Strategia firmy - czym różni się od strategii sprzedaży i marketingu?

Nowy odcinek podcastu po zakończeniu wyzwania #WdrażamyNSM

Dzień dobry. Witam Was serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”. Witam was po dłuższej przerwie, ponieważ ostatnie pięć wywiadów merytorycznych podsumowywały konkurs i wyzwanie #WdrażamyNSM. Ich celem była przede wszystkim inspiracja. Mogliście usłyszeć zarówno właścicieli firm, pary właścicieli, jak i pracowników tych firm – firm większych, mniejszych i średnich.

Mogliście porównać sobie, jak one podchodziły do zmian zachodzących w firmie, do wdrażania nowoczesnej sprzedaży i marketingu, jakie mieli problemy, jakie mieli wyzwania, jak sobie z nimi radzili. Liczę, że oprócz funkcji inspiracyjnej, te pięć rozmów było dla was po prostu lekcją, nauką, oraz że wyciągnęliście z tego coś dla siebie.

Dziś przynoszę Wam nietypowy odcinek. Ja tak często mówię, ale nietypowy, bo jeszcze nigdy w tym podcaście nie nagrałem dedykowanego odcinka na temat strategii biznesu czy firmy, a tak naprawdę ma ona kluczowe znaczenie, jeśli chodzi o odpowiednie funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Temat odcinka: strategia przedsiębiorstwa

I w tym odcinku chciałbym roztrząsnąć, czym strategia biznesu różni się od strategii sprzedaży i marketingu, trochę czym ona się różni od modelu biznesowego. To jest bardzo ciekawe, dlatego że te wszystkie pojęcia mają tendencje być ze sobą mylone. I teraz pytanie – Co jest nadrzędne? Co jest podrzędne? Co od czego zależy? Dlaczego tak wielu ekspertów uważa, że akurat strategia dotycząca ich kawałka to jest najbardziej istotna?

Ten temat strategii biznesowej jest takim tematem polaryzującym ekspertów. Wielu z nich ma na to kompletnie inną wizję. I ja w tym odcinku podzielę się z wami tym, czego ja się na ten temat nauczyłem zarówno na potrzeby własnych firm, jak i na potrzeby firm, z którymi pracujemy jako biznes doradczy. Tradycyjnie w odcinku będzie trochę historii, trochę przykładów i ostatecznie zejdziemy do takiego podsumowania – tego, czym konkretnie jest dobra strategia firmy i jak ona ma się do strategii sprzedaży i marketingu.

W związku z tym odcinek jest dobry przede wszystkim dla właścicieli firm, dla wszystkich pracujących w zarządach i wydaje mi się, że dla wszystkich headów, wszystkich działów funkcjonalnych w firmach, czyli szefów sprzedaży, marketingu, logistyki, produkcji i tak dalej. Nie przedłużam zatem i życzę wam udanego słuchania.

Wszystko nazywane jest strategią

Dobrze, wszystko nazywane jest strategią. Wprawdzie jakbym nagrał kiedyś odcinek o strategii sprzedaży, nie nazywając tego strategią sprzedaży, najprawdopodobniej ten odcinek nie miałby za dużo wysłuchań. Stało się trochę tak, że używanie słowa strategia pokazuje niejako, że autor chyba zna się na biznesie albo na tematach dotyczących biznesu. I tak oto na rynku krążą strategie SEO, strategie social media, a ostatnio nawet widziałem strategię opisów filmów na YouTube.

Tych strategii nam obrodziło i w sumie jakby tak na to spojrzeć z boku, to wydawać by się mogło, że aby prowadzić biznes, to musisz mieć co najmniej z 50 strategii, jak nie więcej. Bo tam będzie strategia rozwoju przedsiębiorstwa, strategia biznesu, strategia rekrutacji, strategia produkcji, strategia logistyki, strategia sprzedaży, strategia marketingu.

W strategii marketingu to będzie 15 kolejnych strategii. W strategii sprzedaży to też będzie kolejne 15 strategii. I tak to nam się trochę porozszerzało. I rzeczywiście, tych tematów dotyczących strategii zrobiło się na tyle dużo, że w sumie to już nie wiadomo, co jest tą strategią. Dlatego najpierw opowiem wam kilka historii, żeby wam pokazać, o jaką strategię firmy mi chodzi.

Brak strategii biznesu. Przykład pierwszy

Pierwsza historia. Ja osobiście widziałem ją w wielu firmach. Handlowiec sprzedaje towar na niskim wolumenie, bo on tak chce. Tak mu wyszło i tak by chciał to sprzedać. Idzie z tym do produkcji, produkcja mówi “Nie, błagam cię, Heniu. Musimy mieć wielkie wolumeny! Małych nam się nie opłaca produkować, ja nie chcę produkować małych.” A on mówi, “Ale my musimy małe produkować, żeby klienta przekonać do współpracy.” A on mówi “Nie ma takiej opcji, będziemy produkowali duże. Jak przyjdziesz z dużym, to ci zrobimy.” A on mówi “Nie, muszę mieć małe, zróbcie mi, proszę.”

Kłócą się ze sobą. Ten mówi, że nie, ten mówi, że tak, ten mówi, że potrzebuje, ten mówi, że to się nie opłaca i tak się przerzucają. I w ramach tej kłótni między handlowcem a kimś z produkcji powstaje decyzja, czy my wyprodukujemy coś na niewielkim wolumenie. To jest pierwsza historia. Jeżeli ta decyzja zapada w ten sposób, to znaczy, że brakuje wam strategii biznesu.

Brak strategii biznesu. Przykład drugi

Historia druga. Przychodzi prezes do dyrektora sprzedaży i mówi tak: “Słuchaj, ostatnio widziałem badanie IRSM, w którym było jak wychodzić na eksport.” Notabene rzeczywiście jest to badanie, wejdźcie sobie na irsm.pl, i tam jest ponad 100 stron badania dot. tego, jak wychodzić skutecznie na eksport. Przegadane z polskimi klientami i z polskimi firmami, które wychodziły i jakie błędy popełniły.

Taki prezes przeczytał to badanie, pobiegł do dyrektora sprzedaży i mówi “Słuchaj, mam dla Ciebie nowe zadanie. Do końca roku chciałbym, żebyś wyszedł na rynek Beneluksu. Tam Holandia, kawałek Belgii i tak dalej. Chciałbym, żebyś tam wyszedł.” No więc dyrektor sprzedaży zatrudnił sobie handlowca, który mówi że zna tamten rynek.

Przewijając wam całą historię, po roku – nic nie wyszło. Ani nie miał kasy, bo tylko jednego handlowca mógł zatrudnić, ani ten produkt tam nie pasował na miejscu, ani nikt w firmie mu nie pomagał, nie wspierał go na poziomie całego biznesu. W sumie wyszło to tak, że jak on znalazł jakiegoś klienta, to i tak firma nie była w stanie tego dostarczyć, bo cała reszta firmy stała oporem wobec tego dyrektora sprzedaży, który jakieś zmiany próbował na rzecz tego rynku dokonać. Ta historia bardzo dobrze pokazuje, że brakowało strategii biznesu.

Brak strategii biznesu. Przykład trzeci

Kolejny przykład. Tą historię również widziałem w polskich biznesach wielokrotnie. Ktoś wymyślił, że będziemy coś produkować i świetnie. Zaczęliśmy to produkować, wyłożyliśmy dużo pieniędzy na maszyny produkcyjne, na site, żeby gdzieś je postawić, jakąś halę czy cokolwiek, później wiele na R&D i w ogóle. Minął rok, dwa lata, nie wiem ile. Zaczęliśmy to produkować i nagle jak sobie przeliczyliśmy TKW, czyli techniczny koszt wytworzenia pojedynczej sztuki, przy jakichś tam powiedzmy zadanych wolumenach, które wydaje nam się, że będziemy w stanie sprzedać, i doliczyliśmy średnie koszty organizacyjne, do tego przyszedł finansowy i doliczył jakiś tam narzut, bo ileś trzeba na tym zarobić, to się okazało, że jesteśmy znacznie drożsi od średniej ceny rynkowej na tych samych produktach.

I ta historia wydarzyła się tyle razy, że nie byłbym w stanie policzyć. Oni się nastarali, a na koniec wyszło to za tyle, że w sumie to nikt tego nie kupi. Jeżeli doszło do takiej sytuacji w waszej firmie, to również nie macie strategii biznesu.

Brak strategii biznesu. Przykład czwarty

I ostatnia historia, którą chciałem opowiedzieć, to jest historia prawdziwego przedsiębiorstwa. Tamte trzy historie były historiami mieszanymi, bo widziałem je w różnych scenariuszach w bardzo wielu firmach, ale ta czwarta jest wyjątkowa. Kiedyś mieliśmy okazję poznać firmę, w której pracuje około 400 osób. Ta firma była zarządzana przez prezesa w rytmie bardzo dużego zaufania do poszczególnych kierowników i dyrektorów, a nawet takiego trochę oddania im pełnej decyzyjności w ramach swoich obszarów.

Doprowadziło to do bardzo ciekawej sytuacji, dlatego że dział sprzedaży podzielił się na trzy sekcje. Był szef sprzedaży do Polski, był szef sprzedaży na rynek jeden zagraniczny duży i był jeszcze jeden szef sprzedaży na wszystkie pozostałe rynki zagraniczne. Do tego okazało się, że wytworzyły się cztery działy wytwarzania, które wszystkie miały swoich osobnych szefów. Uwaga, każdy z nich pod spodem miał jeszcze ze 2-3 szefów swoich mniejszych, małych zespołów, którzy również mieli jakąś tam decyzyjność.

Do tego powstały dwa zespoły HR, jeden rekrutujący ludzi do dwóch z tych zespołów, a drugi do pozostałych dwóch z tych zespołów. Do tego powstał niby jeden dział marketingu, ale w tym jednym dziale marketingu były dwie podsekcje. Pewnie wiecie już, do czego zmierzam. Wprowadzenie jakiejkolwiek zmiany w tej firmie było niewykonalne. Ustalenie między nimi czegokolwiek było niewykonalne. De facto to, czego brakowało w tej firmie, to właśnie strategii biznesu. Ci ludzie mieli pełną decyzyjność w swoich obszarach nadaną przez prezesa, tylko że prezes w tym przypadku zapomniał, że również musi gdzieś zapewnić sobie pełną decyzyjność na tym nieco wyższym poziomie nad nimi.

Problem firmy: brak strategii, która pomagałaby w realizacji przyjętych celów

W tej firmie brakowało czegoś, co zapewniłoby spójność działań wszystkich tych zespołów. Bo współczynnik nieuporządkowania tej organizacji był tak duży, że koszt jej działania, koszt obsługi niezgody tych różnych zespołów i działania często w sprzeczności ze sobą, bo to, co dział sprzedaży sprzedał, to ci nie chcieli zrobić, tamci nie chcieli zrobić, więc ci się kłócili z tamtymi i tak dalej. Na koniec szła informacja do klienta, że my ci tego nie zrobimy, bo dział produkcji powiedział, że on tego nie dotknie, mimo że to było już sprzedane. I do tego dochodziło. I ta historia, nie widziałem aż tak rozdzielonej historii w żadnym innym biznesie, nieco mniej hardcore’owe wersje tego zdarzenia widziałem w różnych organizacjach.

I teraz wszystkie te 4 historie, wszystkie występują trochę na styku wielu działów. Tamten handlowiec z tą produkcją był właśnie na styku i on próbował coś sprzedać, ale na styku oni się nie zgadzali swoimi priorytetami. Ten dyrektor sprzedaży próbował wyjść na Benelux, ale nie był w stanie, bo cała reszta organizacji na styku z nim nie wspierała go w tym.

Ten produkt nie pasował, pricing nie pasował, nic nie pasowało. Ta historia o produkcie to jest w ogóle ciekawe, bo tam wiele działów pracowało nad tym, żeby ten produkt wytworzyć i stworzyć rdzeń określający korzyści firmy oraz oferty. Wiele różnych osób miało różne odpowiedzialności, ale na koniec okazało się, że wspólnie nieskoordynowanie stworzyli coś, co było nikomu niepotrzebne i tego się sprzedać nie dało. I ta ostatnia historia również jest o nieskoordynowaniu. Wiecie doskonale, znacie te historie. Handlowcy biegają i mówią “Jakby produkt był lepszy, to by się sprzedawało”, ci z produkcji mówią, “Jakby oni inaczej sprzedawali, to byśmy mogli produkować”.

Koncept tworzenia misji, wizji, wartości i celów strategicznych

Jak już wiemy, jaki jest problem, to przegadaliśmy drugą stronę medalu. To znaczy niestety, ale rynek przyjął pojęcie konceptu strategii przedsiębiorstwa, które brzmi fajnie, ale jest do niczego niepotrzebne. To znaczy przez ostatnie lata w sposób można powiedzieć wirusowy po rynku rozniósł się taki koncept tworzenia i osiągania celów organizacji, misji, wizji i wartości. I nie byłoby w tym nic złego, gdyby nie to, że na tym praca nad strategią biznesu się kończyła. I co mam na myśli?

W wielu firmach na ścianach zawisły misje. Na przykład naszą misją jest pomagać klientom albo dostarczać im usługi lub produkty logistyczne. I potem wizja, nie zgadniecie. Najczęstszą wizją, jaką widziałem w życiu, jest by zyskać miano lidera w branży, swojej branży. I ta wizja jakkolwiek szlachetna to bezsensowna, bo jeżeli na wszystkich ścianach wszystkich firm wisi, że będą liderem branży, to statystycznie rzecz ujmując, wielu z nich nie będzie, tak mówiąc wprost. To też wskazuje na to, że jeżeli na wszystkich wisi, to zostało to stworzone kalką, bo w sumie to nie wiemy, jaka jest ta wizja.

I oczywiście wartości – to musi być jakość, innowacyjność, komunikacja, radość, szczęście, uśmiech i w ogóle wszystko. I główne cele strategiczne. Nie uwierzycie, ale celem strategicznym, który znowuż najczęściej widzimy, jest “Musimy zrobić 100% wzrostu w tym roku” albo przez najbliższe 5 lat, albo przez ileś tam. To jest, panie Szymonie, nasz cel strategiczny. I tak stworzone strategie biznesu widywałem po prostu nieskończoną liczbę razy.

Czym jest cel strategiczny?

Teraz zastanówmy się, czy tak stworzona strategia pomoże handlowcom wojującemu z produkcją. Oni sobie wspólnie popatrzą i powiedzą tak, pomagamy klientom. Handlowiec mówi “Ja pomagam właśnie, bo chcę mu dostarczyć małą partię”, a on mówi “Ale patrz, wizją jest być liderem, a my jak będziemy sprzedawać małe partie, to liderem nie będziemy. Naszą wartością jest innowacyjność i jakość. Musimy mieć duże partie, żeby mieć jakość.” A handlowiec mówi “Ale mamy cel strategiczny – 100% wzrostu”. To im w niczym nie pomoże.

Tak samo jak to, co wam przeczytałem, w niczym nie pomoże wszystkim pozostałym historiom dzisiaj wymienionym. I teraz bardzo istotna informacja. Tu nie chodzi o to, żeby tego nie mieć. To jest bardzo istotny element strategii biznesu. Bo niejako misja, wizja i wartości wyznaczają jakiś azymut, na który idziemy, o ile oczywiście jest dobrze zrobiony. Cele strategiczne, jeżeli byłyby dobrze zrobione, również są szalenie istotne, bo one prowadzą nas do tego azymutu. To znaczy jak je osiągniemy, to idziemy w tamtym kierunku.

Dlaczego ustalenie celu strategicznego jest tak trudne?

Na pewno nie jest celem strategicznym urosnąć o 100%. To znaczy celem strategicznym powinno być coś, co pozwoli nam urosnąć o 100%. Problem jest trochę taki, że w tych strategiach biznesowych doszliśmy do momentu, w którym literatura o osiąganiu celów, o stawianiu sobie ambitnych celów i realizacji przyjętych celów, zawładnęła naszymi umysłami w bardzo wielu aspektach, takie mam wrażenie.

Jak postawisz sobie kosmicznie ambitny cel, to nawet jak dotrzesz poniżej, to osiągniesz sukces. Jak postawisz swoim ludziom bardzo ambitny cel, to oni będą musieli zmienić swój sposób działania w pełni i w całości, żeby go osiągnąć. I teraz fajnie, ale nie rozwiązaliśmy tych 4 historii powyżej. Te działy dalej nie mają spójności, walczą ze sobą i w ogóle nic z tego nie wynika. Dlatego przygotowałem dla was przykład strategicznego działania.

Strategiczne działanie biznesowe

To jest historia, którą znam od prezesa jednej z firm w Polsce. Wygłosił ją na publicznej prezentacji. Nazwy firmy podawać nie będę. Część rzeczy w tej historii dowiedziałem się niejako bokiem i nie padły w tej prezentacji, więc jakby nie wiem, czy mogę o nich mówić, więc nie będę lokalizował przedsiębiorstwa, trochę pozmieniałem rynki, żeby też nie dało się namierzyć tej historii.

Była sobie polska firma, która miała cel strategiczny. I na drodze do tego celu strategicznego odkryli problem. Problem brzmiał “Polska jest dla nich złym rynkiem”. Stawki ich cisną, projekty są za małe na ich rozmiar i bardzo trudne. W sensie często się kończą, często są nieudane. Ci polscy decydenci robią ten software, bo to firma software’owa, robią trochę inaczej, oni nie chcą tego robić. Dlatego na ten problem, że oni nie mogą pracować z klientami polskimi czy nie chcą, padło oczywiste rozwiązanie “Musimy wyjść na rynek zagraniczny”.

Normalnie zatrudniliby teraz handlowca i on by próbował wyjść na ten rynek zagraniczny, i po roku pewnie by się nie udało, i tyle by z tego było. Ale oni przede wszystkim przeanalizowali sobie mapę konkurencji w Europie. Zrobili bardzo dużą analizę tego, gdzie wychodzi konkurencja, jak wyglądają działania konkurencji, jak wyprzedzić konkurencję i jak chcą wypaść na tle konkurencji. Przeprowadzili bardzo dużą analizę swojej przewagi konkurencyjnej i sił wewnątrz organizacji, którymi dysponują.

Zbierania analizy dookoła tego problemu było bardzo dużo i to było mądrze zrobione, łącznie z tym, że tam biznesy badawcze dostarczały im dane, żeby oni mogli zrobić lepszą decyzję. I tam padła decyzja, że wyjdą na rynek francuski. Następnie zastanawiali się do kogo wyjść na ten rynek francuski. Stwierdzili, że wyjdą do dużych firm, bo je znają najlepiej, a bardzo ważne jest to, że te duże firmy na terenie całej Europy działają bardzo podobnie. Często mają międzynarodowe zarządy, które gdzieś tam są sterowane przez różne fundusze i tak dalej.

Problemy z wyjściem na rynek zagraniczny: Bezpieczeństwo i cena

Teraz oczywiste pytanie “Ale jak będziemy konkurować na tym rynku?”. I w sumie to my znamy tych klientów. Jak oni potrzebują, to niestety lecą po bliskich relacjach, bo zapewnia im to poczucie bezpieczeństwa, które jest w kontekście software’u kluczowe, bo ten, kto zleca z dużej firmy, wie, że ryzykuje trochę głową. Jeżeli ten projekt się nie uda, to poleci, mówiąc wprost. W drugiej kolejności kierują się najczęściej ceną. To znaczy tak jest po prostu.

W związku z tym: poczucie bezpieczeństwa i cena. Pierwsze pytanie, jak zrobimy ceny. Odpowiedź jest niejako oczywista, zespół wykonawczy posadzimy w Polsce, ale zrekrutujemy go specjalnie pod ten rynek. Zespół wykonawczy będzie też w odpowiedniej proporcji juniorów, midów do seniorów, żeby ten koszt obniżyć jeszcze bardziej. Tu mieli swoje własne know-how, wiedzieli, jak ten zespół ułożyć, żeby ten koszt zwindować jeszcze niżej. A poczucie bezpieczeństwa, jak zapewnić? Nikt nas w tej Francji nie zna. To potrzebujemy jakiegoś gościa, którego wszyscy znają na tym rynku. I to jest oczywista część pomysłu. Ale jak go przekonamy, żeby z nami pracował?

Przecież takiego gościa próbują wykupić wszystkie firmy, które tam są. I oni mówią to czego może potrzebować ten gość, co jest czymś, czego nikt inny nie chce mu dać. Właśnie, gość jest najemnikiem najprawdopodobniej pracującym dla różnych firm, a chciałby zbudować coś własnego, własny biznes, żeby mieć z czego żyć na emeryturze i zbudować własny kapitał, więc stworzymy dla niego spółkę celową tam, we Francji, a on zostanie prezesem.

Jak zachować kontrolę nad spółką wychodząc na rynek zagraniczny?

Jak zachowamy nad tą spółką kontrolę? Oczywiście spółka polska będzie miała większościowe udziały w tej spółce francuskiej i tak to będzie, a tamten człowiek będzie miał, mówiąc wprost, swoją dolę. A kto będzie zarządzać spółką na miejscu? Oczywiście, że ten gość z rynku docelowego. To musimy znaleźć kogoś, kto już zarządzał jakimś biznesem. I świetnie, to zmieniliśmy rekrutację. Wiemy, kogo szukamy. A jak zapewnimy dostosowanie pracy tej firmy pod ten rynek francuski? Ten zespół w Polsce to będzie tylko do tego rynku francuskiego. A jak zapewnimy, że ten gość nie ucieknie? Jest wysoko w strukturze, ma udziały i ma pełną decyzyjność tam na tym swoim rynku oczywiście w kontakcie z nami. To musimy jeszcze bardziej obniżyć koszty, żeby mieć większą przewagę konkurencyjną. Nie będziemy mieli działu sprzedaży.

To kto będzie sprzedawać? Ten kozak, ten gość. Sam? Tak. Będzie sprzedawał sam. Bo przecież jeżeli do klienta we Francji pojedzie prezes spółki francuskiej i porozmawia z tymi ludźmi tam we Francji na miejscu i obok niego wdzwoni się 150 firm konkurencyjnych z Polski, a na callu będzie 13-letni handlowiec, teraz oczywiście żartuję, ale będzie handlowiec z 3-letnim doświadczeniem mówiący łamanym francuskim, to nasz prezes spółki francuskiej we Francji wygra z nim w każdym scenariuszu, bo zapewni klientowi większe poczucie bezpieczeństwa.

Ten nasz człowiek, którego tam zatrudnimy, zna kupę ludzi na pewno, do tego zatrudnimy mu asystenta, wszystko będzie działać. To jest przykład strategicznego myślenia. I teraz nieważne jest to, czy to myślenie jest prawidłowe. Chodzi o to, że to, co teraz padło, to był problem w tej historii, było jakieś rozwiązanie w tej historii, a następnie powstał wysokopoziomowy plan strategiczny, który miał pomóc wyjść na ten rynek francuski. To nie było czcze myślenie, że my mamy innowacyjność, mamy jakość, więc na pewno podbijemy rynek francuski.

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa. Przykład

To była bardzo głęboka analiza otoczenia i próba zrozumienia, jak tamci ludzie decydują, co tam się dzieje i jak dostosować działanie całego biznesu, żeby wygrać na tym rynku. I teraz zwróćcie uwagę, że my moglibyśmy wejść i zbudować na to strategię marketingu, bo znamy rynek docelowy, wiemy, do kogo docieramy, moglibyśmy wysłać tego prezesa zatrudnionego tam na miejscu do tych klientów, porozmawiać z nim, dowiedzieć się, jakie są potrzeby klientów i oczekiwania klientów, pogadać z nim, jak te duże firmy kupują, zastanowić się, czego potrzebują, co je blokuje, co im przygotować.

Będzie chciał jakieś case’y, będzie chciał jakieś tamto, siamto, owamto. I to wszystko teraz można zrobić. I to, co zrobimy, będzie z tym bardzo spójne. Można pod to stworzyć stronę internetową, właśnie argumenty, negocjacje. Wszystko to, czego nauczyliście się w tym podcaście, do tej strategii biznesowej stworzonej punkt wyżej można stworzyć. Czy będziemy tworzyli strategię sprzedaży? Nie. Czy to znaczy, że to przedsiębiorstwo nigdy nie będzie miało działu sprzedaży? Też nie, bo jest bardzo duża szansa, że jeżeli ten oddział francuski się rozwinie, to w końcu ten dział sprzedaży tam powstanie. Więc na teraz moglibyśmy do tego dorobić strategię marketingową. I teraz zwróćcie uwagę, jak pięknie to się różni.

Problemy na etapie tworzenia strategii przedsiębiorstwa

I teraz problemy w związku z tym. Ten przykład był relatywnie prosty, bo w sumie to przemyśleliśmy na wysokim poziomie, jak my to zrobimy. Oczywiście on był nieskończenie bardziej skomplikowany, analiza była duża i w ogóle. Natomiast problem jest taki, że mało kto może myśleć w ten sposób. Niektóre firmy są już tak duże, że myślenie w ten sposób jest dla nich nienaturalne. Tutaj poszłoby zapytanie do szefa wytworzeń, właśnie tak jak w tej historii wyżej i kolejnej, i oni by próbowali taranem wejść na ten rynek francuski, bo są świetni i wspaniali, zamiast pomysłem, nie kreatywnością.

Bo to jest prawdziwy biznes. Ta przedsiębiorczość właśnie na tym polega, że ja to wymyśliłem. Nikt nie potrafi zatrudnić takiego kozaka. Jak mu zrobię tak, to go zatrudnię. Wszyscy robią działy sprzedaży, więc ja ich nie zrobię. Wszyscy robią to w taki sposób, więc ja to zrobię w trochę inny sposób. I to jest dla mnie przedsiębiorczość. I w końcu przywykliśmy do budowania silosów w tych firmach. To znaczy mamy sprzedaż, marketing, produkcja, logistyka, HR, finanse i to właśnie każdy ten silos ma jakąś taką niezależność w decyzji, co my zrobimy na tym rynku francuskim, co jest oczywiście szaleństwem.

Czy strategia jest tym samym, co taktyka?

W końcu też 3 problem. Jest mało osób w firmach, które mają pozwolenie myśleć w ten sposób. To znaczy góra trochę mówi, że ty masz po prostu wymyśleć, jak to sprzedać we Francji. Albo ty masz wymyśleć, jak ty to zrobisz i my czekamy aż to wymyślisz i nam wyślesz, jak wymyślisz. Teoretycznie szaleństwo. I teraz uwaga, część osób, które słuchają ten podcast, mówi “Nie, panie Szymonie, to jest bzdura, co pan mówi. To, co pan powiedział, to był zbiór taktyk, jakby pan wypaczył strategię.” I teraz dla wszystkich tych osób chciałbym powiedzieć, że NIE.

To, że musimy zatrudnić kogoś ekstremalnie mocnego we Francji, kto będzie znał dużo osób, to, że wymyśliliśmy, jak go przekonać na wysokim poziomie, to jest strategia. A to, jak go znajdziemy, co my będziemy robić, gdzie go będziemy szukać, kto się będzie z nim spotykać, jak poprowadzimy z nim rozmowy, co mu pokażemy na tych rozmowach i jak będzie przeprowadzony cały proces, to jest taktyka, szanowni Państwo.

Porównując, dając analogię do wojsk, wspięcie się na górę, ostrzelanie mostu przeciwnika jest strategią. Jak wejdziemy na górę, czym ostrzelamy ten most, ile osób tam będzie wchodzić, jest taktyką. I to jest przekonanie, które uważam, że skrzywdziło setki i dziesiątki tysięcy firm w Polscei na świecie. Po prostu ta gadka, że strategia i taktyka to nami tak zawładnęła, że w sumie większość firm tworzy strategie, po których nie wiadomo, co zrobić. Zwróćcie uwagę, że jeżeli w tych 4 historiach, które opowiadałem na początku, przy tym braku spójności między działami mielibyśmy jakikolwiek wysokopoziomowy i szczegółowy plan, czyli nie tylko nadrzędny cel strategiczny, że my to musimy wyjść do Francji, ale plan, jak wyjdziemy, to większość tych konfliktów byłaby rozwiązana.

Czego najczęściej brakuje w strategii firmy?

Zwróćcie uwagę, że my w planie mamy zapisane, że będziemy sprzedawali duże tematy do dużych firm i tam ta dyskusja się kończy. Kropka. Taka jest decyzja strategiczna. Musimy, bo jak nie będziemy takich sprzedawać, to to nie będzie miało sensu i nie zarobimy na tego deala. Koniec. Ktoś to po prostu wziął i przemyślał. Jak tam jakiś HR-owiec przyjdzie, powie nie, ja to chcę, żeby tam wszyscy działali ci sami, nie, bo musimy mieć spójność dla tego rynku francuskiego. Czujecie już, o co chodzi. W strategii firmy najczęściej brakuje wysokopoziomowego planu dojścia do tych celów strategicznych, które mają określony główny kierunek i prowadzą nas do niego.

Tym wszystkim ekspertom, którzy mieli teraz w głowie “Oj, panie Szymonie, bo to są taktyki, a nie strategia”, chciałbym powiedzieć, że moim zdaniem jesteście współwinni temu, że bardzo wiele firm nie ma prawdziwej strategii. Ja wam kiedyś mówiłem, że strategia jest po to, żeby wiedzieć, co robić, kiedy nie ma nic do zrobienia, a taktyka jest po to, żeby wiedzieć, co robić, kiedy jest coś do zrobienia. I teraz zwróćcie uwagę, że jeżeli nie ma nic do zrobienia, a strategia brzmi “Mamy być liderem”, to skąd ja mam wiedzieć, co ja mam zrobić jako 1 z członków tej firmy.

Dlaczego strategia jest tak ważna? Dlaczego marketing to nie przewaga strategiczna?

Jeżeli plan działań i strategia jest przygotowany tak jak przed momentem wam opowiedziałem, czyli my mamy wysokopoziomowy plan dojścia do tego punktu, to już pal licho, czy on jest dobry, my możemy go zmienić za 2 miesiące, jeżeli odkryjemy, że któreś z tych założeń jest niepoprawne, ale właśnie chodzi o to, żeby zrobić to na tym poziomie i określić konkretne działania.

Teraz uwaga, chciałbym wam powiedzieć, że moim zdaniem na wzrost naszej firmy strategia sprzedaży i marketingu oraz ogólna strategia firmy miała równomierny wkład. To znaczy przyniesienie samego ruchu i sprzedaży do naszej firmy niewiele by nam pomogło. Tak naprawdę strategia biznesu, co zrobić z tymi klientami, żeby ten biznes mógł rosnąć, jak już tymi klientami zostaną, jak działać, gdzie, z której strony, kto to ma robić, jak jest wynagradzany, w których zespołach, jak tą spójność zapewniamy, gdzie, co i jak, jest prawdziwą solą biznesu i przedsiębiorczości. Sama sprzedaż i marketing po prostu dostarcza nowych klientów.

Cel strategii firmy

Jaki jest zatem cel strategii firmy? Celem strategii firmy, skoro macie ograniczone zasoby, a macie, bo każda firma ma ograniczone zasoby, nikt nie dysponuje nieskończoną liczbą ludzi i nieskończoną ilością pieniędzy, nawet najwięksi na tym świecie mogą w końcu tę fortunę przeżreć na swoją nieskuteczność tak naprawdę i właśnie brak spójności, to jeżeli mam te ograniczone zasoby, to strategia jest po to, żeby została zachowana wewnętrzna spójność.

Czyli ta sprzedaż robi to tak, że to ma sens z marketingiem, ma sens to z produktem i z całą resztą działów w firmie. Czyli celem strategii firmy jest zachować spójność w wysiłkach firmy, w rozwiązaniu jakiegoś problemu albo dotarciu do wyzwania, które nas prowadzi w kierunku wizji i jest zgodne z misją i naszymi wartościami. Mówiąc wprost, strategia to między innymi plan działania. Ale jak powstała strategia, po której nie wiadomo, co robić, to to dla mnie nie jest skuteczna strategia biznesowa. Aż się zdenerwowałem.

Opracowana strategia firmy a strategia biznesowa. Czym się różnią?

I teraz właśnie, czym się różni? Zwróćcie uwagę, że my na poziomie strategii biznesu rozmawialiśmy o kliencie, bo zastanawialiśmy się, do kogo my w tej Francji dotrzemy. I to jest rzecz absolutnie wspólna. Czyli jeżeli wy macie dobrze zrobioną buyer personę i macie to zrozumienie ze strategii sprzedaży i marketingu, które krzewimy, wiecie, że tego klienta trzeba dobrze poznać, że trzeba go dobrze przeanalizować, że trzeba w pewien sposób wyjść z myśleniem na jego temat poza tylko to, co on mówi, tylko właśnie zrozumieć, jakie ma problemy, jakie ma wyzwania, co kupuje, jak kupuje, jak się zastanawia i jak działa w całej strukturze zwanej firmą, w której jest, to ten sposób myślenia do przygotowywania strategii biznesu jest 1 z punktów wyjścia i to jest część wspólna 1 i 2. Natomiast strategia firmy wychodzi znacznie szerzej poza sprzedaż i marketing i wpływa na wszystkie obszary działania biznesu. Na tym polega różnica.

Strategia firmy – czym różni się od strategii sprzedaży i marketingu? Podsumowanie

Jest bardzo dużo firm, w których to strategia marketingowa lub sprzedażowa powinna być pierwszą, od której należy zacząć. Można powiedzieć, że te firmy są tak nieuporządkowane i mają tyle problemów w różnych obszarach, że najbardziej potrzebują sprzedaży tu i teraz. I lekka rozkmina strategiczna, idziemy ze sprzedażą, rozwijamy sprzedaż. Ale jeżeli przyłożyliście się do strategii sprzedaży i marketingu i włożyliście tam bardzo dużo siły, zaangażowania i to wam nie przynosi rezultatów, to najprawdopodobniej macie problem o poziom wyżej, czyli gdzieś brakuje strategicznej rozkminy, gdzie mamy pójść, dlaczego, po co i jak uspójnić działania całej organizacji w tym konkretnym celu.

Często okazuje się, że firmy nie mają tego azymutu. To jeżeli nie mają azymutu, na który idą, to w ogóle ciężko mówić o przyszłości i jakichś celach strategicznych, bo na jakiej podstawie je wyznaczą? Ciężko powiedzieć. To już w ogóle nie ma celu strategicznego. Najprawdopodobniej są tylko właśnie te cele finansowe, które mówią, że musimy urosnąć o 100% albo 50%, ale to nie ma nic wspólnego ze strategią.