Jak zwalniać handlowców?


Szymon Negacz

Konsultant, Trener Sprzedaży i właściciel SellWise


27 września 2021

ODCINEK 127

Ten odcinek jest dla Ciebie, jeżeli zastanawiasz się...

  • Jakie są najczęstsze powody zwalniania handlowców?
  • Jakie błędy managerów doprowadzają do zwolnień?
  • Czym jest okres naprawczy?
  • Czy komunikować powody zwolnienia zespołowi?

Na sam początek części merytorycznej chciałbym jednoznacznie rozbić jeden z mitów. Wynik sprzedaży w czasach, w których obecnie żyjemy, jest czynnikiem zależnym od tysięcy pozostałych czynników. Są to tak zwane naczynia połączone. To znaczy wynik sprzedaży będzie zależał przede wszystkim od tego, jak dobrze nasz produkt lub usługa adresuje problemy, wyzwania, potrzeby naszej grupy odbiorców. I jeżeli adresuje źle, to najprawdopodobniej nie ma lekarstwa. To znaczy nie będziemy rosnąć po prostu.

Pozostałe czynniki to będą takie czynniki jak marketing, jak siła naszej marki, jak to, w jaki sposób pobieramy pieniądze, jaki jest nasz price’ing, jak dokładnie działają wszystkie działy naszej firmy, jak pakujemy, jak wysyłamy, jak robimy, jak odsyłamy, jak odpowiadamy. I też przede wszystkim w pewnym wymiarze, jak sprzedajemy, czyli jak ci nasi handlowcy się zachowują, co mówią klientom, co jest napisane w naszych ofertach i tak dalej. Natomiast kiedy miałbym na wyczucie powiedzieć, jak wiele w tym układzie zależy od handlowca, to powiedziałbym, że zależy między piętnaście a trzydzieści, czterdzieści procent. To znaczy w rękach handlowca rzeczywiście tkwi bardzo wiele, ale chciałbym, aby wszyscy słuchający tego odcinka byli świadomi, że posiadanie dobrego handlowca to nie jest czynnik wystarczający do tego, aby wygenerować wyniki sprzedaży. Na pewno jest konieczny, ale niewystarczający.

I teraz w świetle tego, co powiedzieliśmy, uwaga, to też ważne, ten trend będzie się pogłębiał, to znaczy w kolejnych latach zgodnie ze wszystkimi badaniami, też tymi, które omawiamy na łamach tego podcastu, znaczenie handlowców w każdym, we wszystkich procesach, w B2B i nie tylko, będzie malało z roku na rok. Ich rola będzie się zwyczajnie zmieniać, ale to też nie odcinek na ten temat. I w tym układzie przerzucanie pełnego ryzyka zatrudnienia czy wygenerowania wyników sprzedaży na handlowca, jest szaleństwem. Dlatego też regulator, czyli nasz Kodeks Pracy w przypadku umów o pracę dość sprytnie to przewidział. To znaczy umowy o pracę w kontekście handlowców to są umowy starannego działania. I teraz czysto teoretycznie nielegalnym jest zwolnić handlowca na umowie o pracę na czas nieokreślony, jeżeli on się naprawdę bardzo stara, tylko czynniki od niego niezależne wygenerowanie tych wspomnianych wyników mu uniemożliwiają. I dla przykładu moglibyśmy tutaj, nie wiem, powiedzieć, że jeżeli na przykład handlowiec w Sądzie Pracy podniósłby, że na wyceny od kogoś tam w firmie czekał trzy, cztery tygodnie, ktoś utrudniał realizację jego pomysłów, nie odpowiadał mu na maile i tak dalej, no to w tym przypadku Sąd Pracy z dużym powodzeniem przyznałby rację właśnie handlowcowi. Więc z uwagi na to nawet Kodeks Pracy to przewidział, że to nie wszystko może zależeć od handlowca i też przede wszystkim samo zwolnienie za niską realizację celów teoretycznie może nie być zgodne z Kodeksem Pracy, o ile oczywiście występowały te czynniki, które pracę tego handlowca uniemożliwiały czy wygenerowanie wyników uniemożliwiały.

Zwolnienie pracownika – przyczyn

No i zastanówmy się w takim razie nad tym, co najczęściej generuje zwolnienia, znaczy jakie są najczęstsze powody wypowiedzenia umowy.

I absolutnie najczęstszym powodem jest to, że zwalniam, bo jestem słabym managerem. Przykro mi, ja ten temat za moment rozwinę, ale w praktyce absolutnie najczęstszym powodem jest rzeczywiście ten konkretny punkt.

Drugim powodem, który w działach sprzedaży się często przydarza, jest toksyczny pracownik. To znaczy ktoś, kto swoją postawą i sposobem bycia uniemożliwia nam efektywne prowadzenie działu sprzedaży.

I pozostałe dwa, czyli bo nie dowozi wyników i czwarte, bo nie trzyma się procesów, czyli naszych wspólnych ustaleń. Jest taka ładna macierz, którą można byłoby rozrysować jako cztery pola na wykresie, potrafi, nie potrafi, chce i nie chce. Czyli jeżeli potrafi i chce, to jakoś sobie damy radę. Jeżeli nie potrafi i chce, to też jakoś sobie damy radę. Jeżeli potrafi i nie chce, to już będzie trochę ciężko. Ale jeżeli nie potrafi i nie chce naraz, to nie mamy o czym rozmawiać.

Błędy managerów

No i teraz skoro powiedziałem, że to absolutnie najczęstszym powodem zwolnień handlowców są błędy managerów, to pozwólcie, że rozwinę ten punkt i powiem rzeczywiście, jakie to błędy najczęściej zaważają na tym, że handlowców na koniec trzeba zwalniać.

Spontaniczna decyzja

I niestety szczególnie w dużych strukturach nam się to przytrafia, że decyzja o zatrudnieniu handlowca jest taką bardzo spontaniczną decyzją. Widzimy, że jeżeli chodzi o zatrudnianie wysoko postawionych specjalistów, managerów, dyrektorów, to te decyzje są takie nieco bardziej ostrożne, ale w przypadku handlowców widziałem wielokrotnie na korytarzu, że na przykład prezes przechodził i powiedział: to jeszcze dwóch zatrudnijmy handlowców i poszedł. No albo na takie i takie województwo jeszcze zatrudnijcie, to coś tam, wiecie, najwyżej ich zwolnimy. Dosłownie. Naprawdę wiele razy coś takiego słyszałem. I często takie spontaniczne zatrudnienia kończyły się zwolnieniem z kilku powodów. Na przykład, a bo zatrudniliśmy, to trochę jednak za dużo ich zatrudniliśmy i połowa nie ma teraz co robić. I ludzie się na przykład, można powiedzieć “pokapowali”, że tak jest dopiero po trzech, sześciu miesiącach.

Niewyliczenie cashflow

Drugim powodem takiego zwalniania spontanicznie zatrudnianych handlowców jest na przykład niewyliczenie cashflow, czyli po prostu nie mamy im z czego zapłacić i teraz redukujemy. Oczywiście tam, gdzie teoretycznie to nie są ludzie, którzy wytwarzają nasz produkt i bez nich jesteśmy w stanie sobie poradzić, na przykład zwalniani są ci handlowcy.

Zmiana strategii

Kolejnym powodem, i to takim częściej zdarzającym się niż mogłoby się wydawać, to jest zwalniamy, bo zmieniliśmy strategię. Mi się nawet zdarzyło w jednym przypadku, że handlowiec został zatrudniony, miał trzy miesiące wypowiedzenia i on zanim przyszedł, to w drugim miesiącu mu napisali, żeby jednak nie przychodził, bo oni strategię zmienili, a on już był na okresie wypowiedzenia. Także to się niestety zdarza.

Proces wdrożenia

Ale najbardziej uniwersalną przyczyną wypowiedzenia, handlowców ze strony managerów oczywiście, jest to, że managerowie myśleli, że jak zatrudnią handlowców, to oni wygenerują im sprzedaż. To znaczy jest w nas taka wiara, że no hej, ci handlowcy przecież się powinni znać na swoim fachu, więc skoro sprzedawali gdzieś indziej, to u nas też będą sprzedawali. Zatrudniamy ich i mówimy im, no to sprzedawajcie. Tu jest numer telefonu do biura, tutaj macie telefon, tu macie komputer, no i komu w drogę, temu czas, czekamy na wasze wyniki. I oczywiście, że znajdzie się tam jakiś taki utalentowany handlowiec, który, pomimo braku narzędzi, wygeneruje tą sprzedaż, no bo zawsze się znajdzie. Ale niektóre firmy są uzależnione od właśnie takich talentów. To znaczy rekrutują i zwalniają tak długo, dopóki nie znajdziemy tak ogromnego talentu, że nawet w naszej firmie bez procesu, bez absolutnie niczego taka osoba sobie poradzi. I oczywiście jest to jakaś metoda, ale ja absolutnie bałbym się bazować swój model biznesowy na super utalentowanych handlowcach, których zatrudnienie, a raczej sukces w zatrudnieniu raczej jest statystyką, że się przydarzy, niż, no procesem, który dałoby się w jakikolwiek sposób zaplanować. I tym sposobem bardzo często widzimy działy handlowe, w których na przykład jest dziesięciu handlowców, z czego dwóch robi osiemdziesiąt procent wyniku albo pięciu handlowców, z czego jeden robi prawie cały wynik, a czterech pozostałych to tak patrzy na niego i próbuje.

Nieoptymalny proces sprzedaży

Więc pogrzebmy trochę głębiej w tym temacie, bo kolejnym błędem managerów, który najczęściej powoduje zwolnienia handlowców, jest nieoptymalny proces sprzedaży, po prostu. Wszystkie nasze odcinki podcastu o tym mówią, jeżeli mam głupi pomysł na to, jak sprzedawać nasz produkt albo usługę, albo, nie daj Boże, nie mam tego pomysłu, to jest bardzo duża szansa, że będę musiał hurtowo zwalniać handlowców. No bo jak nie mam procesu, to znowuż idę na tą statystykę, że co jakiś czas uda mi się zatrudnić kogoś na tyle utalentowanego, że sobie poradzi. No i brak procesu wiąże się nierozerwalnie z kolejnym czynnikiem, czyli z tym, że skoro nie mamy procesu, to nie wiemy, co powinni robić handlowcy. I teraz zauważcie, jeżeli nie mam procesu i nie wiem, co powinni robić handlowcy, to rekrutacja tych handlowców staje się loterią. Dlatego że jeżeli nie wiem, co mają robić handlowcy, to rekrutuję ludzi, którzy nie pasują do procesu zakupu naszych klientów, czyli dla przykładu my sprzedajemy do korporacji, a ja sobie zatrudniam handlowca, który w poprzedniej pracy sprzedawał case’y do telefonów w sklepie. I jego wiedza o sprzedaży jest absolutnie bezużyteczna w moim kontekście. Albo w innym przypadku, zatrudniam handlowca do pracy z warsztatami samochodowymi na krótkich procesach i zatrudniam kogoś, kto sprzedawał właśnie do korporacji, mówię, no mądry handlowiec to sobie poradzi. Guzik prawda. Jego wiedza i doświadczenie między tymi kontekstami jest absolutnie bezużyteczna.

I powiem wam, że to jest jeden z głównych powodów, dla których my jako Sellwise zaczęliśmy rekrutować handlowców. To znaczy to, co wam teraz powiedziałem, to jest jeden z najprostszych czynników, który sprawiał problemy innym agencjom rekrutującym handlowców. To znaczy te agencje miały tendencje zatrudniać handlowców, którzy pracowali w podobnych firmach, w podobnych branżach, ale nie zwracali uwagę na to, jaka była specyfika procesu zakupowego klienta, do którego ten handlowiec ma sprzedawać. I niestety jeżeli ktoś się nie zna dobrze na sprzedaży, to nie będzie w stanie tego zauważyć. Zatrudni kogoś, kto pracował w konkurencji, ale na przykład pracował na krótkich procesach, podczas gdy u nas to konkretne stanowisko ma obsługiwać klientów kupujących długo i klientów na przykład na stanowiskach decyzyjnych. I często zdarza się, że mimo tego że handlowiec jest z konkurencji, to jego doświadczenie, które w tej konkurencji zdobył, no nijak się nie przekłada na nasze realia. A znacznie łatwiejszym i lepszym sposobem, który my opracowaliśmy, jest to, że jeżeli zidentyfikuję mniej więcej proces zakupu naszej grupy docelowej czy tej grupy docelowej, do której sprzedawał handlowiec, to nie jestem skazany na to, żeby rekrutować handlowców z konkurencji, tylko wtedy możemy szukać handlowców w firmach, które sprzedawały produkty w podobnych procesach zakupu. Czyli jeżeli na przykład ja szukam handlowca, który dociera do zarządów w korporacjach i one kupują przez rok, to szukamy handlowca, który sprzedawał coś korporacjom, które kupowały przez rok i rozmawiał tam z zarządami. Bo tutaj, jeżeli wymienimy produkt, to najprawdopodobniej będzie znacznie łatwiej nauczyć handlowca specyfiki tego nowego produktu niż od nowa nauczyć go specyfiki pracowania z korporacjami, z zarządami, na długich procesach i tak dalej. To jest, słuchajcie, taka bardzo prosta rzecz, na którą większość rekrutujących nie zwraca uwagi. Przy czym, kiedy mówię większość, to mam na myśli grubo ponad dziewięćdziesiąt procent, przynajmniej z naszego wewnętrznego doświadczenia, co się stało absolutnie głównym wyróżnikiem naszych rekrutacji, bo po prostu wiemy o tym i potrafimy dzięki temu lepiej znajdować ludzi i to się nam bezpośrednio łączy z kolejnym punktem.

W kontekście skutecznych handlowców, pamiętacie, powiedziałem, nie wiemy, co mają robić, no to jak nie wiemy, to nie możemy mieć do siebie pretensji, natomiast jak już wiemy, co mają robić konkretnie, na przykład mają przy tych korporacjach robić prezentacje albo mają robić prospecting. Zatrzymajmy się na tym prospectingu, że mają aktywnie pozyskiwać klientów, to jest konkretne działanie, które mają robić. I teraz uwaga, nie jestem w stanie zrozumieć, dlaczego, nie jestem w stanie, ale bardzo rzadko w rekrutacjach są te kompetencje sprawdzane tak naprawdę. To znaczy na przykład rekruterzy pytają, czy aktywnie pan pozyskiwał klientów na rynku niemieckim i handlowiec powie tak, pozyskiwałem aktywnie. Zapytamy go jak, a on powie przez telefon i przez maila. No to super, chyba się nadaje. Podczas gdy u nas, jak w naszych rekrutacjach dla naszych klientów, taki ktoś trafia na assessment z naszym konsultantem sprzedaży, a nie z rekruterem i konsultant sprzedaży zadaje temu kandydatowi pytanie, ty, a jak pozyskiwałeś tych klientów na tym niemieckim rynku i uwaga, na przykład jedna z prawdziwych odpowiedzi była taka, no dzwoniłem na sekretariat i mówiłem, że jestem umówiony z prezesem. A ja, a byłeś umówiony z tym prezesem, no nie byłem, aha, okej. A ilu klientów tak się udawało, ilu klientom sprzedałeś w ten sposób. No w sumie to niewielu, ale zarząd chciał, to dzwoniłem.

I te dwa punkty, słuchajcie, czyli dostosowanie handlowca do procesu zakupu klienta, a nie, że z branży i druga kwestia, realne, rzetelne sprawdzenie kompetencji, jeżeli wiemy, co ci handlowcy mają konkretnie robić, to są dwa najczęstsze czynniki, które do tego zwolnienia doprowadzają. To znaczy my chcielibyśmy wierzyć, że to handlowcy są źli i niedobrzy, popełniają błędy i w ogóle okropni, i oni nie umieją, ale tak naprawdę zazwyczaj wina jest w tych dwóch prostych punktach. I dlatego ja zacząłem czy otworzyliśmy z Iwoną rekrutację w Sellwise, bo się okazało, że jesteśmy w stanie oba punkty bardzo łatwo rozwiązać i widzimy, że niewiele agencji w Polsce rozumie te punkty, dzięki czemu, no teoretycznie te nasze rekrutacje udają się po prostu znacznie częściej, bo czasami się okazuje, że nawet po stronie klienta brakuje kompetencji, aby jednoznacznie sprawdzić, czy ten handlowiec ma kompetencje. W sprzedaży wiecie, jak to jest. Wszystko, co jest powiedziane ładnie, płynnie, wydaje się być dobre, podczas gdy my jako konsultanci sprzedaży widzimy wyraźnie, że jest bardzo silna granica między kompetencjami a ich brakiem. I jednocześnie jak ktoś nie ma kompetencji, wciąż może o nich pięknie opowiadać, szczególnie jeżeli na przykład czyta książki albo słucha podcastów.

No więc właśnie, czyli jeżeli nie mamy procesu, to nie wiemy, co ci ludzie mają robić, a jak nie wiemy, co mają robić, to nie wiemy, jakie kompetencje sprawdzić, więc potem nie możemy mieć do nich pretensji, że ich nie mają. I oczywiście jeżeli ci handlowcy kompetencji nie mają, a my o tym wiemy, no to super, bo przynajmniej wiemy, co konkretnie u nich nabudować. Natomiast jeżeli w ogóle nie pracowali na podobnych procesach zakupu, to też jeżeli o tym wiemy, to powinniśmy zupełnie inaczej ułożyć, onboarding.

Onboarding

Powinniśmy dobrze ułożyć onboarding. Czyli kolejny błąd zarządów to jest onboarding, a raczej jego brak. To znaczy niestety, ale onboarding handlowców w bardzo wielu firmach brzmi, no to ogarniaj, złap jakichś ludzi i tam z nimi pogadaj, i oni ci powiedzą. No, a my przyjdziemy sprawdzić za trzy miesiące, bo trzy miesiące wynosi okres próbny, czy ci się udało, czy nie. I pierwszym błędem managerów jest oczywiście to, że ten onboarding nie istnieje. To znaczy nie mamy żadnego procesu, nie mamy żadnych narzędzi, nie mamy żadnych wzorów ofert, nie mamy żadnego, nie wiem, guideline’u, jak rozmawiać z klientami, a jak nie rozmawiać, bo już piętnaście lat sprzedajemy, to chyba powinniśmy wiedzieć, po prostu nie mamy. Więc tego onboardingu po prostu zwyczajnie nie ma. I teraz jeżeli źle rekrutowałem, nie sprawdziłem tych kompetencji, nie rekrutowałem pod proces zakupu i jeszcze nie mam onboardingu, to całość przestaje mieć jakikolwiek sens. I jeszcze na dodatek trzeba byłoby też założyć, że ten onboarding handlowca powinien odpowiadać kompetencjom, które już ma, które ma w połowie i których nie ma, żeby na przykład te kompetencje mu uzupełnić, a niestety bardzo często ten onboarding, nawet jeżeli już jest, to sprowadza się tylko do technicznych kwestii, czyli tak się korzysta z naszego CRM-u, tak się korzysta z naszego systemu i tak się wypełnia zamówienie, a tak się wystawia fakturę. No to chyba powinno ci wystarczyć, w drogę.

Kiedy jest zakończony okres próbny?

No i słuchajcie, jest punkt ostatni, najtrudniejszy, to znaczy managerowie nie dość, że najczęściej tego onboardingu nie mają, to jeszcze nie potrafią odpowiedzieć na pytanie, po czym poznam pod koniec okresu próbnego, że to jest dobry handlowiec i powinien z nami zostać. I teraz skupmy się na tym na chwilę, bo niestety często podpisujemy te umowy na okres próbny, oczywiście wszyscy to robią, natomiast po czym realnie poznać, że to jest dobry handlowiec czy nie, skoro większość procesów sprzedaży jest dłuższa niż te trzy miesiące czy nawet miesiąc i po trzech miesiącach czy po miesiącu jest trudno stwierdzić, czy dany handlowiec jest dobry.

I teraz opowiem wam taką historię, która zdarzyła się w prawie każdej firmie. Zatrudniliśmy handlowca, on pracuje, strasznie się stara i w ogóle chodzi taki proaktywny, mijają trzy miesiące, no wyników co prawda nie ma, ale chyba się stara, więc zostawmy go. Skoro już trzy miesiące płacimy, to jeszcze dalej spróbujmy. Lecą kolejne trzy miesiące, no wyników dalej nie ma, więc zabieramy go na rozmowę wychowawczą, mówmy ty, no weź się bardziej postaraj, on mówi, no dobra, postaram się bardziej. Mijają kolejne trzy miesiące, no i mówią, no i patrz, no i dalej nic, nie ma tych wyników, no i znowu go biorą na rozmowę ty, no ale weź się postaraj, no już naprawdę się postaram. No i mijają kolejne trzy miesiące, mówią, no dobra, no patrz, rok czasu, nic nie przyniósł, musimy go zwolnić. Podczas gdy teoretycznie ta operacja powinna się wydarzyć w ciągu miesiąca pierwszego i w ciągu kolejnych dwóch, czyli w trzy miesiące. I jeżeli zatrudniacie handlowców i nie macie opracowanego, po czym poznacie, że on da sobie u nas radę i weryfikujecie to po pierwszym miesiącu i potem po kolejnych dwóch, to to jest bez sensu. Jeżeli zatrudniam handlowca, to ja rozumiem, że on nie wygeneruje przez pierwsze trzy miesiące oszałamiających wyników, ale będę w stanie ocenić po pierwszy miesiącu na przykład, czy on sensownie prowadzi spotkania z klientami, czy z jego spotkań wynikają jakieś tematy, które wiszą tam w lejku, czy z jego spotkań jest to, siamto, tamto czy owamto, czy z jego pracy wynika to, siamto, tamto czy owamto.

Czyli jestem w stanie, mimo wszystko, dać handlowcowi realne cele, na przykład na pierwszy miesiąc jego pracy. To znaczy jak ja sprawdzę, to jest taka trochę wersja demo, jak wersja demo oprogramowania, jak ja sprawdzę i się upewnię w tym pierwszym miesiącu, to w końcu okres próbny, że ten handlowiec się do nas nadaje, ale muszę sobie to ustalić w cyfrach, a nie w takim, no będę wiedział, bo ludzie mają tendencję bycia nieobiektywnymi, jak ja sprawdzę, że ten człowiek rzeczywiście się do nas nadaje. I teraz właśnie, jak ja sprawdzę, no wracamy do tych kompetencji, które powinniśmy wiedzieć, co ci handlowcy mają robić. Jeżeli mają robić spotkania, to mogę sprawdzić, czy dobrze robią spotkania. Jeżeli mają robić prospecting, to mogę sprawdzić prospecting i tak dalej. I teraz po pierwszym miesiącu powinno być określenie tego, czy się do siebie nadajemy na takich bardzo grubych faktach. Jeżeli mamy na którymkolwiek miejscu, obszarze jakiś bardzo duży rozjazd, no to może po pierwszym miesiącu się powinniśmy rozstać, a nie po dwunastu. No i później po kolejnych dwóch, czyli po pełnym okresie próbnym, musimy mieć już pewność, czy to jest człowiek, który może w naszej rzeczywistości dostarczać wyniki. I teraz, jeżeli nie mamy pomysłu na to, jak to zrobić, to bardzo mocno ryzykujemy tym, że nasz proces rekrutacji, onboardingu handlowców będzie najdroższym procesem w historii naszej firmy. Bo jak policzmy wynagrodzenie managera, wynagrodzenie tego handlowca przez rok i w ogóle całej struktury, i tak dalej, i utraconego przychodu jeszcze musielibyśmy policzyć, to się okaże, że taki błąd nasz na przykład per handlowiec może kosztować ćwierć miliona albo pół, albo w ogóle dziesięć milionów w niektórych przypadkach. I to naprawdę zaczyna budzić wyobraźnię, czy rzeczywiście tak powinno być.

Najważniejsze zasady rekrutacji

I teraz, kiedy miałbym to podsumować, błędy managerów, z powodu których handlowcy są zwalniani, no to spontaniczne rekrutacje, o których wam powiedziałem, nieprzemyślane, niedopasowane do struktury, niepoliczone. Przy braku procesu i braku wiedzy, co handlowcy mają robić, rekrutujemy ludzi, którzy po prostu do nas nie pasują i albo nie pasują do procesu zakupu naszych klientów, albo nie mają odpowiednich kompetencji, które powinniśmy sprawdzić, ale nie sprawdziliśmy. Czyli teoretycznie, jeżeli zatrudniacie handlowców, ale nie robicie im assessmentu, zadań dwu-, trzy-, czterogodzinnych, żeby sprawdzić niektóre rzeczy, no to jest to, delikatnie rzecz ujmując, pewne ryzyko, nie? No bo to jest tak jakbyście poszli kupić samochód i byście zapytali dobrze jeździ, i sprzedawca mówi tak, idealnie, a wy mówicie, no to super, biorę. No, a w rekrutacjach tak często bywa, pozyskiwał pan aktywnie klientów, no pozyskiwałem, no to świetnie, zapraszamy. Podczas gdy nie mówimy, a pokaż, jak pozyskiwałeś, napisz proszę maila, spróbuj to, spróbuj tamto. A to wynika z tego, że boimy się sprzedać te kompetencje, bo sami nie wiemy, jak je sprawdzić i jakie ten człowiek powinien mieć kompetencje, żeby mógł u nas generować wyniki. No i ostatni błąd managerów to jest brak onboardingu albo onboarding tylko czysto narzędziowy, tu masz system, tu faktury. I też drugi błąd związany z onboardingiem to jest brak wiedzy i brak umówienia się na to, po czym poznamy po okresie próbnym, że ten człowiek najprawdopodobniej się do nas nadaje długoterminowo.

Proces zwalniania

No i teraz moment przyszedł na to, żeby przejść do tego smutnego samego procesu zwalniania. Zakładając, no bo jeżeli zwalniamy, no to nie mówimy chyba o okresie próbnym, bo okres próbny jest dla obu stron, wiadomo, mówię już o takiej regularnej pracy z handlowcem. Jeżeli ten handlowiec nie przynosi wyników, nie wiem, robi coś co może stanowić uzasadnioną przyczynę wypowiedzenia, nie wypełnia obowiązków pracowniczych, nie trzyma się procesu i tak dalej, tu jest oczywiście a propos tego, co mówiłem na początku, kolejny argument, że warto mieć procesy w firmie, bo niezgodne z Kodeksem Pracy jest zwalnianie handlowców za brak wyniku, jeżeli mieli inne przeszkody do wygenerowania tego wyniku, ale już zgodnym jest z Kodeksem Pracy wypowiedzenie umowy, dlatego że ktoś nie trzyma się naszych procesów czy standardów. Więc to jest kolejny argument na to, że rzeczywiście warto je w firmie mieć. Bo jeżeli ktoś się nie trzyma naszych procesów, a przy okazji nie generuje wyników, to jest już dostatecznie dobry powód do tego, żeby takie wypowiedzenie komuś złożyć. Ale zakładając, że jesteśmy odpowiedzialni, zaprosiliśmy kogoś na pokład naszej firmy, później przedłużyliśmy mu umowę po okresie próbnym, patrzcie, to są dopiero jaja, przedłużyliśmy mu umowę, chyba da radę i w końcu chcemy się z nim rozstać, to najczęściej jednak, mimo wszystko, ja sugeruję nie rozstawać się i zrobić okres naprawczy albo miesięczny, albo dwumiesięczny, albo trzymiesięczny, w zależności od waszej specyfiki. Czyli zabieram pracownika na rozmowę, mówię słuchaj stary albo stara, obojętnie, słuchaj mój drogi albo moja droga, bardzo nam nie podoba się to i to, tutaj i tutaj jest pewien problem, tutaj i tutaj widzimy pewne pole do poprawy, ale tutaj możemy dać ci takie wsparcie, tutaj możemy dać ci takie, tutaj oczekujemy tego i tutaj oczekujemy tamtego.

Jeżeli zgadzasz się, no spróbować to naprawić, to chcielibyśmy się umówić na trzy miesiące, na miesiąc, na dwa na to, że spróbujemy to zrobić. Jeżeli się uda, to oczywiście zostajemy, dalej razem pracujemy i tak dalej, natomiast jeżeli nie, będziemy zmuszeni się z tobą rozstać. I teraz nie mam na to niestety danych, ale mogę wam powiedzieć, że tak na takie czyste przeczucie około sześćdziesiąt, siedemdziesiąt procent osób pozytywnie kończy ten okres naprawczy. To znaczy, jeżeli postawimy sprawę w taki sposób i jesteśmy w stanie nazwać o co nam chodzi i dać jakieś wsparcie tym ludziom, to najczęściej to zwalnianie po prostu nie jest potrzebne. Bo co do zasady ludzie wcale nie chcą źle, najczęściej chodzi o to, że no mieli jakieś inne przesłanki do tego, żeby pracować w taki sposób. I jeżeli tylko ufacie i jest jakby takie podstawowe zaufanie do obu stron, to warto zrobić ten okres naprawczy.

Najważniejsza zasada w Sellwise

W naszym przypadku w Sellwise jest na przykład jedna zasada, której złamanie powoduje natychmiastowe wypowiedzenie, bez możliwości jakiegokolwiek okresu naprawczego i tak dalej. I ta zasada brzmi: nie robimy się w konia. I to jest zasada, o której dowiaduje się każdy nasz pracownik na rozmowie kwalifikacyjnej i która jest jedyną prawdziwą zasadą, która u nas obowiązuje. Dlatego że ja wychodzę z założenia, że jesteśmy wciąż na tyle niewielką organizacją, że jakiekolwiek kłamstwa w którąkolwiek stronę kosztują nas dziesięciokrotnie więcej. To znaczy, jeżeli pracownik na przykład, nie wiem, idzie do domu, nie chce mu się pracować, jest na home office i tak dalej, to w naszej kulturze ja bym chciał, żeby on mi to wprost powiedział, że słuchaj Szymon, dzisiaj się nie czuję, żeby pracować albo słuchaj Marta, bo u nas Marta to prowadzi, ja to nadrobię jutro, zamiast mówić takie, no pracuję, ale wiesz, listę robiłem, nie? Jeżeli kogoś złapiemy na kłamstwie, na tym, że powiedział nam A, a tak naprawdę było B, no to przepraszam, ale ja nie widzę powodu, żeby pracować dalej. To znaczy nie mam zaufania. I w historii Sellwise w ten sposób zostały zwolnione trzy osoby. No i jakby nie widzę powodu, dla którego miałbym robić z kimkolwiek okres naprawczy, jeżeli ten ktoś mnie po prostu zwyczajnie oszukuje, kłamie i tak dalej. Więc to na przykład wtedy okresu naprawczego nie robimy.

Ale jeżeli ten okres naprawczy się kończy i dalej, no nie ma poprawy w żadnym z obszarów, to znaczy nie chciał ten człowiek, nie dowiózł, nie zrobił tego na co się umówiliśmy, no to pierwsze pytanie jest nie takie, czy powinienem go zwalniać, tylko pytanie, czy jest jakaś alternatywa dla tej osoby w naszej organizacji, czy być może jest jakieś inne miejsce, w którym ten ktoś ze swoim skillset’em i ze swoją osobowością mógłby się dobrze sprawdzić. Jeżeli nie ma, to zostaje nam rozmowa feedbackowa z pracownikiem w obie strony, tak naprawdę w stronę tego, co my zawiniliśmy jako pracodawca i też, no wprost mówiąc, co zawinił, jaki jest powód rozstania z samym pracownikiem. I z tej rozmowy powinniśmy brać i czerpać bardzo dużo materiału, gdzie popełniliśmy błąd. To znaczy powinniście próbować nazwać te czynniki, które spowodowały, że to się nie udało. I teraz o ile tylko udało się je nazwać, powinniście próbować je uwzględniać przy kolejnych rekrutacjach, czyli zastanawiać się, to jak sprawdzimy kolejnym razem, że coś takiego nie występuje. Może możemy zrobić jakiś krótki test, może możemy zadać dodatkowe pytanie, może możemy zrobić coś jeszcze innego. I teraz zwróćcie uwagę, że znowuż, jeżeli rekrutuje ktoś, kto się na tym nie zna, to nie będzie brał pod uwagę tych wniosków, które tam wyciągacie, tylko będzie szukał na przykład handlowca z danej branży z trzyletnim doświadczeniem. No nie ma po prostu większego uproszczenia. A najwyżej wsadzimy go i zobaczymy, jak sobie poradzi. I ostatni punkt przy zwalnianiu, to jeżeli mamy procesy i mamy jakiś konkret, mamy jakieś okresy naprawcze, to jest jawne info dla reszty zespołu. Nie ma nic gorszego od takich niewypowiedzianych lęków w zespole, gdzie wszyscy siedzą i mówią ty, Krzysiek został zwolniony. No, a co zrobił, no wiesz co, no różne rzeczy, tutaj, wiesz, nie dali mu wsparcia, no i pewnie, wiesz, wywalili go. Podczas gdy to powinno być, słuchajcie, Krzysiek został zwolniony, dlatego że to i to. Po okresie naprawczym, który zrobiliśmy, próbowaliśmy to wspólnie naprawić, ale jakby wyszło, że no nie udało się i albo wspólnie z Krzyśkiem, albo my podjęliśmy decyzję, żeby z Krzyśkiem się rozstać. I teraz nie powinno tu być żadnych niedopowiedzeń. To powinno być jawnie, normalnie powiedziane przy zespole sprzedaży. Bo zrobienie tego inaczej powoduje, że ludzie mogą się po prostu bać o swój los i czuć się niepewnie w tej organizacji, a tak też wszyscy będą rozumieli, co się wydarzyło. Na przykład u nas w kontekście tych trzech osób, które złamały świętą zasadę w Sellwise, no wszyscy dokładnie wiedzieli, jak ją złamali, w którym kontekście i w którym momencie. No i to uważam, że ludzie powinni o tym wiedzieć. To nie powinno być jakieś takie, nie wiem, schowane, ukryte i tak dalej.

Więc podsumowując, bardzo dużo powodów zwolnień handlowców to błędy managerskie. Bardzo dużo problemów przy zwalnianiu handlowców generuje brak procesów. Bardzo dużo problemów generuje też brak takiego okresu naprawczego i świadomego podejścia zarówno do rekrutacji, jak i zwalniania, jak i samej pracy. I wniosek ostateczny brzmi, jeszcze nie widziałem firmy, w której zatrudnienie handlowców, danie im skarpetki zaowocowało istotnym zwiększeniem wyników sprzedaży, choć pewnie zaskoczycie mnie i ktoś mi napisze w komentarzach, że zna taką firmę, więc się udało.