Przewagi konkurencyjne - jak zdefiniować problem klienta


Szymon Negacz

Konsultant, Trener Sprzedaży i właściciel SellWise


4 sierpnia 2020

Seria na kanale Przygody Przedsiębiorców to cykl 4 odcinków, w których poruszamy tematy sprzedaży, zarządzania oraz marketingu.

Spis treści

00:00 – 0. Start

0:18 – 1. Wprowadzenie do odcinka

0:56 – 2. Czym jest definiowanie?

7:35 – 3. Przykłady z pracy Szymona

19:14 – 4. W jaki sposób komunikować klientom wartości dodane?

22:45 – 5. Jak zbadać problem klienta?

45:40 – 6. Zaproszenie na szkolenie

Transkrypcja odcinka

Adrian: Dzień dobry drodzy widzowie, ja nazywam się Adam Górzycki i witam was w kolejnym odcinku serii eksperckiej, gdzie dzisiejszą tematyką jest sprzedaż. Naszym gościem jest.

Szymon: Szymon Negacz.

Adrian: Szymon, powiedz naszym widzom, o czym będzie ten odcinek.

Definiowanie problemów klienta

Szymon: Dzisiejszy odcinek będzie o definiowaniu, o czymś bardzo nieprzyjemnym, o czymś długotrwałym, o czymś teoretycznie nudnym, ale powiemy o tym w taki sposób, żeby nie było to ani nudne, ani długotrwałe i żeby rzeczywiście było to przydatne w prawdziwym biznesie, w prawdziwych firmach, żeby to nie były takie, wiesz, strategie i persony z różnych artykułów blogowych, typu, jak chcesz zwiększyć sprzedaż, to najpierw przygotuj strategię. No.

Adrian: No właśnie, i jak tą strategie przygotować, ale to już jest jakby zupełnie inny wątek. Dobrze, to co jest naszym pierwszym krokiem, od czego zaczynamy? Żeby to w ogóle wszystko zrozumieć w tym temacie.

Szymon: Wiesz co, na początek w ogóle fajnie byłoby sobie pogadać po co mi jakieś definiowanie i co to znaczy definiowanie. To wiesz co, taka bardzo silna różnica, którą ja widzę między przedsiębiorstwami, które bardzo istotnie, sprawnie rosną, a tymi, które się borykają i szukają sposobu, a może tak, a może inaczej, jest najczęściej to, o czym dzisiaj będziemy mówili, czyli brak istotnego zrozumienia, kto jest moim potencjalnym klientem, jaka firma, mówimy o sprzedaży B2B, kto w tej firmie pracuje i z kim chce rozmawiać, co tych ludzi boli, jak i dlaczego, jak to, co ja robię, się ma do tego wszystkiego wcześniej, a na koniec, jak ci ludzie w ogóle kupują mój produkt lub usługę.

Adrian: No to scena jest Twoja, oddaję Ci mikrofon, słuchamy, krok pierwszy.

Szymon: To wiesz co, to najpierw w ogóle, żebyśmy mieli takie przekonanie, że to warto zrobić, to fajnie jest sobie powiedzieć, jak to się odbija na biznesie, nie? Bo najpierw spójrzmy na sam marketing. Ludzie mają tendencję do podejmowania interakcji z marketingiem, który nie jest miałki. To, co Ci przed chwilą powiedziałem, to był przykład miałkiego marketingu, żeby tam zwiększyć sprzedaż, to tam zrób strategię, opracuj cele i egzekwuj. Tam patrz do tyłu, nie? Miałki marketing, coś, gdzie nie ma istotnej treści, coś, co nie jest czymś, z czym ja się czuję, jak z czymś, co jest naprawdę dla mnie stworzone, ten marketing najczęściej nie konwertuje. Takie ogólne wpisy marketingowe, blogowe w szczególności, kierowane do wszystkich firm na każde tematy najczęściej już po prostu nie konwertują, bo jest ogromny przesyt.

Adrian: Post na Facebooku piątek, piąteczek, piątunio, życzymy udanego weekendu.

Szymon: Na przykład. No prostu, wiesz. Zresztą, fajnie spojrzeć w statystyki, że siedemdziesiąt pięć procent tworzonych treści nie doczekuje się ani jednej interakcji w całej sieci, nie? Żadnego lajka, komentarza na LinkedIn’ie, na Facebooku, nigdzie. Więc tej treści jest tworzone bardzo dużo. Więc zrozumienie, do kogo idziemy, dokładnie w jaki sposób i czemu oni mieliby chcieć z nami współpracować, bardzo ułatwia tworzenie marketingu, który znajdzie ich tam, gdzie ci ludzie są. Dlatego my na przykład jako firma nagrywamy podcast, bo nam wyszło, że nasze persony mają czas, chcą słuchać i cenią sobie na przykład podcasty. Dlatego jesteśmy w Google, bo wiemy, że tam są nasi klienci potencjalni. Ale też jest druga część, też jest kwestia samego procesu sprzedaż, nie?

Adrian: Tu Ci przerwę, mieliście jakiś kanał, że wam wyszło, że w ogóle nie działa, pomimo tego że mieliście hipotezę, że może działać?

Szymon: Tak, cold calling.

Adrian: Czyli coś, co jest wciąż żywe w wielu firmach.

Szymon: To jest bardzo żywe i w niektórych firmach to jest coś, co wdrażamy, ale u nas okazało się, że jak personą w obu segmentach najważniejszych dla nas jest prezes, nie dyrektor sprzedaży, nie manager, tylko prezes, to okazało się, że prezesa najtrudniej jest zastać telefonem. On tutaj ma już wybudowany firewall, jest pani na sekretariacie. Do prezesa dużo łatwiej dostać się innymi metodami niż cold callami, natomiast nie byłbym sobą, gdybym nie przetestował. Więc jakby to też, widzisz, to jest dobry przykład, to jest dobra rzecz, którą teraz zapytałeś, wyszło nam, że nie warto tego robić, a my ciągle spotykamy firmy, których segmentem czy docelową personą jest prezes i oni tam próbują wydzwaniać tych prezesów, wiesz, dzień dobry, dzwonię do pana, bo ja mam strasznie fajny produkt.

Adrian: No tak.

Szymon: I pracuję z podobnymi firmami, więc chętnie panu sprzedam.

Adrian: Jest pan trzydziesty dzisiaj.

Brak analizy problemów klienta równa się utratą przewagi konkurencyjnej

Szymon: Jest pan dzisiaj trzydziesty, dokładnie tak. Czyli jak już mamy dobrze zrobione segmenty, to bardzo ułatwiamy sobie pozyskiwanie klientów też w sprzedaży, czyli prospecting. Wiemy do kogo dzwonić, co im mówić, dlaczego im to mówimy akurat. Ale jeszcze ważniejsza rzecz, jak już dochodzi do procesu sprzedaży, to wiesz, podejrzewam, że większość branż, osób, które nas teraz oglądają, to nie są branże, w których istnieje jeden podmiot, tylko istotnie konkuruje się z wieloma firmami na rynku. I teraz bardzo silne zrozumienie tego, o czym będziemy mówili w tym odcinku, pomaga zwiększyć skuteczność sprzedaży jakoś w ogóle diametralnie. Bo klient ma poczucie, że rozmawia o tym, co go rzeczywiście boli, z osobą, która ma o tym jakiekolwiek pojęcie i z firmą, która wszystko to, co robi, to robi rzeczywiście z myślą o moim biznesie, a nie kolejną z. Podając Ci przykład, jakiś czas temu w Sellwise zmieniałem branding. No i tam dzwoniliśmy do różnych firm i jedna z nich odebrała telefon i powiedziała dobra, jaki pan branding potrzebuje? Mówię, no taki branding, w sensie wszystko, nie? Okej, okej, stronę internetową też? Mówię nie. Wizytówki? Nie. Papier firmowy? No w sumie. Dobra, to ja panu wyślę ofertę.

Adrian: To był koniec analizy?

Szymon: Tak. No i teraz wiesz, dostaję tą ofertę za jakiś czas i gościu do mnie dzwoni, się mnie pyta, no i jak tam nasza oferta? Wie pan co, nie wiem, bo szczerze mówiąc nie czytałem, wyglądała jak nie oferta dla mnie, tylko jak taka, którą wysyłacie wszystkim i jakby ona wyglądała absolutnie tak samo, a przede wszystkim jakby nie znalazłem w niej nic takiego, co by mi powiedziało, jak w ogóle zrobicie, to co chcecie zrobić, poza ceną. I wtedy najlepsze, nie? W końcu mówi, a ma pan jakieś pytania do tej oferty? Wiesz, jakbym po prostu na ścianę natrafił versus…

Adrian: Trochę głuchy generalnie na Twój feedback.

Szymon: Versus druga firma, która powiedziała, że super, że się zgłosiliśmy, bo ona ma doświadczenie w naszym segmencie, z jej doświadczenia bardzo ważne jest, żebyśmy zwrócili uwagę na to, na to i na to, proces bardzo ważne, żebyśmy poprowadzili w taki i w taki sposób. Ja się poczułem, jak z kimś, kto rzeczywiście robi to dla naszego pokroju firm, wie, jak to robić.

Adrian: Tak.

Szymon: Mówił moim językiem, rozumiałem, co on mówi. I ciekawe jest to, że on był chyba z trzykrotnie droższy od tego pierwszego.

Adrian: I w ogóle Ci to nie przeszkadzało, bo czułeś, że Cię rozumie.

Szymon: Kompletnie mi to nie przeszkadzało, nie? Bo jakby tu na koniec nie chodzi o samą cenę, szczególnie w usługach, nie? Bo tu chodzi o to, co ta usługa takiego wniesie w ten mój biznes i czy ja mam przekonanie, że rzeczywiście wniesie. Ale abstrahując już od tego, sama segmentacja, to, co dzisiaj zrobimy, bardzo zwiększa konwersję marketingu, ułatwia marketing, ułatwia pozyskiwanie klientów, ułatwia sprzedaż, czyli tak naprawdę to jest praca domowa, którą powinniśmy wykonać, zanim cokolwiek zaczniemy robić.  I mam nadzieję, że podam wam dzisiaj kilka takich istotnych przykładów.

Adrian: No to ja się nie mogę doczekać, już mam tutaj kartkę przygotowaną do notowania, sam się będę uczył. Prosimy.

Zdobądź klienta przewagą konkurencyjną

Szymon: To patrz, zaczniemy od tych wartości dodanych, o których mówiliśmy w ostatnim odcinku, bo to jest trochę punkt wyjścia. Wiele firma stara się robić coś takiego, że najpierw szukają segmentu, gdzie byśmy chcieli sprzedawać, a dopiero potem zastanawiają się, co im takiego mamy do zaproponowania. I w mojej ocenie to jest błędna kolejność. Tak naprawdę na początku trzeba byłoby zdefiniować wartości dodane mojej firmy, ale żeby pokazać o co chodzi z tymi wartościami, to opowiem Ci krótką historię. Ci, którzy bywają na moich szkoleniach, teraz mówię do widzów, będą znali tą historię, ale Ty jej jeszcze nie znasz. Ja przez jakiś czas z jednym z naszych klientów latałem do Holandii, dokładnie rzecz biorąc do Eindhoven. I tam musieliśmy wynajmować auto, żeby jeździć z handlowcem po klientach, normalna sprawa. Ja wyjmowałem apkę, siedząc w domu, rezerwowałem samochód, lądowałem, zszedłem na lotnisku, obejrzałem się w lewo i w prawo, masę tych wypożyczalni tam było, patrzę na moją, podchodzę do obsługi, stał pan, bardzo miły, profesjonalny, mówi pan wynająć samochód, ja mówię tak i on do mnie mówi dobrze, tutaj wezmę od pana dokumenty, zaraz podpiszemy umowę, następnie wybierze pan auto i będzie mógł pan odjechać, całość nam zajmie dziesięć minut. Jest super, nie? I tam zapytał mnie, jak tam w Polsce, jak z pogodą. Podpowiedział, czy automat, czy manual, wybrałem sobie samochód, zaprowadził mnie do auta. Zobaczył, że jestem wysoki, odsunął fotel, zmienił nawigację na polski, ja odjechałem i tak wiesz, fajnie, nie? Jakiś czas później wynajmowałem samochód, bo mi się moje prywatne auto zepsuło u mnie, niedaleko tego miejsca, gdzie mieszkam i wszedłem do wypożyczalni, gdzie siedziała taka pani schowana za monitorem, wychyliła głowę, tak? Ja wynająć auto jestem. Dobrze, proszę usiąść. I tak schowała się znowu za monitorem, wiesz, wysuwa głowę jeszcze raz, a dokumenty? Ja wiesz, jej podsuwam, ona znowu, a karta kredytowa? Podsuwam i zaczęła biegać między komputerem a drukarką, całość trwała dziesięć, piętnaście minut, na koniec mi podsunęła tu proszę podpisać, tu są kluczyki, jak pan wyjdzie na plac i kliknie, to się zaświeci.

Adrian: Diametralna różnica.

Szymon: Diametralna. I to jest przykład, pierwszy na razie, tego, że tamta wypożyczalnia w Holandii bardzo świadomie budowała wartość dodaną na poziomie tego, w jaki sposób obsługuje klientów, w jaki sposób świadczy samą usługę. I na tej podstawie wybudowała parę wartości dodanych. Ja dostałem nawet numer telefonu do tego obsługującego, żebym do niego zadzwonił, jak coś będzie nie grać. Naprawdę piękna sprawa. I teraz leciałem drugi raz, ten pan mnie poznał, w ogóle fajnie, że mnie poznał, leciałem trzeci raz, był inny pan, ale też merytoryczny, też czułem się dobrze. I teraz zadam Ci pytanie. Za czwartym razem, jak tam leciałem, nie wynająłem auta w tym miejscu. Jak myślisz, co mogło się stać, że zmieniłem wypożyczalnię? Strzelaj.

Adrian: Okej, dodałeś, że zmieniłeś wypożyczalnię, bo gdybyś tego nie dodał, to bym założył, że skoro usługa jest tak dobrze dopracowana, a raczej nie jesteś osobą, która patrzy tylko i wyłącznie na cenę, a raczej właśnie na wartości dodane, no to bym obstawiał, że samochód już na Ciebie czekał, albo że był jakiś kierowca i tak dalej. O apce mówiło, że jest, więc jakby to też nie może być wartość dodana jako przewaga. Nie wiem.

Szymon: Nie było taniej. Auto było dokładnie to samo. De facto teoretycznie usługa się niczym nie różniła, a ja zmieniłem wypożyczalnię. I zmieniłem dlatego, że ktoś gdzieś musiał mnie złapać na tagu remarketingowym i pokazał mi się display, że jak wynajmę w Avisie, to nie będę musiał tankować przed oddaniem pojazdu.

Adrian: Czyli okej, taka drobnostka.

Szymon: A mnie tak irytowało, że ja przed oddaniem samochodu na lotnisku muszę zajechać na tą stację, gdzie stoją ludzie, którzy mają diesla i benzynę, nigdy nie wie ktoś, czy akurat dieslem, czy benzyną, czy wlew po lewej, czy po prawej, nie? I oni tam stoją w tej kolejce, i wiesz, ja czekam na samolot, boję się, że nie zdążę. To mnie denerwowało na tyle bardzo, że jak ktoś uderzył w ton tego, że hej, nie będziesz musiał tankować przed oddaniem, czyli istotnie złapał to, co mnie boli, dał mi na to wartość, nie będziesz musiał, to ja zmieniłem wypożyczalnię. I teraz najśmieszniejsze w tej historii jest to, że ja potem tam przyleciałem, idę przez hol z kluczykami i z papierami, i widzę tego gościa mojego z tamtej wypożyczalni, i on tak do mnie what happened, nie? Why? No ja mu tłumaczę, że tutaj jest taka opcja, że można jakby nie tankować, a on mi mówi, ale u nas też jest.

Adrian: Tylko, że tego nikomu nie komunikowali.

Szymon: Tylko nikt mi tego nie powiedział. I to była wartość dodana, którą oni mieli w swojej firmie, ona była dla mnie istotna, ale w procesie nikt mi o niej nie poinformował. To jest przykład tego, że to nie było przemyślane, nie było zaplanowane i Avis zrobił tu lepszą robotę, namierzył mnie jako personę. Bardzo fajnie o wartościach dodanych można sobie porównać, jak walczyły telekomy, jak była Era, Plus i Idea. One tam walczyły między sobą, tam co roku ktoś miał jakąś swoją nową wartość dodaną, ci mieli darmowy telefon czy tam za złotówkę, ci mieli naliczanie sekundowe, kiedyś było naliczanie minutowe, wyobraź sobie.

Adrian: Tak.

Szymon: Pamiętasz te czasy?

Adrian: Tak przez mgłę, ale jeszcze troszkę tak.

Szymon: I co roku się ścigali na wartości dodane, ci mają to, ci to, co to, co doprowadziło nas do takiego momentu, w którym w sumie to już jest wszystko w tym abonamencie i ten abonament to kosztuje w sumie to nie dużo. I teraz dobrym przykładem jest kampania To Nonsens T Mobile. Nie wiem, czy kojarzysz tą kampanię?

Adrian: Nie. Przybliż, proszę.

Szymon: Skończyły im się wartości dodane, nie? Bo tak naprawdę ciężko już znaleźć powód, dlaczego miałbym przejść do którejś sieci. Nie mam ani więcej minut, bo już jest nieograniczona ilość i tak dalej. I T Mobile znowu jest kimś, kto świetnie odrobił dzisiejsze ćwiczenie, bo oni wymyślili coś takiego. Co denerwuje naszego odbiorcę? Gdzie jest jego ból? I na przykład natrafili na to, że bardzo wkurza klientów, że nowi klienci dostają lepsze warunki niż obecni.

Adrian: Święte słowa.

Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej słuchając problemów klienta

Szymon: Dlatego zmieniasz sieć co dwa lata, bo w drugiej jest lepszy warunek na nowy numer, na zmianę umowy niż w obecnej na kontynuowanie. Dlatego oni zrobili kampanię to nonsens, że nowy klient dostaje lepsze warunki od dotychczasowego, zaufanego klienta. U nas, jak jesteś klientem, który kontynuuje, zawsze będziesz miał najlepsze warunki. Wartość dodana, zrobiona praktycznie z niczego, nie? Gdyby się nad tym zastanowić. Inny przykład, poszli dalej. Co denerwuje naszego klienta, naszą personę? Denerwuje go, że czeka trzydzieści minut na infolinii i melodyjka leci, jesteś sześćdziesiąty czwarty w kolejce, nie? Kolejna wartość dodana. U nas w T Mobile czekasz maksymalnie minutę na połączenie. Jest nawet taka fajna reklama, gdzie pani chodzi po mieszkaniu i w końcu po godzinie czekania ją rozłączyło, i ona ze zdenerwowania sobie ogoliła brew. I T Moblie jest świetnym przykładem firmy, która tworzy wartości dodane praktycznie, zauważ, z niczego, zmieniając tą swoją usługę w sposób, w jaką ją świadczy. I wydawać by się mogło, że to tylko duże firmy, Adis, T Mobile, ale nie trzeba daleko szukać. My na przykład mamy klienta, który pracuje na rynku bardzo nastawionym na cenę, bardzo, bardzo, bardzo. Produkt jest importowany z Chin, jest taki sam u wszystkich dystrybutorów, cena ma duże znaczenie, skoro jest taki sam produkt. Ale okazuje się, że dla persony, która u nich kupuje, jest bardzo ważne na przykład to, żeby dostawać te oferty bardzo szybko, bo oni później reofertują to dalej i zarabiają na tym. Dlatego zrobili coś takiego, że najszybciej wysyłają oferty, w ofercie jest cena na trochę więcej sztuk i trochę mniej, od razu są dołożone wizualizacje, jest odpowiedź na osiem pytań, które najczęściej zadają klienci. Zrobili bardzo prostą wartość dodaną taką, że teraz każdy klient, wysyłając zapytanie do nich, wie, że oferta od nich będzie najszybciej, będzie miała wszystkie informacje. Patrz, jaka to jest banalna wartość dodana.

Adrian: Przestaje być wąskim gardłem w tym procesie.

Szymon: Dokładnie. Ale patrz, jakie to jest banalne. Tak naprawdę wystarczyło usiąść i zastanowić się, jak skonstruować tą wartość dodaną tak, żeby ona była rzeczywiście dla klienta cenna.

Adrian: A często spotykasz się z tym, że właśnie firmy bardziej zwracają uwagę na to, co oferują klientowi, a nie jak to robią?

Szymon: Tak, szczególnie jeżeli są to ludzie, którzy są na przykład twórcami produktu. Oni mają wtedy tendencję tak bardzo kochać ten produkt i mówić o rzeczach tak nieistotnych dla odbiorcy, bo tu jest taki fajny przycisk i jak pan naciśnie, to w ogóle coś się tam dzieje. Ja ostatnio miałem świetną okazję uczestniczyć w procesie zakupowym dla naszego produkcyjnego klienta, duża firma, siedemdziesiąt milionów przychodu, taki potentat w swojej niszy. I chcieli budować platformę B2B po to, żeby, no wiadomo, ciągnąć zamówienia od klientów bezpośrednio, nie przez handlowców.

Adrian: Jasne.

Szymon: I pojawiły się cztery software house’y na spotkaniu i każdy z nich jedyne, co nam pokazał, to tak, slajd, nasza firma istnieje w szesnastu krajach, kolejny, mamy zaufany zespół ekspertów i profesjonalistów, kolejny, grono naszych klientów ma takie firmy jak. I my siedzimy, i oglądamy. I potem jest prezentacja produkt, jak tu pan naciśnie, to nawet takie coś wyskakuje. Fajnie?

Adrian: Cringe.

Szymon: Ale fajnie, nie? No i my tak siedzimy, no fajnie. I wiesz, mieliśmy cztery spotkania z bardzo dużymi, rozpoznawalnymi spółkami. Żadna z nich nie zapytała mojego klienta i mnie, dlaczego niby to wam jest potrzebne, co chcecie przez to osiągnąć i jak cechy, wartości dodane tego, co my robimy, wam pomogą w osiągnięciu tego czegoś. Nawet powiem więcej, jeden z handlowców zaczął spotkanie w takie słowa, no widać, że tutaj jest bardzo profesjonalnie poprowadzone, tutaj widać pan jako firma doradcza świetnie to zorganizował, ale też państwo jako duża, rozpoznawalna firma, no nie spodziewałem się niczego innego.

Adrian: Taka trochę wazelinka już, nie?

Szymon: No i wiesz, i tam już nie było miejsca na wartości dodane. Natomiast podsumowując te wartości dodane to jest coś, co powinieneś opracować we własne firmie. I kiedy my trafiamy do firmy, zawsze robimy test Ryśka i Wieśka, nie wiem, czy słyszałeś.

Adrian: Brzmi oryginalnie.

Szymon: To jest nasz autorski test. Wyobraź siebie, że rozmawiasz ze swoim klientem, Ryśkiem. I Rysiek ma wspólnika, Wieśka. Ale Wieśka nie ma na spotkaniu. I mówisz do Ryśka tak, powinien pan u nas kupić, ponieważ nasza firma istnieje w szesnastu krajach, mamy dobry stosunek jakości do ceny oraz zespół zaufanych ekspertów. Rysiek kończy spotkanie, idzie do Wieśka i mówi Wiesiek, musimy u nich kupić, bo oni istnieją w szesnastu krajach, mają zespół zaufanych ekspertów i dobry stosunek jakości do ceny. I Wiesiek mówi Rysiu, ty się dobrze czujesz? Jeżeli opracowałeś wartość dodaną, której Rysiek nie jest w stanie powtórzyć swojemu wspólnikowi tak, żeby nie było wstydu,  to to najprawdopodobniej nie jest wartość dodana, tylko jakiś frazes. I niestety te strategie, które my audytujemy, bardzo często składają się tylko z frazesów, tylko i wyłącznie. Jesteśmy elastyczni, mamy dobrą jakość. Co to w ogóle znaczy dobrą? Staramy się dobrze obsługiwać klientów. To są w większości frazesy. A tu chodzi o wgryzienie się na przykład w to, że my najszybciej te oferty przygotowujemy albo że one są najbardziej kompleksowe, albo że jak kupujesz u nas, to masz dedykowanego opiekuna i on się nie zmienia, albo że jak masz tego dedykowanego opiekuna, to on jest dostępny na przykład w większym wymiarze godzin niż konkurencja, albo, albo, albo. Tych wartości dodanych to może być bardzo dużo. Nasze wartości dodane to jest to, że ja jestem informatykiem, rozumiem wątek technologiczny, to, że obsługujemy bardzo wiele różnych obszarów. No jest dużo takich bardzo konkretnych wartości dodanych, a nie, że my jesteśmy elastyczni i w ogóle mamy fajną jakość.

Jak komunikować wartości dodane, aby zyskać przewagę konkurencyjną

Adrian: A powiedz mi, w jaki sposób takie potem wartości dodane powinno się klientom komunikować? To musi być w jakimś takim, wiesz, claim’ie w jednym miejscu na stronie czy w ofercie, czy to ma być jakoś tak napisane na zasadzie naszym klientom oferujemy dwukropek i wymienia się to od myślników? Jak to powinno być komunikacyjnie potem ułożone, żeby to było skuteczne, a nie takie właśnie na łapu capu?

Szymon: To jest bardzo dobre pytanie. Bo jak pracujemy nad wartościami dodanymi, to bardzo często okazuje się, że klient wypisał sześć. Jak mamy na to naszą metodę, dochodzimy na przykład do trzydziestu, czterdziestu wartości dodanych, które mają. I wycisnęliśmy je, mamy je w Excelu wypisane. I teraz tak naprawdę marketingowo i sprzedażowo masz dwa różne zadania, bo ta lista problemów i wartości dla marketingu jest po to, żeby na przykład wyciągnąć jakąś najważniejszą, jakąś silną wartość i zrobić wokół niej kampanię, jedną, konkretną, adresującą jakąś grupę. Dla przykładu my teraz robimy kampanię kierującą się do prezesów firm IT mniejszych, mówiącą nie zatrudniaj, dyrektor sprzedaży jako usługa. Bo namierzyliśmy problem, który polega na tym, że trudno jest zatrudnić dyrektora sprzedaży w tych firmach. On jest drogi, często długo się go wdraża, porażka wiele kosztuje, handlowcy się bardzo demotywują, jak on wyrotuje, dlatego mówimy nie zatrudniaj. Na to wymyśliliśmy wartość dodaną, usługę, która polega na tym, że nasz konsultant pomoże Ci to poprowadzić. I tu jest przykład, że wzięliśmy tą jedną z czterdziestu i zrobiliśmy z niej w marketingu kampanię. Ale w sprzedaży jest inaczej, bo w sprzedaży możesz tego używać do Twoich ofert, do tego, jak argumentujesz do konkretnego klienta, bo nie każda wartość dodana jest dobra dla każdego, ale jak masz ich czterdzieści, to jesteś w stanie wybrać trzy lub cztery dla konkretnego klienta, które będą ważne akurat dla niego.

Adrian: Czyli wtedy taka oferta bardzo mocno z nimi rezonuje?

Szymon: Tak. I rzeczywiście jest oparta na jego rzeczywistości. Jest inaczej, jak wybierasz z sześciu ogólnych, nic nieznaczących, bo klient, no elastyczni jesteście, strasznie fajnie, bardzo mnie to cieszy. Ale na przykład można też wartość, że jesteśmy elastyczni, przedstawić inaczej. Można powiedzieć, że wiemy, że w waszej branży jest istotny problem polegający na tym, że wymagania często zmieniają się w trakcie trwania projektu. I my skonstruowaliśmy naszą usługę w taki sposób, że co tydzień możecie wprowadzać do niej poprawki. Brzmi lepiej niż jesteśmy elastyczni?

Adrian: Bardziej konkretnie, namacalnie.

Szymon: Bardziej konkretnie, bardziej namacalnie i klient już rozumie aha, okej, a to fajnie, jak mogę zmieniać co tydzień, no bo przecież się pozmienia. Versus jesteśmy elastyczni. I teraz, jak masz tą listę czterdziestu, to wiesz, człowiek nie ma tyle pamięci operacyjnej, żeby pamiętać je i tak nagle wymyślić. Jak je przygotowałeś i je masz, i one tu leżą przed oczami, to jest łatwiej budować argumentację na stronie internetowej. Możesz na stronie internetowej wtedy na przykład zrobić… jest świetny przykład na rynku, jakby ktoś chciał linka albo wrzucimy go do opisu, gdzie dystrybutor wody mineralnej ma tak, landing dla warsztatów i tam jest umorusany pan, i tam jest napisane, że ta woda, którą oni sprzedają, ona zwiększa wydolność fizyczną, tamten jest taki czarny, ten landing. Jest drugi landing, salon piękności i tam jest napisane, że to nawadnia skórę i w ogóle. To jest ten sam produkt, zauważ, tylko że inne wartości dodane dla innej persony. To jest też świetny przykład tego, że na stronie internetowej wtedy mówisz do klienta językiem, który go jakkolwiek obchodzi, a nie tam jesteśmy elastyczni i mamy strasznie fajną jakość i zaufany zespół jeszcze mamy fajny.

Adrian: Powiedz mi, bo tak wspomniałeś, ale tak bardzo przemknęliśmy przez to, w jaki sposób należy mądrze, efektywnie zbadać, co boli klienta, co jest jego problemem? Jak to się odbywa tak fizycznie, realnie? To jest rozmowa telefoniczna, badanie focusowe?

Szymon: Zróbmy to nawet inną kolejnością, bo najpierw myśmy jeszcze segmentu nie wybrali.

Adrian: Okej. Dobrze.

Segmentacja klienta też jest przewagą konkurencyjną

Szymon: Wypracowaliśmy sobie teraz listę wartości dodanych. I to, co powinniśmy teraz zrobić jako zespół, jako firma, to zastanowić się dla kogo, dla jakich przedsiębiorstw te wartości dodane będą najcenniejsze i jakie segmenty firm najbardziej je docenią, czy może znaleźliśmy jakiś chociażby zalążek błękitnego oceanu, gdzie będziemy na przykład tylko my w niszy. Dla przykładu obecnie w polskich software house’ach jest naprawdę bardzo mało podmiotów, dlatego my tam jesteśmy i budujemy swoją pozycję bardzo sukcesywnie. Więc jakby dopiero jak mamy te wartości dodane, możemy decydować się na segmenty. I teraz jak się decydować na segmenty, bo to jest istotne. Na przykład pójdę tylko do firm produkcyjnych dużych i do IT, tak jak my zdecydowaliśmy. Jest bardzo dużo rzeczy, które powinieneś wziąć pod uwagę, z czego pierwszą jest to, że super by było, gdyby Twoja firma sprzedawała do dywersyfikowanych segmentów, w sensie różnych. Jesteśmy teraz po tym takim covidowym czasie, gdzie u nas segment przemysłowy trochę siadł, ale segment IT się znacznie podniósł. I to, że mieliśmy zdywersyfikowane te segmenty, dało nam poczucie bezpieczeństwa, sprzedajemy, obsługujemy różne segmenty, więc super jest, jeżeli te segmenty są zdywersyfikowane. Potem druga rzecz, jak długo taki segment kupuje. Bo zauważ, firmy przemysłowe, ja będę cały czas na tym naszym przykładzie, jak już przy nim jesteśmy, będzie najłatwiej dla widzów.

Adrian: Jasne.

Szymon: Firmy przemysłowe z naszego doświadczenia mają proces zakupu liczony mniej więcej od dwóch do czterech, sześciu miesięcy nawet, czyli długi. Ale firmy IT, jak rozmawiam z prezesem, on się potrafił zdecydować w trzy dni na przykład, jest znaczenie krótszy. Więc też jest pytanie, jak kupuje Twój segment, czy tam on się budżetuje przez nie wiadomo ile czasu, szuka decyzji i tak dalej. Więc też wybierz świadomie. Wybierz segmenty, z których jedne kupują szybko i mogą się łatwo decydować, drugie kupują dłużej, no i trudno, taka jest sytuacja. Potem kolejna kwestia, czy segmenty mają tendencję do robienia jednorazowego zakupu, czy to będzie współpraca powracająca, czy to jest segment, który, kolejna rzecz, rekomenduje, czy nie? Bo teraz, co ciekawe, jedna firma produkcyjna drugiej firmie produkcyjnej nie daje kontaktu do nas i nie mówi zadzwońcie, bardzo fajnie nam pomogli i wam też pomogą.

Adrian: Czemu tego nie robią?

Szymon: Nie wiem. Ale na przykład software house’y, w IT to jest naturalne, że nawet jak te podmioty ze sobą trochę konkurują, to mają tendencję do polecania sobie fajnych rozwiązań, bo rozumieją, że dzięki temu cała ich branża rośnie i wszyscy zyskują. Więc to też jest fajna rzecz, którą można zbadać, czy segment, do którego idę, czy on na przykład mi rekomenduje. Więc kolejna i ostatnia taka najważniejsza rzecz, w jakiej kondycji jest ten segment, do którego chcę pójść, czy on raczej pełza, czy te firmy rosną, czy te firmy maleją. I tu wiesz, prosty przykład, polskie software house’y rosną, szczególnie na przykład w obszarze e-commerce, szczególnie kiedy sprzedają za granicę. Firmy produkcyjne też, dlatego my tam idziemy, bo skoro segment się rozwija, to my w ramach tego segmentu będziemy mogli również. Ale dla przykładu mam klienta, który jako segment wybrał sobie segment drukarni wielkoformatowych, które idą powolutku w dół, tracąc wobec nośników elektronicznych na przykład, cyfrowych, no i zdecydował się na segment, który się kurczy, a jak segment się kurczy cały…

Adrian: Dużo trudniejsza sytuacja.

Segmentacja rynku – wybór klientów

Szymon: To jest dużo trudniejsza sytuacja, dużo trudniej tam prowadzić efektywną sprzedaż i dużo trudniej rosnąć. Ja kiedyś miałem szczęście, w jednej z firm taki amerykański prezes powiedział mi, że ja tam się nasprzedawałem, przyniosłem jakiś projekt i on mi powiedział, ale wiesz, Szymon, ta firma chce kupić od nas to rozwiązanie tylko i wyłącznie po to, żeby sobie obciąć koszty, nie? Ja mówię tak. To my im tego nie sprzedamy. Ja mówię czekaj, ale jak to? No bo patrz, jak oni już sobie te koszty obetną, to wiesz, firma, która się skupia na obcinaniu kosztów, to znaczy, że to jest firma, która idzie tak, my nie chcemy takich firm. My chcemy tylko takie, które rosną. My chcemy dawać rozwiązania, które pomagają im rosnąć, a nie obniżać koszty. Bo jak pomożemy im rosnąć, to będziemy im pomagali przez lata całe. To ja nie chcę, żeby mój zespół robił jednorazowy projekt, nawet duży, dla takiej firmy. I mnie wtedy olśniło w ogóle, że można tak myśleć o swoich segmentach, o biznesie, do którego trafisz. Bardzo, bardzo inspirujące dla mnie. Natomiast koniec końców podsumowując, jak masz ten taki link między wartościami dodanymi a segmentem, rodzajem firmy i zdecydowałeś się świadomie w pełni, że idziesz do tych dwóch, trzech, czterech segmentów, pięciu i masz dla nich jakieś konkretne wartości dodane…

Adrian: Jaka jest górna granica liczby segmentów, jest jakaś taka czy to bardzo zależy od przypadku?

Szymon: Bardzo zależy od modelu biznesowego. Bo jak mówimy o B2B, to jakby samo pojęcie B2B jest bardzo szerokie. I my dla przykładu komunikujemy marketingowo do dwóch segmentów, do dwóch i pół powiedzmy, ale zgłasza się do nas dużo więcej. Bo akurat te problemy między produkcją a IT są wspólne też z niektórymi innymi branżami, czyli trafiają do nas firmy usługowe, z jeszcze innych segmentów i jest okej, bo do nas trafiły. Natomiast często spotykam taki problem, szczególnie w IT, że ktoś sobie zdefiniował dziesięć segmentów i tak naprawdę do porządku żadnego z nich nie poznał, komunikacja jest rozwodniona, żaden nie czuje się u siebie. I dla przykładu mamy taką historię u naszego klienta, że rozdzieliliśmy brandy, czyli stworzyliśmy zupełnie nowy brand kierowany do zupełnie innego segmentu, w tym przypadku był to HR i produkcja. Wcześniej było to HR i produkcja w jednym. I HR się czuł w tych treściach produkcyjnych tak delikatnie mówiąc nie u siebie. I rozdzieliliśmy to. Tutaj został HR w produkcji pracujący, który mówi, no HR w produkcji fajnie, ale tutaj powstał nowy brand kierowany do HR i to bardzo istotnie pomogło. Więc nie ma pewnie górnej granicy. Odpowiedź będzie brzmiała moja na Twoje pytanie moja, że trzeba to zrobić bardzo świadomie.

Adrian: To ja teraz wrócę do tego pytania, które Ci już zadałem wcześniej. Bo wybraliśmy segment, teraz przechodzimy do person, zgadza się?

Szymon: Tak. I teraz musimy zdecydować, z kim my w tej firmie chcemy rozmawiać.

Adrian: Dobrze. I czy w ramach Twojej odpowiedzi będzie to, jak zbadać ból, problem klienta?

Szymon: Za moment tak.

Adrian: Bo to jest coś, co mnie teraz właśnie boli. Ja chcę się tego dowiedzieć. Więc okej, przechodzimy do person.

Szymon: Tak. To decyzja istotna, z kim my w tej firmie chcemy rozmawiać. I to nie może być taka decyzja, że chcemy rozmawiać z prezesem. Bo każdy chce rozmawiać z prezesem, prawda? My byśmy tak z prezesem chcieli rozmawiać, no dobra, ale pytanie, czy prezes będzie chciał rozmawiać o obszarach, do których ma ludzi, typu na przykład firma produkcyjna, która kupuje materiały eksploatacyjne, dział zakupów tam ostro kupuje i my dzwonimy do prezesa, mówimy, że mamy trochę fajniejszy materiał eksploatacyjny. No to on powie w ogóle tam jest szef produkcji, tam jest zakupowiec, z nimi rozmawiaj, to nie jest temat dla mnie. Więc obiektywnie, z kim powinniśmy rozmawiać i w jakiej kolejności na przykład z tego segmentu, który wybraliśmy. I decydując się na przykład na prezesa, dyrektora produkcji, dyrektora technicznego, szefa zakupów, trzeba w bardzo świadomy sposób wybrać kluczowe osoby z ich jakby grona podejmującego decyzje. Bo na przykład w takim dużym B2B ilość osób wpływających na decyzję zakupową według Gardnera to może być między osiem a dziesięć osób. To jest naprawdę dużo. Teraz dobrze jest się osadzić w pełni świadomie w tym, z którymi z tych osób będziemy rozmawiali. I teraz przechodzimy do tego o co zapytałeś.

Adrian: Nareszcie, czekam.

Jak osiągnąć przewagę konkurencyjną działaniami prospectingowymi

Szymon: Wyobraźmy sobie, że wybrałem sobie prezesa. No i teraz prezes jako persona ma na przykład taki problem, że ma wysoką rotację. Wiemy, że w jakimś segmencie oni mają wysoką rotację, prezes ma problem, że ma wysoką rotację.

Adrian: Tak.

Szymon: Prezes ma wyzwanie, żeby na przykład istotnie zwiększać sprzedaż, zwiększać konkurencyjność swojej firmy. Jest wiele problemów i wyzwań, które możesz na temat persony powiedzieć w ciemno, tak? No tak. I na takich warsztatach wśród osób znających te persony zbierasz wszystkich ludzi z Twojej firmy, którzy mają kontakt z tą personą w różnych tematach, nawet dział księgowości. Księgowość, handlowiec, techniczny, produkcja, obojętnie kogo masz, kto ma kontakt z tą personą. Sadzasz ich i wyciągasz najpierw to, co masz wewnątrz, jaką wiedzę masz wewnątrz na temat tej persony, jakie ona ma rzeczywiste problemy i rzeczywiste wyzwania. I teraz jest tu pewna pułapka. Bo wszyscy wymyślili, że prezes chce zwiększać sprzedaż i obniżać koszty, prawda? Podam Ci przykład. Mamy w jednej firmie kampanię prospectingową kierowaną do prezesa, targetującą na to, że będzie miał…

Adrian: Czekaj, tutaj muszę być takim strażnikiem, żebyśmy odczarowywali różne pojęcia.

Szymon: Tak?

Adrian: Dla tych, którzy nie znają słowa prospecting, czym to jest?

Szymon: Prospecting to są metody pozyskiwania klientów, które może robić sam handlowiec, siedząc przy komputerze, typu telefony, maile, spotkania, bywanie na wydarzeniach.

Adrian: Okej, kontynuuj.

Szymon: Proszę. I mamy kampanię prospectingową kierowaną do prezesów, że będą mieli dokładnie pomierzoną produkcję i to im da taką transparentność. Czyli bijemy wyzwanie tego, że prezes chciałby mieć transparentność. Zero konwersji. No jakby nikt się nie podjarał, że będzie miał transparentność, mówiąc wprost. I rozmawiałem z tymi prezesami, w pewnym momencie jeden z nich powiedział, że jego najbardziej denerwuje, że cała struktura go robi w konia na cyfry. Że w sumie to jest zielono na cyfrach, ale na koniec, jak patrzy na wynik produkcyjny, to wcale nie jest zielono. I powstała hipoteza, że prezes w tym segmencie ma taki problem, który brzmi ekipa moja robi mnie w konia na cyfry. Brzmi jak coś, co ktokolwiek inny by targetował? Kompletnie nie. I zrobiliśmy kampanię prospectingową, testowo znowuż, na taki problem z rozwiązaniem i nagle się okazało, że każdy chce rozmawiać, mimo że to wciąż było dokładnie to samo rozwiązanie. Ale uderzyliśmy w problem, który oni potrafią nazwać. Tak, ciągle niby jest zielone, ale ciągle mi się to nie spina, to jest dla mnie nie okej. Podając Ci nasz przykład, można by powiedzieć, że nasz klient, dyrektor sprzedaży, ma taki problem, że ma mało leadów i wyzwanie polegające na tym, że chciałby zwiększyć swoją sprzedaż, nie? Tylko, że to znowuż wszyscy o tym mówią i wszyscy wymyślili, że dyrektor sprzedaży ma taki problem. W sprzedaży i w robieniu tego, o czym dzisiaj rozmawiamy, jak coś Ci za łatwo przyszło do głowy, to nie idź w to, bo to znaczy, że to za łatwo przyszło do głowy wszystkim.

Adrian: To jest ciekawa myśl.

Szymon: Dokładnie tak. I na przykład okazuje się, że nasza persona dużo bardziej reaguje na problem, który brzmi często naszym klientom się zdarza, że handlowcy ciągle mówią szefie, mamy za drogo. I nasza persona mówi dokładnie tak, a nie, że tam będziemy zwiększać sprzedaż i w ogóle, bo do już jest tak obsłuchane, oblatane, wszyscy o tym słyszeli. Czy chciałby pan w swojej formie istotnie zwiększyć sprzedaż? Oto dwa triki, żeby istotnie zwiększyć sprzedaż już w dwa dni. Pierwsze, słuchaj swoich klientów, dwa, zadawaj im odpowiednie pytania. Czujesz?

Adrian: Bardzo.

Skupianie się na konkretnym segmencie

Szymon: Czyli magia focusowania się na segmentach polega na tym, że ja na przykład jestem w stanie zrozumieć, że w firmie produkcyjnej istotnym problemem prezesa jest OI. Wiesz czym jest OI?

Adrian: Nie.

Szymon: No właśnie, też bym nie wiedział, gdybym się nie focusował na tym segmencie, gdybym nie rozmawiał z tymi ludźmi. OI to jest procentowa zajętość maszyn na produkcji. Im większa, tym wyższe wykorzystanie parku maszynowego, tym wyższe przychody i rentowność. I wiesz, żadna inna firma oprócz nas najprawdopodobniej nie targetuje prezesów firm produkcyjnych, rozmawiając z nimi o OI, że ono jest dla nich ważne. A my wiemy, jak je zwiększać, bo wiemy, jak zorganizować prognozowanie sprzedaży, żeby produkcji łatwiej było planować obłożenie na maszynach. No kosmos. Nie byłbym w stanie o tym mówić, gdybym nie targetował się na konkretnym segmencie, nie starał się rzeczywiście zrozumieć rzeczywistości tych ludzi, z którymi rozmawiamy. I to jest praca domowa, której naprawdę wielu nie zrobiło.

Adrian: Dlaczego?

Szymon: Dlatego, i o tym powiemy w czwartym odcinku sprzedażowym, że większość firm sprzedaje transakcyjnie, czyli skupia się na tym, żeby jak najszybciej, w jak najkrótszym czasie zakomunikować klientowi cechy i korzyści wynikające z zakupu naszej usługi. Czyli mówią do takiej pani prezes nasza usługa sprawi, że będzie to, to i to, i sprzedajemy do piętnastu krajów, i mamy w ogóle fajnych klientów, tu są loga.

Adrian: Przepraszam. Tak w sumie opisałeś taką szarą rzeczywistość, której doświadcza chyba każdy przedsiębiorca, że to są te właśnie takie powiedzmy kotwice, które chyba stosuje większość, właśnie liczba krajów, wielkość sprzedaży.

Szymon: Tak. I kolejni to stosują, bo konkurencja stosuje.

Adrian: Tak.

Szymon: No to jak konkurencja mówi, że jest w dwudziestu siedmiu krajach, to my tam szukamy klienta, który kupił za sto złotych z Bangladeszu, ale kupił, więc mówimy, że my jesteśmy w dwudziestu dziewięciu i mamy dwa więcej. Czyli podsumowując, ludzie tego nie robią, bo raz, nie zdefiniowali tego, o czym mówimy dzisiaj, co my mamy dla tych ludzi w tych firmach, żeby rzeczywiście rozwiązywać to, co ich na co dzień dotyczy. Czyli pani prezes na co dzień martwi się o OI, my o tym wiemy i wiemy, jak to rozwiązać. To ją interesuje, a nie, że my jesteśmy w piętnastu krajach czy w iluś tam, a to są loga naszych klientów. Czyli tak naprawdę, odpowiadając finalnie na Twoje pytanie, większość ludzi sprzedaje transakcyjnie, większość firm sprzedaje transakcyjnie. Wielu mówi, że sprzedaje doradczo, bo my to doradczo sprzedajemy, ale doradztwo to jest tylko technicznie, czyli tam dobierają produkt pod klienta, czyli to nie jest sprzedaż doradcza tak naprawdę. Czyli oni nie rozmawiają o problemach, o bólach, a klient im o nich nie mówi, bo nie mówisz o swoich problemach osobie, która właśnie Ci pokazuje trzydzieści logotypów swoich klientów, bo to nie jest ktoś, z kim chciałbyś się tym podzielić. Czyli wiele firm w ogóle nie ma szansy do tego dotrzeć, dowiedzieć się. Kosmos. Czyli podsumowując, na teraz, co my mamy? Świadomie wybrane segmenty, do kogo idę. Wiem, że moje wartości dodane, które mam, im pomogą. Wybrałem już persony, wiem, co je trawi, jakie mają problemy, jakie mają wyzwania i jak te moje wartości dodane z tym korelują. I teraz jest moment na to, że mogę pokusić się o stworzenie kolejnych wartości dodanych dla takich firm, bo im bardziej je znam, tym bardziej mogę modyfikować swoją usługę. I to jest ciekawe, im więcej pracujemy z firmami IT, tym lepiej pomagamy firmom IT. Proste. Bo my poprawiamy się, żeby być dla nich coraz lepszym, wyciągamy wnioski i modyfikujemy nasze wartości dodane. To, że się pojawiła u nas usługa dyrektor sprzedaży jako usługa, to jest pomysł naszego klienta, nie nasz. Z tego konkretnego segmentu, w którym pracujemy, dla przykładu. Ale zostaje nam ostatnia rzecz, taka chyba najczęściej pomijana, w jaki sposób kupuje Twój segment, jak wygląda proces zakupu. Wszyscy się skupiają na tym, jak sprzedać, ale nikt się nie zastanawia nad tym, jak kupują ci nasi klienci.

Adrian: Jestem bardzo ciekaw, jak to wytłumaczysz, bo to, w jaki sposób badać ból, problem klienta, to wydaje mi się, że mniej więcej już rozumiem, ale odkryć, jak wygląda ścieżka zakupowa w dowolnej branży, to na ten moment tak wydaje mi się, że to troszeczkę brzmi, że potrzeba trochę kryształowej kuli, ale zakładam, że tak nie jest.

Szymon: Nie jest tak, bo okazuje się, że większość procesów zakupowych w B2B jest bardzo podobna do siebie. I opowiem Ci o takim schemacie, przez który przechodzi większość ludzi w B2B. Oni najpierw mają jakiś problem albo wyzwanie, albo ego na przykład, a sobie sąsiad halę zrobił, też sobie zrobię. Rzadziej, ale bywa, nie? Mamy coś.

Adrian: Zdarzają się takie przypadki naprawdę?

Szymon: Oczywiście, to jest true story. Mamy klienta, który postawił sobie halę, bo konkuruje z drugą firmą i też chciał mieć.

Adrian: Pozdrawiamy.

Lokalizowanie problemów klienta – zdobywanie przewagi konkurencyjnej

Szymon: I do nas przyszedł, że jakby, no i co teraz z tą halą, bo on zrobił halę z nową linią produkcyjną, poszedł do handlowców, powiedział sprzedawajcie, a oni nie sprzedają, no i teraz, co zrobić. Natomiast zawsze zaczyna się od czegoś bardzo konkretnego, od jakiegoś wyzwalacza, coś się stało, typu kurczę, no zwolniło mi się trzech handlowców, to może być problem, żeby coś zacząć albo ale mam chaos w dziale sprzedaży. Na przykład tak został zdefiniowany problem. Co na tym etapie jest dla Ciebie ważne? Zrozumieć, z czego w ogóle ten chaos wynika i co to jest w ogóle za sytuacja. Często w ogóle nie jesteś w stanie stwierdzić. Czyli pierwszy punkt, zawsze jest wyraźny wyzwalacz. Drugi, co robi klient. Klient szuka koncepcji, co teraz zrobi z tym problemem, jak go w ogóle rozwiązać, jak do tego podejść. I koncepcja, na przykład nasza, klient ma chaos w dziale sprzedaży, to co on może zrobić? On może zrobić im szkolenia, może im kupić książkę, może im wynająć firmę doradczą, może ich wszystkich zwolnić i zatrudnić nowych, może pójść i ich opieprzyć. Patrz ile koncepcji różnych. My jako firma doradcza nie konkurujemy z innymi firmami doradczymi, tylko z innymi koncepcjami na rozwiązanie tego problemu. I na tym etapie klient zastanawia się, która koncepcja byłaby taka najbliższa, ile w ogóle każda z nich kosztuje? Zdarza się, że klient dzwoni i mniej więcej ile to kosztuje. Zdarza się?

Adrian: Oczywiście.

Szymon: To to jest klient na tym etapie. Tak mniej więcej ile to kosztuje, bo on, nie wiedząc ile kosztuje dana koncepcja, nie jest w stanie zważyć, czy to jest koncepcja w ogóle dla mnie, bo jeżeli to jest za bańkę, to nie, a jak to jest za dziesięć tysięcy to może, a jak za dwa tysiące, to już w ogóle, ale jak za dwa tysiące, to może jest za słabe, bo za tanie na przykład. I załóżmy, że klient wybrał sobie koncepcję. Potem, jak już wybrał tą koncepcję, wstępnie, zaczyna się edukować w tej koncepcji. Na przykład firma doradcza, dobra, to może firmę doradczą bym wziął. Jak firma doradcza pracuje, o co chodzi z tymi konsultantami, jak te projekty wyglądają, dokładnie skąd mam wiedzieć, a z kim oni pracują, a na co zwracać uwagę, a jaki projekt robić. Jest bardzo dużo rzeczy, które muszę się nauczyć o tej koncepcji. Na przykład na tym etapie ludzie, którzy kupują samochody, ale bym się poruszał, dobra, kupię sobie auto do pięćdziesięciu tysięcy. Jakie, diesel czy benzyna, w leasingu czy w wynajmie? Jest bardzo dużo rzeczy, które muszę się nauczyć, żeby zrozumieć. I teraz jest najważniejszy etap, o którym handlowcy często nie wiedzą, klient podejmuje decyzję, czy on w ogóle pójdzie w to. Nie decyzję, czy kupi i w której firmie, tylko decyzję dobra, będziemy robić to doradztwo, wiemy, jak to nam pomoże, koncepcyjnie nam się to podoba, wyedukowaliśmy się, kumamy, jak to zrobić, bierzemy doradztwo. I oni teraz zaczynają rozsyłać zapytania na rynku, dopiero szukając docelowej firmy. I teraz jest kilka scenariuszy. Albo Ty trafiłeś na klienta na pierwszym etapie, pomogłeś mu przejść cały proces i kształtowałeś mu koncepcję, edukowałeś go, pomagałeś mu wybrać, a na koniec mu sprzedałeś, idealny scenariusz. Ale w wielu firmach jest tak, że klient tutaj, na tym ostatnim etapie rozsyła zapytania, opisane takie coś potrzebuję, doradztwo, które będzie tak wyglądał, dzisiaj oferty do szesnastej potrzebuję. To umówmy się, on nie potrzebuje tej oferty, żeby kupić u Ciebie, tylko potrzebuje ofertę, żeby znegocjować tą firmę, która przeszła z nim cały proces. I wtedy handlowiec mówi wow, super, ale zrobię ofertę, pojadę, zrobię prezkę, piętnaście krajów, nie? I w ogóle. Nie, to tak nie działa. Patrz, jak w większości działają handlowcy. Trafia klient z problemem i mówi mam taki problem, czy to robicie. To jest ten klient wcześniej, na drugim etapie, koncepcję sobie buduje. Czy się z tym spotykacie? I handlowiec mówi tak, wie pan co, tak, ja panu przygotuję ofertę, wyślę panu na maila. On chce ten ostatni etap zrobić, no ale klient jest tu. To jest największa krzywda, jaką mógł zrobić temu klientowi tak naprawdę. On powinien na tym etapie powiedzieć okej, ma pan taki problem. Czego potrzebuje klient? Koncepcji. To mu je dajmy. To są dwa, trzy, cztery rozwiązania tego problemu, na to trzeba tak spojrzeć, wydaje mi się, że ta opcja będzie dla pana lepsza, jak pan sądzi, która z nich. Daliśmy mu to, co on rzeczywiście na tym etapie potrzebuje. I teraz handlowcy często też wysyłają ofertę, to ja panu wyślę ofertę. No nie, za wcześnie, bo klient się musi wyedukować na temat tej opcji, którą sobie wstępnie wybrał. Czyli handlowiec powinien wytłumaczyć mu, a jak to będzie z tym modelem biznesowym, jak to się odbije na waszej firmie, na co warto zwrócić uwagę przy zakupie. My uczymy naszych klientów na co zwrócić uwagę przy wyborze firmy doradczej. Z całego serca rzeczywiście nam zależy, żeby oni dobrze wybrali. I potem jest ten moment decyzji. Dobry handlowiec, mimo że nie ma na to za dużego wpływu, pomaga temu klientowi tą decyzję podjąć. Czyli na przykład wiemy, że często w produkcyjnych firmach proces zabija finansowy, bo on na koniec przychodzi i mówi fajny macie pomysł, ale i tak nie mamy na to kasy.

Adrian: Makao.

Szymon: No tak się zdarza. Dlatego dołączasz w procesie rozmowę z finansowym i dajesz mu coś, co pomoże mu podjąć decyzję i wybór, dajesz mu na przykład policzone ROI albo jakieś case’y, albo cokolwiek. I później, na koniec dopiero, na tym ostatnim etapie, na którym on kupuje, następuje taki zakup, taki tradycyjny, że tam rozsyłamy te oferty, a patrz ile jest etapów wcześniej, zanim klient wyśle ofertę. Bardzo często klient trafia na tym ostatnim etapie, już wszystko zrobił, my nic nie wiemy o tym, co zrobił, a ofertę wysyłamy. I teraz tak naprawdę zrozumienie, jak kupuje Twój klient i jakie wykonuje zadania na poszczególnych etapach, to jest rewolucja. Bo jeżeli ja wiem, że mój klient produkcyjny na drugim etapie zazwyczaj robi prezentację dla zarządu, to ja mu pomogę ją zrobić. Instytut Badawczy Gardner mówi piękną rzecz, to nie sprzedaż staje się coraz trudniejsza, to kupowanie staje się coraz trudniejsze. I siedemdziesiąt siedem procent kupujących z ich badania w ostatnim czasie stwierdziło, że ich ostatni zakup w B2B był albo trudny, albo skomplikowany. I patrz, to jest z tego powodu. I teraz na koniec dnia, jak zrozumiesz, jak kupuje Twój klient, to tak naprawdę teraz dopiero możesz zaczynać zabawę w pozyskiwanie, w marketing, w te wszystkie pozostałe zabawy, bo masz na czym, wiesz do kogo idziesz, do jakiego segmentu, kto w tych firmach decyduje o zakupie, a wybrałem dwa, bo dwie osoby były, kto decyduje o zakupie, jak moje wartości dodane przekładają się na problemy i wyzwania tych ludzi w tych firmach, jak te firmy realnie kupują naszą usługę lub produkt, jak ten proces zakupu wygląda.

Adrian: Patrząc na ściągę, widzę, że dotarliśmy jakby do końca tego odcinka. To jest moment, w którym chcemy naszych widzów zaprosić na pewne szkolenie, dlatego mikrofon oddaję Tobie.

Szymon: Tak, to teraz ja powinienem mówić do Ciebie czy do widzów? Do widzów chyba, nie? To tak, to we wrześniu organizujemy szkolenie, które stworzyliśmy za namową Adriana, które będzie dalszym ciągiem tego, co mówimy w tych odcinkach eksperckich. Czyli żeby być na tym szkoleniu, trzeba obejrzeć te odcinki. I ono jest kierowane do ludzi, którzy rzeczywiście chcą ułożyć sprzedaż lub marketing w swojej firmie. I tam w ciągu jednego dnia szkolenia online będziemy omawiali cztery bardzo istotne etapy. Jak pozyskiwać dokładnie, prospectingowo klientów poprzez wysiłki handlowców. Podamy kilkanaście przykładów skutecznych taktyk marketingowych w B2B. Opowiemy, jak dokładnie układać proces sprzedaży. Damy kilka, kilkanaście być może livehacków na to, jak to dobrze zrobić. I na koniec, jak rzeczywiście mierzyć te procesy w prawdziwym CRM-ie, jak je monitorować i później poprawiać. Jak wejdziecie na link, który teraz się pewnie gdzieś pokazuje, znajdziecie tam cenę, znajdziecie opis, szersze wyjaśnienie, co się będzie działo, natomiast bardzo ważne jest to, że nawet jak nie znajdziecie terminu, żeby się pojawić, to będziecie mogli od nas otrzymać nagranie. No i tyle. Słaby jestem chyba w tych call to action.

Adrian: Gdzie tam, link do szkolenia jest w opisie filmu. Serdecznie was zapraszamy. My również w tym szkoleniu będziemy brali udział. Mamy nadzieję, że wielu z was to pomoże zarabiać jeszcze więcej, bo no jednak o to w biznesie chodzi. Zarabiać więcej, pracować mniej, prawda, panie reżyserze? No właśnie, motto mojego wspólnika, ja się wciąż uczę tego. Takie zdrowe, nie?

Szymon: Bardzo zdrowe, szacun dla wspólnika.

Adrian: Dokładnie. Widzimy się w kolejnym odcinku drodzy widzowie. Dziękujemy za wasz czas, do zobaczenia, cześć.

Szymon: Do zobaczenia.