Zarządzanie procesowe, strategia, projekty, struktura – jak to się łączy?

Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl. Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo.

W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to Strategia, procesy, projekty, struktura i kultura. 

Jak to się łączy? Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing, który na pozrów może wydawać się niezwykle teoretyczny. Jeżeli słuchasz aktualnie tych słów, to najpewniej właśnie zlepek różnych wielkich słów w tytule Cię tu sprowadził.

Dla kogo jest ten odcinek?

Chciałbym powiedzieć, że nie będzie to materiał teoretyczny. Nie będę tutaj teoretyzować, nie będę opowiadać o tym, że warto mieć procesy, albo że warto mieć strategię, albo że warto mieć strukturę czy kulturę, bo to nie o to w tym materiale chodzi. Chciałbym tym materiałem wypełnić, wydaje mi się, że bardzo dużą lukę w polskich systemach zarządzania firmami, które niestety jak się przekonacie w tym materiale bardzo rzadko są systemami, a najczęściej silosami.

 O silosach wielu z Was już najpewniej słyszało, natomiast najczęściej słyszeliście o silosach w kontekście strukturalnym, o tym, że sprzedaż działa w osobnym silosie, marketing w osobnym, a produkcja w jeszcze innym. I te trzy silosy nie rozmawiając ze sobą niestety sprowadzają firmę na manowce. Natomiast dzisiaj chciałbym opowiedzieć o znacznie, znacznie ważniejszych silosach i o czymś, co nieuchronnie w tych czasach sprowadza bardzo wiele firm na złe tory.

 Na tory stagnacji, albo wręcz sukcesywnego spadku przychodu. To materiał, który wydaje mi się, że jest na swój sposób unikalny. Dlatego, że materiałów tłumaczących jak pięć tak różnych zagadnień może się ze sobą łączyć jest po prostu mało.

 Dla kogo ten materiał? Bo to warto poruszyć. Chciałbym, żeby ten materiał był dla wszystkich osób, które potrzebują spojrzeć na firmę z lotu ptaka. Dla prezesa, dla właściciela, dla rady nadzorczej, dla wszystkich tych, którzy patrząc na nią z tego lotu ptaka, zastanawiając się gdzie nam ta układanka nie działa.

 Albo w pozytywnym scenariuszu, gdzie tą układankę możemy poprawić. W związku z tym nie przedłużam. Zachęcam was do wysłuchania dzisiejszego materiału.

 No dobrze. Słuchajcie, na sam początek chciałbym serdecznie przeprosić nowych słuchaczy. To jest materiał, w którym ja najpewniej będę dużo absurdów wyśmiewać i trochę je wytykać. Starzy słuchacze na pewno są do tego przyzwyczajeni. Nowi mogą być zaskoczeni, dlatego uprzedzam, że może tak się wydarzyć. Dobrze, słuchajcie.

 Jak to wygląda w przypadku wielu firm?

Słowa z tytułu. W większości firm te słowa Strategia, procesy, projekty, struktura i kultura brzmią ekstremalnie poważnie. I brzmią jak słowa, które są po prostu zwyczajnie przeteoretyzowane. I cała masa organizacji mówi, że strategię to mamy w głowie prezesa. Procesy to nas usztywniają, więc ich nie mamy. Projekty to robimy dla klientów.

 Wewnętrznie to tam jakoś zawsze się dzieje. Struktura, no to mamy te tam opisy stanowisk. Mamy dyrektorów, kierowników i specjalistów.

A kultura, no to jest jakieś HRowe bzdury, które u nas nie są potrzebne. No i rzeczywiście to co jest optymistyczne i pozytywne to przez ostatnie lata firm, które ignorują tematy z tytułu jest coraz mniej. Coraz więcej firm tematy te zaczyna traktować poważnie i znajduje pomiędzy nimi a ostatecznymi wynikami biznesu powiązanie.

I chwała Panu. Tylko, że nawet wśród tych organizacji, które zaczęły do tych tematów podchodzić poważnie, w praktyce każdy z nich najczęściej żyje własnym życiem. Strategia bywa pisana przez konsultanta. Albo jakąś firmę zewnętrzną. Albo rzeczywiście jest w głowie prezesa. Procesy opisuje jakiś np. szef operacji. Albo jakiś tam człowiek z firmy, który wykazał się i np. dużo podcastu Negacza słuchał.

 To on rozpisze procesy. Projekty prowadzi jakiś PM, ale tak naprawdę nie do końca rozumie po co. Struktura w szczególności powstała przypadkiem. Dokładnie rzecz biorąc powstała 10, 15, 20 lat temu. Wtedy, kiedy ten biznes się rodził. I ta struktura w dużej mierze, którą mamy dzisiaj jest taką ewolucją tej struktury sprzed 20 lat. 

A kultura? Kultura próbuje nasz HR próbuje ją ratować pod hasłem szacunek, pasja i współpraca. Na koniec wszyscy się dziwią, że to nie działa. A ja dzisiaj chciałbym Wam właśnie pokazać jak te pięć elementów tak naprawdę łączy się ze sobą.

I dlaczego większość firm no niestety zaczyna budować ten łańcuszek z tytułu od końca, zamiast zacząć od początku. Dlatego w tym materiale krótko przejdziemy i przez strategię, i przez procesy, i przez projekty, i przez strukturę. A na koniec dotrzemy do kultury i pogadamy o tym w jaki sposób się to wszystko ze sobą łączy.

Zaczniemy od strategii. No bo to ona jest pierwsza wymieniona i w dużym uproszczeniu chciałbym Wam powiedzieć, że strategia to nie jest dokument, strategia to nie jest też plan. To znaczy jeżeli usiedliście ze swoim zespołem w sali i pogadaliście o tym jak uratować plan przychodowy tego kwartału, to nie była to strategia.

 Jak usiedliście na początku roku ze swoim zespołem i ustaliliście plan jak w tym roku zrobicie 20% więcej przychodu, że będziecie więcej dzwonić i że będziecie szybciej jeździć, i że kupicie sobie nowe samochody i że zrobicie nowe partnerstwa i zbudujecie nowe procesy sprzedaży, to wciąż nie jest strategia. To, że prezes wyszedł do zespołu i powiedział, że my będziemy w tym roku rosnąć też nie jest strategią. W gruncie rzeczy strategia to zestaw bardzo świadomych wyborów.

 Co robimy, czego nie robimy i dlaczego tak jest. W szczególności czego nie robimy, bo w większości przypadków wybory strategiczne mają to do siebie, że wybierając A jednocześnie rezygnuje z B, C, D i E. I te wybory, na przykład to, że pójdziemy w ten konkretny segment rynku, w pewien nietypowy sposób wykorzystamy nasze zasoby, żeby pozyskać tutaj ruch, tam zrobimy zaufanie, następnie przekształcimy to w to, siam to, tamto i owamto, to być może jest strategia, ale na pewno nie to w jaki sposób chcecie uratować plan przychodowy tego kwartału. Niestety jest tak, że jeżeli nie masz strategii, to nie wiesz, które procesy są naprawdę ważne.

Jakie są nasze doświadczenia z klientami?

 I to się pięknie łączy z punktem drugim, do którego zaraz przejdziemy. I tak jest w wielu organizacjach, które próbują usprawniać w związku z tym wszystko, albo układać wszystkie procesy. Najczęściej wtedy jest tak, że to niesie w efektywności tego, co po prostu, że tak powiem, nie ma sensu.

My to spotykamy nieustannie. Kiedyś nawet spotkałem firmę doradczą, która wdrażała CRM, marketing automation, robiła automatyzację, a po pół roku na regularnym spotkaniu strategicznym odkryła, że w sumie ich kluczowi klienci to są duże firmy, do których ani nie da się sprzedać mailami, ani nie ma ich piętnastu tysięcy, jest ich, nie wiem, czterdzieści parę. No i mówiąc wprost, bardzo długo wdrażali proces, który nie miał absolutnie żadnego sensu strategicznego.

I rzeczywiście, kurczę, uważam, że bardzo dużo organizacji w pewien sposób nieświadomie kupuje rower, żeby płynąć przez ocean. I dziwi się, że dziwi się, że ten zakup być może nie miał sensu. I chciałbym na przykład podać Wam przykład z mojej własnej firmy. To znaczy to, że my mamy Wise Group, jest elementem strategii. To, jaką rolę pełni każda ze spółek w obrębie grupy, również jest elementem strategii. To, którymi drzwiami klient do grupy może wejść, jest elementem strategii.

To, w jaki sposób jest zbudowana struktura, jest elementem strategii. Mam takie poczucie, że gdybyśmy nie mieli tego spisanego i gdyby ta strategia nie była przemyślana, to najprawdopodobniej przy tak wielu różnych podmiotach wszystko by się rozlało i ostatecznie każda decyzja byłaby losowa i nie byłoby w tym po prostu głębszego sensu. W związku z tym pamiętajcie, strategia to zestaw świadomych wyborów.

Co robimy, czego nie robimy i dlaczego. To w pewnym sensie to jest taka mapa, a wszystko inne to logistyka, jak tam dojść. I teraz po strategii, po tym takim wielkim bycie, który jest w głowach prezesów, pojawiają się procesy i chciałbym Wam powiedzieć, że procesy to nie jest biurokracja. Kurczę, kiedyś coś takiego słyszałem, że strategia bez procesów to poezja, a procesy bez strategii to biurokracja. No i właśnie, żeby procesy nie były biurokracją, żeby nie budować ich po to, żeby je mieć, czy żeby coś utrwalać, ale nie wiadomo co do końca. Procesy to jest sposób utrwalania naszego sposobu pracy.

Dlaczego procesy biznesowe bez strategii nie mają sensu?

 I teraz w momencie, kiedy nie mamy do tego strategii, no to po prostu nie ma to sensu. Procesy to jest sposób, w jaki strategia dzieje się codziennie, bez nieustannego wymyślania świata na nowo przez wszystkich naszych nowych pracowników. I teraz krótko mówiąc, zły proces to taki, który pozwala ludziom robić złe rzeczy w powtarzalny sposób.

 Dobry proces to taki, który daje menadżerowi informacje, co działa, a co się psuje i przede wszystkim utrwala właśnie te takie pożądane zachowania w naszym biznesie. I teraz spójrzcie, jeżeli Wasza strategia mówi, że masz być partnerem klienta, na przykład, i mówi o tym, że tego klienta rozwijamy, a proces sprzedaży polega na dzwonieniu i wysyłaniu PDF-ów, no to w pewnym sensie nie masz procesu, tylko masz mały sabotaż strategii. I wiecie, to w sumie zdarza się w przyrodzie naprawdę wiele razy, bo na przykład prezes chce, żeby jego firma była ekspercka, a handlowiec zaczyna rozmowy od czy mogę wysłać ofertę.

 To jakby próbować, nie wiem, zbudować prestiż, nosząc koszulkę z napisem promocja minus 50%. I nie sądzę, że jest to najlepszy sposób, żeby budować precyzję. Inna firma, słuchajcie, miała strategię jakości, zarządzania jakością, na przykład, ale nowi pracownicy dostawali listę linków przy wdrożeniu i życzania powodzenia.

 I ta strategia jakości się kończyła na tym, słuchajcie, wdrożeniowym PowerPoint-cie. Więc można powiedzieć, że procesy są takimi nerwami organizacji i dzięki nim dopiero strategia przestaje być ideą, a staje się codziennym nawykiem. Czyli w momencie, w którym nasza strategia w pewien sposób określa efektywność operacyjną i to, w jaki sposób dojdziemy do tego miejsca w którym chcemy się znaleźć, to procesy utrwalają stałe działania, które mają nas tam doprowadzić.

 I teraz, czy mówimy o procesie marketingowym? Ogromny proces w naszym przypadku. Czy mówimy o procesie sprzedażowym? Czy mówimy o procesie konsultingowym w naszym przypadku? To już trzy duże procesy. To one muszą wynikać z jednej spójnej strategii.

Czym grozi podejście procesowe, które nie jest oparte o strategię?

 W przeciwnym wypadku bardzo ryzykujemy tym, że nasze procesy, które sobie potworzymy, będą po prostu, delikatnie rzecz ujmując, nie gadać ze sobą. I bardzo często dochodzi do takiej sytuacji, jeżeli bym zatrudnił szefa konsultingu, zatrudnił bym szefową marketingu i, nie wiem, szefa sprzedaży, to jest bardzo duża szansa, że oni stworzą w trójkę procesy, które nie dość, że nie grają do jednej bramki, to jeszcze nie grają do idei strategicznej, która ma nas gdzieś doprowadzić. I to jest, słuchajcie, pierwszy fajny punkt, gdzie pokazujemy, że procesy, te kluczowe procesy, bo nie mówię o procesie, wiecie, pisania maila do klienta, mówię o dużych procesach ogólnoorganizacyjnych.

 Sprzedaż, marketing, produkcja, logistyka, w naszym przypadku consulting albo marketing dla klientów. Strzelam. To te wielkie procesy muszą wynikać ze strategii i z naszej tezy strategicznej na to, co chcemy zrobić, gdzie chcemy być, a gdzie nie chcemy i czego robić nie chcemy. Teraz trzecia część to projekty. I teraz, skoro procesy to w pewnym sensie codzienność, można powiedzieć, że projekty to zmiana tej codzienności. Kropka.

 W związku z tym dzięki projektom firma się zmienia. Kropka. I teraz tak, jeżeli w waszej firmie każda zmiana kończy się chaosem, frustracją albo trzykrotnym przesunięciem terminu, to najprawdopodobniej znaczy, że nie macie przeprowadzonego tego tematu, czyli zarządzania projektami w firmie.

 Mogę wam powiedzieć, że w mojej organizacji również był to, można, był, jest, nie wiem, był to duży problem, to znaczy byliśmy świetni w projektach dla klientów, byliśmy świetni w projektach takich będących tu i teraz, napędzanych albo deadline’em, albo napędzanych nie wiem, irytacją na przykład moją albo kogoś innego z zarządu. Te projekty działy się bardzo dobrze, natomiast przez długi czas mieliśmy problem z projektami przyszłościowymi, takimi, które dzisiaj tylko kosztują, a swoje wyniki, rezultaty przynoszą w przyszłości. No i bardzo długo zastanawialiśmy się, w jaki sposób to zmienić tak, żeby organizacja była w stanie działać dzisiaj z myślą o przyszłości, żeby te projekty się działy, nie miały przesuwanych terminów i w pewien sposób napędzały naszą organizację.

 Kropka. Projekty to wehikuł przyszłości, słuchajcie. To znaczy inaczej ta organizacja nie zmieni się i nie dotrze tam, gdzie powinna.

 I teraz wiecie, w jednej firmie na przykład, projekt wdrożenia CRM’u jest projektem typowo technologicznym, bo oni kupili system przeszkoli ludzi i zrobione. Natomiast w innych firmach jest projektem na przykład bardziej kulturowym i Filip z Wise Tools’a ze swoim zespołem o tym dobrze wie, że to są projekty, które zmieniają organizację. Celem jest to, żeby handlowcy przestali żyć w głowie, a zaczęli zarządzać procesem.

 To jest wdrożenie systemu CRM. I wiecie, te pierwsze wdrożenie technologiczne, kupili, przeszkolili, odhaczyli, się skończyło i tyle. A drugie to wdrożenie, ten projekt kulturowy. To, że handlowcy przestali żyć w głowie, a zaczęli zarządzać procesem, zmieniło firmę. I w gruncie rzeczy o takie rzeczy chodzi. To znaczy projekty, które wynikają ze strategii i te, które w niej w pewien sposób się narodziły, no bardzo mocno napędzają całą organizację.

 To znaczy chciałbym, żebyście wiedzieli, że projekty bardzo często nie łączą się z niczym. Bo na przykład wymieniamy stronę internetową, wymieniamy, nie wiem, jakiś park maszynowy albo wymieniamy całą masę innych rzeczy, robimy jakieś zmiany w organizacji, które efektywnie są zmianami pozorowanymi, albo są zmianami, które nie wiem, podpatrzyliśmy gdzieś na rynku, albo nasz kolega w firmie swojej robi. Jedna z organizacji, w której bardzo mocno pracujemy strategicznie, w momencie, kiedy zmapowaliśmy tam projekty te zmianowe, które się dzieją, to się okazało, że jest ich, kurczę, 75.

 Natomiast jak stworzyliśmy strategię, to bardzo szybko lista 75 projektów skurczyła się tam do chyba 20 czy 24. I w związku z tym zasoby tej organizacji zaczęły realizować te 24 projekty, które muszą zmienić naszą organizację tak, aby stała się ona aktualna do tej tezy strategicznej stworzonej w punkcie pierwszym. Zwróćcie uwagę.

Dlaczego zarządzanie procesowe jest ważne dla Twojego biznesu?

 I uważam, że w pewien sposób stworzenie strategii, a następnie procesów i projektów, które mają zmieniać organizację, procesów, które mają napędzać jej codzienność, to jest, słuchajcie, ogromna rzecz dla bardzo wielu firm. One wtedy są w stanie zrezygnować z rzeczy, które nie mają sensu i zabrać się za robienie rzeczy, które mają sens i są ze sobą spójne. No i ostatecznie zmieniają też te organizacje tak, żeby ona była bardziej spójna ze sobą.

 Więc strategia, procesy, usprawnianie procesów, projekty, okazuje się, że jest to wszystko ze sobą wspaniale połączone. I kiedy jedno wynika z drugiego, drugie z trzecim i czwartym się ze sobą łączy, dopiero wówczas ma to duży sens. Natomiast punkt czwarty. To jest zagadnienie, które jest niesłychanie ciekawe, bo zagadnienie struktury w biznesie kurczę jest dla mnie fascynujące, bo wielu sądzi, że struktura służy do kontrolowania ludzi. To znaczy, że tak budujemy strukturę w naszej firmie, żeby miał kto zarządzać naszymi ludźmi. I miał kto ich pilnować, patrzeć im na ręce.

 Natomiast chciałbym Wam powiedzieć, że ja bardzo twardo w ostatnich latach odkryłem, że struktura to nie jest hierarchia, tylko efektywnie mapa odpowiedzialności. Jakich odpowiedzialności? No słuchajcie, tych procesów i projektów. Jeżeli uznamy, że w pewnym sensie zmiana w obszarze sprzedaży, marketingu i na przykład konsultingu w naszym przypadku jest kluczowa, że one muszą działać w inny sposób i muszą działać w taki, a nie inny sposób też.

 Czyli mówimy o zmianie. Czyli muszą się zmienić, a potem o procesie muszą w jaki sposób działać. No to pytanie, kto z mojej struktury za to odpowiada? Bo bardzo często struktury są budowane tak, ta struktura jest po prostu przypadkowa.

Kto był najdłużej, ten jest kierownikiem. Kto bardzo chciał awansować, bo jak nie, to się zwolni, to też jest kierownikiem. Kto był najbardziej pracowitym pracusiem w całej zespole, to jest generalnie dyrektorem i można byłoby tak mnożyć.

Chciałbym powiedzieć, że struktura w moim wydaniu i w moim rozumieniu jest czymś, co powinno nosić tą strategię. To znaczy, jeżeli potrafię sobie wypisać moje procesy i projekty, to tak naprawdę dopiero teraz jestem w stanie określić rolę w mojej strukturze, które będą istotne. Jak jestem w stanie określić rolę, to jestem w stanie odkreślić odpowiedzialności w związku z tym.

Kto będzie odpowiedzialny za te trzy kluczowe procesy z mojej strategii i te dwa projekty, które muszą się dobrze wydarzyć. I w momencie, kiedy wiem, kto będzie odpowiedzialny, to mogę zadać sobie trzecie pytanie. Jakich kompetencji potrzebuję, żeby ta odpowiedzialność się wydarzyła? Czyli tak naprawdę w tym momencie okazuje się, że w sumie strategia, procesy i projekty w związku z tym, czyli próba zamiany strategii w rzeczywistość, powinna mieć absolutnie bezpośredni wpływ na strukturę w biznesie.

Jakie błędy my popełniliśmy?

I chciałbym powiedzieć, że na przykład w naszym advice’ie, gdzieś tak półtorej roku temu, my zupełnie przewróciliśmy strukturę, bo żeby nie podawać za dużo szczegółów, struktura u nas była tak zbudowana, że bardzo mocno premiowała w pewien sposób indywidualność poszczególnych zespołów kompetencyjnych. Czyli wspierała to, że kopyrajterzy będą świetnie robili copywriting, jak klient przyjdzie po sam copywriting na przykład. Ale niekoniecznie będzie to dobrze działało, jeżeli przepuścimy klienta przez pięć działów naraz.

No i teraz w momencie, kiedy nasza strategia akurat w advice’ie bardzo jasno mówi o tym, że my nie robimy pojedynczych działań, albo robimy je ekstremalnie rzadko i tylko jak mamy bardzo dobrą przyczynę, która też w naszej strategii jest zapisana, no to wymagało to zmian absolutnie strukturalnych. I w strukturze pojawił się ktoś, kto miał kompetencje, objął rolę, a w związku z tym objął odpowiedzialność za to, żeby ta zmiana w obszarze delivery się zadziała. I to jest cholernie istotne, że nawet w kontekście agencyjnym tutaj próbowaliśmy stworzyć stanowisko, którego w sumie w innych agencjach nie ma, no bo inne agencji nie mają takiej strategii. 

Czyli tak naprawdę ta struktura, słuchajcie, to nie jest tylko to, że mamy jakiś dział marketingu, dział sprzedaży, tylko uwaga, mamy właścicieli procesów, kogoś, kto jest za nie odpowiedzialny. Po prostu, jasno, bez polityki, bo struktura to jest szkielet organizacji, bez niej wszystko się rozlewa i bez niej to wszystko nie ma sensu. I teraz, jeżeli macie takie poczucie, że macie strategię, macie jakieś procesy, macie jakieś projekty, ale nie potraficie żadnym sposobem zamienić ich w rzeczywistość, to najprawdopodobniej tutaj macie problem. 

To znaczy macie rzeczywiście ludzi, ale macie ludzi, którzy albo nie biorą odpowiedzialności, bo nikt im nie dał tej roli, albo nie mają kompetencji, żeby wziąć odpowiedzialność. Czyli najlepsza strategia, najlepsze założenia strategiczne i najlepsze pomysły nigdy nie wydarzą się w rzeczywistości. I to jest niestety smutne bardzo dla wielu firm, bo my to odkrywamy nieustannie, że wchodzimy do organizacji i tam po prostu są ludzie, którzy nie są w stanie za nic unieść tej nowej strategii.

 Nie dlatego, że są źli, tylko dlatego, że pracują w tej firmie, nie wiem, od 10, 15, 20 lat. Nikt ich nigdy nie rozwijał. Oni nigdy nie mogli nabyć kompetencji, żeby taką odpowiedzialność na siebie wziąć, a właściciel oczekuje, żeby ta organizacja ruszyła się dziś.

 No i wtedy jest, słuchajcie, proste pytanie. Albo zaczynamy od pracy nad strukturą i nad dopasowaniem jej do nowej strategii, nad obsadzeniem odpowiednio ról, że nie zawsze dyrektorem zostaje ktoś, kto siedzi najdłużej. Albo nie zawsze dyrektorem zostaje ktoś, kto jest akurat najbardziej pracowity, tylko zostaje nim ktoś, kto ma kompetencje niezbędne do objęcia odpowiedzialności za ważny proces albo projekt wynikający ze strategii.

 Zwróćcie uwagę, jak to się pięknie ze sobą teraz łączy, że ze strategii wychodzą procesy, wychodzą projekty i to one powinny określać strukturę.

Jakie znaczenie ma kultura w organizacji w kontekście doskonalenia procesów i strategii?

No i punkt piąty. Kultura. No to jest, słuchajcie, dla takich praktycznych prezesów to teraz będą mieli oni dreszcze na plecach. No bo kultura wielu kojarzy się z tym, nie wiem, że to jest jakiś taki element, którego w organizacjach tak naprawdę nie ma.

 Albo jest tam gdzieś na plakatach w kuchni. Natomiast kultura powinna być efektem poprzednich czterech punktów tak naprawdę, a nie deklaracją. To nie chodzi o to, że to jest plakat, który mówi, jacy jesteśmy, tylko chodzi o to, co ludzie robią, kiedy nikt nie patrzy.

 To jest mówiąc prost, zestaw zachowań, które organizacja nagradza albo toleruje. Kropka. Czyli jeżeli na przykład nie wiem, mamy strategię partnerskiego podejścia do klienta, a menadżer, który przynosi wyniki, zachowuje się jak tyran, drze się po klientach albo po pracownikach i dalej pracuje, no to rzeczywiście jest to bardzo jasny komunikat dla całej organizacji, że nasze wartości i kultura to są tylko na prezentacji.

 Podobnie, jeżeli ktoś chce zbudować kulturę uczenia się na przykład i rozwoju, no to nie zbuduje jej, jeśli w strukturze nie ma miejsca na refleksję. Podobnie, jeśli każdy projekt kończy się raportem, ale ani rozmową o tym, czego ten projekt nas nauczył, podobnie. Tak naprawdę kultura nie rodzi się z tych deklaracji, które sobie nakleicie na plakatach w kuchni, tylko rodzi się z codziennych decyzji liderów, których obsadziliście w punkcie pierwszym.

 To w pewien sposób efekt codziennej pracy liderów w waszej firmie. I tak oto tworzy nam się obraz z pięciu punktów, które być może dla niektórych z was przed wysłuchaniem tego odcinka były punktami w pewien sposób osobnymi. Natomiast gdyby spojrzeć teraz na to bardzo praktycznie i spojrzeć na to z przykładów.

 Wyobraźmy sobie, że na przykład nasza strategia bardzo mocno określa to, że jeżeli trafi do nas klient, klient, który ma do nas zaufanie, no to my musimy w jakiś sposób dojść do jego problemu i zrozumieć, z czym on się boryka, a następnie dopiero dobrać rozwiązanie z obszaru wise group, które mamy do dyspozycji. I to jest jeden z elementów naszej strategii w konkretnym kontekście grupy. I teraz, jeżeli przejdziemy ze strategii na usprawniony proces, no to to bezpośrednio wpływa na to, jak zbudowany jest proces sprzedaży.

 Bezpośrednio wpływa na to, kto w tym dziale pracuje, jaki jest, na jaki temat jest pierwszy telefon do klienta. To też kiedyś bardzo mocno wpłynęło na kilka projektów, no bo były projekty, które dawały nam możliwość pracy wielu różnych spółek w jednym systemie, w kontekście sprzedaży. Było wiele różnych projektów, które jakby musiały przeprowadzić zmianę w organizacji, żeby ten proces był możliwy.

 Ostatecznie to się kończy na strukturze, no bo struktura jest tak zbudowana, żeby móc klientowi też to dostarczyć, to znaczy mamy osoby odpowiedzialne za ten proces związany ze sprzedażą, ale też mamy osoby odpowiedzialne za to, że w momencie, kiedy nasz klient zostanie połączony z ekspertem, no to ktoś da temu klientowi wartościową wskazówkę ekspercką, w którą stronę powinno pójść i ostatecznie ma to wpływ na kulturę, czyli na te zachowania konkretne, które dla nas są ważne. To, że ktoś rzeczywiście zahamuje działania, jeżeli one są bez sensu, albo ktoś spędzi więcej czasu niż powinien, żeby lepiej zrozumieć sytuację klienta, bo akurat jest ona nietypowa.

Czyli ta jedna prosta decyzja ma wpływ na wszystkie te pięć elementów, na to jak jest zbudowany nasz proces, jakie projekty uruchomiliśmy w przeszłości i być może uruchomimy w przyszłość, jeżeli to się rozjedzie, jak zbudowana jest struktura w kontekście struktury, no to też trzeba było połączyć dział sprzedaży pomiędzy różnymi spółkami, żeby to było możliwe i ostatecznie przechodzi to na kulturę, czyli na te zachowania, które organizacja w pewien sposób nagradza i premiuje, te zachowania, o które dba.

 I generalnie, jeżeli macie wrażenie, że wasza firma się rozchodzi, że każdy robi swoje, to wszystko nie ma rytmu, to najczęściej, kurczę, nie dlatego, że ludzie są słabi, tylko dlatego, że ten system jest niepołączony. Strategia to kierunek, procesy to sposób, projekty to zmiana, struktura to odpowiedzialność, a kultura to zachowanie. I dopiero, kiedy to wszystko gra ze sobą razem, tak naprawdę firma może po prostu dobrze działać.

 I to, do czego chciałbym was zachęcić pod koniec tego odcinka, to do refleksji na ten temat. Spróbujcie wziąć kartkę, narysować te pięć elementów i zapytajcie siebie, czy naprawdę jedno wynika z drugiego. Bo jeżeli nie, to jest duża szansa, że to właśnie tam zaczyna się wasz problem.

 Możecie rozpisać sobie wasze główne założenia strategiczne, to czym się obecnie zajmujecie. Potem możecie rozpisać główne, największe procesy w waszej firmie, te, które napędzają jej działanie. Do tego rozpiszcie projekty, duże zmiany, które aktualnie się dzieją.

 Na koniec rozrysujcie sobie strukturę i na koniec rozpiszcie zachowania, które firma robi, te, które są nagradzane, jak i te, które robi i wydają wam się być nie na miejscu. I dopiero jak spojrzycie na to z lotu ptaka, to możecie poszukać, gdzie pomiędzy tymi pięcioma elementami ta rzeczywistość biznesowa się rozjechała i dlaczego. Bo mogła się rozjechać z bardzo wielu różnych przyczyn. Najczęściej niestety przyczynę tego rozjazdu, jak zawsze w tych odcinkach, znajdziecie w lustrze. Bo to tam stoi lider, który najwyraźniej nie zadbał o to, na jakimś etapie rozwoju swojej organizacji.