Wzrost firmy, czyli jak zbudować firmę, która rośnie szybciej niż rynek?

Podcast NSM. Nowoczesna sprzedaż i marketing. Seria WISE CEO, odcinek 6. Cześć, tu Szymon Negacz.

Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl. Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dziele się praktyczną wiedzą i systemowym, ostrożnym podejściem, bazując na realnych przykładach.

Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to silnik wzrostu. Jak zbudować firmę, która rośnie szybciej niż rynek.

Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu w ramach serii WISE CEO, a dokładniej rzecz biorąc w szóstym odcinku tej serii. Jednocześnie jest to pierwszy odcinek nagrywany w roku 2026, natomiast seria WISE CEO pozostaje żywa, kontynuujemy ją niezmiennie.

Na start nowość: Wise Business Club

Słuchajcie, w pierwszym odcinku WISE CEO zapowiedziałem, że powstanie grupa bądź miejsce, w którym będziemy mogli ze sobą rozmawiać, wymieniać się poglądami, wymieniać się problemami, wskazówkami. Tym, co u nas działa i tym, co nie działa. No i co prawda minęło aż 5 odcinków zanim ta grupa powstała, bo zaraz dostaniecie do niej dostęp.

Natomiast to wynikało bardziej z rozważań strategicznych. To znaczy co zrobić, kogo tam zaprosić, w jaki sposób to zrobić, czy wpuszczać tam wszystkich itd., itd. Ostatecznie udało się.

Powstała społeczność pod nazwą Wise Business Club. W tej wersji jest to bezpłatna społeczność. Możecie po prostu użyć linka w opisie tego odcinka i po prostu zawnioskować o dostęp do grupy.

Ten link prowadzi bezpośrednio do społeczności, w której jak uzupełnicie swoje dane, zobaczycie taki fajny post pod tytułem jak dołączyć, jak dostać dostęp do społeczności. Tam będę prosił o to, żebyście dodali komentarz. Komentarz, który odpowiada na 4 pytania.

Imię, nazwisko, stanowisko, adres strony internetowej firmy i link do profilu na Linkedinie. On jest potrzebny do szybkiej weryfikacji. Jeżeli ktoś tego Linkedina nie ma, to weryfikacja też się może odbyć, ale po prostu może potrwać chwilę dłużej.

To co ważne, niestety nie wszystkich wpuszczę do tej społeczności. To znaczy, jeżeli ktoś nie pracuje w żadnej firmie, nie może się wylegitymować jakimś konkretnym stanowiskiem, czymś, czym się zajmuje zawodowo, to nie jest to społeczność, w której powinien być. Chciałbym, żeby to było miejsce, w którym każdy może się czymś podzielić, każdy może coś wnieść.

Chciałbym też uniknąć tego, żeby do społeczności trafiły boty, bądź osoby przypadkowe. Dlatego każde zgłoszenie będzie rozpatrywane w pewien sposób manualnie. W związku z tym może to potrwać godzin kilka, godzin kilkanaście albo nawet kilkadziesiąt.

Rezerwujemy sobie do 48 godzin. I teraz w momencie, kiedy dostaniecie dostęp do społeczności, zobaczycie bardzo wiele zakładek. Zobaczycie zakładkę Przedstaw się, w której warto napisać o sobie kilka słów, zakładkę Pomoc, gdzie można poprosić o pomoc w waszej konkretnej sprawie i sześć zakładek z dyskusjami o strategii, o sprzedaży B2B, o marketingu B2B, o technologiach, o HR-ze, o prawie i finansach itd.

Są też zakładki Pochwal się sukcesem i paradoksalnie Pochwal się porażką, bo to też jest fajne. Będą tam też nowe odcinki i podcasty. Znajdą się też zamknięte grupy dla naszych klientów, dla ludzi po kampach, dla ludzi z IRSM-u i grupy z miast, póki co Katowice, Warszawa, Kraków, Poznań i Wrocław.

Grupa jest w fazie MVP, ona dopiero co powstała, więc dajcie jej odrobinę czasu i zachęcam was do aktywności w grupie. Jeżeli pojawią się jakieś pomysły na to, jak ją usprawnić, to też piszcie o tym tam na miejscu. To chyba tyle słowem wstępu.

W związku z tym link do dołączenia do grupy jest poniżej w opisie. Tym razem nie będę czytał komentarzy, które opublikowaliście z hashtagiem YCO, bo tego byłoby już zbyt wiele. Zachęcam was natomiast do wysłuchania dzisiejszego odcinka.

Dzisiejszy temat: silnik rozwoju firmy

Dzisiejszy materiał będzie o silniku wzrostu. O tym, co z modelu biznesowego i ze strategii wynika i dlaczego bez silnika wzrostu jedno i drugie prawdopodobnie nie będzie miało żadnego sensu. Nie przedłużam, zachęcam was do wysłuchania dzisiejszego odcinka.

No dobrze, słuchajcie. Teoretycznie na tym etapie tej serii powinniśmy się zabrać za operacjonalizację bądź wdrożenie strategii. Bardzo często strategzy nazywają to podłączeniem ludzi do strategii bądź mówią o tym, że strategia musi żyć w organizacji.

Tych określeń na to jest dość dużo. Ja natomiast, zanim się zajmiemy operacjonalizacją, trudne słowo strasznie, strategii, bardzo chciałbym, żebyśmy zajęli się wzrostem, a dokładniej rzecz biorąc silnikiem wzrostu. Ja się pewnie od strategów rynkowych bądź tych, którzy są znani w Polsce różnie tym, że ten wzrost bardzo mnie interesuje.

Ja to nazywam mądrym wzrostem i o takim chciałbym dzisiaj z wami porozmawiać. Dlaczego moim zdaniem ważne jest omówienie tego, zanim zajmiemy się wdrażaniem strategii? Ano dlatego, że widziałem bardzo dużo firm, które mają wdrożoną strategię, mają opisany model biznesowy, budują sobie systemy, budują sobie procesy, zatrudniają ludzi, budują strukturę, rozpisują projekty, ale ich biznes nie ma sensu u fundamentów. Mieliśmy odcinek o modelu biznesowym, mieliśmy kilka odcinków o strategii i to jest moment, w którym tak naprawdę musimy jako przedsiębiorca powiedzieć sprawdzam, sprawdzam tym założeniom, które tak naprawdę powstały na poziomie modelu biznesowego i strategii.

Ja się z tym problemem chyba najczęściej spotykam w segmencie startupów. Tam się paradoksalnie mówi o tym dużo, bo mówi się, że mam market fit, czyli te moje założenia z modelu biznesowego, one odnajdują odzwierciedlenie w rynku i mimo, że oni mówią o tym product market fit, to w praktyce ja mam problem z młodymi przedsiębiorcami taki, że oni pomijają ten etap wybudowania silnika wzrostu. Wielu innych, bardziej doświadczonych przedsiębiorców paradoksalnie nie zabiera się za budowanie silnika wzrostu, dlatego, że nigdy nie musieli w całej swojej karierze tego robić.

Jak wygląda teraz i jak wyglądała kiedyś strategia w polskich firmach?

To znaczy, kiedyś można powiedzieć, że strategia brzmiała mamy towar, który jest w miarę fajny, jest w miarę dobrej cenie i mamy handlowców, którzy w miarę dobrze obdzwaniają klientów bądź obsługują zapytania, więc to się generalnie sprzedaje. Natomiast w bardzo wielu branżach te czasy minęły i brak silnika wzrostu jest tym, co najbardziej spowalnia dalszy wzrost tych organizacji. I zawsze mnie to fascynuje w ogóle, kiedy obserwuję prezesów, którzy są bardzo mocno zakochani w strategii, bardzo mocno zakochani w modelach biznesowych, w procesach, ale pomijają najważniejszy aspekt tego wszystkiego, czyli walidację i wybudowanie powtarzalnego silnika wzrostu.

Ale teraz do meritum. Połowa firm nie upada dlatego, że ma złą strategię. Nie tylko dlatego, dokładnie rzecz biorąc. Upadają dlatego, że nie mają silnika wzrostu, który działa. To jest jedna z przyczyn. Uważam, że większość firm nie wie, skąd bierze się popyt.

Uważam, że wiele firm rośnie siłą rozpędu, a potem nagle staje. I uważam, że ta strategia i model biznesowy bez silnika wzrostu to tylko ładna narracja dla zarządu, dla zespołu i dla ludzi, którzy się ucieszą, jak o tym usłyszą. To znaczy tak naprawdę Wise Group, gdybyśmy się nad tym zastanowili, Wise Group zgodnie z tytułem dzisiejszego odcinka rośnie znacznie szybciej niż rynek.

To znaczy od roku 2020 ruszyliśmy o ponad 2200% z 2,5 miliona na ponad 58 milionów w zeszłym roku. To jest wzrost, który jest szybszy od rynku i uwaga, zawdzięczamy go głównie temu, że nasze założenia z modelu biznesowego i ze strategii zostały właśnie w pewien sposób zmaterializowane właśnie w silniku wzrostu. W związku z tym, to co jest ważne na teraz, silnika wzrostu się nie wymyśla bezpośrednio, jako osobnego bytu.

Silnik wzrostu się w pewien sposób wyprowadza ze strategii i modelu biznesowego, czyli silnik wzrostu, który będziemy w tym odcinku omawiać jest testem naszej strategii i naszego modelu, jest walidatorem, jest też dostarczycielem informacji oraz insightów, które, uwaga, zarówno strategię jak i model mogą poprawić. To jest ten etap, kiedy te nasze założenia dotykają bezpośrednio rynku. I teraz uwaga, czym nie jest silnik wzrostu, zanim powiem czym jest.

Silnik wzrostu to nie jest to, że macie dział marketingu. Silnik wzrostu to nie jest to, że macie lejek sprzedażowy, kampanie performance’owe, że macie dobrego handlowca, że publikujecie, nie wiem, content na Linkedinie, że macie polecenia. Uwaga, to są narzędzia, które można użyć do budowy silnika.

Natomiast silnik i koncept tego, jak on ma działać jest wcześniej. I teraz uwaga, bardzo wiele firm myli aktywność z mechanizmem, a silnik jest mechanizmem. I bardzo wiele firm niestety robi rzeczy, ale nie rozumie, dlaczego one tylko czasem działają, albo dlaczego nie działają.

Co jest definicją silnika wzrostu w firmie? Jakie jest największe wyzwanie w tej kwestii?

To w ogóle jest duży problem. Natomiast, żeby nie błądzić w tym materiale, to jaka jest definicja tego silnika wzrostu? Z mojej perspektywy, uwaga, silnik wzrostu to powtarzalny mechanizm, który generuje lub obsługuje popyt u właściwego klienta na właściwą ofertę z właściwą ekonomią. I teraz uwaga, jeżeli którykolwiek z tych elementów nie działa, to nie jest silnik.

Powtarzalny, u właściwego klienta, na właściwą ofertę, z właściwą ekonomią i generuje bądź obsługuje popyt, ten, który istnieje. I teraz, dlaczego w sposób świadomy odrywam to od tylko marketingu, od tylko sprzedaży, od tylko publikowania postów na Linkedinie? A no dlatego, że w mojej głowie silnik wzrostu ma co najmniej cztery warstwy. Wy oczywiście, jako słuchacze, możecie je dowolnie zmodyfikować, możecie je rozszerzać, możecie je zawężać.

To jest dla mnie wtórne. Ważne jest, żeby te elementy, które omówię, albo się pojawiły w waszym silniku wzrostu, albo też, jak ich nie ma, żebyście byli świadomi, że wasz silnik wzrostu jest w pewien sposób uszkodzony, niedziałający itd. Uwaga.

Warstwa pierwsza to popyt, czyli odpowiedź na pytanie, czy rynek w ogóle chce kupić, bo to jest najważniejsze. I tu mamy cztery pytania, które uważam, że prezes powinien znać odpowiedź na te pytania. Prezes, właściciel, zarząd, jak zwał tak zwał.

Po pierwsze, kto kupuje? I to jest ta sławna Buyer persona, o której mówimy od lat. Nikt nie jest zaskoczony. W kontekście B2B, kto kupuje, to jest, jaki segment firm kupuje i jacy ludzie w tych firmach kupują od nas.

Ci, którzy znają odpowiedź na to pytanie, mają niesłychanie łatwiej niż wszyscy inni, dlatego że wiedzą, do kogo kierować komunikaty prospectingowe, wiedzą, do kogo kierować marketing, wiedzą, kto jest ich klientem. Ale idźmy dalej. Drugie pytanie w popycie, czyli w pierwszej warstwie, to pytanie, jaki problem albo wyzwanie u tych klientów uruchamia ich proces zakupu.

Uwaga, ja to nazywam w tym przypadku zapłonem silnika. Żaden silnik nie istnieje bez zapłonu. To znaczy, jeżeli Wasi kupujący nie mają czegoś, co sprawia, że oni muszą kupić, że po prostu muszą dokonać jakiegoś zakupu, no to niestety bez zapłonu silnik nie pojedzie.

I teraz ja jako przedsiębiorca, tych problemów i wyzwań, które uruchamiają problemy u moich klientów, no bo właśnie omówmy to, ten silnik na moim przykładzie. Kto kupuje? No przede wszystkim firmy B2B. My to mamy zagnieżdżone głębiej, wiemy do jakich osób docieramy, kropka.

Klucz do wzrostu firmy, czyli jaki problem uruchamia proces zakupu u klienta?

Natomiast jaki problem i wyzwanie uruchamia proces zakupu u moich klientów? Czyli co daje zapłon? No jest to cała masa rzeczy. Obecnie jest to skomplikowanie. Brak odpowiednich specjalistów na rynku, którzy potrafiliby to poukładać. Trudność w rekrutacji takich specjalistów. Może to by strafniej nazwane. Niska skuteczność sprzedaży.

Wyprzedza nas konkurencja. Mamy chaos w dziale sprzedaży. Tracimy kupę kasy na różne eksperymenty, które nie przynoszą rezultatu. Mamy dużą rotację w firmie. Nie zrealizowaliśmy celów tegorocznych. Ale jednym z tych problemów i wyzwań akurat w moim biznesie, to jest dla mnie bardzo szczęśliwe, jest pewnie dolne kilkaset.

Jest ich bardzo dużo i większość z nich znamy. O większości z nich nagraliśmy odcinek. I uwaga, to co jest ważne w naszym silniku to to, że te problemy i wyzwania, które my obsługujemy to są bardzo duże problemy i wyzwania.

To są rzeczy brzegowe dla organizacji. To są rzeczy o niesłychanie wysokim priorytecie. I to się wiąże bezpośrednio z pytaniem trzecim.

W warstwie pierwszej, czyli w popycie. Pytanie trzecie brzmi, dlaczego kupuję teraz? To jest bardzo ważne, dlatego że bez presji uważam, że nie ma tego silnika. Czyli jeżeli jest sam zapłon, ale nie ma presji, ten problem nie jest ważny, nie jest palący, to niestety ten silnik będzie działał tak sobie.

I ja tutaj obserwuję to w bardzo wielu silnikach wzrostu, że np. ktoś odpowiedział na pytanie pierwsze, kto kupuje? No działy HR dużych firm. Jaki problem rozwiązujemy albo jakie wyzwanie? No rozwiązujemy takie wyzwanie, żeby ludzie lepiej czuli się w pracy.

No i dlaczego kupuję teraz? No i kurcze, no nie kupuję teraz, bo akurat w tej firmie jest 628 ważniejszych tematów od tego jednego tematu. Niestety w większości tych organizacji tak będzie. Jeżeli np. powiedzielibyśmy inaczej, że rozwiązujemy problem bardzo wysokiej rotacji, no to tutaj dlaczego kupuję teraz? Ta odpowiedź na tą presję będzie zdecydowanie prostsza. To jest trzecie pytanie na poziomie popytu. I czwarte, czy ten popyt będzie rosnąć? Czy ta grupa, do której docieramy, będzie coraz większa? Czy problem, który rozwiązujemy będzie coraz bardziej powszechny? Czy presja, która się pojawia, będzie coraz silniejsza? I to jest bardzo dobre pytanie na zasadzie takiej, żeby pokazać jaki jest termin ważności tego naszego silnika wzrostu.

Bo te organizacje, które obiorą sobie segment rynku, fragment rynku, który będzie się rozwijał. Ostatnio Tomek Krawatka nazywa to tornadem. Można to nazwać w dowolny sposób, natomiast w gruncie rzeczy chodzi o to, żeby znaleźć się w miejscu rynku, które za rok będzie większe, za dwa lata większe, a za trzy jeszcze większe.

Ci z Was, którzy zbudują firmy w takich obszarach, będą mieli niesłychanie łatwiej ze wzrostem. I to jest fakt. Jeżeli ktoś dociera do grupy, która co roku jest mniejsza, co roku mniej potrzebuje i co roku ma mniejszy problem, krótko mówiąc ma problem.

Przeczytaj także: Jak sprzedawać na konkurencyjnym rynku?

Pierwsza warstwa silnika wzrostu firmy

W związku z tym warstwa pierwsza Waszego silnika wzrostu jest bardzo o rynku, czyli kto kupuje? Pierwsze pytanie. Jaki segment? Jakie osoby w tym segmencie? Drugie pytanie. Jaki problem bądź wyzwanie uruchamia proces zakupu mojego klienta? Czyli co daje zapłon dla tego silnika? Trzecie pytanie.

Dlaczego mają kupić teraz? To znaczy, co jest presją na tym procesie zakupu? I czwarte pytanie. Czy ten popyt, który próbuję zaadresować, będzie rosnąć? To nas prowadzi do warstwy drugiej. Skoro warstwa pierwsza była bardzo o rynku, to warstwa druga silnika wzrostu będzie o nas.

I też, co ważne, zwróćcie uwagę, że wyprowadzamy te rzeczy z modelu biznesowego. Wy teoretycznie w tym odcinku, w którym mówiliśmy o szybowcu, decydowaliście do jakiego segmentu rynku idziecie i jednocześnie decydowaliście z jaką propozycją wartości. I to jest o warstwie drugiej.

I teraz warstwa druga ma dwa pytania tylko na szczęście. Ale cholernie trudne. Pytanie pierwsze.

Dlaczego klient ma kupić o nas? To jest o propozycji wartości na poziomie wyboru nas bądź konkurencji. Dlaczego klient miałby kupić akurat od nas, a nie od konkurencji? Jeżeli mielibyśmy przełożyć to na mój biznes, to odpowiedzi będzie kilka. Jesteśmy największą firmą w Polsce, która zajmuje się tym obszarem mądrego wzrostu w firmach B2B.

Jeżeli by powiedzieć o doradztwie i o tym, co my robimy, to nie mamy drugiego klona w Polsce, który zajmowałby się tymi samymi rzeczami w taki sam sposób jak my. I teraz to samo w sobie wartością nie jest, ale wartością jest to, że przerobiliśmy największy odsetek case’ów w Polsce tego typu. I to jest na przykład jedna z propozycji wartości.

Drugą propozycją wartości nieoczywistą jest to, że jestem ja. I ludzie wiedzą, że jakby coś poszło nie tak, to mogą do mnie napisać i wtedy będzie mi smutno i ja posprzątam ten problem. I to jest na przykład przewaga naszej firmy w kontekście wyboru nas bądź firmy, która takiej twarzy nie ma.

I tyle. Więcej propozycji podawać nie będę. Jest oczywiście skrajnie więcej.

Natomiast tu się pojawia w tej decyzji, w tej warstwie drugiej pojawia się drugie pytanie. Bo my lubimy myśleć o tym, że przegrywamy z konkurencją. Natomiast na przykład w naszym przypadku znacznie częściej nie przegrywamy z konkurencją, tylko przegrywamy ze status quo.

I teraz drugie pytanie brzmi, dlaczego klient ma kupić od nas, a nie zostać przy status quo lub wybrać alternatywę. Alternatywę to znaczy inny sposób rozwiązania problemu niż ten, który my sprzedajemy. Na przykład zakładam, że jeżeli ktoś nie wybierze firmy doradczo-szkoleniowej takiej jak my, być może wybierze książkę.

Albo być może wybierze status quo. Być może wybierze dostęp do jakiejś grupy mentoringowej, w której będzie oczekiwał, że ktoś mu pomoże rosnąć. Być może i być może i być może.

Tych alternatyw zazwyczaj potrafi być bardzo dużo. I tutaj trzeba sobie odpowiedzieć w tym silniku wzrostu, dlaczego klient miałby kupić od nas, a nie zostać przy status quo bądź nie wybrać alternatywy. I teraz zwróćcie uwagę, że mamy dwie ciekawe warstwy.

Mamy pierwszą warstwę o rynku bardzo i o tych problemach rynku. I mamy drugą warstwę o decyzji. Tak naprawdę my te dwie warstwy zawieramy w czymś, co nazywamy Bayer Personą.

Pewnie dobrze je znacie. Dobrze znacie naszą Bayer Personę, jeżeli krążycie dookoła nas albo przeszliście machinę B2B, machinę B2B 2.0, nasze szkolenia online, bądź jesteście naszymi klientami, no to na 100% mieście z tym do czynienia. Natomiast tu dochodzi warstwa trzecia, której niestety na poziomie silnika wzrostu nie możemy pominąć.

I teraz pierwsze pytanie, warstwa trzecia nazywa się ekonomia. I pierwsze pytanie z tej warstwy to jak ten klient generuje przychód teraz i w przyszłości. Czyli na przykład silnik wzrostu Hirewise’u jest zupełnie inny niż silnik wzrostu Advise’u.

Wynika to z tego, że w Advise’ie mamy do czynienia z przychodem abonamentowym, z klientem powracającym, to znaczy z klientem, którego fakturujemy co miesiąc za powtarzalną usługę. Oczywiście możemy ją rozszerzać, możemy ją zawężać, możemy robić bardzo wiele rzeczy, natomiast klient, który przychodzi do Advise’u co do zasady zostaje z nami na bardzo długo. Mamy do dzisiaj klientów i to pewnie dobrych kilku, jeżeli nie dolnych kilkunastu, którzy są z nami praktycznie od samego początku.

Początku Advise’u oczywiście. Z drugiej strony jednak w Hirewise’ie ten sam klient generuje przychód zupełnie inaczej. Generuje przychód jednorazowo, no bo robimy rekrutację raz i tyle.

I teraz jeżeli ma wygenerować przychód w przyszłości, no to my coś musimy zrobić, czyli jest opcja na to, że to będzie przychód powracający, no bo może zrobimy drugą, może trzecią, może czwartą, ale nie jest to powiedziane. Więc to pierwsze pytanie z warstwy ekonomii jest w gruncie rzeczy o tym, czy przychód z tego klienta jest powtarzalny, czy też nie. I tutaj na przykład software house’ie, które rosły przez bardzo wiele lat doskonale w Polsce, no rosły między innymi dlatego, że pozyskanie jednego klienta generowało teraz bardzo wysoki przychód i w przyszłości również.

Takiego klienta potrafiliśmy fakturować na kilkadziesiąt tysięcy miesięcznie przez wiele lat, potem zmieniasz to na kilkaset, produkt się rozwijał, to wszystko rosło. Tak naprawdę wielkość, czyli lifetime value tego klienta, LTV było po prostu przeogromne. I w ekonomii silnika wzrostu waży to niesłychanie dużo.

Bo jeżeli mogę pozyskać dzisiaj jednego klienta, który będzie generował mi przychód przez pięć lat na łącznie dziesięć milionów złotych, no to ten silnik wzrostu będzie miał wyższą efektywność od silnika wzrostu, który generuje klientów, którzy zostawiają u mnie po pięćset złotych jednorazowo. Dokładnie rzecz biorąc powiem Wam, że dzisiaj jeżeli miałbym kupić biznes, który ma w silniku wzrostu dokładnie to założenie, że klient zostawi raz pięćset złotych i nigdy nie wróci, to nigdy nie wszedłbym w taki biznes, bo wiem jak trudnym jest wlanie do tego silnika wzrostu takiej ilości paliwa, żeby to miało szansę się spiąć. Drugi punkt ekonomii jest o tym jak pricing wspiera decyzję zakupową klienta i pozwala na mój wzrost bądź skalowanie.

Czy cenę można odciąć od silnika wzrostu firmy?

To jest bardzo ważne pytanie, bo okazuje się, że nie możemy odciąć ceny od silnika wzrostu, bo tak naprawdę zwróćcie uwagę, że skoro mówimy o propozycji wartości, o tym co my oferujemy, no to ta cena musi się tutaj w tej warstwie trzeciej znaleźć, czyli jak nasza cena ma się do rynku i czy ona wspiera decyzję klienta, czy umożliwia tą decyzję, czy też praktycznie ją uniemożliwia, no bo teraz zwróćcie uwagę, mogę mieć pięknie dograną warstwę pierwszą, mam super segment do którego idę z bardzo mocnym problemem, z bardzo silną presją, ten segment będzie rosnąć, mam świetną warstwę drugą, mam doskonałą propozycję wartości.

Mam doskonałą propozycję że mu nie zostać przy status quo bądź nie wybrać alternatywy, mam świetny pomysł na to jak ten klient wygeneruje przychód teraz i w przyszłości, ale próbuje to sprzedać w takiej cenie że po prostu nikt nie chce tego kupić i to jest trudne pytanie w silniku wzrostu, bo teraz niektórzy jak wyceniają sobie swoją usługę i swoją propozycję wartości, to właśnie im się okazuje, że nikt nie jest gotowy tego kupić albo oni nie są w stanie wytłumaczyć klientowi dlaczego on powinien to kupić, nie mają kompetencji sprzedażowych na przykład. Brak odpowiedzi na to pytanie, brak względnej równowagi w tym pricingu tak żeby pozwalał na wzrost z propozycją wartości i z rynkiem no jest czymś co te biznesy po prostu zabija nieustannie.

Powiem wam, że zarówno w Hirewise my musimy to nieustannie regulować Sellwise jest tak naprawdę najbardziej stabilny w tym obszarze i tutaj się najmniej dzieje, ale na przykład w Adwise również musieliśmy bardzo dużo regulować, Finner to również bardzo dużo regulować i w Let’s Automate również, to jest stałe decydowanie czy być może usuwamy jakąś propozycję wartości zmniejszając tym samym cenę, pozyskując więcej klientów i jednocześnie mamy wtedy pieniądze na dalszy wzrost, to jest bardzo, bardzo ważne pytanie i tak w ogóle to jestem zawsze poruszony jak niewiele organizacji interesuje się pricingiem i tym w jaki sposób mądry pricing potrafi wspierać rentowność dużych przedsiębiorstw i w ogóle wspierać cały model biznesowy więc ci, którzy nie znają odpowiedzi na to pytanie jak ten pricing wspiera decyzję klienta i pozwala na skalowanie czy wzrost mają po prostu potężny problem.

Jak jeden silnik we wzroście firmy może wpływać na przedsiębiorstwo?

Może się okazać, że wszystkie inne elementy silnika działają, ale ten jeden wywala go do góry nogami, bo na przykład pricing to nam nawet nie pozwala na sensowne dowiezienie tej propozycji wartości co ją sprzedaliśmy, bo na przykład nie wiem, możemy za te pieniądze zatrudnić do firmy tylko juniorów i teraz jest trzecie pytanie w tej ekonomii, które ja bardzo lubię zadawać, a które należy wziąć pod uwagę. Jaki jest koszt decyzji po stronie klienta? Jaki jest jego ryzyko? Jaki jest jego wysiłek? I jakie są jego konsekwencje? To jest bardzo ważne pytanie, dlatego że odpowiedź na to pytanie wygląda na przykład inaczej w Hirewise, a inaczej w Sellwise.

Dlaczego? Dlatego, że jeżeli ktoś decyduje się na projekt doradczy z Sellwise, no to jest ryzyko oczywiście finansowe wejścia w tę współpracę, ale jest też ryzyko wysiłkowe, to znaczy trzeba się pojawić na tych warsztatach, trzeba porobić rzeczy, trzeba pozmieniać tą organizację. Jest bardzo dużo rzeczy, które ktoś musi zrobić w Sellwise, ale w Hirewise nie ma ich już prawie w ogóle. W sumie to ja się pójdę na jedno spotkanie, spotkam na godzinę, będzie opis kandydata, a potem tylko dostaję kandydatów i muszę się z nimi spotkać.

Czyli tak naprawdę ten wysiłek jest, no mówiąc wprost, niewielki. Do tego ryzyko też jest niskie, no bo połowa wynagrodzenia to jest success fee, więc w sumie nie ryzykuje tak wiele. W związku z tym Hirewise sprzedaje się zupełnie, zupełnie inaczej niż Sellwise i ten silnik wzrostu jest inaczej, że tak powiem dotweekowany niż silnik wzrostu Sellwise’u.

I to jest bardzo ważne, dlatego że na przykład tego niektórzy nie biorą pod uwagę, bo mamy bardzo często taką sytuację, że ktoś sobie stworzył taki startup i taką aplikację na przykład. Teraz, żeby nie podawać przykładów, ta aplikacja jest dla wszystkich pracowników i ci pracownicy coś tam mogą w tej aplikacji robić. Na teraz nie jest ważne co to jest.

Natomiast jaki jest koszt decyzji po stronie klienta? No wysiłek jest niebutyczny, bo każdy pracownik musi sobie tą aplikację zainstalować. Z każdym pracownikiem trzeba zrobić szkolenie. Do tego jest ryzyko finansowe, jest ryzyko tej osoby, która to wdraża, że to nie będzie działać.

Są potężne konsekwencje, jak to nie zadziała to już nie będziemy mogli zrobić drugie i będą same problemy generalnie. To znaczy, mimo że aplikacja kosztuje 4 koła miesięcznie, to tak naprawdę klient nie wydaje decyzji na 4 koła miesięcznie, tylko na przykład na 50 koła miesięcznie. Tak samo jest na przykład w kontekście szkoleń zamkniętych dla firm.

My teoretycznie sprzedajemy szkolenie za kilka tysięcy, ale w praktyce, jeżeli tam ma się pojawić 15 osób, no to ile kosztuje te organizacje to szkolenie? I teraz na poziomie ekonomii to musi mieć sens również z pricingiem. No bo siłą rzeczy ten problem, który rozwiązujemy w związku z tym musi być znacznie droższy niż nasza cena i cena tej decyzji po stronie klienta. Czyli to zsumowane jedno z drugim.

I znowuż prezes powinien na to pytanie znać odpowiedź i być świadomym, że to również może wywalać jego silnik wzrostu. Że sprzedaje coś, co po prostu cała organizacja wydaje bardzo dużo wysiłku, żeby to zrobić. Więc to była warstwa trzecia.

Warstwa ekonomii. I teraz zwróćcie uwagę. Powtórzymy.

Mamy pierwszą warstwę popytu. Ona jest o rynku, silniku wzrostu. Mamy tą drugą o decyzji.

Ona jest o tym, dlaczego klient ma kupić od nas. Ani od konkurencji, ani zostać przy status quo. Jest ta trzecia warstwa, warstwa ekonomii.

Czy to ma sens? Czy to, że my do tej grupy dojedziemy i tą decyzję dostaniemy, czy to ma sens dla biznesu? Czy to realizuje naszą strategię, którą sobie założyliśmy? I warstwa czwarta to ten pierwotnie wymieniony powtarzalny mechanizm. Czyli jak to się stanie w praktyce? I tutaj również są cztery pytania. Po pierwsze, jak docieramy do klienta w momencie problemu? I to jest, znowuż to jest pytanie systemowe.

Mi nie chodzi o to, że tutaj rozpiszecie, że kampanią a na Facebooku. Bo ja na przykład docieram do klientów w momencie problemu w taki sposób, że jestem przy nich prawie cały czas swoimi treściami. Nazywam bardzo wiele problemów w swoich treściach.

W związku z tym bardzo często ja i nasza marka znajdujemy się bardzo blisko klienta, kiedy on jest w momencie problemu, czyli w momencie zapłonu silnika. I to w tym mechanizmie jest cholernie istotne, bo teraz nie jest dla mnie ważne, czy wy to robicie podcastami, czy wy to robicie na wydarzeniach, czy macie jakąś społeczność, czy robicie to YouTubem, czy robicie to prospectingiem, czy robicie to w jakiś trigger-based sposób, to znaczy, że wiecie, że jak ktoś buduje halę, to tam wysyłacie coś. Jaki jest powtarzalny mechanizm docierania do klienta w momencie problemu? Wszystkie organizacje, które nie mają zrobionego tego elementu mechanizmu oczywiście mają problem z liczbą nowych klientów i to pewnie nikogo nie zaskoczy, że my nie potrafimy dotrzeć do klienta w momencie problemu.

Sposoby docierania do klientów w momencie problemu

Teraz na przykład jednym chyba z najbardziej popularnych sposobów docierania w momencie problemu są reklamy searchowe w Google cały czas, no bo jeżeli ktoś wpisze na przykład, nie wiem, wdrożenie systemu CRM, no to najprawdopodobniej jest to moment problemu, moment, w którym my możemy się tam znaleźć i coś działać. Jak się pojawią w ogóle adsy, słuchajcie, w AI-u, to będzie dla sektora B2B niesłychana radość i szczęście, no bo niestety AI będzie wiedział na przykład, że ktoś rozmawia, jaki system CRM wybrać, bla, bla, bla i być może będziemy w stanie targetować tych ludzi i docierać do nich w momencie problemu. Piękna sprawa, słuchajcie.

Czyli pierwszy etap, jakby pierwsze pytanie tej warstwy czwartej, czyli mechanizmu, jak to się dzieje w praktyce, no to jest to, jak docieramy, jak powtarzalnie docieramy do klienta w momencie problemu, żeby on chciał z nami rozmawiać, bądź w momencie decyzji. To jest jedno albo drugie. Drugie pytanie.

A jak wygląda ten proces doprowadzenia klienta do decyzji na tak? Czyli mówiąc prosto, proces sprzedaży. Jak powtarzalny jest nasz proces sprzedaży? To jest dobre pytanie. Znaczy, jak my to robimy, że klienci to kupują? Jaki jest mechanizm na to? I teraz powiem Wam, że odkrycie mechanizmu w Adwise’ie, dwa lata.

Odkrycie mechanizmu w Hirewise’ie, to akurat było proste, może z trzy miesiące. Odkrycie mechanizmu w Sellwise’ie, to jest bardzo ważne. Tak naprawdę zajęło mi pewnie koło pół roku i uwaga, i ten mechanizm dokładnie taki sam u Fundamentów działa do dziś, czyli zaczął się 2018-16, w tym roku będzie osiem lat.

Jak ten mechanizm wymyślenia tego, jak ten proces sprzedaży u Fundamentów powinien działać, działa do dziś. Nie, bo tu nie do końca chodzi o to, że tam wyślemy ofertę, tylko właśnie chodzi o to, że najpierw jest jakieś spotkanie, potem jest drugie, potem jest oferta, a potem jest coś tam. Chodzi o ten powtarzalny mechanizm tego, że jak w taki sposób robimy, to zadowalający procent klientów od nas kupuje.

Na tyle zadowalający, że ten oczywiście silnik wzrostu ma głębszy sens. I tak naprawdę, jak macie odpowiedź na te dwa pytania, czyli jak powtarzalnie docieramy do klienta w momencie problemu, wyzwania lub decyzji. I drugie pytanie, jak wygląda ten proces doprowadzenia klienta do decyzji na tak, czyli proces sprzedaży? No to już jesteście w niebie.

To już jest super, wszyscy są zadowoleni. Ale dołożę jeszcze dwa pytania. Dlatego, że trzecie pytanie sprawia, że to jest pytanie, którego siły tego pytania niewiele osób docenia u nas.

Dlatego, że my w zeszłym roku mieliśmy około 2,5 tysiąca zapytań kwalifikowanych w Sellwise, Adwise i Hirewise. Czyli ponad 2,5 tysiąca firm zgłosiło się do nas po to, żeby z nami porozmawiać o tym, czy możemy ich wesprzeć. Ale 870, już nie pamiętam, koło 900, 850 firm trafiło do nas z polecenia.

Trafiło do nas dlatego, że w sposób powtarzalny staramy się do tych poleceń doprowadzać. I uwaga, trzecie pytanie, czy co w tym mechanizmie powoduje, że każdy kolejny klient ułatwia zdobycie następnego? Jeżeli znajdziecie odpowiedź na to pytanie, to oczywiście wasz silnik wzrostu wraz z czasem będzie działał coraz lepiej. Czyli nie tylko możecie regulować to tym, czy popyt będzie rosnąć, czyli warstwą pierwszą, ale możecie to też regulować warstwą czwartą, czyli tym, co spowoduje, że każdy kolejny klient będzie ułatwiał zdobycie następnego.

W naszym przypadku są to na przykład również referencje, czyli jeżeli dociera do nas klient, który chce porozmawiać z innym klientem zanim wyjdzie w tę współpracę, no to dla nas na szczęście nie jest to problem. I pytanie czwarte, chyba najsmutniejsze, czy ten mechanizm działa bez foundera i wyjątkowych ludzi? Jeżeli stworzyliście proces sprzedaży i proces dotarcia do klienta, który wymaga wyjątkowych ludzi absolutnie, to tak naprawdę nie macie silnika wzrostu. Na szczęście macie, ale to do czasu, kiedy ci wyjątkowi ludzie są z wami na pokładzie.

Kiedy silnik wzrostu można skalować?

Prawdziwy silnik wzrostu i tak naprawdę odpowiedź na pytanie, czy ten silnik można skalować, znajduje się wtedy, kiedy możemy zatrudnić normalnych ludzi, tych, którzy są dostępni na rynku, nie top 1% i to ciąż będzie działać. Czy nasz mechanizm działa bez foundera? Oczywiście, że nie. To jest wada mojego silnika wzrostu.

Ja jestem centralnym jego elementem i pewnie będę, ale to jest ryzyko, które świadomie sobie wybrałem. Nie chcę z niego rezygnować, natomiast wynika to bezpośrednio z tego, w ogóle rozważania na ten temat mnie nie interesują, dlatego, że wynika to z tego, że ja najpierw tworzyłem te treści, a potem mi się rozwinął biznes, czyli ja pochodzę z tego. Przepraszam was.

Ja lubię to robić. Ja chcę to robić. Sprawia mi to radość i satysfakcję.

Sprawia, że się rozwijam. Natomiast oczywiście, że jeżeli ten mechanizm działa bez foundera, to jest znacznie lepszym silnikiem wzrostu. Natomiast to, co u mnie działa bez foundera w 110%, to wszystko to, co się dzieje poza treściami, czyli marketing dzieje się poza mną, sprzedaż dzieje się poza mną.

Wszystkie te punkty powyżej, które zostały wymienione, już nie dzieją się z moim udziałem. Ja zajmuję się tworzeniem dobrych, merytorycznych treści, które pomagają ludziom i to jest moje zadanie. I teraz pozwólcie, że omówię te punkty raz jeszcze.

Warstwa pierwsza – popyt. Czy rynek w ogóle chce kupić? To jest pierwsza warstwa, w którą powinien udać się każdy founder, który startuje nową inicjatywę, ale też każdy founder, który ma problem z istniejącą inicjatywą. Czyli cztery pytania.

Kto kupuje? Jaki problem i wyzwanie uruchamia proces zakupu? Czyli co jest zapłonem w tym silniku? Dlaczego klient kupuje teraz? Gdzie jest presja w tym wszystkim? I czy popyt będzie rosnąć? Czyli czy ta grupa, do której docieramy, będzie coraz większa? Warstwa druga to decyzja. Dlaczego klient ma kupić od nas, a nie od konkurencji? I drugie pytanie. Dlaczego klient ma kupić od nas, a nie zostać przy status quo lub wybrać alternatywę? Warstwa trzecia to ekonomia.

Czyli czy ten silnik wzrostu ma sens dla biznesu? Pierwsze pytanie. Jak ten klient generuje przychód teraz i w przyszłości? Jak pricing wspiera decyzję zakupową klienta i pozwala na wzrost lub skalowanie? I trzecie pytanie. Jaki jest koszt decyzji po stronie klienta w kontekście ryzyka, wysiłku czy ewentualnych konsekwencji? I warstwa czwarta to mechanizm.

Czyli jak to się dzieje w praktyce? Jak docieramy do klienta w momencie problemu? Jak wygląda proces decyzji i sprzedaży? Co w tym mechanizmie powoduje, że każdy kolejny klient ułatwia zdobycie następnego i czy ten mechanizm działa bez fundera i wyjątkowych ludzi? No, kropka. I teraz do tego wszystkiego chciałbym dodać jedną rzecz. Silnik wzrostu z mojej perspektywy jest czymś bez czego organizacje nie rosną.

Kto jest odpowiedzialny za silnik wzrostu w firmie?

Bez dwóch zdań osobą najbardziej odpowiedzialną za silnik wzrostu w naszej firmie jestem ja. Czyli to ja interesuję się grupą docelową, ja interesuję się decyzją, czyli propozycją wartości, ja dbam o ekonomię i dbam o mechanizm, czyli dbam o to, żeby to wszystko działało. I teraz cholernie ważnym jest, żeby w każdej organizacji była jedna odpowiedzialność od początku do końca za cały silnik.

Nie, że tutaj szef sprzedaży to odpowiada za mechanizm finansowy za ekonomię, ja za decyzję i tam Krzysiek za rynek. To jest tak jakby samochód miał 18 głównych projektantów, a zazwyczaj ma jednego głównego projektanta od wnętrza i jednego głównego od zewnętrza. Pewnie wiecie o co chodzi.

W sensie od mechaniki, a drugiego od tego jak to auto wygląda. Natomiast uważam, że to bardzo często psuje nam tę organizację, że ta decyzja o tym silniku wzrostu jest jakaś taka strasznie intuicyjna i że ludzie w ogóle nie zadają sobie pytania takiego fundamentalnego jak ta warstwa pierwsza, druga i trzecia, tylko koncentrują się na samych procesach. To znaczy, to my taką kampanię chcemy zrobić, my takie leady chcemy wygenerować, my chcemy tutaj taki growth hacking na Linkedinie zrobić z takimi wiadomościami, że niestety bardzo mało ludzi postrzega te cztery warstwy jako jeden spójny mechanizm, który musi działać w organizacji, czyli właśnie silnik.

I teraz zwróćcie uwagę, że te cztery warstwy w sposób nieubłagany testują wasze założenia z modelu i testują wasze założenia ze strategii. Czyli jeżeli ten silnik nie działa, to mówiąc wprost wracacie o krok wcześniej i modyfikujecie model biznesowy bądź strategię. Czyli musicie zmodyfikować to, co sobie wymyśliliście.

Tą wspaniałą narrację, która powstała w waszej głowie. Niestety tam jest cała masa mechanizmów psychologicznych, która utrudnia tę poprawę, no bo przecież już stworzyłem, przecież napisałem, no to teraz trzeba tylko wdrożyć. I dlatego ten silnik wzrostu jest przed realizacją strategii, przed jej wdrożeniem, przed operacjonalizacją.

Bo po co operacjonalizować strategię w firmie, w której my nie mamy silnika wzrostu? Po jaką cholerę? Nie rozumiem. Mi oczywiście niektórzy tłumaczą, no ale wiesz, tą firmę, żeby ten silnik wzrostu przetestować, to trzeba ją zbudować. Trzeba zbudować ten cały software, trzeba zbudować jakąś tam infrastrukturę, jakąś tam halę i ja oczywiście to bardzo rozumiem, ale wtedy musicie być świadomi ryzyka, który za tym stoi.

Też świadomi tego, że jeżeli po tej inwestycji nie wybudujecie tego silnika wzrostu, no to oczywiście jest po was. Natomiast uważam, że nic nie rozgrzesza prezesa z braku walidacji pierwszej warstwy, czyli tego, czy popyt w ogóle istnieje. Uważam, że to da się zrobić zawsze i zazwyczaj nie wydając zbyt wielkiej sumy pieniędzy.

Albo gromadząc ludzi na LinkedInie, albo robiąc badanie, albo chodząc po rynku, albo weryfikując to, czy ten popyt istnieje w jakikolwiek inny sposób. Nic tego nie wyjaśnia. Do tego tak naprawdę większość warstwy drugiej, nawet jeżeli nie macie dzisiaj propozycji wartości, również możecie zbadać z rynkiem, czy zapłaciłbyś za propozycję wartości taką, czy taka propozycja wartości by cię przekonała.

To jest kolejna rzecz, którą można zrobić, zanim się wyda wiele kasy. Więc w sumie założenia dotyczące później warstwy trzeciej, czyli ekonomii i warstwy czwartej, czyli mechanizmu można sobie zostawić na później, ale warstwa pierwsza i druga, nie widzę przyczyny, dla której nie mielibyśmy tego testować od zaraz tak naprawdę. Dużym fanem jestem w ogóle nazywania tego silnikiem wzrostu i formułowania tego w ten sposób.

Uważam, że to dużo rozjaśnia i też wielu prezesów skupia na tym, na czym powinno się skupić. Bo jeżeli masz problem ze wzrostem, a ty zajmujesz się jakimś wdrażaniem strategii, poprawianiem struktur, robieniem procesów innych niż te sprzedażowo-marketingowe, to pytanie po co? Bo tak naprawdę, jeżeli twój biznes nie ma dostatecznie dużo paliwa, to uważam, że paradoksalnie 100% paliwa po stronie organizacji powinno iść w odkrycie silnika wzrostu. Czyli w odkrycie tego, co zapewni nam wzrost.

My bardzo dużo kasy i czasu wkładamy w ułożenie struktur, w ułożenie odpowiedzialności, w ułożenie jakichś systemów i wszystkich tych rzeczy, które są ważne w biznesie. A robimy to dlatego, że wiemy, że nasz silnik wzrostu działa. I że układanie tej organizacji ma sens.

No bo ona będzie większa za rok. I za dwa lata jeszcze większa. Więc jak nie użymy jej dzisiaj, to ten problem za rok będzie tylko większy.

A za dwa lata jeszcze. W związku z tym celowo odcinek o silniku wzrostu znajduje się tak wcześnie. No i oczywiście silnik wzrostu jest naszą Wise Groupową ukochaną specjalizacją.

Robimy wszystko, co jest wymagane do zbudowania silnika wzrostu. Literalnie wszystko. Od strategii, przez propozycje wartości, przez ekonomię, po wbudowanie mechanizmu.

W czym możemy Wam pomóc jako WiseGroup?

Wszystko z tych rzeczy, jeżeli będziecie potrzebowali ich w tym roku, jesteśmy w stanie albo to wykonać, albo pomóc Wam w wykonaniu tego rękami konsultanta. Jeżeli ktoś z Was chciałby z nami porozmawiać o tym najpierw bezpłatnie, to oczywiście na wisegroup.pl w prawym górnym rogu bezpłatna konsultacja. Albo na sellwise.pl. Tam się połączycie z naszym zespołem i bez zobowiązań możecie porozmawiać o swoim wyzwaniu i o tym, co Was trapi.

A jak nie chcecie, to oczywiście zapraszamy na grupę, która dzisiaj powstaje i dzisiaj ma swoją premierę. Zapraszam Was, żeby wejść na Wise Business Club w linku, który znajduje się w opisie tego odcinka. I to tyle w części merytorycznej.

Niesłychanie dla mnie ekscytującej zadanie domowe. Jak myślicie, co jest zadaniem domowym? Macie cztery warstwy i wiele pytań, na które warto sobie odpowiedzieć. Życzę Wam, żeby odpowiedzi na te pytania były odpowiedziami, które bardzo Wam się spodobają.

Tyle w merytorycznej części. Szanowni Państwo, kończąc odcinek mam dwa duże zaproszenia. Pierwsze jest na machinę B2B.

29 stycznia odbywa się machina B2B 2026, czyli najnowsza edycja. Kompletnie zmieniona, zupełnie inny moduł marketingowy, rozszerzony moduł pozyskiwania klientów, więcej o AI-u i o wszystkim tym, co być może pomoże Wam zbudować dobry silnik wzrostu w tym roku. Możecie albo przyjść samodzielnie, albo wysłać cały swój dział sprzedaży.

Zapraszamy Was serdecznie. Szkolenie odbywa się online na Zoomie, albo można je obejrzeć w formie nagrania, jeżeli nie możecie akurat 29 stycznia pojawić się na żywo. Druga rzecz to oczywiście wydarzenie tego roku, konferencja Wise Business, która odbędzie się w Warszawie.

Znajdziecie więcej na jej temat pod adresem wisebusiness.pl To konferencja dla wszystkich osób, które interesują się mądrym wzrostem firm. Naturalnie będzie tam bardzo dużo tematów, które z tym wzrostem będą związane, a sama konferencja, jej misją jest burzenie silosów, a nie ich budowanie, to znaczy mamy tematy o strategii, o sprzedaży, o marketingu, o technologiach, o HR-ze i o finansach, czyli o wszystkim tym, co do tego wzrostu jest potrzebne i dzięki temu na konferencję można przyjść całym zarządem, a nie tylko iść na konferencję dla prezesów, albo tylko dla marketerów. Więcej na wisebusiness.pl, ponad 100, chyba 15, 120 biletów już się sprzedało, więc wydaje się, że będzie to duże, bardzo ciekawe wydarzenie.

No i zostały nam chyba tylko nowe ogłoszenia o pracę. Słuchajcie, szukamy aktualnie do Wise Group, specjalisty doświadczeniem w prowadzeniu marketingu B2B do realizacji kampanii dla naszych linii biznesowych oraz do zespołu Adwise, szukamy Project Managera do prowadzenia projektów dla naszych klientów i tu jest praca hybrydowa w Gliwicach. Dla firmy działającej w branży maszyn i rozwiązań dla przemysłu szukamy kierownika działu operacyjnego do pracy hybrydowej w Opolu.

Dla firmy produkującej urządzenia smart, specjalizującej się w systemach kontroli ogrzewania, szukamy IT Systems and Automation Team Leadera, praca hybrydowa w Kobilicach. Dla naszego klienta firmy specjalizującej się w sprzedaży hardware’u dla biznesu, szukamy specjalisty do spraw sprzedaży do pracy stacjonarnej w Poznaniu. I dla firmy specjalizującej się w tworzeniu i produkcji reklam wielkoformatowych oraz realizacji kampanii, szukamy dyrektora realizacji projektów kreatywnych z Warszawy.

To tyle w tym odcinku. Serdecznie dziękuję wam za wysłuchanie szóstego odcinka podcastu z serii YCEO w ramach podcastu Nowoczesna Sprzedaż i Marketing. Kłaniam się nisko do usłyszenia.