnie od tego jest wam dyrektor sprzedaży. Ja kiedyś już w tym wyzwaniu podawałem wam tą różnicę. Od tego problemu jest dyrektor sprzedaży. To on jest właśnie od tego, żeby rozumieć, że budując strukturę i budując to w rolach, i budując to w stanowiskach, to całość maszyny będzie działała znacznie lepiej i to jego rolą jest dopilnować poszczególnych osób w tych zespołach. I teraz paradoksalnie to właśnie każdy będzie się czuć bardziej odpowiedzialny za wynik swojego fragmentu. I teraz jeżeli damy odpowiednio cele, na przykład prospecting musi nam dowieść 20 leadów kwalifikowanych miesięcznie, a więc znacie już ten framework z poprzednich odcinków, cofamy się do działań, patrzymy na jakość i wyznaczamy poszczególne lampki w procesie. Piękna sprawa. Następnie w procesie sprzedaży ktoś bierze nam te metryki z procesu sprzedaży, jest odpowiedzialny za skuteczność, jest odpowiedzialny za wielkość sprzedaży, za kwotę i tak dalej. Każdy ma swoje własne specjalistyczne cele, które mało tego, możemy wpisać do systemów premiowych. I nagle się okazuje, że nie mamy jednego 20-osobowego zespołu, który ma 3 cele, w związku z tym połowa rzeczy jest zaniedbana, tylko mamy 5 zespołów, każdy z nich ma 3 cele, w związku z tym mamy tych celów 15. Czyli nasz team 20 osób dba o 15 rzeczy w zespole sprzedaży, a nie 3, które akurat wskazywał system premiowy. W związku z tym jest to skrajnie bardziej efektywne. I ostatnia obiekcja, taka najbardziej ogólna, ale w naszej firmie się tak tego zrobić nie da. I tutaj musicie wziąć moją odpowiedź na wiarę, bo dotychczas nie spotkaliśmy firmy, w której rzeczywiście nie dałoby się tego zrobić. Większość firm, z którymi pracowaliśmy, jeżeli nie wypadła z rowerka, bo to się czasami też zdarza, że w projekcie był jakiś problem, bo prezes zachorował albo bo cokolwiek, bo dyrektor się zwolnił i tak dalej, albo bo się zwolnił kluczowy handlowiec, albo bo zatrudniliśmy 12 osób, ale one nie były odpowiednio dobre i tak dalej, takie problemy się po prostu zdarzają, pracujemy w biznesie, to jeżeli taki problem nie wystąpił, jakiś dziwny, niespodziewany, albo był kryzys w branży, albo nam rozwaliło, to niestety jest prawdziwa, jednemu klientowi spłonęła fabryka i nie ma co sprzedawać, w większości przypadków, w których ktoś nam mówi, że tego tak się zrobić nie da, to zawsze się da, kropka. Nawet w małych zespołach. Oczywiście poza tymi jednoosobowymi, wtedy rzeczywiście nie. I teraz podsumuję wam to takim radosnym wnioskiem. Uwaga. Kusząca jest ta wizja, o której mówiłem wam na początku. Ta wiara w to, że jak zatrudnię sobie 1, 2, 3 doświadczonych handlowców, to oni mi pociągną sprzedaży w mojej firmie, bo oni znają się na tym, jak to się robi, więc oni to wszystko zrobią i poukładają. To ja widzę tę myśl w ogłoszeniach o pracę. To znaczy jak widziałem kiedyś ogłoszenie o pracę, aktywne pozyskiwanie klientów, musisz się sam zająć tym, żeby mieć z kim pracować. Potem masz jeździć po tych klientach. Masz im sprzedawać, masz ich obsługiwać. To jest wpisane w obowiązkach. Masz ich rozwijać. Jesteś odpowiedziany za relacje, jesteś odpowiedzialny za podpatrywanie działań konkurencji, jesteś odpowiedzialny za windykację, jesteś odpowiedzialny za kierowanie polityki sprzedaży w swoim regionie i jesteś jeszcze odpowiedzialny za coś tam.

Podsumowanie

To dokładnie tak rozpoznawałem firmy, dla których nigdy nie chce pracować jako handlowiec ani dyrektor sprzedaży. To znaczy nawet, jak byłem dyrektorem sprzedaży i jakby trafiałem na rozmowę z kimś takim, i mówiłem, że w sumie to ten dział to trzeba pokroić, wyznaczyć procesy, role i tak dalej, i ktoś mówił co, w życiu, bo wtedy ja nie będę miał… bo nie na przykład, to ja wiedziałem, że absolutnie zbijam piątkę i idę dalej, bo nie chcę być ofiarą w takiej firmie. Ofiarą w takim rozumieniu, że ktoś ma super źle ułożoną sprzedaż, biznes w ogóle ogółem, zatrudnia mnie jako dyrektora sprzedaży i mówi do mnie od teraz: to jest twój problem. To ja tak nie chciałem nigdy pracować. I na przykład okazuje się, że cały dzisiejszy temat to jest ogromny problem HireWise’u naszego, czyli agencji rekrutacyjnej. I teraz to, co my robimy, kiedy przyjmujemy zlecenie na rekrutację, to właśnie pomagamy bardzo mądrze wniknąć w strukturę, w role danego działu. I bardzo często osoba, po którą przychodzi klient, to jest inna osoba niż ta, którą ostatecznie zatrudnia. Bo teraz my potrafimy doprowadzić do tego, że jeżeli ktoś nam poda cel, o co mu albo jej chodzi, to potrafimy powiedzieć, czy potrzebuje kogoś od prospectingu, od procesu sprzedaży, czy dużego, czy małego, czy potrzebuje kogoś z marketingu i tak dalej. I to jest klucz do całej tej zabawy. I teraz tradycyjnie zadanie domowe. I to zadanie domowe ogranicza się do tego, że skoro macie już mapę procesów, mało tego, większość tych procesów, które zrobiliście, powinna być już na tym etapie przetestowana, powinniście mieć wstępnie dograny proces sprzedaży albo kilka z nich, kwalifikacje, prospecting, Account Management, być może obsługę, powinniście spojrzeć jako zadanie domowe na strukturę tego zespołu. Odwołać się do mapy procesów, którą przygotowaliście na początku tego wyzwania, i spojrzeć, czy obecny układ sił jest dobrym układem, czy ludzie, których mam w dziale sprzedaży, powinni w nim być, czy nie trzeba ich gdzieś przesunąć do jakiegoś podzespołu, czy ci ludzie w ogóle są dobrze dobrani pod cele, które realizują. O tym dzisiaj nie powiedzieliśmy w odcinku, ale tylko krótko powiem, że są ludzie, którzy w prospectingu się czują świetnie, ale w Account Managemenccie w ogóle. To jest ten często popularny podział na hunterów i farmerów, w który ja kompletnie nie wierzę, bo jak widzicie, sprawa ma nieskończenie więcej wymiarów niż tylko hunter czy farmer. To jest znacznie głębszy problem, jest w nim znacznie więcej ról do obsługi. 

Więc kończący wniosek jest taki, że jeżeli w waszej firmie prospecting się nie dzieje, Account Management się nie dzieje, obsługa niedomaga, gdzieś są problemy z kwalifikacją, handlowcy jeżdżą do tych klientów, do których nie powinni i w sumie to tracimy masę kasy, to jest czasem niesamowite, kwoty, które firmy tracą przez takie ułożenie sprzedaży, są tak ogromne, że tylko dlatego, że na koniec zostaje zysk w tym biznesie nikt na to nie zwraca uwagi. Dobra, jest zysk, jest fajnie. Ale ogromne straty są często w tych procesach, kropka. I tym miłym akcentem zachęcam was do wysłuchania podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.