Jak zbudować dział sprzedaży od zera? (Nie popełniając drogich błędów)

Podcast NSM. Nowoczesna sprzedaż i marketing. Odcinek 268.

Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl. Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo.

W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to Jak zbudować dział sprzedaży od zera, nie popełniając drogich błędów.

Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. To już jest 268 odcinek.

To oznacza, że do 300 zostało naprawdę niewiele. Pamiętam, kiedy nagrywałem setny odcinek, wydawało mi się to zadaniem niemalże niemożliwym, a co najmniej bardzo trudnym. A tutaj na spokojnie 7 lat mija i cały czas powoli nagrywam, a Wy cały czas słuchacie tych treści, a one cały czas się trochę zmieniają.

Wyobraźcie sobie, jakie było moje zaskoczenie, kiedy zdałem sobie sprawę z tego, że nigdy nie nagrałem odcinka o dzisiejszym tytule. No bo nagrywam 7 lat. Wydaje mi się, że nagrywam na naprawdę bardzo wiele różnych tematów, natomiast nigdy nie nagrałem odcinka odpowiadającego na pytanie, jak zbudować dział sprzedaży od zera. Jakie są główne funkcje działu sprzedaży, jak później prowadzić prowadzić rozwój sprzedaży i samego działu. Sprawdź praktyczne porady.

Temat odcinka: Jak zbudować dział handlowy?

Teoretycznie odpowiedź na to pytanie istnieje w tym podcaście. Jest ona rozpostarta pomiędzy bardzo wieloma odcinkami, pewnie tysiącem różnych refleksji, które historycznie w tym podcaście wypowiedziałem i wielu różnych obserwacji, więc ja nie planuję robić tutaj parafrazy wszystkich tych pozostałych odcinków, tylko właśnie planuję powiedzieć, co rzeczywiście z mojej perspektywy jest do tej budowy działu sprzedaży od zera potrzebne, najważniejsze, na co trzeba zwrócić uwagę i na czym się skupić.

My z tematem budowy działu i struktury działu sprzedaży od zera borykamy się praktycznie od powstania naszego biznesu, to znaczy bardzo, bardzo dużo zadań, do których jesteśmy zatrudniani, to właśnie temat z dzisiejszego tytułu, bo czy mówimy o Hirewise i rekrutacji członków zespołu handlowego, czy mówimy o wszystkich usługach Sellwise, czy mentoringu, czy doradztwa, czy szkoleń, to co do zasady one bardzo, bardzo często są powiązane z tym tematem budowania działu sprzedaży od zera.

No i teraz jest pewna ciekawa rzecz z tym budowaniem od zera, no bo ja znam, słuchajcie, spółkę, która kiedyś miała tam więcej miliardów, teraz ma trochę mniej, bo się jej spadło, natomiast która buduje dział sprzedaży od zera na przykład czwarty raz. Znam firmy ogromne, takie 200, 300, 400 milionów, które tak naprawdę nigdy nie miały profesjonalnego działu sprzedaży i również zaczynają budować go od zera, no bo zakładam, że jak zobaczyliście ten tytuł, to wydawało wam się, że to będzie odcinek kierowany do właśnie mikro, małych organizacji, które dopiero zaczynają rosnąć, skalować się i tak dalej, natomiast nic bardziej mylnego, bo w B2B da się zrobić naprawdę przepotężny biznes, nie mając dobrze zbudowanego działu sprzedaży. Ten temat budowy działu sprzedaży pojawia się trochę przy okazji nawet ostatniego odcinka tego, którego nagrałem o wyjściu CEO i powrocie CEO do firmy.

Dlaczego firmy zaczynają budować dział sprzedaży?

Co ciekawe, tamten odcinek wzbudził dużo emocji, czego ja się nie do końca spodziewałem, no bo tam wysłuchań nie było wiele, bo to bardzo specyficzny temat. Bardzo dużo wiadomości dostałem w tym temacie i refleksji, nawet telefonów, jak się okazuje. To jest trochę z tym związane, że wiele firm zaczyna budować ten dział sprzedaży, bo ma takie poczucie, że w sumie to my cały czas jesteśmy zależni, zależni od czegoś, kogoś, od czasu prezesa, którego jest coraz mniej, a czasami i mniej chęci albo innego wspólnika. Więc słuchajcie, dzisiaj podsumuję wszystkie najważniejsze informacje dotyczące budowania działu sprzedaży od zera.

Zakładam, że to będzie nieco dłuższy odcinek niż standardowo, natomiast jeżeli stoicie przed takim wyzwaniem albo kilkukrotnie już próbowaliście dział sprzedaży zbudować, to w tym materiale opowiem wam na co zwrócić uwagę i jakich błędów nie popełniać. Dobrego słuchania. No dobrze, słuchajcie. Większość firm myśli, że dział sprzedaży buduje się zatrudniając pierwszego handlowca. To tak jakby budować orkiestrę od zatrudnienia jednego trębacza. Muzyka niby jest, ale koncertu z tego nie będzie, tak delikatnie rzecz jej mówiąc.

No i chciałbym dzisiaj pogadać z wami o tym, jak zbudować dział sprzedaży, który wygląda dobrze nie tylko na prezentacji, czy nie tylko na prezentacji dla inwestorów, tylko taki, który realnie przynosi powtarzalny zysk. No i teraz na sam początek pytanie. Dlaczego tak wiele firm buduje dział sprzedaży źle? Typowy scenariusz wygląda w ten sposób, że jeżeli firma dorasta do zatrudnienia handlowca, to można powiedzieć, że odniosła pewien sukces, chyba że finansuje się z pieniędzy inwestora.

No to wtedy jeszcze nie. Chociaż pozyskanie inwestora też można za sukces uznać. W związku z tym typowy scenariusz najczęściej wygląda tak, że prezes sprzedaje. Czasami jest to wspólnik. Generalnie ktoś bardzo często w randze zarządu. Najczęściej ktoś ważny. No i zatrudnia tego handlowca. Najczęściej handlowca cudotwórca, handlowca z branży, handlowca, który ma doświadczenie. Kogoś, kto generalnie zjadł dużo zębów na tej sprzedaży.

Jak zazwyczaj wyglądają rekrutacje do sprzedaży?

No i potem najczęściej pojawia się frustracja, no bo ten ktoś naobiecywał na rozmowie, nic nie sprzedał. W sumie nic z tego nie wynikło. Więc robimy kolejną rekrutację. Z tej rekrutacji znowu nic nie wychodzi. Ten człowiek po 3-4 miesiącach znowu wyszedł z organizacji. Czy tam po pół roku albo roku.

No i potem jest na przykład ktoś przychodzi do Hirewise’u i mówi, no to teraz, dobra, to już wydam pieniądze, żeby zatrudnić takiego naprawdę prawdziwego cudotwórcę. No i my się już nauczyliśmy, żeby tych rekrutacji nie brać tak swoją drogą. Natomiast kiedyś tego nie wiedzieliśmy albo nie wiedzieliśmy, że tak to może działać.

No i zatrudniamy trzeciego handlowca. On też nie daje rady. No i najczęściej wniosek jest taki, że sprzedaż u nas nie działa. To znaczy u nas po prostu ci handlowcy to są złodzieje. Agencje rekrutacyjne w sumie też to są złodzieje. Wszyscy są złodziejami.

Prezes wraca do sprzedaży i jakby dochodzi do wniosku, że w sumie tej sprzedaży w żaden sposób nie da się, że tak powiem, oddać. Jeszcze gorszym scenariuszem tak naprawdę jest zatrudnianie dyrektora sprzedaży na tym etapie. To znaczy my jeszcze nie mamy działu sprzedaży, nie ma czym zarządzać, ale mamy dyrektora sprzedaży, który efektywnie musi pójść sprzedawać, żeby to miało sens. I to w zasadzie prezes robi wyniki i ściąga na siebie efektywność zespołu.

To jest absurd. Jeszcze czasami zdarza się, że zatrudniamy kogoś, kto niby jest handlowcem, ale na rozmowie sprzedaje się jako ktoś, kto naprawdę wie, jak tą skuteczną sprzedaż poukładać. W sumie mamy takie poczucie wygrillowania dwóch pieczeni na jednym ogniu, bo to w ogóle jest wspaniałe.

Przeczytaj też: Jak zarządzać młodym działem handlowym?

Bez systemu, struktury działu sprzedaży i kultury, ciężko zbudować efektywny dział handlowy

Zatrudnimy handlowca, co do twórcę, który nie dość, że nam sprzeda, to jeszcze potem zbuduje nam dział sprzedaży i wszystko będzie świetnie. W dużej mierze, jeżeli komuś to się udało i zadziałało, nie robiąc nic innego, to drodzy słuchacze, czy drogi słuchaczu, droga słuchaczko, miałeś naprawdę potężne szczęście. Trzeba sobie to powiedzieć, bo być może trafiłaś na osobę na tyle niesamowitą, że dała radę to zbudować i ogarnąć.

Teraz sedno oczywiście tej przydługowej wypowiedzi jest o tym, że bez systemu i kultury ci ludzie najczęściej nie mają szans. Konsekwencje to są i przepalone pieniądze, i rotacja, i utrata potencjalnych klientów, i frustracja zarządu. Generalnie wszyscy są źli, wszyscy są zdenerwowani i tyle.

Kropka. I teraz tak, w związku z tym, zanim, zróbmy sobie taką listę rzeczy, które warto byłoby rozważyć, zanim kogokolwiek zatrudnicie, albo zanim wam w ogóle przyjdzie do głowy pomysł, żeby kogokolwiek zatrudniać. I teraz tak, pierwszym punktem z mojej perspektywy, pomijanym, słuchajcie, we wszystkich artykułach na ten temat, jest to, że warto spróbować policzyć, czy w ogóle stać was na dział sprzedaży.

No bo zakładając, że prezes sprzedaje obecnie, no to ten koszt, skuteczność sprzedaży i wszystkie te metryki, które z tego wynikają, najprawdopodobniej będą zupełnie inne niż w przypadku działu sprzedaży. No i teraz tak, jeżeli chcecie się zabrać za budowanie działu sprzedaży, to z mojej perspektywy, powinniście policzyć, ile jesteście w stanie na ten dział sprzedaży wydać. I to jest, słuchajcie, bardzo prosta kalkulacja, przynajmniej pozornie.

Nie możesz zakładać, że nowy handlowiec pozyska na starcie tylu klientów, ilu pozyskuje prezes

Dlatego, że jeżeli weźmiecie wartość klienta w czasie, średnio, waszego obecnego klienta, załóżmy, że przyłożycie do niej współczynnik razy, razy pół na przykład. No bo nie wiemy, jak bardzo się to zapnie w nowym dziale sprzedaży, więc szaleństwem byłoby zakładać, że handlowiec, czy nowy dział sprzedaży, będzie pozyskiwał klientów, którzy będą równie wartościowi, jak ci pozyskiwani wcześniej przez prezesa, albo kogoś innego. W związku z tym, wziąłbym ten LTV, Lifetime Value Klienta, podzielił na pół.

I podzielił na dwa, dokładnie rzecz biorąc tak. Generalnie, żeby uzyskać z niego połowę. I następnie, jak macie tą wartość klienta, no to najpewniej znacie swoją pierwszą marżę i ostatnią, która z tego klienta powinna wam w biznesie zostać.

I z tej matematyki, powinniście sobie założyć jakiś Customer Acquisition Cost, czyli tą złotówkową wartość, którą jesteście w stanie jako biznes zapłacić za pozyskanie takiego klienta. I to jest, słuchajcie, kalkulacja jak każda inna. Warto ją zrobić na długo zanim zaczniecie budować dział sprzedaży.

I teraz jesteście w stanie założyć mniej więcej wynagrodzenie takiego handlowca, czy kilku handlowców. Jesteście w stanie założyć jakąś skuteczność tych ludzi. Jeżeli to się nie zapnie na papierze, to nie zapnie się też w rzeczywistości.

I teraz tak. Jeżeli prezes znowuż pozyskuje czterech klientów miesięcznie, dwudziestu, czy ten ktoś inny, znowuż dzielimy na dwa. Jeżeli przy tej kalkulacji podzielenia na dwa to się wszystko nie spina, to najprawdopodobniej w prawdziwym życiu również się nie zepnie.

I teraz bardzo ważna rzecz jest taka, że ja nawet w jednym z moich biznesów mam takie bieżące wyzwania właśnie, że czasami jest tak, że albo nasz Customer Acquisition Cost jest za duży i wtedy LTV jest za mały. Rzadko jest inny problem. Natomiast zmierzam do tego, że jeżeli ta kalkulacja się nie zapina, to są tylko dwa wyjścia na rozwiązywanie problemu.

Co zrobić, gdy LVT jest za mały?

Albo zwiększamy wartość klienta, albo obniżamy koszt pozyskania klienta. I w większości przypadków, kiedy ta kalkulacja się nie zapina, to niestety to nie jest moment na budowę działu sprzedaży. To jest moment na to, żeby zainwestować w marketing, żeby udrożnić Customer Acquisition Cost, bądź przepiwotować model biznesowy, tak żeby ten Lifetime Value klienta był wyższy w czasie.

To znaczy, krótko mówiąc, z tej kalkulacji Wam wyjdzie, czy to jest w ogóle dobry moment na zatrudnienie pierwszego handlowca i czy to w ogóle powinniśmy pójść w ten krok. Wielu prezesów niestety w ogóle nie liczy tego, no bo oni zakładają, że skoro jak ja sprzedaję i to jest opłacalne i to się wszystko zapina, no to jeżeli oddam to komuś, to to się też będzie zapinać. Natomiast jestem przekonany, że drogi prezesie, droga prezesko, że nikt o Twoich kompetencjach i doświadczeniu aktualnie w Polsce nie szuka pracy.

Po prostu, nie? I kumacji biznesowej. A na pewno nie szuka pracy za tyle, ile jesteś gotowy tym handlowcom zapłacić. W związku z tym, no nie możesz zakładać, że to w jaki sposób Ty dzisiaj pracujesz, ilu klientów pozyskujesz, jaką masz skuteczność, jeden do jeden będzie przeszczepiony na Twój potencjalny dział sprzedaży.

W związku z tym, zanim wydasz pieniądze, spróbuj pozakładać. Pobaw się tym Excelem, zrób różne scenariusze, pozyskaj dane z własnego biznesu. Drugi punkt, to jest buyer persona, przewagi konkurencyjne, propozycja wartości.

Ja o tym mówię, jak Katarynka w tym podcaście niemalże, więc więcej mówić nie będę. Natomiast generalnie chodzi o to, że jeżeli nie wiecie, do jakiego rynku idziecie, to jest niezwalidowane i nie potraficie odpowiedzieć na pytanie, dlaczego dana grupa miałaby od Was kupić i w ogóle, dlaczego idziemy do danej grupy klientów, no to bez tego handlowiec będzie działał jak freelancer i efektywnie szansa na porażkę wzrasta kilkukrotnie. To znaczy, jeżeli biznes tego nie wie i nie potrafi na to odpowiedzieć, to po prostu to nie jest moment na budowanie działu sprzedaży.

Jeżeli nie wiecie, jaki segment klientów od Was ma kupować, nie macie propozycji wartości, która jest dla niego przekonywująca, to po prostu nie budujecie działu sprzedaży. Kropka. Kolejna rzecz, tutaj się pojawia bardzo dużo wątpliwości.

Powinieneś zrozumieć proces zakupu jeszcze przed budową działu

Ja o tym powiem wprost. Czy to jest moment, w którym powinien być szkic procesu sprzedaży, czy nie powinno go być? I powiem Wam, że z mojej perspektywy uważam, że zrozumienie tego, jak kupuje klient już dawno powinno być jeszcze przed rozpoczęciem budowania działu sprzedaży. Zaraz też Wam powiem, dlaczego na innym przykładzie.

Brak w ogóle, absolutny brak procesu sprzedaży i zrozumienia tego, jak wygląda proces zakupu klienta, doprowadza do tego, że my tak naprawdę zatrudnimy człowieka, który będzie przez pierwsze trzy miesiące, zamiast zajmować się sprzedażą, zamiast próbować wybronić swoją rolę w organizacji, będzie zajmował się wynalezieniem koła od zera. To znaczy, proces sprzedaży rozumiem jako to, że my wiemy, kogo kwalifikujemy, kto jest dla nas dobrym klientem. Potem wiemy, jak badamy potrzeby na przykład tego klienta. I to nie musi być wcale skomplikowany proces.

Czy to jest spotkanie, czy gdzieś do niego jedziemy. Potem wiemy, w jaki sposób ofertujemy klientów. Następnie wiemy, jak wygląda proces dopięcia tego klienta, jaką umowę z nim podpisujemy, co robimy, żeby on został naszym klientem.

W gruncie rzeczy te działania nie muszą być idealne. Natomiast chodzi o to, że jako organizacja mamy już mniej więcej wymyślone to, w jaki sposób sprzedajemy. Jeżeli nam ta sprzedaż nie działa, nie działa nam przed zbudowaniem działu sprzedaży, to absurdem jest wierzyć, że nagle zacznie działać, jak zbudujecie dział sprzedaży.

Uwaga, to jest bardzo ważne. Nam się to zdarza nieustannie, że trafia do nas firma z pomysłem zatrudnienia handlowców, bo się nie sprzedaje. I mówią, bo my się nie znamy na sprzedaży.

Mówię słuchajcie, w praktyce to, że się nie znacie na sprzedaży jest waszą największą przewagą, bo znacie się na produkcie, znacie się na kliencie, znacie się na rynku. Jeżeli na tym się nie znacie, to w ogóle bez sensu ten biznes. Natomiast zakładając, że się znacie, znacie się na produkcie, znacie się na rynku.

Jeżeli tylko dacie temu klientowi czas i skupicie się na jego realnym problemie i spróbujecie pomóc temu klientowi, no to musi się pojawić ta skuteczność sprzedaży. Jeżeli się nie pojawi, to najprawdopodobniej uszkodzony u samych fundamentów jest sam model biznesowy waszej firmy tak naprawdę. A ta sprzedaż jest tym walidatorem tego modelu biznesowego.

Stwórz szkic procesów sprzedażowych

Kropka. I w związku z tym trzeci punkt. Uważam, że powinien już być jakiś szkic procesu sprzedaży. Kropka. Nie idealny, nie najwspanialszy. Oczywiście będziemy go poprawiać latami, natomiast musimy wiedzieć w jaki sposób sprzedajemy.

Nie chciałbym, żeby mój nowy handlowiec odkrywał koło przez pierwsze trzy, sześć miesięcy swojej pracy. A jeszcze nie daj Boże. Jak tego nie mam, to też jest bardzo duże ryzyko, że jak zatrudnię handlowca, to on będzie sprzedawał najprawdopodobniej dokładnie tak samo jak w swojej poprzedniej firmie.

A szansa na to, że to pasuje do mojej Bayer Persony i do jej indywidualnych wymogów jest niska, jeżeli nie zerowa. I teraz uwaga. Czwarty punkt. I to jest słuchajcie najważniejsze. Dlaczego ten proces musi być wcześniej? Powiedziałem, że podam drugi powód. Rola.

Kogo my aktualnie szukamy? I teraz tak. Jeżeli przyjęlibyśmy założenie, że nagłe odcięcie biznesu od działającej sprzedaży jest absurdem, to zakładam, że się zgodzicie. Nie? No bo patrzcie. Firma dzisiaj istnieje, rośnie, ma klientów, sprzedajemy. Fajnie. Zatrudniamy handlowca, więc odsuwamy prezesa czy tam kogoś od tej sprzedaży i sprzedaje ktoś inny.

To jest absurd. Nie robimy tak. Nigdy nie buduje się działu sprzedaży w ten sposób. W praktyce robi się to tak, że jeżeli macie na przykład te aktywności w procesie sprzedaży, to wśród tych aktywności szukamy zadań, które są najbardziej powtarzalne, które wymagają największej dokładności, które dzisiaj sprawiają, że nasza sprzedaż działa gorzej. Uwaga. To znaczy dzisiaj mamy takie poczucie i prawo podejrzewać, że z tego powodu, że nie mamy tam dedykowanej osoby, która mogłaby to robić, tracimy skuteczność.

Prawie zawsze się okazuje, że ta osoba to jest, uwaga, junior handlowiec. To znaczy my potrzebujemy kogoś, kto zrobi dużo administracyjnej pracy w tym budującym się dziale sprzedaży. To znaczy szukamy kogoś, kto nam ogarnie kwalifikacje, będzie szybko odzwaniał do klientów, będzie przygotowywał umowę dla klientów, będzie pomagał nam negocjować, będzie generalnie spełniał obietnice tych klientów, którzy do nas trafiają.

Od czego warto zacząć budowę skutecznego działu sprzedaży?

I na przykład nagle się okazuje, że dział sprzedaży budujemy nie od zatrudnienia handlowca-gwiazdora, tylko najpierw od zatrudnienia osoby, która zdejmie z nas najbardziej czasochłonne zadania, najwięcej naszego czasu zwolni i jednocześnie weźmie na siebie zadania, których zrobienie dobrze zwiększy nam skuteczność sprzedaży. To jest słuchajcie win-win, bo my już mamy jakiś proces. Zatrudniamy człowieka do działań, które wiemy, że istnieją.

Wiemy jak je robić albo podejrzewamy, wiemy dla jakich buyer person, wiemy z jaką propozycją wartości. Szansa na to, że ta rekrutacja będzie udana jest bardzo wysoka, bo jest konkretne zadanie i konkretna przyczyna, dla której mamy prawo podejrzewać, że ta praca będzie miała sens. W związku z tym rola osoba, której najpierw szukamy, powinna bazować właśnie na tym.

Tutaj błędem, ja jeszcze dużo o błędach dzisiaj będę mówić, natomiast błędem jest właśnie zakładanie, że ja zatrudnię kogoś, komu oddam tą moją sprzedaż. I teraz uwaga, jeżeli wasza sprzedaż jest jakkolwiek ekspercka, to najprawdopodobniej tak będzie. Jeżeli wasza sprzedaż jest prosta, krótka, powtarzalna, to pewnie i tak CEO już dawno nie sprzedaje, więc to nie jest wasz problem.

I pewnie nie słuchacie w ogóle tego odcinka. Więc bardzo jest dla mnie ważne, żeby wiele z tych rzeczy wydarzyło się przed zatrudnieniem pierwszej osoby do działu. I teraz zwróćcie uwagę, nie ma tutaj nic szalonego.

Policzyliśmy opłacalność, wiemy do jakiego segmentu klientów idziemy, z jaką propozycją wartości, wiemy jak ci klienci kupują i jak mniej więcej im sprzedawać i na koniec najpierw zatrudniamy, i to w ogóle powinna być zasada na zawsze, zatrudniamy ludzi do zadań, które wiemy, że zajmują nam najwięcej czasu i których zrobienie błędne jest największym problemem. I teraz piąty punkt z tych fundamentów. Chciałbym podkreślić, że w całej masie firm B2B budujemy procesy sprzedaży tak zwane sztafetowe.

Co jest największym wyzwaniem zespołów i pracowników działów sprzedaży?

To znaczy uważam, że dzisiaj jednym z największych problemów działów sprzedaży jest to, że nie są w stanie szybko zdobywać wiedzy eksperckiej, która jest niezbędna do tego, żeby dobrze sprzedawać. I my na przykład jako Sellwise jesteśmy tego koronnym przykładem. Jeżeli my zatrudniamy handlowca i ten handlowiec miałby za zadanie doradzić naszym klientom, które się u nas pojawiają, czy powinni pójść w doradztwo sprzedaży, czy w mentoring, czy w agencję marketingową, czy w rekrutację, czy pójść w kwestię IRS-mu, prawa, badań, czy może automatyzacji albo AI-a.

Ja nie jestem w stanie sobie wyobrazić, że kiedykolwiek miałbym handlowców, którzy mają takie kompetencje, żeby pomóc klientowi na tym poziomie i w ogóle chcieliby pracować jako handlowiec. Uważam, że to jest w moim przypadku przynajmniej absurdalne. Czyli tak naprawdę tutaj pojawia się zagadnienie, jak to zrobić tak, żeby dać klientom jak najwięcej wartości eksperckiej i jednocześnie jak najmniejszym kosztem ekspertów oraz ich czasu.

Natomiast rozwiązaniem nie jest to, że ten handlowiec będzie udawał tego eksperta. Po prostu uważam, że jeżeli bym tak to wymyślił, to nigdy nie zbudowałbym działu sprzedaży we własnej firmie. Niestety też tak to jest zrobione u bardzo wielu naszych klientów.

To znaczy ktoś po prostu zakłada, że nasi handlowcy to będą wiedzieli wszystko, ale oni nigdy nie będą wiedzieli wszystkiego. Siłą rzeczy budowanie procesów sprzedaży tak zwanych sztafetowych jest w B2B obecnie bardzo dużym trendem rynkowym. Im bardziej ekspertka sprzedaży, tym bardziej ten proces jest sztafetowy.

Sztafetowy w rozumieniu takim, że on trafia najpierw do handlowca, handlowiec pozyskuje klienta, robi swoją pracę, następnie oddaje tego klienta na bardzo konkretny krok do eksperta, a następnie ten ekspert robi coś z klientem i wraca do handlowca z jasnym wkładem niezbędnym handlowcowi do dalszych działań, żeby tego klienta mógł poprowadzić w procesie dalej. I na przykład ten punkt, czyli zwalidowanie jak ten dział powinien być zbudowany, żeby w ogóle kiedykolwiek miał sens, jest bardzo ważny. I teraz zwróćcie uwagę, że od takiej decyzji zależy cała masa czynników, bo na przykład zależy to, czy w przyszłości będziemy w stanie tych handlowców w ogóle zatrudniać, bo niektórzy mają tak wymyśloną rolę handlowca, że na przykład w Polsce to takich handlowców generalnie to jest sześciu, albo, nie wiem, dwóch.

No i to się nie uda generalnie. A teraz oprócz samej sztafety, punkt szósty z fundamentów, warto przemyśleć, czy aby na pewno będziemy szukali ludzi orkiestry, czy przypadkiem nie powinniśmy mieć w naszym dziale przyszłościowo specjalizacji. I prawie zawsze, albo nawet bym powiedział, że jak się przyjrzymy sprawie, to zawsze się okazuje, że w dziale sprzedaży są niezbędne specjalizacje.

Zastanów się, czy Twój zespół sprzedaży nie powinien obejmować wyspecjalizowanych osób

Dlaczego? Dlatego, że czasami się okazuje, że na przykład firma ma dwie zupełnie różne buyer persony. Wyobraźmy sobie, że są to bardzo duzi klienci, których jest, nie wiem, dwóch miesięcznie, albo pięciu i to są mali, średni klienci, których jest stu miesięcznie. I na przykład tutaj prawie na pewno będziemy budowali sobie dwa osobne podzespoły w dziale sprzedaży, które będą miały inną pensję, które będą miały inny sposób pracy i inny proces przede wszystkim.

Stąd w trzecim punkcie prosiłem Was o wypisanie, o nazwanie tego procesu, który jest Wam niezbędny. No i wtedy też powstaje pytanie, w jakiej kolejności obsługiwać te rzeczy. No najprawdopodobniej ci mali i średni klienci zabierają najwięcej czasu, więc najpierw budujemy zespół tam, a potem budujemy zespół do dużych klientów i w ten sposób budujemy specjalizację.

Następnie bardzo często się może okazać, że w sumie to my mamy największy problem z pozyskiwaniem klientów. Nie mamy w ogóle leadów, więc najpierw szukamy kogoś, kto te leady pozyska i tu podobnie, jeżeli mamy kogoś w firmie o specjalizacji prospectingowej, to najprawdopodobniej prospecting w wykonaniu tej osoby będzie po prostu niebotycznie bardziej skuteczny niż jak zatrudnimy handlowca gwiazdę, który ma robić wszystko, czyli pozyskiwać klientów, pozyskiwać leady, potem sprzedawać, potem rozwijać tych klientów, obsługiwać, jeszcze niech na magazyn pójdzie, niech paczkę wyśle generalnie. W związku z tym, z tych wszystkich punktów przedługowych, które wymieniłem, wydaje mi się, że dobrze, żebyście wyobrazili sobie sekwencję rozbudowy tego zespołu, no bo już wiecie, czy to jest opłacalne, czy macie prawo podejrzewać, czy jest, wiecie do jakich klientów, jaką propozycją wartości, wiecie mniej więcej jakim procesem sprzedaży, wiecie, że zaczynacie od rekrutacji tych rzeczy, które zajmują wam najwięcej czasu, wiecie całą resztę tych rzeczy, o których powiedziałem.

Z mojej perspektywy warto wypisać sobie sekwencję zatrudniania, to znaczy nie zaczynamy od dyrektora sprzedaży, zaczynamy od tej osoby, która jest taka powiedzmy operacyjna, czy tam pomocna i w związku z tym bardzo często ta sekwencja zatrudniania buduje nam takie co najmniej dwa długie etapy budowy działu od zera. Pierwszy, w którym prezes, ten taki mentor, ta osoba, która wcześniej sprzedawała jest bardzo obecna, wspiera, prowadzi, poprawia proces, patrzy w CRM i tak dalej i drugi etap, kiedy ta osoba powoli zaczyna z tego działu wychodzić. Najczęściej zaczyna wychodzić, kiedy dział ma już 3, 4, 5 osób i decydujemy się na rekrutację lub awans wewnętrzny pierwszego menadżera.

Jak zrekrutować Dyrektora ds. sprzedaży?

Tutaj wycofuję Was do odcinka podcastu NSM o rekrutacji dyrektora sprzedaży, on będzie zakładam mocno to pokrywał i powiem Wam, że wydaje mi się, że w punktach, które wymieniłem rozwiązuje większość problemów, z którymi trafiają do nas klienci, to znaczy wszystkich tych sytuacji, w których zatrudniamy dyrektora sprzedaży, płacimy mu 30, około miesięcznie po roku firma, nie ma wyników, a dyrektor zamiast zarządzać po prostu sam jeździ, sprzedaje, to wszystko nie ma sensu. Wszystkie przypadki, w których zatrudniamy handlowca gwiazdek, który próbuje podołać całemu wielkiemu procesowi, ale zanim się go nauczy, to już dawno wszyscy stracą cierpliwość i go po prostu zwyczajnie zwolnią. To jest normalne budowanie działu sprzedaży od zera i teraz jeżeli miałbym Wam powiedzieć, ile moim zdaniem trwa takie zbudowanie działu sprzedaży od zera, to powiedziałbym, że pierwszy etap, ten w którym ta osoba, która sprzedawała wcześniej jest zaangażowana i prowadzi ten zespół sama, nawet nie idealnie, to jest między dwa a pięć lat, a ten drugi etap, no daj Boże już trwa na zawsze, to znaczy po prostu prezes, czy ta osoba wyszła i wszystko sobie działa jak należy.

W moim przypadku było tak, że ja w 2019 roku w styczniu zatrudniłem pierwszą osobę do działu sprzedaży i tak naprawdę zarządczo byłem obecny i ekspercko pod kątem procesu. Wydaje mi się, że gdzieś do roku 2022, mniej więcej może do połowy, w związku z tym w moim przypadku zajęło to około trzy lata i do takiego już rozwinięcia menadżera, zbudowania procesu, zbudowania systemu CRM i do momentu, kiedy to wszystko działało. Uwaga, po czym poznać, że to wszystko działa? Bo to jest bardzo dobre pytanie, refleksyjne.

Dział jest dobry i zbudowany wtedy, kiedy, uwaga, jak najlepszy handlowiec odejdzie, to wszystko dalej działa. Jeżeli najlepszy handlowiec odejdzie i firma ma problem, to nie masz jeszcze działu sprzedaży. Masz osoby od sprzedaży. A to nie jest to, o czym mówimy w tym odcinku. To jest bardzo ważne, żeby o tym pamiętać. W związku z tym kilka rzeczy chcę rozbić, tak podsumowując.

Nie da się zbudować działu sprzedaży, tak uważam, po prostu zatrudniając kogoś i mówiąc mu, że teraz ty będziesz sprzedawał, i często… Ja słyszałem tę historię, słuchajcie, słyszałem dziesiątki razy, że ktoś mówi, dostał wszystko Pani Szymonie od nas. Ten bydlak wszystko dostał. Dostał komputer, dostał listę kontaktów i w ogóle nawet mu nie przeszkadzaliśmy za bardzo.

No i widzi Pan i nie dał rady. No pewnie, że nie dał, bo to się nie tak buduje. To nie w taki sposób powinno działać. Najbardziej oczywiście radosnym scenariuszem jest, kiedy w zarządzie, kiedy wśród wspólników jest ktoś, kto na tej sprzedaży się zna i zostaje takim dyrektorem sprzedaży przez te pierwsze 3, 4, 5 lat i po prostu samodzielnie sobie buduje ten zespół, buduje procesy, waliduje je i tak dalej. No. Tak.

Kolejna rzecz, którą chciałem poruszyć to to, że warto w firmie, która buduje dział sprzedaży od zera, zazwyczaj nikt nie wspiera sprzedaży. To znaczy z uwagi na to, że ten dział dopiero powstaje, to handlowcy są trochę intruzami w tej firmie i trochę chodzą i wkurzają wszystkich. No tak delikatnie rzecz ujmując, szczególnie jak to jest IT.

Ustal procesy, które są na stykach działu sprzedaży i innych zespołów

W związku z tym, jeżeli macie działy współpracujące z działem sprzedaży, musicie od razu ustalić procesy, które są na stykach tych zespołów. To znaczy, jeżeli dział sprzedaży potrzebuje czegoś od marketingu, od produkcji, od logistyki, nieważne, to tam musi być linia kontaktu, a dział, który współpracuje z działem sprzedaży musi rozumieć wagę tego wsparcia i jak bardzo ono jest istotne. Niestety bardzo często okazuje się, że te działy sprzedaży na początku nie dają rady dlatego, że po prostu zwyczajnie nikt ich nie wspiera.

Produkcja wysyła jakieś absurdalne wyceny czy ktoś inny i po prostu zwyczajnie nie ma szansy to zadziałać. Więc warto przy budowie zespołu od zaraz pojrzeć w ten punkt. Czy mamy w swojej firmie kulturę, która nam wspiera tę sprzedaż. Tak po prostu. Kolejna rzecz, o której chciałem powiedzieć, to to, że każdy, kto zaczyna budować dział sprzedaży od zera musi być gotowy na dołek inwestycyjny. To znaczy na ten taki moment smutku, żalu, w którym nic nie działa i wszystko jest źle.

Kiedy nigdy tego nie robiliśmy, nam to wszystko nigdy nie działało i budujemy ten dział od zera, to my najczęściej określamy ten czas, taki czas bólu na okres między 6 a 12 miesięcy. I ten dołek inwestycyjny, no niestety trzeba być na niego gotowym inwestycyjnie, jak sama nazwa wskazuje. Więc jeżeli zatrudniacie ludzi od zera, budujecie to od zera, no to musicie zadbać o to, że jesteście zabezpieczeni na wypadek problemów.

Jeśli przeprowadzenie rekrutacji odbywa się na styk, mamy na dwa miesiące pensji takiego człowieka, a potem musi zacząć sprzedawać, bo jak nie tego zwolnimy, to prawdopodobnie rekrutacja czy budowa tego działu sprzedaży to w ogóle nie jest dobry moment na to. Kropka. To jest wręcz zły moment na to.

Pamiętaj, że dział sprzedaży to przede wszystkim system

W związku z tym tak, podsumowując. Dział sprzedaży to nie ludzie, tylko system. Waszym zadaniem, jako osób budujących dział sprzedaży jest pomóc ustawić procesy i ludzi. Nawet nie tyle pilnować, ale generalnie stworzyć środowisko, w którym ta sprzedaż jest powtarzalna, skalowalna i niezależna od jednej osoby. Zapamiętajcie to, że jeżeli odejdzie ten najlepszy handlowiec, którego macie w zespole sprzedażowym i będą problemy, to nie macie jeszcze działu sprzedaży. Macie osoby od sprzedaży.

I tyle. Nie wiem co dodać więcej. W sumie myślałem, że ten odcinek będzie bardzo długi, natomiast być może udało się go jakoś niebutycznie skomasować. Ale zadając pytania, pomogę na koniec zadając pytania. W związku z tym od czego zacząć? Proces, ludzie czy strategia? Najpierw strategia, potem proces, a potem ludzie. W przeciwnym wypadku narazicie się na koszty.

Zawsze liczcie, czy stać was na dział sprzedaży, zanim zaczniecie budować dział sprzedaży. Zawsze zatrudniajcie w dobrej kolejności. Nie zatrudniajcie nigdy handlowca magika, który ogarnia wszystko, tylko jasno wydzielcie miejsce procesu, którym potrzebujecie pomoc i zatrudnijcie konkretną osobę, która w tym procesie się zna, potrafi go robić i po prostu zwyczajnie weźmie to na siebie.

Miejcie z tyłu głowy, że zbudowanie działu sprzedaży, który zaczyna zarabiać na siebie, to jest co najmniej 6-12 miesięcy. W jakichś wyjątkowych wypadkach być może krócej, natomiast mówię o takim typowym czasie. Zawsze na podstawie tego, jak ten proces wygląda i na podstawie tego, z jakimi klientami pracujecie, budujecie kompetencje, które następnie sprawdzacie na rozmowach rekrutacyjnych.

I tutaj odcinków znajdziecie trochę u nas, które pomogą wam to dobrze zrobić. Czasami w ogóle nie decydujecie się na budowę działu sprzedaży, bo wychodzi, że tak naprawdę trzeba byłoby najpierw zbudować dział marketingu, żeby stosunek kosztu pozyskania klienta do jego wartości miał jakikolwiek sens. Więc czasami to nie jest dobry moment na dział sprzedaży.

Ustalcie cele sprzedażowe, KPI, system premiowy

Jeżeli macie już proces i jeżeli wiecie, co jest do zrobienia, to jesteście w stanie też ustawić tym ludziom realne cele, realne KPI, sensowny system premiowy. Jesteście w stanie wybrać i dopasować narzędzia wspierające dział sprzedaży, opracować skuteczne sposoby motywowania zespołu sprzedażowego, rozwijania go. Tak po prostu. Warto pamiętać, że ta budowa działu się dzieli na dwa etapy, czyli do zatrudnienia menadżera, gdzie wy to wspieracie i od zatrudnienia menadżera.

To nie jest tak, że zatrudniacie pierwszego handlowca, on ma być samodzielny. Nie? Tak po prostu. Najpierw proces sprzedaży, potem przynajmniej taki podstawowy, potem dopiero handlowiec.

Tutaj jest pytanie, czy CRM jest potrzebny i z mojej perspektywy, jeżeli zatrudniacie handlowca, to przynajmniej podstawowy CRM z łatwym wdrożeniem jest wam potrzebny. I tutaj na Wise Tools, na kanał Wise Tools na YouTubie was zapraszam. Filip Kulikowski tam bardzo dużo o tym opowiada.

No i tyle. Zaskoczony jestem w sumie, że to tylko 33 minuty zajęło i przekazałem najważniejsze rzeczy, które chciałem przekazać. Natomiast czasami tak bywa. Nie przedłużam zatem i zachęcam was do wysłuchania. Podsumowania tego odcinka. No dobrze.

Z jednej strony jestem zaskoczony, że to tak szybko zajęło, ale z drugiej, jeżeli ten odcinek pokrywa tak duże zagadnienie, które kosztuje tak wiele, no to może jeżeli jest krótszy, to więcej osób go wysłucha i fajnie. I trzeba się z tego cieszyć. Oczywistym działaniem, które mogę wam polecić po przesłuchaniu tego odcinka, jeżeli czujecie, że macie z tym zagadnieniem duży problem, albo ten problem chwilę trwa, albo po prostu zagadnienie jest na tyle ważne, że nie chcecie popełniać błędu.

Wydaje mi się, że my na tym temacie zjedliśmy dużo zębów. Jak wejdziecie na sellwise.pl w prawym górnym rogu znajdziecie bezpłatną konsultację. Możecie z nami porozmawiać i zarzucić naszemu konsultantowi wasz temat. To jest bezpłatne, więc czemu nie? Niczym nie ryzykujecie poza własnymi 30, 40, 60 minutami. A jest duża szansa, że uchronimy was przed dużym błędem. Więc do tego was zachęcam.

Drugą rzeczą oczywiście jest działanie, które wydaje mi się, że dla tych rosnących firm jest najbardziej istotne, czyli zajęcie się strategią biznesową i modelem biznesowym. Tutaj najkrótszym, najszybszym, najprostszym sposobem, żeby wejść w ten temat, który znam, jest szkolenie CEO Master Plan, które jest świeżym szkoleniem powstałym w Wise Group. Link do niego znajdziecie w opisie tego odcinka albo na sellwise.pl w zakładce szkolenia online. Rozwój i regularne szkolenia mogą okazać się kluczowe w trakcie budowania działu sprzedaży.

CEO Master Plan to jest szkolenie, które pokrywa temat budowy strategii biznesowej, modelu biznesowego i zespołu zarządzającego. To jest o tyle fajne, że mieliśmy też na tym szkoleniu i spółki giełdowe, i małe, i średnie firmy. I w takiej strategii da się zaplanować między innymi taki temat, który dzisiaj omówiliśmy, czyli właśnie budowę działu sprzedaży.

Dlaczego, na którym etapie oraz jak to powinniśmy zrobić, żeby miało to dla naszej firmy sens. Więc czy bezpłatna konsultacja z Sellwise, czy w tym przypadku już płatne szkolenie CEO Master Plan, zostawiam to wam. Aktualnie szukamy ogłoszenia o pracę dla kancelarii rachunkowej z okolic Bydgoszczy, specjalisty do spraw sprzedaży, który ma doświadczenie w pozyskiwaniu klienta biznesowego z tego obszaru.

Dla naszego klienta dostarczającego usługi spedycyjne natomiast, szukamy menadżera sprzedaży z Białegostoku lub Łodzi, który ma doświadczenie w zarządzaniu zespołem oraz procesami. Widzicie, ktoś zatrudnia menadżera, bo już ma zespół i ma to sens. Dla firmy tworzącej aplikację do zarządzania miejscami parkingowymi szukamy Senior IT Project Managera do pracy hybrydowej w Bydgoszczy.

Szukamy też specjalisty do spraw sprzedaży z Bielska Białej i okolic, dla firmy działającej w branży wykończeniowej , a dla firmy zajmującej się wynajmowaniem i serwisowaniem odzieży roboczej oraz tekstylów dla przedsiębiorstw, szukamy mobilnego handlowca, który będzie odpowiadał za aktywną sprzedaż do dużych klientów. Widzicie, i tutaj ktoś buduje dział sprzedaży pewnie na nieco wcześniejszym etapie. Tyle w podsumowaniu.

Serdecznie dziękuję, że byliście dzisiaj ze mną. Do usłyszenia za tydzień. Kłaniam się nisko. Cześć.