Jak sprzedawać na konkurencyjnym rynku?

Cześć, witajcie. Winę Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. Fascynującą rzeczą na temat tego podcastu jest to, że pomimo upływającego czasu, cały czas przychodzą mi takie pomysły na odcinki, że jak je wymyślam, to jestem bardziej zły niż zadowolony. I dokładnie tak jest z dzisiejszym tematem, że w sumie to na ten temat ja powinienem był nagrać dobre pięć, sześć lat temu, a nie dzisiaj. Natomiast być może tak to jest, że po prostu czasami najciemniej jest właśnie pod latarnią.

Dzisiaj ugryzę duży temat, temat sprzedaży na konkurencyjnym rynku. Ja w sumie do budowania procesu sprzedaży podchodzę od lat na bardzo wiele różnych sposobów, bo i z jednej strony nagrywam dużo bezpłatnych treści na temat procesów sprzedaży, z drugiej strony mam szkolenia online typu Machina B2B i Machina B2B 2.0, które pomagają ludziom zrobić to samodzielnie, ale przede wszystkim Nocellwise zajmuje się doradztwem, czyli pomagamy układać procesy sprzedaży. I wręcz bym powiedział, że układanie procesów sprzedaży i ich rozwijanie to jest pewnie jeden z najczęstszych scenariuszy, w których pracujemy. No i wśród tych wszystkich scenariuszy myślę, że grube 70-80% naszych klientów to są firmy, które sprzedają na nasyconym rynku, na rynku, na którym walczy się ceną, na rynku, który można byłoby nazwać czerwonym oceanem. I tak na przykład u nas w Wise Group mierzymy się z jednym i drugim scenariuszem. Jak sprzedajemy usługi Nocellwise to zazwyczaj klient wybiera pomiędzy doradztwem w Nocellwise a status quo.

Rzadko jest z nami w szrankach inna firma doradcza. Czyli trochę nie jest tak, że sprzedajemy tam na konkurencyjnym rynku. Ale jeżeli weźmiemy już na tapet Adwise, czyli agencję marketingową, no to tam sprzedajemy na ekstremalnie konkurencyjnym rynku. Podmiotów jest 10 tysięcy i tak naprawdę ten proces sprzedaży wygląda zupełnie, zupełnie inaczej. No i ja od lat o tych procesach sprzedaży mówię, że wszystko zależy. Bo taka jest prawda. Dlatego dzisiejszy odcinek tak bardzo mi się podoba jako temat, bo on bardzo fajnie zawęża to zagadnienie tego, jak sprzedawać. Więc moi drodzy, jeżeli chcecie poznać odpowiedź na pytanie, co zrobić, jeżeli rynek jest nasycony, wszyscy walczą ceną i generalnie z czerwono, to w tym odcinku pokażę wam, jak budować proces sprzedaży, dlaczego Telefilm przegrywa i jakie konkretne działania podjąć, żeby wygrywać, nawet kiedy konkurencja jest ogromna. Nie przedłużam.

Zachęcam was do wysłuchania dzisiejszego materiału. No dobrze. Słuchajcie.

Konkurencyjny rynek a proces sprzedaży

Ten odcinek jest wyjątkowy, dlatego, że do niego możecie pobrać PDF-a. Pod adresem sellwise.pl łamane na 269 znajduje się PDF, który podsumowuje notatki do tego odcinka. To znaczy miałem poczucie, że te notatki są na tyle fajne, że super byłoby je ubrać w PDF-a i wam udostępnić. Nie musicie zostawiać żadnego maila. Po prostu klikacie i pobieracie. A link jest też w opisie tego odcinka – przygotowany tak, żeby łatwo było zobaczyć, jak działa mechanizm rynkowy i co to znaczy dla codziennego funkcjonowania firm.

Ja długo zastanawiałem się, jak zacząć ten materiał, bo teoretycznie ja wszystkie materiały rozpoczynam od problemu. I pierwotnie w problemie chciałem powiedzieć, że te firmy, typowe firmy na rynku konkurencyjnym po prostu kopiują ofertę, mają słabą strategię sprzedaży, wierzą w to, że naprawdę cena decyduje i reagują taktykami, zamiast mieć na to jakąś sensowną strategię. I byłaby to prawda, ale chciałbym powiedzieć, że gdzieś tam w centrum tego jest inna przyczyna. Bardzo często kiedy spotykam się z firmami, które konkurują na czerwonych rynkach, to zazwyczaj właściciel tej firmy jest pełen, absolutnie pełen frustracji. I mówi nam tak, że generalnie konkurencja to złodzieje, że oni gdzieś oszukują, łapówki rozdają, że w sumie stosują nieuczciwe praktyki na przykład, albo trochę oszukują klientów. Bardzo często od nich słyszę, że w sumie ci klienci to też są kurcze dziwni. Bo oni zamiast wejść głębiej w temat, to po prostu kupują byle gdzie. Nie rozumieją jaka jest prawdziwa przyczyna problemu. Generalnie podejmują decyzje nieracjonalne (często pod wpływem preferencji innych konsumentów lub bardzo konkretnych ograniczeń po stronie organizacji).

Czyli w sumie i ci klienci są głupi i ta nasza konkurencja jest głupia. I powiem wam, że we wszystkich przypadkach, w których spotykam się z taką postawą prezesa wobec tego konkurencyjnego rynku, to mam taką refleksję, że ta postawa jest pra przyczyną tego, że ta firma sobie na rynku nie radzi. Bo tak naprawdę trzeba byłoby sobie zadawać bardzo dużo pytań po drodze o to jak ci klienci kupują, gdzie można ten proces zakupu ograć lepiej niż konkurencja, szukać rozwiązania tego problemu, zamiast po prostu okopywać się we frustracji – zwłaszcza że mówimy o systemie gospodarczym z wieloma uczestnikami rynku, gdzie zawierane są setki mikro zobowiązań każdego dnia.

I oczywiście potem są te wszystkie błędy, które znacie między innymi z tego podcastu. Czyli brakuje jakiejkolwiek propozycji wartości. Handlowcy działają transakcyjnie. Oferty są o niczym i o 20 latach i w ogóle z mapą Europy i są świetne po prostu, pokazujące potęgę naszego imperium. Nie mamy strategii sprzedaży. Ludzie trochę są z łapanki jasne. Potem jest to, ale na początku jest jakiś, nazwijmy to, mentalna blokada. Bardzo często u właścicieli, którzy ze sprzedażą mówiąc wprost nie mają za dużo wspólnego. Natomiast niestety efekt jest taki, że często firmy, które dobrze sprzedawały kilka lat temu 10 albo 5, dzisiaj sobie po prostu przestają radzić.

Zachowania klientów na rynku konkurencyjnym

No i tak. Teoretycznie we wszystkich materiałach ja uczę tego, że proces sprzedaży buduje się na procesie zakupu. To znaczy pierwszym działaniem, które powinniśmy podjąć jako biznes jest zastanowienie się, jak dokładnie kupują nasi klienci. I oczywiście zdaję sobie sprawę z tego, że ta analiza jest trudna, bo każdy klient kupuje inaczej, ale chodzi o pewne uśrednienie, uogólnienie tego, co najczęściej robią nasi klienci kupując. I dopiero takie wyznaczenie, powiedzmy zmapowanie wręcz procesu zakupu, zrozumienie jak ten klient nasz kupuje typowy. Oczywiście żeby to zrobić trzeba też wiedzieć kto to jest, bo jeżeli sprzedajemy wszystkim to stanowi to problem. W ogóle wczoraj oglądałem serial porównujący działalność Adidasa do Pumy i nawet w konkurencji Pumy z Adidasem która jak się okazuje była stworzona przez dwóch braci w jednym mieście siedziby obu tych firm. Puma w pewnym momencie straciła bardzo dużo podaży rynku próbując robić buty dla wszystkich. Tam jest pięknie to opisane, fajnie to gra ze wszystkim co opowiadamy też w tym podcaście. I Adidas można powiedzieć, że wyszedł na pole position m.in. dzięki temu, że miał konkretną buyer persona. Ale już wracając do tego odcinka. Jak mamy zmapowany proces zakupu to wyznaczamy największe zwycięstwa w tym procesie zakupu.

To znaczy takie konkretne z kryterium sukcesu, które sprawiają, że klient jest znacznie dalej. Na przykład klient zna już swój problem, wybrał system w którym to rozwiąże. Teraz już ma dograną umowę a teraz to już tylko wybiera coś tam na przykład. I teraz te zwycięstwa przerabiamy na kamienie milowe naszego procesu sprzedaży razem z tymi kryteriami. Czyli nasz proces sprzedaży jest trochę odbiciem lustrzanym tego jak kupują nasi klienci. No i ustalamy działania sprzedażowe tak zwane konieczne i opcjonalne, które pomagają nam dotrzeć do danego zwycięstwa, do danego kamienia milowego. Czyli jeżeli nasz klient kupuje powiedzmy w czterech turach, nazwijmy to ma duże cztery decyzje po drodze, no to my jako proces sprzedaży ustalamy te działania, które pomagają nam doprowadzić do pierwszego małego zwycięstwa, a potem do drugiego, do trzeciego i do czwartego. Obowiązkowe działania to te, które robimy zawsze no matter what, a opcjonalne to te, które robimy wtedy, kiedy zadzieje się dana sytuacja w procesie zakupu klienta. To bardzo fajnie działa, bo to pokazuje, że ten proces sprzedaży jest nieliniowy, no bo absurdem jest wierzyć, że każdy klient kupi jak będziemy każdemu klientowi sprzedawali tak samo.

Stąd mamy działania obowiązkowe i opcjonalne. No i na koniec meritum tej zabawy polega na tym, że mierzymy skuteczność całego procesu, mierzymy skuteczność tych poszczególnych czterech etapów, mierzymy czas trwania całego procesu, czas trwania poszczególnych etapów, mierzymy średni rozmiar sprzedaży, no i w końcu mierzymy liczbę nowych szans, które do tego procesu sprzedaży wchodzą i dzięki temu możemy to poprawiać już zawsze, modyfikować, rozwijać, bo wiemy, co nie działa. Wiemy na przykład, że nie potrafimy doprowadzić do tego pierwszego zwycięstwa, a potem do tego drugiego, a po trzech latach nagle proces nam przestał działać na końcu i tam trzeba wrócić i coś poprawić. Więc generalnie tak się buduje proces sprzedaży. Ale teraz przejdźmy do meritum dzisiejszego odcinka. Jak wygląda typowy proces zakupu na konkurencyjnym rynku? Jak ci klienci kupują? Ja sobie wypisałem dużo zachowań na razie. Nie wypisałem etapów, ale poszczególne zachowania wypisałem. Na konkurencyjnym rynku klient szuka w Google i na LinkedInie często zanim się odezwie do kogokolwiek. Większość procesu przechodzi sam, bez sprzedawcy. Szuka i tak dalej. Pyta znajomych z branży o rekomendacje. To jest konkurencyjny rynek, więc pyta swoich znajomych kto to robił u was. Bardzo często taki klient tworzy listę trzech, pięciu potencjalnych dostawców, których chce porównać i w ogóle tworzy ich bardzo często z głowy, z tych rekomendacji i z tego researchu w Google. Fajnie wygląda, wygląda dobrze. Kojarzę tego gościa, to tam też zapytam. Czyli powstaje bardzo często na tych konkurencyjnych rynkach ta lista dostawców. On bardzo często prosi tych dostawców, klient, o wstępne oferty, o cenniki, o prezentacje, często bez zagłębienia się w szczegóły. Najczęściej po to, żeby zwalidować tą listę.

Następnie ocenia to kto, jak i jak szybko odpowiada. Ta szybkość reakcji jest jakimś tam sygnałem jakości. Bardzo często scrolluje strony internetowe i social media tych trzech, pięciu potencjalnych dostawców, szukając też dowodów na ich wiarygodność. Dzisiaj też pyta czata GPT o tych dostawców. Zadaje dużo ogólnych pytań, żeby sprawdzić kompetencje sprzedawcy, danego dostawcy, a jak rozwiązujecie takie sytuacje, jak rozwiązujecie inne. Bardzo często to jest ciekawe, na konkurencyjnych rynkach porównuje tylko kilka parametrów oferty. Najczęściej cenę i jakieś dwa, trzy twarde elementy. Testuje granice negocjacyjne. Sprawdza, kto z tych pięciu, sześciu zejdzie z ceny. Wysyła na przykład ten sam brief tym kilku firmom, żeby zobaczyć, kto da mu najwięcej za najmniej. Bardzo często przerywa też komunikację bez słowa. Znika, bo ma inne priorytety i wraca po miesiącu albo dwóch, udając, że temat jest świeży i w ogóle od nowa. Wraz z czasem włącza coraz więcej osób w decyzje. Szefa finansowego, dział IT, compliance i tak dalej, co zazwyczaj komplikuje proces. Bardzo często prosi o referencje lub możliwość kontaktu z innym klientem. Ma tendencję do rozbijania oferty na części i pytania a gdybyśmy wzięli tylko to, to ile to by kosztowało? Stara się wyciągnąć dużo know-how w trakcie rozmów. Często za nim zapłaci, co też nie jest dziwne. Ma tendencję do porównywania dostawców w Excelu, gdzie liczą się twarde liczby. Bardzo lubi zostawić sobie bezpieczną opcję, znanego dostawcy, żeby nie ryzykować. Najczęściej swoją własną karierą czy opinią w firmie.

Bardzo często trochę jest tak, że szuka uzasadnienia dla swoich decyzji u dostawców. To znaczy, on ma jakiś pomysł i szuka dostawcę, który uzasadni, że do niego pomysł jest dobry i to uzasadnienie, najlepiej w formie PDF-a, oferty, spotkania z handlowcem, chce pokazać swojemu przełożonemu albo radzie nadzorczej. To też się zdarza. No i w sumie ostatecznie wybiera opcję, która najmniej naraża go na ryzyko. Nawet jeżeli nie jest najlepsza merytorycznie. To znaczy, w rozumieniu nawet tego, jeżeli dostał plikas kupienia jak najtaniej, no to znowuż wybierze wśród najtańszych tę opcję, która naraża go na najmniejsze osobiste ryzyko. I czy mówimy o prezesie, czy mówimy o kierowniku średniego szczebla, który decyduje, zazwyczaj tak będzie.

I teraz, jak mielibyśmy podsumować te zachowania, to to są klienci na konkurencyjnych rynkach, którzy zazwyczaj wydaje im się, że dużo wiedzą. Mają bardzo niskie też przywiązanie do tych dostawców, których odpytują, no bo ich jest tylu, że jak nie ten, to kolejny. No i myślę, że duże znaczenie ma ten wątek bezpieczeństwa i uzasadnienia swoich własnych decyzji. Bo tak naprawdę tutaj są w pewnym sensie uniwersalne dla tego typu procesu zakupu. Skoro tych agencji marketingowych jest 10 tysięcy, no to ja będę szukał takiej, która z największym prawdopodobieństwem dobrze dowiezie robotę. Kropka. I oczywiście będzie w miarę tania, no bo przecież ta cena jest ważna. No i teraz zostawmy klientów po jednej stronie i zabierzmy się za sprzedawców. Bo okazuje się, że ci sprzedawcy też istnieją w bardzo różnych scenariuszach – a każdy z nich działa w odniesieniu do innych kryteriów, czasem kierując się tym, że trzeba dostarczyć pełną informację oraz sprawną dystrybucję dla różnych grup odbiorców.

Scenariusze działań sprzedawców w krótkim okresie

I teraz na początek, jak je wypisywałem, to wypisałem sobie 6. A potem zrozumiałem, że to absurd i jest ich znacznie więcej. Bo teraz patrzcie. Po jednej stronie jest ten klient, już go Wam opisałem, a po drugiej stronie są różni dostawcy. Są dostawcy, którzy są drożsi od konkurencji, ale mają sensowną propozycję wartości stojącą za tą ceną. Są dostawcy, którzy są drożsi od konkurencji, ale mają produkt, usługę taką samą jak konkurencja. Najtrudniejszy scenariusz ze wszystkich. Słuchajcie. Są dostawcy, którzy są w średniej rynkowej, cenowej, ale mają dobrą propozycję wartości. Aha, to jest już ciekawe. To już jest fajnie. Są też tacy, którzy są w średniej cenowej, ale znowuż mają gorszy produkt niż ta średnia. Są tacy, którzy są poniżej średniej cenowej, ale mają i mają taki sam produkt. On jest tańszy i jest nieco słabszy od średniej rynkowej. Czyli fajnie. No i są tacy, rzadko się tacy niestety zdarzają, którzy są poniżej średniej cenowej, a mimo tego mają lepszy produkt, usługę niż średnia (to często oznacza, że w danym sektorach rynku można wygrać poprzez inne podejście niż tylko cena – na przykład stawiając na jakość obsługi czy doskonalenie procesów).

Są też dostawcy, którzy są nowi na rynku. Jeszcze inny scenariusz. Są dostawcy, którzy są drożsi, ale mają bardzo silną markę i reputację (i teraz, ze względu na postrzeganie bezpieczeństwa, klient woli zapłacić więcej, by mieć gwarancję stabilności i utrzymanie współpracy na lata). Są dostawcy, którzy mają gdzieś tam superunikalną specjalizację albo niszową przewagę (i to jest ważne, bo właśnie tu wychodzi specyfika danego rynku – nie w każdej branży da się grać tak samo. Czasami liczą się detale, cechy produktu albo specyficzne wymagania branży). Aha, to jest również ciekawe. Są dostawcy, których produkt jest taki sam jak u konkurencji, ale mają znacznie lepszy proces obsługi i współpracy. Są dostawcy, którzy mają produkt taki sam jak u konkurencji, ale mają lepszą dostępność na przykład. Są dostawcy, którzy są w średniej cenowej, ale są w jakiś sposób postrzegani jako bardzo bezpieczna opcja. To się też często zdarza (i widać to szczególnie w dużych projektach np. z obszaru energetyki czy dużego handlu).

Konkurencja jest tak silna marką, że klient w ogóle nie porównuje. Są takie nisze, które są bardzo konkurencyjne niby, ale jest jakaś jedna, dwie, trzy marki, które są na tyle silne, że klient na przykład gra tylko z tą trójką, w ogóle nie biorąc pod uwagę tego na przykład polskiego dostawcy hipotetycznie. Sprzedajmy coś, co jest elementem większego systemu, ekosystemu klienta. Nasz produkt jest innowacyjny, nowy, mimo że jesteśmy na rynku konkurencyjnym i klient jeszcze nie ma kryteriów porównania. No i teraz mamy tego specyficznego klienta i mamy bardzo wiele scenariuszy po stronie firm, które na tym rynku istnieją. Jak pobraliście PDF-a, one są dostępne na drugiej i trzeciej stronie wypisane z te 15 scenariuszy. No i teraz, jak to ze sobą połączyć? Jak połączyć to zachowanie klienta z tymi różnymi scenariuszami po stronie firm? No i krok pierwszy rzeczywiście jest tak, jak mówiłem Wam na początku. Wy musicie zmapować proces zakupu klienta, a nie swój proces sprzedaży. Klient zawsze wybiera w jakimś kontekście. W kontekście ceny, ryzyka, marki, dostępności i tak dalej. I sprzedaż musi być lustrzanym odbiciem tego, jak klient podejmuje decyzję. I teraz mam w głowie prezesa spółki, który mi mówi, że ci klienci to są beznadziejni, bo oni zawsze wybierają markę X, mimo, że ona jest do dupy, bo są bezpieczni wtedy. I po prostu głupi klienci. No i teraz patrzcie. To jest element mapowania procesu zakupu. Klienci tak podejmują decyzję.

I naszą cholerną robotą jest zastanowić się, jak usunąć to ryzyko klientowi. Jak pomóc mu porównać się na przykład do tej największej marki? W jaki sposób możemy dać mu referencję? W jaki sposób możemy mu dać coś, żeby on się poczuł bezpiecznie z naszą firmą, a nie tylko z tą główną marką X? Że dopóki nie znajdziemy odpowiedzi na to pytanie, to zawsze będziemy z nią przegrywać. A może nie zawsze, ale na przykład bardzo często. Czyli to jest normalnie merytoryczna rozkmina, którą musimy odbyć w naszej firmie. Jak pokazać, że jesteśmy równie bezpieczni, jak dostawca X? Może jesteśmy w stanie zdobyć referencję z dużej branży? Może jesteśmy w stanie nagrać jakiś materiał? Może jesteśmy w stanie robić wizyty u naszych klientów, prezentujące jak ten system działa? Może jesteśmy w stanie robić wywiady, robić jakieś wielkie referencje, jeszcze coś innego, żeby zabezpieczyć poczucie bezpieczeństwa tego kupującego? Przecież nie możemy udawać, że to zadanie, że ten stres w procesie zakupu nie istnieje. Naszym zadaniem jest budować proces sprzedaży, który właśnie zacznie rozwiązywać to, te problemy u klientów. Kropka i poszczególne zadania u klientów.

Proces sprzedaży na rynku konkurencyjnym – wskazówki i dobre praktyki

I teraz tak. Punkt drugi, o tym już Wam powiedziałem, definiujemy zwycięstwa w zakupie i przekształcamy je w kamienie milowe w sprzedaży. I teraz na przykład kiedyś sprzedawałem z taką firmą wdrożenie na konkretnym frameworku sklepu e-commerce. Totalnie czerwony ocean. I teraz w tym procesie zakupu było kilka zwycięstw. Było pierwsze zwycięstwo, wiemy, że klient musi zrobić sklep. Musi po prostu. On nie ma wyjścia. Ma na tyle duży problem, że musi. I to było pierwsze duże zwycięstwo. Dochodziliśmy do momentu, kiedy wiedzieliśmy, że klient musi dokonać zmiany.

Następnie wydawać by się mogło, że teraz powinniśmy sprzedawać mu ten nasz e-commerce. Ale my pracowaliśmy tylko na jednym frameworku, więc drugim dużym zwycięstwem w procesie zakupu było to, że klient wybrał ten framework, na którym my pracujemy. Dopiero potem, jak już wybrał ten framework, to kolejnym dużym zwycięstwem w procesie zakupu było wiadomo już, czego dokładnie klient potrzebuje. Co dokładnie ma być zbudowane, jak i tak dalej. I dopiero ostatnim zwycięstwem było to, że wybrał dostawcę, który mu to dowiezie. To były cztery. Tak naprawdę mieliśmy jeszcze kilka pośrednich, natomiast pokazuję Wam, że przekształcanie tego, jak klienci kupują właśnie w konkretne kamienie milowe, bardzo porządkuje myślenie o ułożeniu procesu sprzedaży. Bo teraz w pierwszym etapie procesu sprzedaży skupialiśmy się wtedy na tym, żeby uświadomić klientowi, że musi zmienić sklep. Na drugim etapie pomagaliśmy mu wybrać framework, licząc, że wybierze ten nasz.

Na trzecim etapie bardzo musieliśmy dokonkretyzować tak zwany backlog wszystkich rzeczy, które mają być wykonane w tym projekcie. A dopiero na trzecim etapie staraliśmy się ostatecznie podpisać umowę jako wykonawcę na tym ostatnim. I to bardzo ładnie porządkowało proces sprzedaży. I teraz działanie niedostosowane do etapu bardzo często go rozbijało. To znaczy jeżeli mieliśmy klienta, który dopiero orientował się jak do tego tematu podejść i handlowiec zarzucał go informacjami z całej ścieżki, to bardzo często było ich na tyle duże, że klient po prostu wylogowywał się i rezygnował. Punkt trzeci jest taki, że musicie dopasować narrację do scenariusza jednego z tych piętnastu, które wyżej podałem. Uważam, że inaczej prowadzicie proces sprzedaży, jeżeli jesteście opcją premium z marką i inaczej, kiedy jesteście nowym i na przykład tańszym graczem. Że to, na czym się skupiacie zasady w procesie sprzedaży powinny być inne w zależności od kontekstu, w którym działacie (i właśnie tutaj warto pamiętać, że rynek konkurencyjny nie funkcjonuje w próżni. Obowiązują go decyzje i regulacje różnych organów nadzorczych, a także przepisy tworzone w ramach całej Unii Europejskiej. Często również sam rząd krajowy ma wpływ na to, jak wygląda sprzedaż i jakie praktyki są możliwe lub zakazane). Czyli mały gracz, który zatrudnia handlowców z dużej firmy bardzo często robi sobie krzywdę, bo ci handlowcy przyniosą mu proces sprzedaży, który działał w dużej firmie z marką, a kompletnie nie działa w małej. Czyli nie można bagatelizować tego, że handlowiec dzwonił w tej pierwszej firmie i mówił dzień dobry Microsoft, od tego, że w tej drugiej dzwonił i mówił dzień dobry Szympol, albo Negacex Soft. Jakby to naprawdę ma duże znaczenie. I Negacex Soft musiałby zupełnie inaczej zbudować proces sprzedaży, jeżeli w jakimś projekcie miałby wygrać z brandem premium znamnym itd.

Regułą, słuchajcie, procesów sprzedaży na rynkach konkurencyjnych jest edukowanie klienta, jak ma kupować. To jest punkt czwarty. Na konkurencyjnych rynkach klient często nie wie, jakie kryteria są naprawdę ważne. Bardzo często ma duży chaos, bo jeżeli to jest konkurencyjny rynek, to w firmie jest pięć osób, które coś tam wiedzą o rynku. Każdy ma swojego innego, ulubionego dostawcę. Mają trudność z jasnym określeniem, czego dokładnie potrzebują. I edukowanie klienta, jak ma kupować, czyli sprzedawca, który pomaga współtworzyć te kryteria zakupu, czy w ogóle doradzić, jak kupić, żeby te przewagi były uwzględnione, ten sprzedawca powinien być właśnie takim trochę edukatorem klienta, jak kupować. My na przykład w agencji marketingowej, kurczę, nie wiem, czy mogę to powiedzieć, ale chyba mogę, mówimy klientom, że pomożemy im porównać oferty. Bo teraz patrzcie, znaleźliśmy taki punkt w procesie zakupu, że jest taki moment, w którym klient próbuje porównać oferty trzech agencji i one są na tyle różne, że w sumie ciężko mu porównać jabłko do jabłka, że bardzo często porównuje jabłko do gruszki, do ananasa i decyduje ceną. I wiedząc, że tak jest, że konkurencja bardzo często nie podaje wszystkiego w ofertach albo pomija jakąś część, naszą świętą robotą jest zaproponować klientowi rozwiązanie tego problemu. Zmapowaliśmy proces zakupu, więc mówimy, że pomożemy ci porównać te oferty. Jak będziesz na ostatnim etapie, to ci wyjaśnimy, czym się różni A od B od C i na czym konkretnie te różnice polegają. Czyli klucz, wskazówka do budowy procesu sprzedaży na konkurencyjnym rynku to jest właśnie edukowanie klienta, jak ma kupować.

Piąta wskazówka. Zasadą teoretycznie, przynajmniej przy tych większych procesach jest to, że nie czekamy, aż większy komitet zakupowy włączy się do procesu, tylko staramy się, żeby bardzo wcześnie zmapować interesariuszy, żeby dowiedzieć się, kto realnie będzie decydował o zakupie. Czy jest to jeszcze szef finansów, czy szef IT, czy jakiś szef operacji, czy prezes, czy ktokolwiek. Robimy wszystko, żeby uwzględnić ich w rozmowie jak najwcześniej. I to jest też reguła wszystkich konkurencyjnych procesów sprzedaży. To znaczy, jeżeli jesteśmy w stanie zbudować zaufanie w większym komitecie zakupowym, to znaczy porozmawiać z dwiema, trzema osobami zanim przygotujemy ofertę, to też jest święta zasada budowania procesów sprzedaży na konkurencyjnych rynkach. I bardzo często pomijana przez handlowców, dlatego, że jest trudna. Na jakimś etapie trzeba na przykład zahamować klienta, że ja nie przygotuję oferty, dlatego, że z doświadczenia wiem, że jak nie porozmawiam z CFO i nie zrozumiem jego perspektywy na sprawę, to bardzo często oferta nie jest po prostu dopasowana do firmy. A tak będziemy mieli pewność, że to, co przygotowaliśmy jest sensowne i zasadne. Czyli trudne jest to takie, wiecie, wstrzymanie tego procesu. To jest piąta wskazówka. Włączamy decydentów jak najwcześniej.

Szósta. We wszystkich znowuż procesach na konkurencyjnych rynkach dostarczamy wszystkie możliwe dowody redukujące ryzyko po stronie klienta. Dowody albo procesy. No bo teraz patrzcie. Dowodem redukującym ryzyko może być to, że dostarczymy case studies, dostarczymy demo. Przepraszam, referencje jakieś, ale teraz możemy zrobić jakieś demo, zrobić jakiś pilotaż, czyli zaargumentować, że zaczniemy od czegoś małego, żeby sprawdzić, czy to zadziała. Ciekawe jest to też, że czymś, co redukuje ryzyko jest na przykład bardzo jasny, prosty proces realizacji albo nie wiem, bardzo duża jasność tego, co się będzie działo na konkretnych etapach. To znaczy klient na konkurencyjnym rynku musi mieć argumenty, że wybór ciebie, twojego rozwiązania jest najbezpieczniejszy z tej całej zgrai dookoła. I teraz dowodem redukującym ryzyko paradoksalnie jest też handlowiec, który wie, co robi, wie, co mówi, który jest merytoryczny, jest spokojny. Bardzo często dowodem redukującym ryzyko jest obecność jakiegoś eksperta w procesie albo wręcz prowadzenie merytorycznych rozmów przez eksperta, a tych administracyjnej części przez handlowca. Na przykład to też redukuje klientom ryzyko. Nawet w software house’ach słuchajcie, my na pewnym etapie we wszystkich tych software house’ach, które miały oddział lokalny i lokalnego rozmówcę, czyli na przykład na hiszpańskim rynku był hiszpanin, hiszpan, kurczę, teraz się zagubiłem, ale wiecie o co chodzi, to to, samo to, że mamy hiszpańską spółkę i człowieka na miejscu, który mówi po lokalnemu, samo to bardzo istotnie redukowało klientowi ryzyko. I udawało nam się na przykład wygrać z dużo większą konkurencją, dlatego, że byliśmy na miejscu. Przynajmniej z perspektywy klienta w kontekście fakturowym i innym.

Szósta, to była szósta wskazówka, siódma. Co do zasady bardzo ważne w tym konkurencyjnym rynku i też pomagające się wyróżnić przy projektowaniu procesu sprzedaży jest projektowanie procesu dookoła wartości biznesowej, a niekoniecznie produktu. Czyli jeżeli mamy taki proces, który ma za zadanie pokazać funkcję, pokazać jak to wszystko działa, no to to zazwyczaj nie ma sensu. To znaczy raczej te procesy skupiają się na opisaniu efektów biznesowych i pokazaniu korzyści, które klient osiągnie. To jest na swój sposób oczywiste. Ja sobie zdaję sprawę z tego, że nie odkryłem właśnie Ameryki. Natomiast problem mam taki i to mam go od lat, że bardzo duże firmy mówią tak, tak, wiemy, musimy pokazywać wartość, a potem idą do klienta i pokazują prezentację. Nasz system ma taki panel, tak się łączy, tak robi to i tak robi tamto, a jak tu klikniesz to bije brawo, a jak tu klikniesz to robi kawę. I powiem wam, nie jestem w stanie zrozumieć na czym polega fenomen tego siódmego punktu, czyli pokazywania wartości biznesowej. Że nawet w bardzo, bardzo dużych firmach, gdzie pracują bardzo, bardzo mądrzy ludzie, tak na koniec jak próbujemy to rozebrać, to tam są, tam nie ma wartości biznesowej, tam jest tylko produkt. I liczymy, że klient sam sobie wymyśli tę wartość biznesową, bo ona jest przecież oczywista, panie Szymonie. No i kurka nie jest. Więc w punkcie siódmym projektujemy proces dookoła wartości biznesowej. I to jest bardzo ważne.

Punkt ósmy. Zbieramy i analizujemy dane z procesu. Uwaga, jeżeli zbudujecie sobie proces sprzedaży, gratuluję. Już wygraliście z dużą częścią rynku, no bo zaczęliście myśleć jak mądrze sprzedawać. I chwała wam za to. Natomiast, jeżeli już zaczęliście myśleć, ale nie zbieracie danych i nie analizujecie tego procesu, nie mierzycie skuteczności trwania czasu, czasu trwania etapów i tak dalej, to to jest wszystko bez sensu. Dlatego, że i tak na tym nie zapanujecie i tak. Wszystkie opinie o tym, czy to działa, będą czysto subiektywne i gdzieś tam pochodzące z końca procesu. Powiecie, że no, ale rośnie sprzedaż. Ale tak naprawdę nie będziecie wiedzieli, czy ona rośnie, bo wzrosła wam skuteczność, czy rośnie, bo sprzedaliśmy akurat dwa duże deale, a w ogóle rynek posypał popytem na przykład. Więc punkt ósmy. Uważam, że musicie mieć system CRM, który będzie to mierzył i wskazywał jak idzie i pokazywał co poprawiać.

Dziewiąty punkt. Jasne kolejne kroki. To znaczy, każde spotkanie kończy się działaniem. Kto, co, robi kiedy i to eliminuje ghosting i chaos w procesie. Bardzo dużo chaosu w procesie eliminuje.

Punkt dziesiąty. Traktujecie ten powstały proces jako żywy organizm. To znaczy te scenariusze rynkowe się zmieniają. Nawet jak macie te piętnaście scenariuszy na początku, to wiecie, pojawiają się nowi gracze, zmieniają się sceny na rynku, rośnie wasza siła marki albo rola w ogóle marki na rynku rośnie i proces sprzedaży musi być stale rozwijany i aktualizowany. I to samo jest w naszych markach. To znaczy my aktualnie mamy około czternastu procesów sprzedaży w różnych miejscach organizacji i one wszystkie się zmieniają, poprawiają. Z czasem coś przestaje działać i po prostu trzeba to poprawić.

I punkt jedenasty. We wszystkich procesach związanych z dużą konkurencją czas i dokładność to priorytet. Skoro klient ma masę dostępnych opcji, to jest w stanie odrzucić dostawcę z bardzo błahego powodu. I teraz czas najpóźniejszy albo niedokładność jest najczęściej tym błahym powodem. Czyli klient poprosił o wycenę czterech rzeczy, a my mu wyceniliśmy dwie i to najdłużej. I często ten klient nawet nie odpisze, tylko powie, no skontaktujemy się z państwem. Kropka, nie? I na przykład czegoś nie zrozumiał w ogóle w tych ofertach. Dlatego czas i dokładność jest dla nas takim paradygmatem w tych procesach, który jest szalenie istotny. I tak na przykład często zmieniamy proces sprzedaży, żeby grać na czas. To znaczy mamy jakąś pierwszą osobę kontaktową, która bardzo szybko dzwoni do klienta. Mamy jakiegoś eksperta, który wchodzi na jakieś konkretne działanie, coś dostarcza do tej osoby. Czyli dbamy o dokładność. Mamy jakąś osobę, która na przykład sprawdza dokładność tego wszystkiego po drodze. Albo mamy system IT, który robi to za nas i pomaga nam zadbać o to, żeby to było bardzo dokładne. Tak naprawdę mamy teraz kilka bardzo ważnych elementów, bo przede wszystkim to, co chciałbym, żebyście zapamiętali z pierwszej części odcinka, to chciałbym, żebyście zapamiętali to, że zmapowanie tego, w jaki sposób klient kupuje na konkurencyjnym rynku jest absolutnie najważniejszym działaniem, jakie możecie zrobić.

Zrozumieć, jak dokładnie kupuje wasz idealny klient, wasza buyer persona. Następnie bardzo dobrze odnaleźć się w jednym z tych piętnastu scenariuszy, które pierwotnie przygotowałem i ostatecznie przygotować proces sprzedaży, który adresuje jedno z drugim. Łączy to, w jakim miejscu rynku wy jesteście z tym, w jaki sposób zachowuje się klient. Zwróćcie uwagę, że tak naprawdę ten proces sprzedaży jest przetłumaczeniem waszego scenariusza w waszej sytuacji na to, jak przesunąć klienta dalej w jego procesie zakupu. To jest bardzo ważne i to bym chciał, żebyście zapamiętali bardzo z tego odcinka, że to nie jest tak, że istnieje jeden uniwersalny proces sprzedaży np. dla firmy IT. My bardzo często dostajemy od klientów takie pytania, jak wchodzi nasz konsultant, że to podpowiedzcie nam, bo budowałeś już tych procesów dużo, tutaj po prostu rozpiszcie nam te kroki i będziemy tak sprzedawać. Niestety tak to nie działa. To tak, jakby ktoś chciał uszyć garnitur dla kogoś, kto powiedział, że jest szczupły i ma 1,80 m. Okazuje się, że to nie wystarczy.

I to jest dowód na to, że w zależności od tego, jak kupują Wasi klienci, będziecie inaczej sprzedawać. To też prowadzi nas do kolejnego wniosku. To znaczy, jeżeli działacie na konkurencyjnym rynku, ale macie trzy kompletnie różne buyer-persony, bo np. docieracie do korporacji, docieracie do średnich firm i do jakichś tam klientów końcowych, no to z uwagi na to, że te trzy grupy będą kupowały zupełnie inaczej, znowuż, najprawdopodobniej będą one potrzebować trzech zupełnie innych procesów sprzedaży, a czasami nawet zespołów, które będą się zajmowały tą sprzedażą. Bo bardzo często, jeżeli wiemy już, że na konkurencyjnym rynku klient wychodzi z tej pozycji bezpieczeństwa m.in., bezpiecznej opcji, w tym dla własnej kariery, no to jeżeli np. mam, przykładowo mam juniora handlowca, który jest początkujący w swym zawodzie i idę do bardzo dużych organizacji, to najprawdopodobniej muszę się liczyć z tym, że przegram z kimś, kto ma bardzo duże doświadczenie w rozmowach z tego typu klientem. Bo ta osoba, która ma większe doświadczenie w tego typu rozmowach, będzie budziła większe zaufanie, będzie wydawała się przynajmniej znacznie bardziej bezpieczną opcją. Czyli mamy już, mamy dużo rzeczy przygotowanych.

Podsumowanie – dlaczego zrozumienie konkurencyjnego rynku jest kluczowe

I teraz w PDF-ie, który wam przygotowałem, do tych 11 punktów do procesu sprzedaży dorzucam wam 20 tips and tricks, takich wskazówek prostych, konkretnych, które warto w procesie zastosować już na poziomie taktycznym. Ale końcowo chciałbym wam do tych 15 scenariuszy dopowiedzieć jak się zachować. Bo okazuje się, że w każdym z nich będziemy zachowywali się trochę inaczej. Pierwszym z nich było to, że jesteśmy drożsi od konkurencji, ale mamy propozycję wartości, która za tą ceną stoi. I tutaj, jeżeli mamy propozycję wartości, no to naszym priorytetem w procesie sprzedaży powinno być skupienie się na mierzalnym pokazaniu tej wartości. Można pokazać zwrot inwestycji, można pokazać eliminację ryzyka, jakieś zwiększenie bezpieczeństwa. I to jest ważne, że w tego typu procesach skupiamy się na tym, żeby wyedukować klienta, dlaczego niższa cena nie rozwiązuje problemu w pełni. A nie w pełni rozwiązany problem po prostu zwyczajnie powróci.

Drugi scenariusz to był, że jesteśmy drożsi, ale mamy produkt taki sam jak konkurencja. No i uważam, że to jest najtrudniejszy scenariusz na liście. To jest kandydat do zmiany modelu biznesowego, bo ta scenariusz to jest prosta droga do przegranej.

Trzeci. Jesteśmy w średniej cenowej, ale mamy dobrą propozycję wartości, czyli nieco wyższą. To już jest super scenariusz, no bo jesteśmy w stanie w procesie sprzedaży naszym celem powinno być znowuż to mierzalne pokazanie wartości oczywiście, ale podkreślanie balansu tego, że ta cena jest rozsądna za bardzo dobrą wartość. Kiedy jednak jesteście w średniej cenowej i ten wasz produkt też jest w średniej, jest taki sam, no to tutaj podkreślacie przewagę w obsłudze, w kulturze współpracy, w dopasowaniu czy w elastyczności. Kiedy jednak jesteście poniżej średniej ceny rynkowej i tak samo wasz produkt jest trochę poniżej średniej, no to tutaj komunikujecie transparentnie kompromisy, że to co sprzedajemy wystarczy, jeżeli potrzebujecie x, a nie y.

No i szósty scenariusz. Teoretycznie idylla. Jesteście poniżej średniej cenowej, a do tego macie lepszy produkt, usługę. To słuchajcie, jeżeli naprawdę tak jest, a nie jesteście zasypani sprzedażą pieniędzmi u klientów, to znaczy, że gdzieś popełniacie duży błąd.

Siódmy scenariusz. Jeżeli jesteście nowi na rynku, nie macie wyjścia. Was proces sprzedaży musi skupiać się na budowaniu zaufania. Referencje, pilotaże, partnerstwa, rekomendacje, wszystko, co zbuduje zaufanie dla nowego gracza, będzie dla was kluczowe.

Ósmy scenariusz. Jesteście drożsi, ale macie silną markę reputację. Na przykład, nie wiem, jesteście sapem. Oni w procesach sprzedaży grają kartą bezpieczeństwa.

Dziewiąty punkt. To jest coś, co my stosujemy w Adwise. Mamy unikalną specjalizację albo jakąś bardzo niszową przewagę.

Dziesiąty scenariusz. Nasz produkt jest taki sam jak konkurencji, ale mamy lepszy proces obsługi i współpracy. I tutaj oczywistą wskazówką jest korzystanie z tej łatwości współpracy jako z propozycji wartości.

Jedenasty scenariusz. Nasz produkt jest taki sam, ale mamy lepszą dostępność. I tutaj wielu graczy w Polsce wygrało dużo na tej lepszej dostępności, bo trzymają więcej towaru, bo wymyślili jak to szybciej sprowadzać.

Dwunastka. Jesteśmy w średniej cenowej, ale jesteśmy postrzegani jako bezpieczna opcja. To znaczy wykorzystanie tego efektu środka, o którym już mówiliśmy.

Trzynastka. Konkurencja jest tak silna marką, że klient w ogóle nie chce nas włączyć do porównania. No i tutaj prawie zawsze w procesie sprzedaży trzeba znaleźć niszę albo obszar, w którym ten duży gracz zawodzi.

Czternastka. Sprzedajemy coś, co jest elementem większego systemu, ekosystemu klienta. Skupiacie się na pokazaniu kompatybilności, łatwości integracji.

Piętnastka. Nasz produkt jest innowacyjny, a klient jeszcze nie ma kryteriów porównania i nie kuma tego produktu. No i tutaj prosta rzecz, musicie edukować rynek.

No i teraz uwaga. Te 15 scenariuszy, z tymi dwiema najważniejszymi wskazówkami też macie w PDF-ie, możecie sobie je przeczytać i próbować się w nich odnaleźć. Bardzo często możecie stwierdzić, że z tych 15 scenariuszy jesteście gdzieś, łączycie 4 na przykład i super, połączcie sobie te wskazówki wtedy i proste to do na koniec odcinka, to przypominam, mapujecie to, w jaki sposób kupują wasi klienci. Najczęściej rozmowami z waszymi klientami, obserwacją tego, jak kupują, tego, co blokuje zakup. Spisujecie te wszystkie rzeczy i następnie próbujecie odbić to w waszych działaniach, jako działu sprzedaży, korzystając z dzisiejszych wskazówek. Dla tych z was, którzy chcieliby natomiast skonsultować wasz proces sprzedaży z ekspertem, sellwise oczywiście ma drzwi otwarte. Jak widzicie na sellwise.pl w prawym górnym rynku jest bezpłatna konsultacja.

Jak tam klikniecie na ten guzik, to najpierw zadzwoni od nas ktoś, kto podpyta kim jesteście, jak działacie, co chcielibyście rozwiązać i na tej podstawie dobierze eksperta, z którym połączy was w drugim kroku. I wtedy rozmowa o tym, na jakim rynku działacie, co jest dla was największym wyzwaniem w sprzedaży, będzie najlepszym pomysłem, bo zazwyczaj ten konsultant, z którym zostaniecie połączeni, podejrzewam, że jeżeli pytanie będzie dotyczyło procesu sprzedaży, to już na 99% się z takim problemem spotkał i będzie w stanie wam podpowiedzieć, gdzie jest grawitacja zagadnienia w waszym konkretnym przypadku. W PDF-ie na koniec dorzucam wam też linka, na którym możecie przeczytać, jak taki projekt doradczy potencjalnie z konsultantem Sellwise wygląda. To tyle, słuchajcie, w merytorycznej części odcinka. Wyszedł długi materiał i dobrze, bo uważam, że temat jest trudny i też temat w pewnym sensie dotyczy bardzo dużej grupy firm i ja wiem, że być może macie takie oczekiwanie, żebym powiedział trzy proste kroki, które należy zrobić, żeby zadziałać, żeby to zadziałało, natomiast im dłużej siedzę w temacie układania procesów, tym bardziej widzę, że niestety nie ma takich rzeczy, że nie ma takich uniwersalnych procesów sprzedaży, że w każdym przypadku jest to custom, coś, co po prostu trzeba zbudować od zera i zbudować to dla klienta tak, żeby działało.

Zachęcam was do wysłuchania, podsumowania. Co do zasady, słuchajcie, mam takie wrażenie teraz, jak nagrywam ten odcinek, że w pewien naturalny sposób z YouTube’a zrobiło się takie miejsce w moim przypadku, w którym mówię o rzeczach nieco bardziej dostępnych, być może nawet, można by powiedzieć, że prostszych, a z tego podcastu zrobiło się takie miejsce, w którym rzeczywiście poruszamy tematy na trochę innym poziomie merytoryki, przynajmniej tak sądzę i mam dużą nadzieję, że ludzie, którzy trochę stracili nadzieję na to, jak konkurować na tym swoim rynku, będą wiedzieli po tym materiale, że trzeba po prostu, może nawet nie po prostu, ale trzeba bardzo dokładnie przeanalizować zakup klienta, zbudować proces sprzedaży, który jest sprawny, który jest mądry, który jest dostosowany też do tego, jaka jest firma i w jakim miejscu rynku się znajduje.