Firma urosła. A Ty dalej gasisz pożary? Rola CEO (+Wstęp do serii)

Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl, ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcastie nowoczesna sprzedaż i marketing dziele się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach.

 Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to firma urosła, a Ty dalej gasisz pożary? O roli CEO plus wstęp do serii. Cześć, witajcie, witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu nowoczesna sprzedaż i marketing.

Nowa seria w podcaście!

Na samym początku krótko. Słuchajcie, startujemy 28-odcinkową serię WISECEO kierowaną do właścicieli, prezesów, osób, które zarządzają organizacjami. To krótko, a teraz dłużej.

Ci z Was, którzy słuchają tego podcastu od samego początku, mieli okazję widzieć moją drogę jako przedsiębiorcy praktycznie od samego początku. Ja kiedy ten podcast zaczynałem nagrywać, byłem sam, byłem ja, był mikrofon, było bardzo dużo marzeń, było dużo pasji do sprzedaży. Wówczas chciałem też być freelancerem, nie chciałem wcale być przedsiębiorcą w większej firmie, chociaż sam nie wiem.

Ciężko mi dzisiaj przypomnieć sobie dokładnie, co wtedy myślałem. Natomiast na pewno nie planowałem wtedy swojej roli w takim kształcie, w jakim jest ona dzisiaj. Wy byliście świadkami, jak zatrudniałem do firmy pierwszą osobę, potem drugą, trzecią, piątą, dziesiątą, potem trzydziestą, czterdziestą, pięćdziesiątą, siedemdziesiątą, setną i tak dalej.

I tak przez te siedem lat wspólnie z Wami dotarłem do momentu, w którym dzisiaj rozglądam się i widzę sto siedemdziesiąt, sto osiemdziesiąt osób, niedługo dwieście. Widzę około sześćdziesiąt milionów przychodów. Ciężko mi powiedzieć jeszcze dokładnie, ile to będzie w tym roku.

Rola i pozycja CEO nie wyglądają tak, jak wszystkim się wydaje

I widzę też to, jak wiele w moim życiu i w tym życiu jako przedsiębiorcy się zmieniło. Mam poczucie, że bycie CEO to dość dziwna funkcja, bo ona z zewnątrz wygląda jak nagroda, wiecie, wolność, wpływ, decyzje duże, jakieś strategie, biura i tak dalej. Natomiast od środka jest na pewno trudniejsza niż kiedy patrzę się na nią na zewnątrz.

Nie zawsze można porozmawiać z zespołem o wszystkich swoich wątpliwościach, bo zespół prędzej oczekuje mojego spokoju niż niepokoju. Czasami nie można nawet porozmawiać z zarządem, no bo część dylematów prezesa dotyczy właśnie zarządu. Przede wszystkim nie można pogadać z inwestorem, bo on może nawet nie tyle nie można, co nie zawsze można, bo on często oczekuje, że będziesz miał odpowiedzi, a nie pytania.

Z rodziną również często trudno rozmawiać, no bo niektórzy nie chcą słuchać o marży, o cashflow i o tym, że, nie wiem, w cudzysłowie ludzie znowu zawalili. Generalnie im wyżej jesteś w organizacji, tym więcej ludzi dookoła ciebie nie do końca rozumie twoją rzeczywistość. I tym bardziej niektórzy przedsiębiorcy czują się po prostu samotnie.

I to nawet nie samotnie w postaci takiego, wiecie, poczucia, że jestem sam i nikomu nie dba, tylko samotnie z wyzwaniami, które przede mną stoją. I postanowiłem stworzyć serię pod nazwą YCEO, która łączy te dwie rzeczy, czyli rosnące firmy i rolę prezesa zarządu w związku z tym. To mi się ładnie łączy z nazwą i misją tego podcastu.

Moje doświadczenia z prezesami i osobami na stanowisku CEO

I teraz, no cóż, ja przez ostatnie lata widziałem setki i tysiące organizacji, które wyglądały bardzo imponująco. I rosnące przychody, biura, rynki, nagrody, wywiady, wszystko. Natomiast potem, kiedy siadałem z właścicielem czy prezesem po nagraniu, po konferencji albo po warsztacie, bardzo często słyszałem, że ja już nie nadążam za tym, co sam zbudowałem.

Nie wiem, jak długo dam radę w tym tempie. Nie wiem, czy podejmuję dobre decyzje. Nie wiem, który kierunek będzie lepszy. To ryzyko mnie trochę przygniata. To jest już zbyt dużo. I co ciekawe, te zdania, które ja słyszałem prywatnie, one nigdy nie padały publicznie.

Publicznie CEO był ogarnięty, miał plan i on wszystko wiedział. Prawda bardzo smutna o roli zarządzającego organizacją jest taka, że niestety bardzo często uczymy się w locie. Jakkolwiek byśmy nie chcieli tego pięknie upiększyć i ubarwić na potrzeby Linkedina i książek, no to uczymy się w locie.

Najczęściej metodą prób, błędów i drogich albo ekstremalnie drogich lekcji. I teraz Y-CEO, te 28 odcinków i zapewne kilka długich miesięcy naszej wspólnej podróży jest moją próbą, żeby tę naukę w locie, w waszym przypadku, na bazie mojego doświadczenia i doświadczenia osób, z którymi pracowałem, trochę uporządkować. Chcę dać język, mapę i być może towarzystwo, którego części z was być może brakuje.

I uwaga, nie będzie tutaj checklist typu 7 kroków do bycia charyzmatycznym prezesem zarządu. Natomiast na pewno będzie bardzo dużo konkretnych odcinków o tym, co na co dzień gryzie typowego przedsiębiorcy. To znaczy, jak przestać żyć wyłącznie w taktykach i odzyskać myślenie strategiczne o swojej firmie.

Jak zrozumieć skąd naprawdę bierze się w niej zysk. Jak poskładać organizację w system, który się nie wali przy każdym projekcie, który jest większy albo przy każdym ryzyku. Jak budować ludzi, którzy biorą odpowiedzialność, a nie tylko pytają, co mam robić.

Jak patrzeć na liczby jak właściciel, a nie zmęczony dyrektor zarządzający. Jak korzystać z technologii z sensem, a nie dla świętego spokoju, czy jako wymówka. I jak tym wszystkim też po drodze nie zgubić siebie.

I co ważne, ja nie będę wam zdradzał dzisiaj planu na wszystkie 28 odcinków, bo nie o to chodzi. Chcę, żebyście odkrywali tę serię ze mną po drodze. To, co mogę powiedzieć, to to, że będzie miała ona 7 kategorii różnych tematów.

Sprawdź także: Zarządzanie procesowe, strategia, projekty, struktury. Jak to połączyć?d

Jaki jest cel tej serii?

No i cóż. Chciałbym też, żeby YCEO było nie tylko podcastem, tylko takim trochę ruchem społecznościowym być może. I ja nigdy nie potrafiłem budować takich społeczności w kontekście jakiegoś slaka, czy miejsca, w którym ta społeczność będzie mogła się gromadzić.

Dlatego krótko, jeżeli ktoś chciałby się w to zaangażować, szukam ochotników, być może jakichś wstępnych fundatorów takiej społeczności YCEO, którą moglibyśmy stworzyć. Nie wiem, czy w ogóle do tego dojdzie, natomiast jeżeli nie, to jest druga rzecz, do której chciałbym Was jako słuchaczy zaprosić już od pierwszego odcinka. I to jest dzielenie się własnymi refleksjami.

To znaczy za każdym razem, kiedy jakaś myśl z tej serii być może trafi w punkt, być może wkurzy, zachwyci, albo skłoni do jakiejś zmiany, to nie zatrzymujcie tego proszę tylko w swojej głowie. Napiszcie krótki post na LinkedIn, na Facebooku, czy gdziekolwiek macie swoje miejsce. I dajcie hashtag YCEO.

Po pierwsze dla siebie, to co nazwiecie ma dużą szansę, dużo większą szansę, że się naprawdę wydarzy. Po drugie dla innych prezesów. Być może ktoś przeczyta i pomyśli, dobra, to nie tylko u mnie tak jest.

Może tak po prostu ta robota wygląda i trzeba się jej uczyć. I po trzecie dla wszystkich innych słuchaczy. To znaczy z setek takich krótkich refleksji może powstać mapa doświadczeń polskich prezesów, która będzie miała, mówiąc prosto, znacznie większą wartość niż jakiekolwiek raporty firm konsultingowych.

I ja z przyjemnością te refleksje będę czytał w tym podcaście. Anonimowo bądź z nazwiskami, jak tylko będziecie chcieli. Krótko mówiąc chciałbym, żeby hashtag YCEO stał się takim trochę znakiem rozpoznawczym ludzi, którzy biorą odpowiedzialność nie tylko za wyniki finansowe, ale za też rozwój swój jako lidera.

I w sumie tyle. Przed nami 28 odcinków, a ja obiecuję, że będzie konkretnie, będzie szczerze. Czasami być może niewygodnie, natomiast zrobię wszystko, żeby było pomocnie. Zachęcam Was do wysłuchania pierwszego odcinka serii YCEO, który jeżeli dobrze pójdzie pomoże nam wszystkim być może trochę mniej udawać, a trochę mądrzej prowadzić firmy. Zaczynajmy. No dobrze.

Zacznijmy od tego: Kim jest CEO w firmie?

Pierwszy odcinek, który dzisiaj nagrywam jest o roli CEO. I teraz co do zasady ciężko jest nagrywać 28-odcinkową serię bez wyjaśnienia kim ten właściciel prezes w ogóle jest. I teraz problem duży w tym odcinku jest taki, że i to co chciałbym Wam uświadomić w ramach tego materiału to to, że ta rola prezesa, rola dowodzącego organizacją, bo nie wszyscy z Was formalnie są prezesami, niektórzy są w ramach jednoosobowej działalności, inni są w spółce komandytowej, nie ma to dla mnie znaczenia.

Mówię o kimś, kto prowadzi organizację. To ta rola jest bardzo różnie postrzegana przez różnych ludzi. I teraz problem, który my bardzo często widzimy jest taki, że w ramach na przykład jednej społeczności przedsiębiorców gromadzą się zupełnie różni przedsiębiorcy, którzy niestety biorą od siebie wskazówki i próbują zastosować je w swojej firmie, która jest na kompletnie innym etapie, ale o tym za chwilę.

Większość z nas nie dostała funkcji CEO w ramach rekrutacji na idealnego CEO. Nikt nie sprawdzał Waszych kompetencji, nikt nie sprawdzał, czy się nadajecie do tej roli. Niestety, jakby każdy z nas, przynajmniej z tych właścicieli, coś zbudował, to zaczęło działać, pojawili się pierwszy ludzie i w sumie w pewnym momencie ktoś powiedział, panie prezesie.

I na początku, ja wiem jak to jest, to trochę brzmi jak komplement, no to moja firma przecież, moja decyzja, moja odpowiedzialność i na swój sposób oczywiście jest to piękne, tylko, że z czasem właśnie staje się pułapką. Jest takie zdanie, które bardzo lubię po angielsku. What got you here won’t get you there.

Czyli to, co Cię tutaj doprowadziło. Najczęściej Twoja pracowitość, kontrola, bycie w każdej sprawie niekoniecznie dowiezie Was, słuchaczy, na kolejny poziom, a nawet często zaczyna przeszkadzać. To znaczy, to co my widzimy, to widzimy bardzo często founderów, którzy na etapie pięcioosobowej firmy są absolutnie genialni i później, kiedy ta firma urośnie, są przeciętnymi prezesami firmy stuosobowej.

Albo też odwrotnie, co ciekawe, są prezesi, którzy trochę przypadkiem zbudowali dużą organizację, są znakomitymi prezesami wielkiej organizacji, ale kompletnie nie nadają się do organizacji, która po prostu rośnie. I teraz dlaczego? Bo to są różne prace. Kropka.

Jak rozpoznasz że Twoja rola jako CEO została w przeszłości?

Po czym rozpoznać, że Wasza rola jako CEO została w przeszłości? Najprawdopodobniej po kalendarzu. To jest pierwsza rzecz. To znaczy, jeżeli macie w kalendarzu te same rzeczy, które mieliście dwa, trzy lata temu, tylko w większej skali, to najczęściej zostaliście w przeszłości.

Po drugie, po decyzjach. Jeżeli we wszystkich kluczowych momentach organizacja się zatrzymuje i patrzy na Was i zadaje pytanie, co teraz, to najprawdopodobniej też. No i na koniec najważniejsze, to frustracja.

To znaczy, jeżeli się łapiecie na zdaniu nadal muszę się tym zajmować, albo nie wiem, czy ja po to budowałem firmę, żeby teraz to robić, no to ten odcinek jest właśnie o tym. I teraz uwaga. My w ramach naszej pracy z konsultantami wydzieliliśmy sobie cztery etapy rozwoju firmy.

4 etapy rozwoju firmy

Jest etap pierwszy, który nazywa się etapem takim, powiedzmy, zalążkowym, start-upowym w różnych niszach. Będzie się różnie nazywał, bo niektórzy jak słyszą start-up, to się czują źle. W każdym razie mówimy o tym, że jest to etap, w którym ta organizacja dopiero się rozpoczyna.

Drugim etapem jest etap wzrostu. Trzecim jest etap dojrzałości, a czwartym jest etap sukcesji. I teraz po drodze tych czterech etapów są cztery punkty zwycięstwa. To znaczy, etap ten zarodkowy, wstępny kończy się, kiedy mamy model. Dokładnie rzecz biorąc, model biznesowy, czyli wiemy komu, co i za ile sprzedajemy. To jeszcze nie jest do końca różowe finansowo, ale już wiemy, że ma sens.

To znaczy, wiemy, że jest sens iść po wzrost. Ten drugi etap, czyli etap wzrostu, kończy się na tym, że zarabiamy. Czyli nie dość, że model działa, biznesowy, pieniądz się kręci, to jeszcze jest z czego żyć i z czego inwestować.

Jeszcze zostaje coś na dodatkowe wydatki. Zwycięstwem etapu trzeciego, czyli etapu dojrzałości, jest zarabiamy, ale bez chaosu. I to jest ważny moment, bo firma opiera się nie tylko na osobistej sile poliprezesa, tylko na procesach, strukturze, na ludziach, na systemach, na wszystkim tym, co jest w dojrzałej organizacji niezbędne.

No i etap sukcesji, siłą rzeczy, kończy się na etapie gotowym do exitu. Czyli firma jest na tyle poukładana, że ktoś zewnątrz mógłby ją kupić i nie dostać zawału w czasie due diligence. I co ważne, większość firm pomiędzy tymi czterema etapami nie porusza się prostą linią do góry.

To znaczy, są okresy wzrostu, potem są okresy płaskie, potem jest wręcz spadek w dół na przykład, bo robimy jakieś inwestycje, przebudowy, wmiany liderów. I to są momenty, w których firma mówi, no dobra, jednak nie da się jechać dalej po staremu, potrzebujemy coś totalnie pozmieniać. I teraz bardzo często tym czymś, co trzeba totalnie pozmieniać, niestety jest sam prezes, sama osoba, która stoi na czele organizacji.

No bo te cztery etapy, ta zalążkowa, etap wzrostu, etap dojrzałości, etap sukcesji, potrzebują zupełnie innych kompetencji. I teraz jeżeli rekrutowalibyśmy pracownika z zewnątrz do tych ról, to najprawdopodobniej do każdego z tych etapów potrzebowalibyśmy kogoś o zupełnie innych kompetencjach. A nagle, niestety, w przypadku prezesa, właściciela, to ten jeden człowiek i to tylko on musi to zrobić, musi się zmienić.

Etap pierwszy – kiedy prezes jest człowiekiem od wszystkiego

Teraz omówmy te cztery etapy. Etap pierwszy. W tym etapie zalążkowym prezes jest człowiekiem od wszystkiego i to nikogo nie dziwi. Mindsetem jest przetrwanie, a zadania są brutalnie proste. Po pierwsze, trzeba udowodnić, że model biznesowy istnieje, czyli ktoś naprawdę chce płacić za to, co ta firma będzie robić. Po drugie, drugim zadaniem jest pilnowanie cashu.

Cash is king, wszyscy o tym wiedzą, natomiast bez tego jesteś, bez pilnowania cashu, jesteś po prostu entuzjastą, a nie przedsiębiorcą. I to warto sobie zapamiętać. Tak przynajmniej ja uważam.

I trzecie zadanie, które jest niewygodne, to jest robić wszystko, co trzeba, żeby dowieźć pierwsze sukcesy. Po prostu. Na tym etapie minimalne procesy, minimalna struktura, wszystko rękami kilku ludzi. W praktyce dzień wygląda tak, że prezes rano ogarnia sprzedaż, pierwsze leady, w ciągu dnia dogląda produktu, albo jakiegoś ważnego projektu, wieczorem wystawia faktury, odpisuje klientom, myśli jak dowieźć kolejny miesiąc. Jest takim kurczę, szwajcarskim scyzorykiem po prostu. Sprzedawcą, handlowcem, magazynierem, osobą zajmującą się działaniami marketingowymi firmy.

I co do zasady, to jest bardzo w porządku. Bo na tym etapie to jest po prostu zdrowa rola. Problem, który się pojawia, pojawia się wtedy, kiedy przedsiębiorca na tym etapie zostaje po prostu za długo. Teraz po czym poznać, że przedsiębiorca został na tym etapie za długo? Po pierwsze, po tym, że firma już ma przychody, ale każdy słabszy miesiąc w ogóle boli jak nie wiem co. Po tym, że szkolisz ludzi, ale finarnie wszystko i tak wraca do twojego biurka. Po tym, że nadal w każdej większej sprzedaży jest prezes, przy każdym większym kliencie jest prezes.

I po tym, że nie potrafisz odpowiedzieć na pytanie, jak wygląda twój dzień bez używania nazwisk i tematów. Jest takie w ogóle zdanie Druckera. On kiedyś powiedział, there is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.

Czyli w pewnym momencie efektywne robienie rzeczy, które nie powinny być robione jest po prostu bez sensu. To są rzeczy, których prezes nie powinien robić wcale. Z drugiej strony patrząc, prezes, który na tym etapie buduje procesy, buduje jakieś wielkie struktury i tak dalej, no to też trzeba przyznać, że jest to po prostu absurd.

Etap drugi, czyli wzrost

Drugi etap, etap wzrostu i ja rozumiem tak, że rolą prezesa jest bycie budowniczym i trochę taki proaktywny rozwój, ale już nie za wszelką cenę. Model jest udowodniony, rynek reaguje, kasa się kręci i na wykresie to jest, to jest ten moment pomiędzy mamy model, a zarabiamy. Czyli czasami jeszcze nie zarabiamy, ale jakie są tutaj zadania? Po pierwsze, zadaniem prezesa jest maksymalizowanie tego, co działa na konkretnej grupie docelowej.

To znaczy przestajemy testować wszystko, tylko mówiąc proste, zaczynamy powtarzać, czy budować biznes dookoła tego, co już wiemy, że ma sens. Tutaj zaczynamy budować procesy, procedury i rzeczy, które generalnie pozwalają generować i utrzymywać wzrost. To o tym jest ten podcast.

Jest tutaj setki odcinków na ten temat. No i też to jest etap, na którym zaczynacie delegować decyzje na inny poziom, żeby firma nie rosła tylko na nadgodzinach prezesa. Czyli mniej sam zamknę klienta, bo będzie szybciej, a więcej zbuduję proces i ludzi, żeby takich klientów zamykać setki, a nie dziesiątki.

I to jest moment, w którym kalendarz prezesa powinien znacznie mniej przypominać kalendarz najlepszego specjalisty w firmie, a coraz bardziej budowniczego, który buduje zespół i jakieś podstawowe procesy. Myślę, że można na tym etapie poznać, że coś istnieje tak, jeżeli prezes dalej uczestniczy we wszystkich rozmowach sprzedażowych, że każda decyzja wymaga akceptacji prezesa albo szefa, że ludzie też boją się podejmować decyzje, bo szef i tak to poprawi i w końcu zaczyna być coraz więcej chaosu i wąskiej karty, jeżeli nie zmieniłeś i zmieniłaś swojej roli jako prezesa. W pewnym momencie okazuje się, że granice zarządzającego stają się efektywnie sufitem całej tej organizacji.

Firma nie rośnie już tak jak rynek, nie rośnie tak jak możliwości tego rynku, tylko w praktyce rośnie tak, jak prezes jest w stanie przepchnąć rzeczy przez swój kalendarz. I wtedy, no niestety, pojawia się skok, kolejny skok do już trzeciej roli tak naprawdę dzisiaj. Bo na etapie dojrzałości CEO, prezes powinien być już architektem.

Kimś kto dopieszcza core business, to co naprawdę przynosi zysk. Kimś kto ma procesy, które w dużej mierze są już poukładane i wiadomo jak płynie wartość przez tą firmę. To jest ktoś, kto już ma zespół zarządzający, ludzi, którzy ogarniają całe obszary biznesu bez obecności prezesa.

Etap trzeci, czyli dojrzałości

I to już jest też moment, w którym prezes nie pracuje w ciągłym trybie strażackim i nie musi gasić tysiąca pożarów. To znaczy i triki na tym etapie jest to, że to jest moment, w którym wartość prezesa przestaje polegać na tym, że jest najlepszym sprzedawcą, czy tam najlepszym rekruterem, czy najlepszym człowiekiem od technologii. Tylko wartość pojawia się w tym, że potrafi zaprojektować system.

System, w którym wiele osób jest lepszych od prezesa w swoich dziedzinach. I potrafi w ramach tego systemu ze sobą współpracować, wie za co odpowiada, wie jaką ma rolę, jaką ma odpowiedzialność i ten system generalnie działa. Czerwone flagi na tym etapie to jest prezes, który wchodzi w detale, które powinny zostać na poziomie jego menadżerów.

Na przykład prezes, który nie ufa ani swoim dyrektorom, ani swoim ludziom. Prezes, którego dyrektorzy i tak czekają zawsze na jego ostatnie słowo i przede wszystkim prezes, który sprawuje nadzór a nawet nie ma czasu na rozmowy o kierunku firmy, bo nieustannie jest w operacjach. Jeżeli w dojrzałej firmie prezes dalej jest najlepszym sprzedawcą, najlepszym rekruterem i najlepszym człowiekiem od technologii, to nie jest superbohaterem niestety, tylko jest, to się ładnie nazywa single point of failure.

To jest spółka niesprzedawalna, spółka, która w 110% zależy od prezesa i bez niego najczęściej, oprócz tego ile ma aktywów, to jest niewiele warta.

Etap czwarty, czyli sukcesja

I etap czwarty. To jest etap sukcesji, exitu. I tutaj prezes już wchodzi w rolę bardziej właściciela i inwestora. Jego mindsetem powinno być reinwestowanie albo utrzymywanie status quo, ale już pilnując konkurencyjności, no bo bez tego to wszystko się zawali. Natomiast co do zasady chodzi o to, że firma zarabia, jest uporządkowana i funkcjonuje bez prezesa dzień po dniu.

I główne zadania już nie są na poziomie jak dowieźć target w tym miesiącu, tylko bardziej z pytaniami, bardziej polega to na pytaniach, co dalej z tym, co już zbudowaliśmy. Gdzie warto reinwestować nadwyżki? Jak przygotować firmę do kolejnych dziesięciu lat? Ze mną albo beze mnie? I to do zasady to jest zupełnie inna praca. To już nie jest taka typowa rola kogoś, kto buduje, czy właśnie jest architektem, tylko rola dosłownie inwestora, właściciela, a nie głównego operatora tego biznesu.

I teraz jak sobie spojrzycie na to z boku, to w sumie kształtują się cztery różne role, przed chwilą omówione. Pierwszym jest operator, czyli człowiek od wszystkiego, który dowozi wynik tu i teraz za wszelką cenę. Drugą rolą jest budowniczy, który stawia zespół, pierwsze procesy i pierwszą strukturę.

Kolejną rolą jest architekt, który projektuje i rozwija system tak, żeby działał bez niego. I na końcu jest czwarta rola, to właściciel, inwestor, który decyduje co dalej z firmą i z kapitałem, który ta firma produkuje. I teraz to co jest tricky, to to, że pieczątka przy wszystkich czterech rolach brzmi prezes.

Teraz jak tych czterech prezesów spotka się w jednym pokoju, to najczęściej operator słucha inwestora, architekt coś dopowiada i obok budowniczy mówi coś ze swojej perspektywy. Oni wszyscy w czwórkę, mając biznesy na zupełnie innych etapach, słuchają swoich wskazówek, potem wracają do swoich firm i robią absurdalne rzeczy. Czyli na przykład operator, który powinien zwalidować model biznesowy, zajmuje się tworzeniem procesów i systemu, wiecie, w którym to wszystko będzie działać, albo już w szczególności zachowuje się jak inwestor, no bo on już zbudował biznes i z niego wychodzi przecież, no bo już mamy tutaj pierwsze przychody.

To są cztery różne prace, cztery różne kalendarze, cztery różne zestawy zadań i pytań, które powinniście sobie zadawać rano. I jeżeli jako prezes czujecie napięcie, to bardzo często bierze się ono właśnie z tego faktu, że firma jest na innym etapie niż ty, niż prezes, niż osoba, która ją prowadzi. Czyli mentalnie, jestem operatorem, ale firma potrzebuje architekta, albo już zaczynam kombinować jak inwestor, a zespół nadal potrzebuje, żebym był na dole i pobył z nimi jako budowniczy.

Dowiedz się również: Jak zbudować dział sprzedaży od 0?

Czego dotyczą najtrudniejsze decyzje w firmie?

Powiem wam, że w sumie wielu prezesów chciałoby myśleć o tym, że te trudne decyzje dotyczą tego, kogo zwolnić z firmy, natomiast chciałbym powiedzieć, że najtrudniejsze decyzje to są te, którą wersję siebie powinienem zwolnić. I to zwolnienie jest trudne, emocjonalne i nie jest proste. No i właśnie, dlaczego nie jest proste? Bo to jest ciekawe, słuchajcie, dlaczego tak trudno przychodzi prezesom zmienianie tej swojej roli.

Uważam, że po pierwsze dotyczy to tożsamości. To znaczy, jeżeli budowałem przez lata swoje poczucie tożsamości na prowadzeniu firmy w określony sposób i na przykład byłem tym, który zawsze dowozi, no to nagle, jeżeli mam odpuścić tę część zadań związaną z dowożeniem i na tym wisi cała moja tożsamość, to jest trochę śmierć tej tożsamości i co do zasady mózg tego nie lubi. Mi kiedyś mądry psychoterapeuta powiedział, że mózg woli stary ból niż nową niepewność.

I uważam, że coś w tym jest, że paradoksalnie w kontekście zmiany roli to najczęściej przedsiębiorca jest swoim własnym największym wrogiem. Po drugie, to jest taka sama zasada jak w kontekście zmian w organizacjach, dookoła prezesa jest system, który nagradza za stare zachowania. Tego prezesa również i ludzie rzadko się nad tym zastanawiają, bo zwróćcie uwagę, że wszyscy ludzie dookoła, nawet jeżeli firma potrzebuje już prezesa na zupełnie innym etapie, to bardzo często firma przyzwyczaiła się do prezesa do starych wersji prezesa.

Szef to zawsze ogarnie klienta, jak będzie źle. Albo przyzwyczaiła się, że szef zna ten system najlepiej i ja tutaj nie będę nic eksperymentować. Albo, że szef to podejmie zawsze ostateczną decyzję.

Co do zasady, za każdym razem jak taki szef wejdzie i uratuje sytuację, to dostaje mały zastrzyk dopaminy przecież, że beze mnie to by się nie udało. A firma też dostaje wtedy bardzo jasny komunikat, że my nie musimy brać odpowiedzialności, bo szef i tak zawsze przyjdzie i to ogarnie. A po trzecie, trudno zmienić swoją rolę, bo jest brak czasu na myślenie albo na refleksję.

Kiedy prezes jest ciągle w środku akcji, ciągle gasi, nie ma kiedy usiąść i uczciwie się zapytać, czy to co robię ma jeszcze sens na tym etapie firmy, no to jak ma to zrobić? Ta zmiana, co do zasady, zmiana roli prezesa musi się zacząć od uczciwego spojrzenia w lustro. Ja to zawsze powtarzam o tym lustrze, ale powtórzę tu i teraz. To znaczy do spojrzenia w lustro i zobaczenia co ja dzisiaj robię, czego robić nie powinienem.

Zniekształcenia roli CEO w firmie

Druga rzecz to są też nazwijmy to typowe zniekształcenia roli CEO w firmie. I to nie są żadne naukowe wzorce, to są moje obserwacje i może któryś z nich wam przypasuje. Natomiast ja bardzo często spotykam prezesa, którego nazywam superspecjalistą wewnętrznie.

To jest taki CEO, który jest najlepszym handlowcem, konsultantem, najlepszym programistą i efektywnie firma rośnie tylko dlatego, że on gra na tej pozycji nieustannie. I zawsze ten superspecjalista w krótkoterminowo jest wszystko świetnie, natomiast w długoterminowo z wąskim gardłem we wszystkim. I to obojętnie na którym etapie rozwoju jest firma.

Tu zazwyczaj ten superspecjalista nie potrafi wyjść z etapu wzrostu. Ta organizacja jest wiecznie w trybie przetrwania, w trybie walczenia o zyski, bo nigdy prezes nie wyszedł z roli superspecjalisty. Drugi typ, który bardzo często spotykam, to typ, który nazywam roboczoratownikiem.

To jest prezes, który wchodzi do gry dopiero, uwaga, dopiero gdy się pali. Ludzie wiedzą, że jak się będzie paliło albo będzie źle, to szef znowu przyjdzie. I niektórzy specjalnie go nie informują, że się pali, że jest źle, bo nie chcą, żeby przychodził, bo wtedy jest zły, nerwowy, czerwony, krzyczy na wszystkich.

Więc po co to komu? Natomiast z drugiej strony, jeżeli szef zawsze przyjdzie i załatwi, no to siłą rzeczy to jest uzależniające i dla tego prezesa, i dla jego zespołu. Czyli patrzcie, efekt pracy prezesa w roli wiecznego ratownika jest taki, że organizacja nie uczy się zapobiegać tym problemom, tylko uczy się czekać, aż prezes ratownik zejdzie na naszą linię frontu z sufitu. No bo tak na co dzień, to gdzieś tam pływa na kajcie, albo coś tam robi.

I w sumie tego nie widzimy. Trzeci typ, słuchajcie, to jest, nazywam go jak to ładnie powiedzieć, nazwiemy to mikroarchitekt. Czyli taki prezes, który już się przekonał, że trzeba budować system, ale buduje ten system tak, jakby sam miał na nim pracować.

To znaczy, wszystko jest tak szczegółowe i tak bardzo pod niego, że w sumie nikt poza tym prezesem nie jest w stanie w tym mentalnie tego udźwignąć. To znaczy, teoretycznie jest jakiś system, ale nikt go nie kuma. To jest tak skomplikowane i tak dziwne i zbudowane właśnie pod prezesa, że po prostu nie da się tego zrobić.

No i oczywiście czwarty, bardzo typowy przypadek, to jest wieczny wizjoner. Czyli prezes, który uwielbia strategię, uwielbia wizje, uwielbia nowe pomysły, co kwartał ma nowy kierunek, co kwartał ma nowe hasło, co kwartał ma nowy projekt, ale organizacja za tym kompletnie nie nadąża. To znaczy, zanim poprzednia decyzja zdąży zadziałać, jest już kolejna i w efekcie najczęściej ludzie po cichu i tak robią swoje.

Wizja żyje, słuchajcie, głównie w prezentacji. No i tyle. Jeżeli mówiłem o tych wzorcach, a wy mówiliście, myśleliście sobie, OK, to o mnie.

Świetnie. Co do zasady, nie nagrywam tego odcinka, żebyście, nie wiem, poczuli się z tym źle, tylko żebyście mogli złapać konkretny wzorzec i w pewnym sensie świadomie zdecydować, czy dalej chcecie go utrzymywać. No i teraz, no bo powiedziałem trochę o tych czterech rolach, ale jednak są rzeczy, które prezes musi robić niezależnie od etapu, na którym się znajduje organizacja.

Obojętnie, czy jest operatorem, budowniczym, architektem, czy właścicielem.

Zakres obowiązków CEO, czyli 4 obszary, które zawsze są jego rolą

Wypisałem sobie cztery rzeczy, które zawsze są rolą prezesa, obojętnie na którym etapie żyje firma. I pierwszym z nich jest kierunek.

To znaczy odpowiedź na pytanie, dokąd i po co idziemy. No bo co do zasady, nawet jeżeli masz, nie wiem, strategów, konsultantów, dyrektorów, zarząd, nieważne. Odpowiedzialność za kierunek nie zniknie z twoich barków tak długo, jak jesteś właścicielem, bądź prezesem.

I teraz to do zasady też bardzo często, jeżeli prezes nie zdecyduje, jaki jest kierunek, to ktoś zdecyduje za niego. Najczęściej albo rynek, albo przypadek, albo jakaś najgłośniejsza osoba w firmie i to zazwyczaj nie jest dobry kierunek tak swoją rogą. Więc to pierwsza odpowiedzialność każdego prezesa na każdym etapie.

Drugą jest system, to znaczy jak my dowieziemy ten kierunek, to znaczy czy ta firma będzie zestawem pojedynczych bohaterów, czy będzie jakimś spójnym systemem, czy będziemy mieli jakieś procesy, struktury, jakiś rytm, czy będziemy wiecznie biegać i gasić pożary. I to nawet nie mam na myśli pisania procedur, bo mamy też tą pierwszą rolę operatora, tylko mam na myśli to, że na każdym z tych etapów prezes musi zadbać o to, czy na poziomie jakichś raptownych działań, czy na poziomie systemu musi zadbać o to, że dowieziemy ten kierunek, który wybraliśmy w punkcie pierwszym. I prezes jest odpowiedzialny za to, żeby mechanizm, żeby ta firma była mechanizmem, a nie tylko dobrą wolą ludzi.

O, myślę, że to jest najlepiej powiedziane. Trzecia rola to ludzie i kultura, to znaczy kto te firmy niesie i jak my tutaj gramy w tej naszej firmie, no bo kto siedzi przy stole decyzyjnym, jakie zachowania są nagradzane, albo jakie są tolerowane, czy budujemy wokół siebie ludzi, którzy mówią prawdę, czy takich, którzy mówią to, co chcemy usłyszeć, no bo ta kultura, ona się zaczyna budować już na tym pierwszym etapie biznesu, ale to jest suma decyzji i reakcji prezesa od samego początku do samego końca. To jest bardzo mocno wykrowanie kultury organizacyjnej z bardzo mocno robotą właśnie właściciela, prezesa kogoś, kto ten biznes prowadzi.

I czwarta uniwersalna rola to kapitał i wynik. Pytanie, czy to się opłaca teraz, czy to ma sens teraz, czy ma sens w przyszłości. I nie chodzi mi o to, żebyście byli szefem finansów, tylko że rolą na każdym etapie jest rozumieć, jak ta firma zarabia, skąd się biorą pieniądze, jak wygląda zarządzanie ryzykiem z tym związanym.

I na koniec to wiecie, to prezes decyduje, czy właściciel, czy zysk idzie w dywidendę, w inwestycje w ludzi, w technologię, czy w cokolwiek innego. Innymi słowy, odpowiadacie za wynik nie tylko tego roku, ale też w pewnym sensie zdolność wygrywania tej firmy też za lat dwa, cztery, pięć, czy dziesięć. Oczywiście jest tak, że różne role wymagają innej proporcji miksu powiedzmy tych czterech obszarów, natomiast co do zasady, one nigdy nie znikają.

Te cztery obszary, nie? I tyle. To znaczy, jakbym miał to podsumować i zanim wam powiem o zadaniu domowym, które bardzo chciałbym, żebyście sobie przemyśleli, to podsumowałbym to tak, że firmy przechodzą przez etapy rozwoju i jedną z częstszych barier hamującą firmy przed tym, żeby przejść do kolejnego etapu jest sama osoba prezesa, właściciela, który te organizacje prowadzi. To, co realnie robi, to jakie realnie ma zadania.

Ja w tym odcinku, to jest mój wymysł, wyszczególniam rolę operatora, budowniczego, architekta i właściciela, czyli operatora to jest ten człowiek od wszystkiego, budowniczego, który stawia pierwszy zespół procesy i pierwszą strukturę, architekta to ten, który projektuje i rozwija system, który działa bez niego i na koniec właściciela inwestora, czyli tego, który decyduje co dalej z firmą i z kapitałem i do tego dodaję wam te cztery uniwersalne role, które moim zdaniem każdy prezes nosi na sobie przez cały okres budowania biznesu, czyli kierunek, system, czyli jak dowieziemy ten kierunek, ludzie i kulturę, czyli kto te firmy niesie i jak tu się gra i na koniec kapitał i wynik, czyli to, co robimy ma sens dzisiaj i czy będzie miało w przyszłości. I teraz chciałbym was zachęcić do refleksji, do takiego właśnie zadania. Po pierwsze spróbujcie zdecydować na jakim etapie jest wasza firma.

Czy to jest ten etap zalążkowy, czy etap wzrostu, czy dojrzałości, czy już przygotowanie do exitu. I oczywiście nie chodzi mi o perfekcyjny model, chodzi mi o to, żebyście opisali na pierwszy rzut oka, na jakim etapie jest wasza firma. I teraz druga rzecz.

Wypiszcie dziesięć aktywności waszych z kalendarza największych z ostatniego tygodnia. I teraz jakby wypiszcie wszystko to, co było. Czy to były rozmowy sprzedażowe, czy jakieś gaszenie pożarów, rekrutacje, spotkania jeden na jeden, dłubanie w systemach, analiza liczb, nie wiem, jakieś zarządy, obojętnie.

 Prawdę mówi kalendarz

Jak wypiszecie to dziesięć rzeczy z ostatniego tygodnia. Czemu z kalendarza? No bo słuchajcie, prawdę o was mówi wasz kalendarz, a nie to, co wy mówicie. Prawdę o moich priorytetach mówi to, co mam w kalendarzu, a nie to, jakie mówię, że są moje priorytety. Nie ważne, czym jestem dyrektorem generalnym, dyrektorem finansowym czy innym. Kalendarz mówi prawdę.

To jest bardzo ważne, a ja przynajmniej w to bardzo wierzę. I do każdej z tych dziesięciu dużych rzeczy z ostatniego tygodnia dopiszcie sobie, czy ja robiłem coś jak operator, czy robiłem coś, co mógł zrobić ktoś inny, jak byłby dobrze wdrożony, czy robiłem coś jak budowniczy zespołu albo procesów, czy byłem architektem systemu w tym zadaniu, czy zachowywałem się jak właściciel inwestor. I teraz nie komplikujcie tego, chodzi tylko o pierwsze skojarzenie.

A na koniec zróbcie sobie podsumowanie. Ile macie O jak operator, ile macie B jak budowniczy, ile macie A jak architekt, ile macie W jak właściciel albo I jak inwestor. I wybierzcie sobie, słuchajcie, z listy trzy działania, które chcecie robić więcej w najbliższym czasie, tak, żeby one pasowały do waszej roli.

Jeżeli nie macie na tej liście działań, które chcecie robić więcej, to jest bardzo zła wiadomość, ale fajnie, że już o tym wiecie, więc wypiszcie nowe trzy działania, których powinniście robić więcej w najbliższym miesiącu, żeby to miało sens do aktualnego etapu waszej firmy. I znacznie ważniejsze, wybierzcie trzy działania, które chcecie robić mniej albo całkowicie przestać je robić. I to jest fajne narzędzie do refleksji.

Możecie sobie to wrzucić do notatek w telefonie i też możecie sobie wrzucić taki tydzień, który nazwiecie sobie, że to jest mój pierwszy tydzień w kierunku takiego właśnie mądrego prezesa, który robi to, co powinien, a nie to, czego w pewnym sensie wymaga ode mnie organizacja, albo do czego przywykłem, albo co jest dla mnie komfortowe, albo w czym czuję się dobrze. Powiem wam, że mam dziką satysfakcję, że nagrywam tę serię. Bardzo dużo, nawet pies tu szczeka z ekscytacji.

Słuchajcie, bardzo dużo radości przyniosło mi przygotowanie tego dzisiejszego odcinka i takie rozkminy też w tym temacie. O tym, że ta rola tego prezesa się zmienia, o tym, że jest inna na każdym etapie, o tym, że są jakieś rzeczy, o które trzeba dbać na każdym i ostatecznie to proste zadanie, które serdecznie wam rekomenduję, żebyście je zrobili. No i cóż, zanim przejdę do podsumowania, to serdecznie proszę, napiszcie publicznie refleksję swoją z tego tematu.

Dodajcie hashtag WiseCEO, żebym mógł to znaleźć, albo wręcz oznaczcie mnie. Dla tych, którzy nie mają w sobie tyle odwagi, zachęcam serdecznie do wiadomości prywatnych z refleksją z tego materiału. No i też, jeżeli macie pomysły na przyszłe odcinki, albo na rzeczy, które w ramach tych 28 odcinków chcielibyście, żebym poruszył, to koniecznie dajcie mi znać prywatną wiadomość, czy na Instagramie, czy na LinkedInie.

Na pewno ją przeczytam i bardzo możliwe, że odpowiem. A tymczasem, to tyle w części merytorycznej i zachęcam Was do wysłuchania podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń. No dobrze, to ja krótko w tych ogłoszeniach.

Jeżeli jesteście prezesem, który szukałby pomocy w urzędzie procesów, systemu, struktur, sprzedaży, marketingu, czy tematów związanych z hire’ami, z finansami, to WiseGroup powstało z myślą dla Was. Jak wejdziecie na wisegroup.pl i tam wybierzecie jakieś poprawki, jakaś kompleksowna prosiła, jakaś formuła, czy coś, co się nie sprawdzi. No jak zawsze, jak się zorientujecie, to wszystko jest w porównaniu z tym, co się dzieje w danym przedsiębiorstwie.

Jeśli jesteście na naszej biznesowej firmie, to zacznijcie od tego, co jest ważne dla nas, dla naszych klientów. i tego jak im później sprzedawać, i to w B2B. Jesteśmy w takim czasie, że przepisy się zmieniają, technologie się zmieniają, pojawia się AI i ta wiedza po prostu musi być aktualizowana.

I teraz jeżeli sami sprzedajecie, albo chcecie zbudować procesy dookoła tego jak sprzedawać, to zapraszam Was na machinę B2B. Jeżeli natomiast macie zespół sprzedaży i chcielibyście wysłać go na takie szkolenie, to to jest szkolenie online, można je zrobić przy swoim komputerze. Ono się odbywa pod koniec stycznia online.

Natomiast przy zakupie dzisiaj dostajecie dostęp do obejrzenia od razu do poprzedniej edycji. Dostajecie dostęp na żywo i potem po dostępie na żywo dostajecie też nagranie tej styczniowej edycji, nawet jeżeli nie możecie na niej pojawić się osobiście. Całość odbywa się na Zoomie i trwa 9 godzin.

Mamy 8 godzin merytoryki, a potem 1 godzinę Q&A. Każdy dostaje dostęp do materiałów dodatkowych i każdy dostaje dostęp do grupy, na której można zadawać pytania. Oraz certyfikat.

Dodam, że dla kandydatów jest to certyfikat, który przynajmniej z naszego doświadczenia bardzo ułatwia znalezienie pracy, szczególnie wśród firm, które gdzieś tam kręcą się dookoła tego podcastu i dookoła Wise Group. Także tak. Link do machiny B2B226 wrzucam w opisie.

No i ogłoszenia na koniec. Aktualnie szukamy kierownika Biura Obsługi Klienta do Wrocławia, do firmy specjalizującej się w dostarczaniu szerokiej gamy komponentów technicznych z obszarów elektrotechniki, automatyki i elektroniki. Do Hire Wise’u, do naszej Wise Grupowej Spółki szukamy specjalisty do spraw rekrutacji i to jest praca hybrydowa w naszym gliwickim biurze.

Możecie pomóc nam zdobywać najlepsze talenty na rynku. Dla firmy specjalizującej się w tworzeniu oprogramowania SAS dla branży medycznej szukamy specjalisty do spraw partnerstw do pracy hybrydowej w Poznaniu. I teraz uwaga, bardzo ciekawa rekrutacja.

Szukamy General Managera do pracy hybrydowej w Warszawie dla firmy specjalizującej się w rozwiązaniach SAS i usługach związanych z MS Dynamics 365. I dla branży nawozów rolniczych szukamy mobilnego przedstawiciela handlowego, który będzie odpowiadać za sprzedaż aktywną i za pozyskiwanie klientów. Tyle słuchajcie w tym odcinku.

Bardzo się ekscytuję, że do niego doszło. Cieszę się, że powstała ta seria i mogę wam powiedzieć, że kategorie tematów, które będziemy tutaj poruszać, no będą ekstremalnie ciekawe. Bo w sumie nie powiedziałem wam, ale kategoria dzisiejszego odcinka to od taktyk do strategii. I w tej kategorii czekają nas jeszcze cztery odcinki. Czyli tak, cztery odcinki. W kolejnej kategorii będzie łącznie cztery odcinki.

Czyli zakończymy kolejną kategorię na dziewięciu odcinkach. No i tak to, słuchajcie, kolejny odcinek już za tydzień. Koniecznie subskrybujcie ten podcast, żeby go nie ominąć. Dzięki, kłaniam się. Do usłyszenia.