Jak sprzedawać do prezesa lub właściciela firmy?


Szymon Negacz

Konsultant, Trener Sprzedaży i właściciel SellWise


26 kwietnia 2021

ODCINEK 108

Ten odcinek jest dla Ciebie, jeżeli zastanawiasz się...

  • Jak przygotować się do spotkania z właścicielem?
  • Jakie informacje pozyskać od osób dookoła prezesa?
  • Jak przygotować się na niespodziewane pytania prezesa?
  • Jak zaprojektować wartościowe spotkanie dla prezesa?

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Każdy z was pewnie zna taki system CRM jak Sales Force. Przez wielu, w tym przez Magic Quadrant, jest uważany za najbardziej innowacyjny, największy, najwspanialszy system CRM na świecie. I Mark Beniow, founder Sales Force’a, kiedyś powiedział (w dużym skrócie): jak oglądam wszystkie nasze największe transakcje, każda z nich zrobiona została z prezesem i dlatego sprzedajemy więcej enterprice’owego softu niż Oracle i SAP. Więc nie tylko na kanwie tego, co mówi Mark Beniow, ale na kanwie w ogóle można powiedzieć ambicji wielu działów sprzedaży docieranie do prezesów i do właścicieli jest takim trochę świętym Graalem tej takiej powiedzmy enterprico’wej, profesjonalnej, ogromnej sprzedaży B2B. No i jakby ja się z tym zgodzę, oczywiście, że tak. Natomiast na sam początek, zanim zaczniemy o tym rozmawiać, musimy sobie ustalić dwa super kluczowe zadania, które przed nami stoją przy dotarciu do takiego właściciela.

Udowodnij, że odróżniasz się od wszystkich innych sprzedawców

I przede wszystkim pierwsze, główne, najważniejsze zadanie brzmi musisz udowodnić takiemu prezesowi, że odróżniasz się od wszystkich słabych sprzedawców, których dany prezes widział wcześniej. Musicie wiedzieć, że każdy prezes jest ciągle atakowany z każdej strony przez ogromną masę nieudolnych sprzedawców, w tym bardzo często sprzedawców Twojej konkurencji, więc dla takiego prezesa jesteś dla niego równie irytujący czy zrównany właśnie z tymi wszystkimi poprzednikami z historii. To jest główne, najważniejsze zadanie, o którym dzisiaj będziemy traktować.

Bądź wyrwały, ale nie irytujący

I jest drugie, który jest połączone z pierwszym, musisz być wytrwały, ale nie możesz być irytujący. Dlaczego wytrwały? Dlatego, że już każdy z marketingu B2B nauczył się, że to nie jest tak, że klient przeczyta jeden artykuł i od nas kupi, tylko musi przeczytać artykuł, być na konferencji, wysłuchać podcast, zobaczyć nas sto razy na LinkedIn’ie, natknąć się na nasz produkt i usługę wiele razy i dopiero później dochodzi do kontaktu, i podobnie jest w sprzedaży B2B. Sprzedaż B2B powinna być oparta o świadome budowanie wielu punktów styku, ale w kontekście prezesów jest to trudniejsze, bo łatwo sprawić, że generowanie punktów styku robi się po prostu irytujące. To znaczy dzień dobry, no i jak tam moja wiadomość z ostatniego miesiąca, wiem, że już napisałem siedemnaście, ale postanowiłem wrócić po raz osiemnasty, może ten osiemnasty raz coś zmieni. Więc oba te wyzwania sprowadzają się trochę do jednego wspólnego mianownika, a mianowicie CustomerCentric Selling, jedna z zasad CCS-u mówi problemem nie jest to, żeby dostać się do właściciela, problemem jest tylko to, co powiesz, kiedy już się do niego dostaniesz. I głównie dookoła tego będzie kręcił się ten odcinek i głównie dookoła tych sugestii będzie się koncentrował.

Typowy prospecting zazwyczaj nie działa na CEO

I prowadzi nas to do pierwszej wskazówki. Na przykład LinkedIn w jednym ze swoich badań wskazał, że osiemdziesiąt dziewięć procent C-levelów w ogóle nie porozmawia z handlowcem, jeżeli w swojej wiadomości, w swoim komunikacie nie podzieli się on cenną wskazówką na temat ich biznesu, podczas gdy prawie sześćdziesiąt procent tych ludzi automatycznie odrzuca wszystkie próby zimnego outreachu, czyli zimnego dotarcia do nich. I to fajnie też kontrastuje z innym badaniem w tym samym raporcie, też raporcie LinkedIn’a, że uwaga, dziewięćdziesiąt dwa procent kupujących mówi, że wezmą udział w rozmowie ze sprzedawcą czy osobą, która jest uznawana za lidera opinii w swojej branży. I teraz, słuchajcie, ja wziąłem to badanie i mówię nie, no bez żartów, dziewięćdziesiąt dwa procent prezesów zareaguje na wiadomość lidera opinii? Znaczy wydało mi się to być co najmniej rzecz ujmując dziwne i trudne, dlatego, słuchajcie, w zeszłym tygodniu zrobiłem test. Zrobiłem test specjalnie pod ten odcinek, bo, muszę się do tego przyznać, ja osobiście, sam, nie robiłem prospectingu myślę, że tak co najmniej z półtora roku. To znaczy ja robię ten prospecting zawsze rękami zespołów, z którymi pracuję, czy to sterując swoim zespołem, układając procesy, czy to sterując zespołami swoich klientów, ale ja naprawdę bite półtora roku nie usiadłem do tego, żeby zrobić to sam. Z jednej strony dlatego, że mój biznes mi rośnie, z drugiej strony dlatego, że ciężko mi znaleźć czas na życie w ogóle w kontekście rosnącego biznesu, ale mówię nie, hola, kropka, zrobię swój własny prospecting, odezwę się do prezesów dwunastu firm, tak je sobie wysegregowałem. Do każdego z nich napisałem taką bardzo dostosowaną, przemyślaną wiadomość. Każda wiadomość była napisana rzeczywiście per firma. Ona dzieliła się na to, co o danej firmie wiem, co sądzę, że wiem, co według mnie jest ważne na ich etapie. Rzeczywiście zmęczyłem się i starałem się napisać to w sposób bardzo dostosowany do tych prezesów, których notabene znalazłem przez Sales Navigatora, to znaczy tam sobie wysegregowałem tą grupę. I uwaga, mój researche wskazał, że sto procent z nich, każdy jeden z dwunastu w ciągu dwóch dni odpisał mi na moją wiadomość i chciał ze mną rozmawiać. I teraz to nas sprowadza, znaczy mnie, dokładnie rzecz biorąc, sprowadza do takiego nieprawdopodobnie ciekawego wniosku, to znaczy wniosku, o którym pewnie już nieraz słyszeliście, natomiast on zawsze był dla mnie taki trochę mechaniczny, to znaczy budowanie marki osobistej ma znacznie większy sens niż ja się kiedykolwiek spodziewałem. To znaczy w momencie, kiedy rzeczywiście jesteś lub będziesz osobą w jakikolwiek sposób rozpoznawalną, która rzeczywiście może być uznana za lidera opinii w swojej branży, to możliwość dotarcia do prezesów zwiększa się jakoś w ogóle nastokrotnie.

I też to jest taka wskazówka dla pracodawców, którzy mogą chcieć właśnie zbudować sobie w bardzo świadomy sposób sprzedaż do zarządów, do prezesów. Może to oznaczać, że jesteście w pewien sposób skazani na zatrudnienie kogoś, kto jest uznawany za lidera opinii, kto jest rozpoznawalny, o kim ludzie wiedzą, znają, kojarzą. To może być bardzo trudna rekrutacja, bo tacy ludzie mają tendencję stawiać bardzo duże wymagania, to znaczy, wprost mówiąc, na przykład, jeżeli ktoś chciałby zatrudnić mnie do swojej organizacji, to nie ma po prostu takich pieniędzy, które do tego by mnie przekonały, więc to jest po prostu trudne, po prostu, kropka. Natomiast do czego zmierzam z tą pierwszą wskazówką? Bo tak się trochę ślamazarzę, więc spróbujmy to podsumować. To znaczy typowy prospecting nie będzie działał na prezesów. Jakaś wiadomość o tym, że dzień dobry, mam dla pana ciekawą ofertę, zresztą macie tutaj odcinek z wiadomościami beznadziejnymi na LinkedIn’ie, możecie go przesłuchać, jest świetną listą tego, czego unika. To uwaga, jest ważna informacja, prezesi mają tendencję nie rozmawiać, jeżeli jest między mną a rozmówcą ogromna różnica w statusie. To znaczy, jeżeli jestem prezesem giełdowej spółki i napiszę do mnie Junior Account  Manager, który od trzech tygodni zajmuje się sprzedażą i spróbuje mnie do czegoś przekonać, to uważam, że nie ma takiej możliwości, siły do tego, że ten prezes wejdzie w rozmowę z tą osobą i jeszcze uznaje jej insight za ciekawy, i w ogóle przejdzie dalej. To znaczy po prostu nie. Nawet było kilka takich researchów, kiedy najpierw wywiad z uczestnikami prowadził ktoś ubrany normalnie, a następnie ta sama osoba ubrana w garnitur prowadziła wywiad z ludźmi i ludzie zupełnie inaczej do tego wywiadu podchodzili. I tak samo jest tutaj i będzie wydaje mi się, że zawsze.

I teraz drugi jest też pryzmat tego punktu. Być może jest tak, że jeżeli chcesz robić prospecting do prezesa, to nie dość, że musisz zadbać o to, żeby różnica w statusie między Tobą a tym prezesem była możliwie mała, to jeszcze musisz zadbać o to, a propos tego badania LinkedIn’a, żeby ten insight, który wnosisz w swojej wiadomości czy tym, co napisałaś rzeczywiście wnosił wartościowy insight na temat biznesu tej jednej konkretnej osoby, do której piszę. Więc to są dwa takie elementy tej wskazówki.

CEO nie siedzi przy telefonie

Druga wskazówka, i to może być szokujące, szczególnie dla managerów sprzedaży, którzy wywodzą się z lat dziewięćdziesiątych, uwaga, właściciel nie siedzi przy telefonie, czekając na to, aż zadzwonisz. W ogóle nawet już w coraz to większych korporacjach mija czas tego, że na stole prezesa stoi tak zwany desk phone. To znaczy, że jest taki telefon, na który sekretariat może Cię przełączyć. To znaczy w przyrodzie to już występuje coraz rzadziej, że właśnie prezes ma jakiś telefon, na który można Cię przełączyć. Jakby w coraz większej liczbie firm prezes nie ma żadnego telefonu na biurku, a już w szczególności telefonu, na który można przełączyć. I teraz druga wskazówka brzmi, jeżeli chcesz sprzedać do prezesa, to najczęściej będzie to wymagało sprzedaży osobom, które strzegą prezesa. Ja zawsze jestem promotorem takiej metody, w której na przykład do sekretariatu bardzo wielu handlowców dzwoni, próbując można, powiedzieć, zniszczyć mentalnie ten sekretariat, proszę mnie przełączyć w tej chwili, ja do pana Stanisława, jak mnie pani nie przełączy, to coś tam i tak dalej. Niestety większość tych strategii na ominięcie sekretariatu jest co najmniej rzecz ujmując wątpliwa etycznie. Natomiast bardzo niewielu ludzi jest w stanie przetestować taką strategię z sekretariatem, że wie pani co, ja pani opowiem, z czym dzwonię, a pani oceni, czy w ogóle jest sens o tym rozmawiać, a jeżeli taki, to z kim. I teraz uwaga, jeżeli dzwonisz jako handlowiec i po takim kontrakcie pani na sekretariacie uzna, że to, z czym dzwonisz, jest mało sensowne i nie przełączy Cię dalej, to uwierz mi, lepiej, że skończyło się na sekretariacie, bo to znaczy, że jeżeli pani sekretarka nie uznała tego, o czym mówisz, za jakkolwiek warte przełączenia, to najprawdopodobniej prezes też uzna podobnie. Bo jakby często mamy tendencje wierzyć, że są takie osoby na sekretariacie, które mało wiedzą, znaczy nic nie wiedzą, bardzo często się mówi, co jest oczywiście nieprawdą, bo najczęściej te sekretariaty najwięcej wiedzą o wszystkich problemach firmy, bo non stop komunikują się ze wszystkimi dyrektorami, uczestniczą w trudnych spotkaniach, więc jakby no po prostu. Druga wskazówka, bardzo często, zanim dotrzesz do CEO, powinieneś sprzedać wszystkim osobom, które go strzegą. I często jest to nie tylko sekretariat, a jeszcze jakaś osoba przed prezesem, która najpierw będzie chciała uczestniczyć w procesie, zanim do rozmów z prezesem dojdzie. I nie ma co się denerwować, nie ma co się dziwić, nie ma co używać technik manipulacji, trzeba po prostu odrobić swoje zadanie i nawet podejść do niego z uśmiechem, dlatego że dzięki temu, że rozmawiam z tymi ludźmi, czy z sekretariatem, czy z kimś, kto jeszcze pośrednio strzeże prezesa, ja tam po drodze mogę zadać wiele pytań, oczywistych pytań, które pomogą mi się rzeczywiście przygotować do rozmowy z prezesem i nie zadawać prezesowi pytań o takie totalne podstawy podstaw, bo już będę wiedział.

Zrozumieć dobrze problem klienta i dopasować do niego jakąś wartość

I teraz uwaga, wskazówka trzecia, ja kilkukrotnie mówiłem w tym podcaście, że warto jakby zrozumieć dobrze problem klienta i dopasować do niego jakąś wartość po stronie naszej firmy. I teraz taką praktykę, o której ja też mówię bardzo często, jest to, że kiedy my na przykład planowaliśmy nasz segment, czyli na przykład segment firm produkcyjnych, to oczywiście wiemy, jakie są problemy w firmach produkcyjnych. I załóżmy, że wiemy, że jest ich około dwadzieścia pięć. I my na te około dwadzieścia pięć problemów w firmach produkcyjnych mamy jakieś wartości, mamy im coś do powiedzenia, mamy coś, co powinno ich przekonać do naszej usługi. Ale teraz to, co mam na myśli we wskazówce trzeciej, to to, że ja z tej listy wszystkich tych rzeczy powinienem przygotować te, które pasują tylko i wyłącznie do tej jednej firmy. To znaczy bazując na tym, na jakim rynku ona pracuje, co ona robi, jak sprzedaje, jaką ma strukturę, jak ich wyniki finansowe wyglądają w KRS-ie, wszystkie te rzeczy, które mogę samodzielnie znaleźć lub wyciągnąć od osób, z którymi wcześniej rozmawiałem, powinny mi posłużyć do tego, żebym do właściciela dostał się z indywidualnie dobranym komunikatem wartości tylko i wyłącznie do tej jednej konkretnej firmy, o ile to oczywiście możliwe. Więc, no właśnie, wydaje mi się, że też jakby istotne jest to, że jakby ten sposób, czyli indywidualnie dobrana wartość, daje nam też taką możliwość rzeczywiście wbicia się w zainteresowania tego prezesa. Bo jeżeli się zastanowimy nad tym, co interesuje wszystkich prezesów, to na przykład oni prawie zawsze będą szukali nowych sposobów, żeby uzyskać przewagi konkurencyjne, ale przewagi konkurencyjne dla całej swojej firmy. Więc jeżeli robisz research tej firmy, to skupiaj się na poszukiwaniu tego, jak Twój produkt, usługa może zwiększyć konkurencyjność całego przedsiębiorstwa tej osoby, z którą będziesz rozmawiać.

I jest jeszcze jedna rzecz, to znaczy ludzie mają bardzo często problem ze zrozumieniem, że dany problem to nie jest problem prezesa. I to jest bardzo ważne, bo nawet jak sobie zindywidualizuję ten komunikat do firmy, to jeszcze muszę wiedzieć, że muszę go indywidualizować do prezesa, bo są rzeczy, które prezesa nie obchodzą. Dla przykładu możemy sobie uznać, że są trzy rodzaje stanowisk. Pierwsze stanowisko, operacyjne typowo, to jest stanowisko, które ma operacyjne problemy, czyli jeżeli wasze rozwiązanie można powiedzieć, że skróci czas zastanawiania się zakupowca nad czymś, to raczej będzie to mało interesowało prezesa, tylko właśnie zakupowca. Potem jest drugi typ stanowisk, czyli osoby, które zajmują się poprawą poszczególnego procesu, czyli na przykład szef zakupów, który optymalizuje proces wszystkich swoich zakupowców, będzie się interesował rozwiązaniami, które zoptymalizują mu ten proces zarządzania zakupowcami, ale jak dotrzecie do prezesa z czymś takim, to prezes powie, ale to idź, rozmawiaj z tym szefem zakupów, to on się tym zajmuje, to jest jego proces, ja Ci tu nie będę rozmawiał. Podobnie może być na przykład handlowiec ma swój własny proces i go robi, potem jest szef sprzedaży, który martwi się tym, żeby poprawiać ich proces i teraz, jeżeli dotrę do prezesa z tym, że wiem, jak poprawić proces w sprzedaży i to jest zdrowa firma, to prezes mi powie, ale panie Szymonie, ja mam od tego człowieka, pan szef sprzedaży się tym zajmuje, do niego proszę iść, to mnie nie interesuje. Więc trzeba się czternaście razy zastanowić, czy aby na pewno ten problem, który chcę zaadresować do konkretnego prezesa, czy to aby na pewno jest jego problem. I bardzo często okaże się, że nie jest, więc trzeba naprawdę to dobrze to dobrać i zastanowić się, co takiego powinno prezesa zainteresować. I teraz uwaga, jeżeli przy tej trzeciej wskazówce okaże się, że wasz produkt lub usługa leczy tylko i wyłącznie problemy, które występują u managerów i osób operacyjnych, to najprawdopodobniej prezes nie jest dla was rozmówcą, chyba że jest to właśnie niezdrowa struktura, tak jak wspomniałem to wcześniej, i prezes angażuje się, jakby zarządza też sprzedażą, bo manager sprzedaży nie daje rady, nie domaga, to wtedy może i owszem. Więc trzecia wskazówka brzmi przygotuj indywidualnie problem plus Twoją wartość, z którą trafisz do prezesa per firma, w której on pracuje, per firma, w której jest prezesem czy właścicielem.

Fakty i dane, nie opinie

Wskazówka czwarta, jeżeli jakby miałbym znaleźć taką jedną, w miarę wspólną cechę pomiędzy zarządami i właścicielami, prezesami, to powiedziałbym, że mają tendencję, delikatną, polegać na danych i faktach, a nie opiniach. Czyli jeżeli wasza komunikacja jest oparta o to, że dotychczas wielu klientów doceniało naszą usługę, a nasza usługa przynosi wymierne korzyści naszym klientom, to prezes dostanie gorączki. To znaczy dane i jeszcze raz dane. Jeżeli tylko możesz gdzieś pokazać dane, pokaż dane, że dotychczas dwunastu klientów produkcyjnych z tego korzystało, dotychczas u tych dwunastu firm najwyższy zwrot inwestycji wyniósł sześćdziesiąt osiem procent w ciągu roku, najniższy tyle, średnio tyle, zwróciliśmy uwagę na to, tu są dane, średni okres życia, tak te dane mają się do waszych danych i tak dalej. To znaczy to jest a propos tego jednego z głównych wyzwań na początku, że jesteśmy w stanie się tym odróżnić od tych krasomówczych sprzedawców, którzy dużo mówią, ale niewiele jest tam treści, a już w szczególności takiej, z której można byłoby wyciągnąć jakieś wnioski. Więc wskazówka czwarta, dane i jeszcze raz dane.

Oszczędnie z pytaniami

Wskazówka piąta, i to jest dziwna wskazówka, ale bardzo oszczędnie z pytaniami, szczególnie do prezesów. To znaczy, jeżeli jest jakiś poziom stanowiska, który najbardziej denerwuje się na liczbę zadawanych pytań, to właśnie są to zarządy. Jeżeli ja wbijam do takiego pana prezesa i mówię dzień dobry, panie prezesie, to ja mam kilka pytań, najpierw jak panu minął dzień, jakby pan powiedział, znaczy to już oczywiście zdenerwowanie rośnie, potem drugie pytanie, do tego w ogóle wrócimy, drugie pytanie, no dobrze, jakby pan powiedział, jak dużą jesteście firmą, to już w ogóle prezes się obrazi, bo powinieneś wiedzieć, jak zapytasz, a do jakich klientów sprzedajecie, to się obrazi jeszcze bardziej, bo już powinieneś wiedzieć dawno po researchu samodzielnym, czyli w dużym skrócie, jeżeli idziesz do zarządu, do prezesa, to skup się na tym, żeby nie zadawać tam sześciuset pytań. Najlepiej, jeżeli przygotujesz sobie trzy, cztery, pięć najbardziej kluczowych, istotnych pytań, takich pytań, na które nie odpowie nikt inny, bo nikt inny odpowiedzi znać nie będzie. To jest to rzecz, która bardzo skupi takiego prezesa, taki zarząd dookoła Ciebie, bo od razu będzie widać, że te pytania, które zadajesz, mocno odróżniają się od rzeczy, o które pyta cała reszta. Bo jeżeli zadasz pytanie, o które pytają wszyscy handlowcy z Twojej konkurencji i zadasz pytania, na które równie dobrze mogłaby odpowiedzieć pani sekretarka na przykład, to może to wywołać, oczywiście nie musi, ale może to wywołać zdenerwowanie u tego prezesa i zniecierpliwienie, które będzie miało istotny wpływ pewnie na skuteczność całego procesu sprzedaży.

Rezultat spotkania

Szósta wskazówka, no i przepraszam, ale tak musi być, wiadomo, co robimy, jakie są kroki i jaki będzie rezultat. To znaczy, jeżeli przychodzę na spotkanie z prezesem, to jeszcze bardziej niż w jakimkolwiek innym przypadku powinienem dbać o czas, bo to jest człowiek, który tego czasu nie ma albo ma go mniej, albo ten czas jest znacznie bardziej cenny. I teraz, jeżeli szastam tym czasem i właśnie próbuję robić takie spotkanie, nie wiem, zapoznawcze, na którym nic konkretnego się nie wydarzy, to bardzo ryzykuję tym, że to będzie ostatnie spotkanie z tym prezesem, on już więcej się ze mną nie spotka, bo doskonale będzie pamiętał, że to ja straciłem jego czas. Więc podwójnie bardzo muszę wiedzieć, co robię, jakie są kroki i jaki będzie rezultat tego spotkania. Zwróć uwagę, że jeżeli weźmiemy pod uwagę wszystkie poprzednie punkty, czyli indywidualnie jestem przygotowany, rozmawiałem z innymi osobami wyżej w organizacji, które go strzegą, jestem przygotowany, wiem, co mam powiedzieć, mam dane, to jestem w stanie bardzo precyzyjnie zaplanować to spotkanie i doprowadzić do tego, że ono nie jest spotkaniem dla spotkania, tylko jest czymś bardzo konkretnym.

Spotkanie za które warto zapłacić

Siódma wskazówka a propos tego spotkania. Bardzo często ludzie pytają mnie Szymon, jak to zrobić, żeby te spotkanie z prezesem zrobić dobrze. I teraz moja odpowiedź zawsze brzmi tak: wartościowe spotkanie z prezesem to takie spotkanie, za które ten prezes byłby gotowy zapłacić. I teraz ludzie się tak na mnie patrzą, często mrużą oczy, mówią Szymon, bez jaj, żaden przedsiębiorca nie zapłaci za spotkanie z handlowcem. I mówię nieprawda. Jeżeli się dobrze przygotujesz, jeżeli pokażesz temu prezesowi coś, czego on wcześniej nie wiedział, jeżeli pokażesz mu dziwne lub nietypowe rozwiązanie jego problemu, wskażesz mu nową drogę dojścia do pewnego rozwiązania, wskażesz mu problem, o którym on dotychczas nie wiedział, zrobisz to w sposób w pełni skupiony na siódmej wskazówce, to jesteś w stanie zrobić spotkanie, po którym prezes uznałby, że ono jest na tyle wartościowe, że mógłby za nie zapłacić, za samo to spotkanie. I moim zdaniem to w ogóle zmienia paradygmat myślenia o spotkaniach sprzedażowych. Bo jeżeli zastanowimy się, jak powinniśmy robić nasze spotkania tak, żeby klienci chcieli za nie zapłacić, jeżeli by to było możliwe, no to to w ogóle zmienia agendę tych spotkań i tego, co powinniśmy na nich mówić. Więc właśnie w kontekście prezesa wskazówka siódma, zrób spotkanie tak, żeby prezes był gotowy za nie zapłacić, jeżeli tylko by mógł, jest jakaś w ogóle bardzo kluczowa w całym tym układzie i też nawiązuje do poprzednich przypadków.

Rezultaty w wielu obszarach

I teraz uwaga, wskazówka ósma, z uwagi na to, i do tego są handlowcy przyzwyczajeni, niestety rzadko tak robią, na przykład mam CRM, załóżmy, i mówię takiemu prezesowi, że jak będzie miał pan ten mój CRM w dziale sprzedaży, to panu wzrośnie sprzedaż w tym dziale sprzedaży. I fajnie, natomiast wskazówka ósma brzmi pokaż rezultaty swojego produktu, usługi na wielu obszarach firmy, a nie tylko jednym, bo prezes odpowiada za wiele obszarów firmy i bardzo łatwo możesz się wyróżnić tym punktem spośród grona tych ludzi. Możesz powiedzieć na przykład, że z uwagi na to, że w CRM-ie będzie możliwość badania, które grupy produktów lepiej się sprzedają w danych okresach czasu, to może to istotnie pomóc w zoptymalizowaniu też planu produkcyjnego na przykład. Możesz też powiedzieć, że w kontekście badania zadań czy procesów robionych w systemie CRM, możemy znacznie lepiej zrozumieć, jaki jest typ sprzedawcy, który najlepiej się sprawdza w naszej firmie, co istotnie pomoże działowi HR w tym, żeby rekrutować odpowiednich handlowców i sprzedawców. Co więcej, nasz CRM pomoże w prognozie finansowej. To znaczy on pokaże dokładnie ile się można spodziewać od obecnych klientów, ile można spodziewać od nowych klientów, do tego pomożemy przygotowaniu algorytmu, co będzie bardzo cenne z kolei dla dyrektora finansowego. Zwróćcie uwagę, że naprawdę, jak teraz sobie poszukacie gdzieś tam w odmętach pamięci, bardzo niewielu handlowców tak robi, ale to akurat z prostego względu, bo bardzo niewielu handlowców czy w ogóle niewielu ludzi biznesu rozumie wszystkie obszary biznesu, więc bardzo często to na przykład szef sprzedaży albo prezes powinien pomóc takiemu handlowcowi, żeby pokazać, jakie rezultaty nasz produkt przynosi w nieoczywistych obszarach, czy usługa, w takich właśnie obszarach wychodzących szerzej. Wskazówka ósma brzmiała pokaż rezultaty swojego produktu i usługi na wielu obszarach firmy, a nie tylko jednym.

Bądź przygotowany

Wskazówka dziewiąta, która jest skrajnie oczywista, ale prawie nikt nie robi, bądź przygotowany. Większość prezesów pyta o to samo, czyli na przykład, a jakie ma pan referencje. I teraz nie możesz odpowiedzieć, no sprawdzę tutaj, podzwonię i wrócę za tydzień. Powinieneś powiedzieć mam takie i takie. Skoro wiesz, że o to pytają, to to przygotuj. Drugi, a jaki ma pan dowód skuteczności tego rozwiązania. I wtedy możesz powiedzieć, no wie pan co, to zależy, możemy porozmawiać, poszukać. Skoro wiesz, że takie pytanie może paść, to to przygotuj. Kolejne pytanie, a czy pracował się z podobnymi firmami do nas. No to jeżeli wiesz, że prezes może zadać takie pytania, a najprawdopodobniej zada, to się na nie przygotuj wcześniej. To znaczy wszystkie takie momenty, gdzie prezes w trakcie spotkania będzie Ci wbijał kij w mrowisko, a uwierz mi, będzie, to znaczy, no będzie, po prostu, kropka, nawet nie ma co się zastanawiać, będzie, w szczególności jeżeli jest dobrym prezesem i właścicielem, po prostu będzie wkładał kij w mrowisko w trosce o własną firmę. I teraz każde Twoje zawahanie jest odbierane w taki sposób, że albo nieprzygotowany, albo pewnie tego nie mają, albo będą to szyli, sztukowali i tak dalej. Najlepszą rzeczą, jaka może być, to od razu odpowiedź na te pytania. Więc punkt dziewiąty, jeżeli masz rozmowy z prezesami, przygotuj sobie dziesięć, dwanaście, piętnaście pytań, które najczęściej zadają i przygotuj odpowiedzi, materiały na te pytania, które możesz od razu pokazać, żeby nie było takiej głupiej ciszy i żeby nie było czegoś takiego, wie pan co, no ciężko nam będzie to pokazać albo ciężko nam będzie to zrobić. Jak wam będzie ciężko, to tym bardziej powinniście się przygotować i powinniście przygotować, co powiecie, jak zapyta. Więc punkt dziewiąty bądź przygotowany, bo większość prezesów będzie pytała o to samo, więc przygotuj sobie odpowiedzi na te trudne pytania, jeżeli padną.

Nic na siłę

I wskazówka dziesiąta, uwaga, nie próbuj zakolegować się na siłę. Do konkretu, jak oczywiście druga strona, prezes sam wychodzi z relacją, chce się śmiać, żartować i, nie wiem, iść na obiad, super, natomiast jeżeli nie chce, to nigdy nie próbuj zakolegować się na siłę. Nie próbuj, dlatego że w większość przypadków średnio można uznać, z tych wskazówek nawet dzisiaj, o których powiedzieliśmy, że jeżeli coś jest bardzo też wspólne w tej grupie, to to, że te osoby bardzo dbają o swój czas i bardzo dbają o to, żeby ten czas był wykorzystany dobrze.

I teraz też trochę zamykając klamrą wszystkie te wskazówki, które za moment przypomnę, w jednym z badań, niestety już nie pamiętam nazwy, ale handlowcy czy ludzie sprzedaży ocenili swoje przygotowanie przed spotkaniami z prezesami na czwórkę, natomiast średnia ocen prezesów spotkań z tymi handlowcami wynosiła jedynkę. I to bardzo często jest rozjazd, więc, no właśnie, jeszcze raz przypomnijmy, waszym głównym zadaniem jest udowodnić, że odróżniasz się od wszystkich słabych sprzedawców, których dany CEO widział wcześniej, na których stracił czas, którym odpowiadał na beznadziejne pytania, oglądał ich nieudolne prezentacje i nie wiedział w ogóle czemu doszło do tego spotkania. I drugie zadanie, musisz być wytrwały wobec tych osób, ale nie irytujący, bo bardzo szybko skończy się ta sprzedaż.

I jeszcze raz wskazówki, pierwsza wskazówka, typowy prospecting nie działa na prezesów. Warto mieć bardzo indywidualny komunikat i pisać jako osoba, która ma najmniejszą różnicę statusu z tym prezesem. Druga wskazówka, prezes nie siedzi przy telefonie czekając aż zadzwonisz. Najczęściej musisz sprzedać osobom, które strzegą tego prezesa, najpierw, zanim sprzedaż jemu i „wykorzystać”, te poprzednie osoby, żeby lepiej przygotować się do rozmowy z samym prezesem. Wskazówka trzecia, przygotuj indywidualnie wartość pod problemy konkretnej firmy, które widzisz, zauważyłeś, wydają Ci się ważne i prawdziwe. I uwaga, dobieraj te problemy tak, że to na sto procent są problemy prezesa, a nie jego ludzi, bo inaczej nie będzie chciał z Tobą rozmawiać. Wskazówka czwarta, tam, gdzie to możliwe, opieraj się na danych, a nie na wielkich słowach, wielu klientów, bardzo zwiększa. Wskazówka piąta, oszczędnie z pytaniami. Zadawaj prezesowi tylko pytania, na które tylko i wyłącznie on potrafi odpowiedzieć albo zna odpowiedź. Na resztę pytań znajdź odpowiedzi u innych osób., czasem wystarczy dobrze skorzystać z przeglądarki internetowej. Wskazówka szósta, zawsze w kontakcie z prezesem bądź informatywny, pokazuj, że wiesz, co robisz, jakie są kroki tego spotkania, jaki będzie rezultat, co będzie po nim. Bardzo konkretnie buduj strukturę, bo też, swoją drogą o tym nie powiedziałem wcześniej, prezesi są na tyle zazwyczaj twardymi charakterami, że bez z tego to w ogóle przejmą Ci to spotkanie i nici wyjdą z całej sprzedaży. Wskazówka siódma, wartościowe spotkanie z prezesem to takie, za które byłby gotowy zapłacić, jeżeli można byłoby zapłacić. Wskazówka ósma, pokaż rezultaty swojego produktu, usługi na wielu obszarach firmy, a nie tylko jednym. Wskazówka dziewiąta, bądź przygotowany na pytania, które zadają prezesi. Bez sensu na spotkaniu mówić, no spróbuję, poszukam, może znajdę. I wskazówka dziesiąta, nie próbuj się zakolegować na siłę. Idź do konkretu, zrobisz sobie samemu ogromną przysługę.