Błędy właściciela

Na sam początek jestem winny wyjaśnienia, skąd pochodzą owe błędy, o których będę mówił. Błędy te pochodzą oczywiście z praktyki doradczej, którą osobiście uprawiam. To znaczy, mając do czynienia z zespołami, pracując z nimi na co dzień, zadając im pytania, pracując też z samymi właścicielami, jest tak, że my jako konsultanci sprzedaży i marketingu jesteśmy wrzuceni pomiędzy właścicieli a zespół. I z jednej strony widzimy błędy właścicieli, z drugiej strony widzimy błędy zespołu i jesteśmy odpowiedzialni za to, żeby obie te strony ze sobą pogodzić i w jakiś sposób doprowadzić do wspólnej efektywności. Wielokrotnie zdarza się, że wstrzymujemy właściciela z różnego rodzaju działaniami, wielokrotnie zdarza się, że motywujemy zespół do określonych zachowań, bo jakby naszą rolą jest na koniec pomóc samej firmie, a pomóc firmie jesteśmy w stanie tylko i wyłącznie pomagając ludziom, którzy w niej pracują i właśnie między innymi ta praca sprowadza się do godzenia zarządu z zespołem w bardzo wielu przypadkach. I oczywiście nie zawsze się udaje, dlatego że przedsiębiorcy bywają różni, dlatego że zespoły bywają różne i jest to trudne wyzwanie. Natomiast rzeczywiście to właśnie stąd mam dzisiejszą listę błędów. To jest coś, co obserwuję na co dzień, co niweczy często wysiłki zespołu na tych niższych stanowiskach. I uwaga, nie będę tutaj mówił o błędach zespołów, bo ich oczywiście też jest dużo, zresztą w poprzednich słyszeliście odcinkach, można ich znaleźć bardzo wiele, będę mówił typowo o błędach właścicieli.

Lakoniczne polecenia

I pierwszym na dzisiejszej liście jest błąd, który brzmi tak: właściciel daje zadania, które opisuje bardzo lakonicznie, oczekując, że ludzie doskonale wiedzą o co właścicielowi chodzi i na koniec przychodzi, i mówi, że zupełnie nie o to chodziło. I teraz to jest błąd, który przydarza nam się bardzo często. Mogę podać taki przykład: drogi zespole, chcę, żebyście stworzyli stronę internetową, ale taką nowoczesną. No i zespół wychodzi, wraca, mówi oto nasza nowoczesna strona i właściciel mówi, no ale gdzie tu jest zakładka na przykład taka, a gdzie jest taka zakładka, przecież to jest żart, smutek i jak mogliście coś takiego zrobić. Niestety, ale dość często zdarza się właśnie, przydarza nam się dawanie zadań lakonicznie opisanych zespołom, zespoły następnie gromadzą wiedzę dotyczącą tego zadania z różnych źródeł, próbują sprostać wyzwaniu, natomiast właściciel tak naprawdę, zlecając to zadanie, miał w głowie coś bardzo konkretnego i miał w głowie bardzo dużo konkretnych obszarów tego zadania, i liczył poniekąd, że zespół się ich domyśli, że to jest naturalne, że tak się robi i że zespół, skoro jest profesjonalny, to będzie wiedział, że tak należy to zrobić. I frustrację rodzi to po obu stornach, ponieważ lakonicznie przydzielone zadanie do zespołu zazwyczaj sprawia, że zespół sam sobie dopowiada poszczególne jego czynniki, szczególnie czynniki sukcesu. I frustrację po drugiej stronie, czyli właściciela, właściciel jest przekonany, że zespół jest niekompetentny, że nie zrobił tego tak jak oczekiwał. Zespół jest sfrustrowany, bo zrobił, co mógł, żeby zadowolić właściciela. I na koniec tak naprawdę obie strony tracą. Więc jest to punkt pierwszy, zadanie, które jest opisane bardzo lakonicznie, a później właściciel przychodzi z bardzo wieloma pretensjami i wypowiedziami, dlaczego to nie ma tego i tego. Tak naprawdę ten błąd można byłoby przypisać też stronie specjalistów, którzy na lakoniczne zadanie od właściciela powinni zareagować dokonkretyzowując jego oczekiwania. Natomiast najłatwiej jest, kiedy sam właściciel wie, że powinien to zrobić.

Efekt Krugera-Dunninga

Problem drugi to jest efekt Krugera-Dunninga. Polecam, żebyście wpisali to w Google i sprawdzili, co się pokazuje, bo to jest bardzo fajny wykres, który pokazuje, że im mniej ktoś się na czymś zna, tym bardziej myśli, że jest ekspertem. I niestety, ale bardzo często zdarza nam się, że właściciele, szczególnie w obszarze marketingu lub nowoczesnej sprzedaży, nie mają głębokiego obeznania w temacie, jednocześnie mają w sobie bardzo głębokie przekonanie, że wiedza, którą mają, jest już niemalże ekspercka. I efekt Krugera-Dunninga właśnie tak działa, bo na poziomie ogólnym twórzmy kontent, uruchommy reklamy, zróbmy stronę internetową i będzie. Na poziomie ogólnym to oczywiście, że to jest świetny pomysł, ale do każdego z tych zagadnień jest nieskończenie wiele odcieni szarości. I teraz właściciel, który tego nie rozumie i jest na tym etapie wiedzy początkowym, i sądzi, że wie lepiej, tymczasem rodzi się błąd polegający na tym, że taki właściciel chce się wypowiadać na temat wszystkiego, w szczególności na temat, o którym nic nie wie.

I tak też w karierze, co prawda nie doradczej, ale karierze mojej dyrektorskiej przydarzyła mi się sytuacja, w której napisałem kontent, kontent ciekawy, kierowany do klientów firmy, który dawał im wartość, edukował ich, dawał konkretne informacje, dokładnie tak jak ten podcast. I wtedy na przykład właściciel powiedział mi Szymon, ale powinieneś doskonale wiedzieć, że ten tekst powinien być o naszej firmie i o tym, dlaczego my jesteśmy świetnym doradcą, a nie powinien dawać tym ludziom wiedzy za darmo, bo inaczej nie wygenerujemy sprzedaży. I spójrzcie, że to jest tak fundamentalnie daleki rozjazd w zrozumieniu, że tak naprawdę to ja bym musiał tego właściciela ówczesnego wysłać na szkołę marketingu, żebyśmy mogli o tym zacząć rozmawiać. Na przykład przydarza mi się, że właściciel wykrzykuje na sali: ale na Facebooku nie ma naszych klientów. Ja mówię, a skąd pan wie? Mówi, bo mnie nie ma na Facebooku. Mówię okej, ale czy robiliście kiedyś kampanię marketingową na Facebooku? I właściciel mówi nie, no bo tam nie ma naszych klientów. Mówię, ale to może spróbujemy jedną zrobić przynajmniej i zobaczyć, co się wydarzy. Wielokrotnie przydarza się nam też w kontekście dyskusji o marketingu, że właściciel przychodzi i mówi, że on by chciał, żeby tutaj na stronie był taki ludzik, który trzyma kopertę, żeby klient wiedział, że można na przykład wysłać wiadomość. I teraz oczywiście mówię odrobinę prześmiewczo, natomiast niestety, ale bardzo często to się zdarza, że akurat właściciel chce mieć kontrolę nad rzeczami, których nie do końca rozumie. To bardzo często wynika z braku zaufania do zespołu lub do kompetencji tego zespołu, bo mogę mieć zaufanie do samego zespołu, ale nie ufać kompetencjom, które za sobą niesie. Szczególnie uśmiechną się teraz graficy, którzy przygotowują nowoczesne identyfikacje wizualne dla właścicieli firm, którzy mają właśnie bardzo silnie osadzoną tą jakby konieczność ingerowania w zadania, na których się nie znają i owi właściciele na przykład mówią, że oczekiwaliby zmiany czcionki w tym logotypie np. takiej bardziej wyraźnej, albo czegokolwiek innego. Więc krótko mówiąc, drugi problem, który bardzo spowalnia rozwój własnej firmy, to jest właśnie właściciel, który, nie rozumiejąc kompleksowości poszczególnych zagadnień. Inaczej jest jak właściciel mówi wydaje mi się, że ten tekst powinien mówić o nas, a nie dawać edukację klientowi. To w tym obszarze ja jako specjalista mogę usiąść i rozmawiać z tym właścicielem, edukować go. Natomiast niestety zbyt często przyjmuje to ton: Szymon, to tak nie może być przecież, kropka, proszę to zmienić. Więc drugi najczęstszy błąd to jest właśnie ten, w którym właściciel ingeruje w zadania, których sam nie do końca rozumie, o których wie niewiele i jednocześnie próbuje mieć na nie bardzo duży wpływ, co tak naprawdę, powiem wam szczerze, jakby bardzo często wywala marketing, bardzo często wywala inwestycje w nowoczesne CRM-y, bardzo często wywala wiele nowoczesnych obszarów, o których na przykład właściciel za dobrze nie wie, jednocześnie nie ma tego zaufania do kompetencji swojego zespołu. Trudny bardzo punkt, bo wygranie z nim to jest często wiele miesięcy takiej organicznej, powolnej pracy.

Ciągła zmiana zdania

Trzeci błąd, właściciel zmienia zdanie na tyle często i ma na tyle pomysłów, że zespół traci poczucie sensu istnienia. To się nie zdarza we wszystkich organizacjach, natomiast zdarza się w organizacjach, w których jest tak zwany właściciel wizjoner. I w styczniu nasza firma idzie na ten rynek, w lutym idzie na tamten, w marcu idzie na jeszcze inny, w kwietniu mamy zupełnie nową strategię biznesową, w maju zwalniamy cały zespół, w czerwcu zatrudniamy nowy, w lipcu znowu go zwalniamy, w sierpniu mamy nowy pomysł biznesowy, a we wrześniu pojawia się pomysł na inwestycje w jeszcze inny obszar. Niestety, ale to jest bardzo częsty przypadek. I jestem w stanie o tyle go zrozumieć, no to już jakby powiem wcześniej, bo to jest jakby mój błąd jako właściciela, to trochę teraz spoileruję, potem do tego wrócę, więc jakby dobrze go rozumiem, że właściciel wizjoner tak ma. Natomiast właściciel wizjoner, który nie jest uświadomiony w tym swoim wizjonerstwie i nie wie, że ma takie tendencje, może w bardzo istotny sposób zaszkodzić własnej firmie. I najczęściej jednak mimo wszystko to się kończy utratą poczucia sensu istnienia osób w tych zespołach, dlatego że one wiążą się z tym pomysłem ze stycznia, zaczynają pracować w kierunku pomysłu ze stycznia i w lutym przychodzi nowy pomysł. I oni mówi, ale jak to. A właściciel mówi, no ale chwila, no przecież to powinno się tak zmieniać, kiedy widzi się lepszą opcję. I zespół mówi, no dobra, no i zaczyna pracować na ten pomysł w lutym. I wtedy przychodzi marzec, i właściciel znowu przychodzi z nowym, zupełnie nowym pomysłem. I ten zespół tak, no ale tam pracowaliśmy przecież, to tam mieliśmy iść. A właściciel mówi wiem, ale to będzie znacznie lepszy kierunek, uwierzcie mi. Czyli właściciel tak naprawdę postępuje w zgodzie ze samym sobą i wie, jakby czuje, że to jest dobry pomysł, ale to bardzo frustruje zespół.

Mobbing i paramobbing

Błąd czwarty, napisałem mobbing i paramobbing. To jest bardzo trudny punkt, więc powiem o nim krótko. Zdarza mi się widzieć właścicieli, którzy nie wiedzą, że uprawiają mobbing. Dlatego, czytając krótko definicję mobbingu, mobbing oznacza działanie lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowany przeciwko pracownikowi polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika wywołującego u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu pracowników, współpracowników. I teraz to jest definicja mobbingu i niestety, ale z dużą dozą prawdopodobieństwa jestem w stanie ją przypisać do co najmniej kilkunastu procent przedsiębiorstw, które zdarza nam się spotykać. W szczególności nie powiem, że zastraszanie, ale to nękanie wywołujące zaniżoną samoocenę przydatności zawodowej to jest takie działanie: głupi jesteś, nie umiesz, nie znasz się, nie potrafisz, widzisz, a nasza konkurencja potrafi, jeszcze inaczej to zrób, źle to robisz, głupi jesteś. Niestety, ale nie chcę za dużo powiedzieć w tym punkcie, bo on jest bardzo trudny, jest nieskończenie bardziej pojemny niż te krótkie kilka zdań, natomiast chciałbym go tylko zasygnalizować jako coś, co bardzo istotnie spowalnia rozwój firmy i też powoduje silną rotację w zespołach, i też powoduje coś takiego, że te zespoły, które pracują z tego typu właścicielem, przestają myśleć o tym, jak wygrać na rynku, a zaczynając myśleć tylko i wyłącznie o tym, jak się najlepiej obronić przed właścicielem, jak zrobić to zadanie tak, żeby się nie doczepił, jak to zrobić tak, żeby nie wywołał mnie znowu na spotkaniu przy wszystkich i mnie publicznie przy wszystkich wyśmiał. Bardzo trudny punkt, jednocześnie niestety bardzo często spotykany w prawdziwym rynku.

Wszystko sam

Punkt piąty, ze wszystkimi kluczowymi klientami chcę rozmawiać sam i wszystkie najważniejsze rzeczy chcę robić sam. To jest również, zwróćcie uwagę, że kolejny punkt gdzieś tam zahaczający o zaufanie. Natomiast niestety widzę dość dużo organizacji, w których jest ten zespół i ten zespół jest odpowiedzialny za rzeczy, ale nie jest odpowiedzialny nigdy za ważne rzeczy. Wszystkie ważne rzeczy do dzisiaj są na plecach właściciela. Dla przykładu firma produkcyjna, jeżeli ma nowy produkt, to właściciel chce klepnąć wszytko, wygląd pudełka, jak to ma działać, od której strony, gdzie, jak, w jaki sposób. To trochę wraca do punktu drugiego, tego Krugera-Dunninga, natomiast to jest szersze o tyle, że ja po prostu mam potrzebę robienia tych rzeczy samodzielnie. To nie jest tak jak w poprzednim punkcie, że oddaję je do zespołu i się wymądrzam, że powinny być inaczej, tylko po prostu najważniejsze kompetencje biorę sam na siebie. I to jest też często taki komunikat do zespołu, że zespół mój jest niedostatecznie dobry. Natomiast samo to wpływa na spowolnienie rozwoju własnej firmy z zupełnie innej przyczyny. To znaczy z takiej przyczyny, że właściciel ma ograniczony czas. I niestety jest tak, że w wielu firmach to właśnie właściciele prowadzą rozmowy z klientami takimi ważnymi lub najważniejszymi. I oni nie mają za dużo tego czasu, żeby te rozmowy prowadzić, więc fizycznie rzecz ujmując, prowadzą ich mało. Pewnie byliby w stanie robić tego więcej, gdyby oddali to do swojego zespołu, równocześnie zwiększaliby swoje zyski.

Król i władca

I to się mimo wszystko łączy z punktem szósty, który teraz podniosę. Zmieniam decyzję moich dyrektorów, moich managerów bez konsultacji z nimi. Nie profesjonalizuję tych ról managerskich i przede wszystkim nie mam struktury zarządzania. To znaczy do dzisiaj ja we własnej firmie jestem sam królem, ale jestem takim królem i władcą po prostu, który siedzi na tronie i działa w taki sposób. Największy case, który mi się przydarzył tego typu to była firma, która robiła chyba czterdzieści milinów przychodu, miała około czterystu pracowników i nie miała żadnego dyrektora, który podejmowałby decyzje. I to była firma tak przetkana wzrostem, niemogąca dalej rosnąć, że jakby, no bez szans niemalże. Natomiast też bardzo często spotykam to w firmach rodzinnych, że jest właściciel i na przykład jego żona, i jest jakiś tam manager sprzed lat, który coś tam robi, ale tak naprawdę robi tylko to, co ten zarząd i ten właściciel mu każe. Że to są organizacje, jakby niewydolne decyzyjnie. Że jeżeli każda decyzja musi przejść przez właściciela, to nierzadko się zdarza, że na przykład kupujemy jakiś soft za trzydzieści dolarów i na niego się musi zgodzić właściciel. To, no drapię się wtedy po głowie i się zastanawiam, czy na pewno tak powinno być. Odpowiedź brzmi pewnie nie. Natomiast ten punkt szósty, czyli brak zbudowania struktury zarządzającej firmą, jest o tyle śmieszny lub nieśmieszny, że bardzo często się okazuje, że ja w Sellwise, w dwudziestopięcioosobowej firmie, mam więcej osób podejmujących decyzje niż na przykład przedsiębiorstwo liczące właśnie czterysta, pięćset osób, bo jest Marta, która zarządza operacjami i sprzedażą, jest Ewa, która zarządza marketingiem, jest Iwona, która zarządza realizacją. Niedługo też wyłoni się kolejna osoba, która będzie dodana do tego grona jako taka struktura zarządzająca. I teraz ja oczywiście, że pracuję z każdą z tych osób i wskazuję placami, co moim zdaniem powinno być poprawione, ale absolutnie nie chcę być uwzględniony we wszystkich decyzjach. Jest to o tyle ważne, że bardzo często widzę ten punkt szósty, brak tej struktury zarządzania, jako taki główny hamulec wzrostu przedsiębiorstw.

Rola egzekucyjna

Punkt siódmy i on nie jest przesadzony. Organizuję w swojej firmie bardzo długie spotkania, na których denerwuję się, że nie rośniemy i prowadzę długie rozmowy z tym gronem, które tam przychodzi, pytając ich po kolei, dlaczego nie rośniemy. I to jest punkt złożony z kilku, czyli to już jest właściciel, który ma jakąś strukturę i ma ludzi, którym może zadać to pytanie, dlaczego nie rośniemy. Natomiast niestety, ale bardzo często spotykam taką rolę rozliczającą tego właściciela. Zatrudnił sobie trzech dyrektorów rok temu albo pół roku temu, najczęściej to jest bardzo świeży zespół, bo okres życia tego dyrektora typowego w Polsce jest bardzo krótki, on liczy chyba niecały rok i to jest z badań, które kiedyś przeczytałem, i potem nie potrafiłem ich odnaleźć, więc proszę, nie polegajcie na tej cyfrze, ona jest wyjęta z mojej głowy i jakby nie mam na nią badań, nie potrafię ich teraz znaleźć, żeby ją potwierdzić, więc to jest takie powiedzmy przeczucie. Natomiast mam na myśli to, że właściciel przyjmuje taką rolę egzekucyjną tylko i on gromadzi tych swoich dyrektorów, i się na nich wydziera, że nie rośniemy, czemu nie rośniemy. I nie przyjmuje takiej pozycji, że to my razem, wspólnie siedzimy na tym statku i ja pomaga wam, wy pomagacie mi. I to nie jest taki komunikat hej, mamy problem, musimy to ogarnąć, tylko to jest taki komunikat macie problem, firma nie rośnie, panowie i panie, co z tym planujecie zrobić, proszę o rozpisanie planu i wysłanie mi go na maila, pilnie, już, teraz. Najczęściej w takiej sytuacji pierwsze, co robią ci dyrektorzy, to zmieniają pracę, dlatego że bardzo łatwo jest teraz zmienić pracę jako dyrektor w Polsce, wszyscy szukają dyrektorów, szczególnie kompetentnych, więc najczęściej jeżeli właściciel przyjmuje taką pozycję wrzeszcząco-oceniającą, bo nie rośniemy, moi drodzy, proszę teraz mi tutaj plan naprawczy napisać na maila, to najczęściej jednak mimo wszystko kończy się to rotacją i również ogromnym spadkiem motywacji i właśnie spowolnieniem wzrostu.

Jak ja byłem handlowcem..

Punkt ósmy to jest też punkt połączony z drugim, ale, no będzie pewnym jego rozszerzeniem. Ostatni raz sprzedawałem szesnaście lat temu, więc powiem wam, jak to robić dzisiaj. Czyli właściciel, który buduje proces sprzedaży w oparciu o to, jak sprzedaż wyglądała szesnaście lat temu. I tym sposobem zdarzyło mi się trafić na ogromne przedsiębiorstwo, które nie spotyka się w ogóle z klientami, pracują tylko na mailu i nawet nie dzwonią, bo właściciel szesnaście lat temu tak robił i zarządził, że tak robić trzeba i nikt z naszej firmy nie może jeździć na spotkania i jakby szkoda czasu na telefony, sprzedajemy mailem. Jednocześnie sprzedaż w tej firmie sukcesywnie spada lub jest pełzająca i właściciel mimo wszystko trochę nie jest gotowy na to, żeby zmienić to swoje zdanie. Więc to często buduje dużą frustrację, że zespół sprzedaży, który siedzi w firmie, ma do czynienia z dzisiejszymi okolicznościami, a właściciel powołuje się na te okoliczności, które występowały pięć, dziesięć, piętnaście lat temu i mówi, że tak to kiedyś robiłem i teraz wy też powinniście tak robić. To jest również efekt Krugera-Dunninga, tylko że w innym wymiarze i również jest bardzo frustrujący, bo mówi się często do zespołów handlowych macie wygenerować wyniki w taki i w taki sposób, i nie możecie w to ingerować. No i ja wtedy zadaję takie pytanie okej, drogi właścicielu, ale jak oni nie mogą w to ingerować, to jak mają wziąć za to odpowiedzialność. Jest to bardzo trudne, no bo to jest twój sposób, drogi właścicielu, na generowanie wyników, który na dodatek jest zwalidowany wiele lat temu, więc pytanie, czy teraz ta sprzedaż w obecnych okolicznościach nie będzie musiała wyglądać troszeczkę inaczej. I oczywiście tutaj różnie bywa, ale w większości właściciele się zgadzają.

Za duże wizje i plany

Punkt dziewiąty, mówiłem o szefie, który co chwilę zmienia plany, to był szef wizjoner w punkcie trzecim, który zmienia zdanie na tyle często, że zespół traci poczucie sensu, a tu jest inny punkt, czyli właściciel, który robi za duże wizje i plany, na tyle duże, że bez pierwszego kroku milowego po prostu rezygnujemy. I to się niestety zdarza, że na przykład właściciel ma firmę, która ma, nie wiem, pięciu pracowników i zaczął rok temu, i on mówi, że słuchajcie, naszą misją jest teraz zostać największą firmą na świecie, która robi te usługi, bo tak trzeba i to jest teraz nasze działanie, będziemy najwięksi na świecie i lecimy. I teraz niestety, ale bardzo często w tych zespołach poziom oderwania od rzeczywistości wspomnianego właściciela jest na tyle duży, że oni też tracą motywację i wkrótce odchodzą. I teraz nie zrozumcie mnie źle, bo stawianie sobie wysokich i ambitnych celów jest w porządku, bo bardzo często też słyszę od właścicieli słowa takie, mówi Szymon, ale to musi być inspirujące. Jobs sobie postawił na cel zdobycie całego świata i w ogóle. I ja mówię jasne, Jobs sobie stawiał wiele celów, natomiast nawiązywanie do niego w kontekście zarzadzania pięcioosobową organizacją może nie być do końca na miejscu, ale już też w szczególności, jeżeli już nawiązujemy do Jobsa, to celem Jobsa, myślę, że nadrzędnym, nie było wcale zbudowanie największego przedsiębiorstwa na świecie, tylko było tworzenie produktów, które są jakieś i to przedsiębiorstwo, to mu się przydarzyło przy okazji. I teraz jest też druga część tego punktu, czyli robi na tyle duże wizje i plany, w tym punkcie dziewiątym, że porównuje się tylko z ogromnymi podmiotami. Czyli jestem pięcioosobową firmą, moja największa konkurencja w kraju ma tysiąc pięćset osób i ja próbuję jako czteroosobowa firma konkurować z tą firmą, która ma tysiąc pięćset osób, tymi samymi narzędziami, co jest też niemożliwe, bo jeżeli będę kopiował te narzędzia i się skupiał tylko na tej potężności, to najczęściej okaże się, że ten większy podmiot ma o tyle więcej kapitału ode mnie, że i tak ze mną wygra. I brakuje mi tego, że jeżeli robię dużą wizję i plan, to ja robię ją w osadzeniu na przykład za, nie wiem, cztery, pięć, osiem lat, ileś, ale jednocześnie do każdej dużej wizji i planu robię pierwszy krok milowy. Czyli na przykład w najbliższym roku musimy w związku z tym osiągnąć to. Ja sam kiedyś pracowałem w takiej strukturze, w której dostałem tak ogromny, nieproporcjonalny i niezrozumiały dla mnie cel, który nijak nie przystawał do organizacji w stanie dzisiejszym i odwoływał się gdzieś tam do za rok będziemy największym podmiotem w Europie, gdzie byliśmy właśnie tysiąc osiemset pięćdziesiątym czwartym podmiotem w Europie, nie mieliśmy kapitału, byliśmy nierentowni i nie mieliśmy struktury żadnej, nie byliśmy przygotowani do tego wzrostu, nic. Że właściciel dawał ogromny cel i później się po prostu frustrował, że jakim prawem my go nie osiągamy.

Ogromne cele i brak wsparcia

I teraz rozszerzenie punktu dziewiątego i zarazem punkt dziesiąty to jest kolejny punkt, czyli wręczam ludziom ogromne cele i jednocześnie nie daje im wsparcia. I co mam na myśli? Ja jestem w ogóle okej z dawaniem ogromnych celów, ale jestem nie okej, jeżeli robię to bez rozmowy z tą osobą i bez wyciagnięcia, czego by potrzebowała, żeby ten duży cel zrobić. Może się okazać, że ta osoba będzie wymagała wsparcia kompetencyjnego, merytorycznego, finansowego, kadrowego, jakiegokolwiek innego, jakby czyli trochę zapominam, że ta firma jest taka, jaka jest dzisiaj, liczę na to, że jak dam im ogromny cel, to oni coś tam ogarną z tym celem. I jednocześnie, i to jest na przykład też ciekawe, niestety to się przydarza, że mówimy na przykład w projekcie o wzroście sprzedaży o pięćdziesiąt procent w najbliższym roku, potrzebujemy kupić trzy narzędzia, które łącznie kosztują sto pięćdziesiąt dolarów miesięcznie i nie ma na to zgody. Albo potrzebujmy zatrudnić nową osobę do zespołu, która będzie coś robiła i będzie kosztowała sześć, siedem, osiem tysięcy miesięcznie, i też nie ma na to zgody. To mówię chwila, to my walczymy o piętnaście milionów wzrostu i nie możemy wydać tysiąca pięciuset złotych czy dziesięciu, czy dwudziestu tysięcy złotych miesięcznie na inwestycje. I wtedy na przykład dostaję książkę pod nos, mówi tak, bo w lean jest napisane, że to jest możliwe, że możemy rosnąc, jednocześnie ograniczając koszty. I mówię pewnie, że tak, w skrajnie nieoptymalnych procesach jest to możliwe, ale nie każdy ma skrajnie nieoptymalny proces. Bardzo trudny punkt, czyli dziesiąty, wręczam ludziom ogromne cele i jednocześnie nie daję im wsparcia.

Pieniądze to nie wszystko

Jedenasty i to jest ciekawy punkt. Natomiast zazwyczaj jak właściciel prowadzi jakieś spotkania, to da się usłyszeć, czy on chce, żeby firma rosła, żeby mieć więcej kasy, czy on chce, żeby firma rosła, bo ta firma ma jakiś cel na rynku oprócz tej kasy. I niestety, ale często się z tym spotykam, że jak urośniemy, to będziemy trzepali taką kapuchę, że w sumie to aż brak słów. I jak urośniemy, to będziemy mieli tyle i tyle milionów, i w ogóle tyle i tyle milionów potrzebujemy, żeby urosnąć. I niestety mam takie poczucie, że jeżeli to są takie struktury skupione na pieniądzach, to one funkcjonują tylko do momentu, kiedy ci ludzie w tych strukturach też zarabiają nieproporcjonalnie duże pieniądze. Czyli to są takie struktury często, nie będę oceniał, okej, ale jakieś piramidowe na przykład, nie? Firma ma bardzo ogromny apetyt na pieniądze i tam wszyscy ci ludzie zarabiają po dwadzieścia, czterdzieści, sześćdziesiąt tysięcy, i jakby oni wszyscy się zgadzają w tej firmie, że chcą ogolić rynek z pieniędzy. Niestety to się często zdarza, niestety często też próbuje nas ktoś zaangażować do tego typu projektu, no i najczęściej niestety musimy się z tego wycofywać. Natomiast uważam, że w tych strukturach szczególnie bardzo wartościowe osoby, które oprócz pieniędzy jednak mimo wszystko mają jakieś takie własne potrzeby, kręgosłup zbudowany z wartości i tak dalej, po prostu źle się w tych strukturach czują. I uważam, że pieniądze powinny być efektem ubocznym wartości, którą wnosimy w rynek i wtedy fajnie, i wtedy też sami ludzie się czują z tym uczciwie. I uważam, że robienie takich firm dzisiaj tylko dla pieniędzy, jest trudne, bo ludziom po prostu rozjechały się trochę te wartości. To znaczy właściciel często mówi, no, ale chwila, jak ja mu tyle zapłacę, temu handlowcowi, to on przecież będzie jeździł jak motorek. I okazuje się, że to jest coraz rzadziej prawda, że on wcale nie będzie jeździł jak motorek, że to jest może prawda dla pokolenia piętnaście lat temu, ale nie dla tego, które wychowało się w bogactwie i otoczone przez wszystko, czego potrzebowało. Poczytajcie proszę o czymś, co się nazywa kryzysem ćwierćwiecza. To jest coś, czego piętnaście lat temu nie było, a obecnie dwudziestopięciolatkowie żyją w depresji i w kryzysie, przytłoczeni przez liczbę wyborów dostępnych na rynku, przez to, że nie potrafią dorosnąć do oczekiwań, które pokładali w nich rodzice. Bardzo ciekawy temat, że coraz rzadziej firmy, które istnieją tylko dla kasy, radzą sobie w dzisiejszym świecie.

Przeinwestowanie firmy

Dwunasty punkt, bardzo ciekawy punkt, ale musimy rosnąć, żeby nie wyszło, że nie jesteśmy tak świetni jak o nas myślą, czyli przeinwestowywanie firmy. Jeżeli ktoś chciałby pogłębić ten temat, zachęcam do wysłuchania wywiadu z właścicielem Ride Hello na YouTube, który wprost mówi o tym punkcie, że zdanie w świecie start up’owym na temat naszej firmy było tak dobre i jakby byliśmy wystawieni na świecznik tak bardzo, że mieliśmy tendencję do robienia sobie zbyt dużych planów, przeinwestowywania, co w końcu zabiło naszą firmę, bo chcieliśmy dogonić opinię, która leży na nasz temat, opinię lidera i nie braliśmy pod uwagę obciążenia wewnętrznego, kompetencyjnego, też kapitału finansowego. Bardzo ciekawy punkt, w którym często rośniemy tylko dlatego, że rośnie nasza konkurencja, ale sama firma tego nie do końca potrzebuje.

Plan

Punkt trzynasty, panie Szymonie, my nie planujemy, my jesteśmy Agile. I Agile jest oczywiście okej, my też nasze doradztwo robimy w rytmie bardzo zwinnym, formułujemy eksperymenty, sprawdzamy te eksperymenty, ale staramy się mimo wszystko całość osadzać w planie. Natomiast bardzo często spotykam się z tym, że w firmie nie ma planu w ogóle żadnego na nic, jest tylko ten Agile, jest zwinność, bo gdzieś jest napisane, że to jest dobry sposób. I teraz bardzo często spotykam się z tym, że jakby osoby, które nie mają kompetencji planowania, są bardzo chaotyczne, nie potrafią nic zaplanować, teraz tłumaczą swój brak uprządkowania tym, że to jest Agile. A Agile paradoksalnie w ogóle nie jest chaotyczny, bo w bardzo metodyczny sposób planuje zadania, działania, rozlicza je, mierzy. Paradoksalnie, ale Agile to wcale nie jest chaos, Agile jest jednak mimo wszystko czymś, tak sobie to wyobrażam, bardzo metodycznym, czyli jakby uporządkowaniem chaosu w pewny sensie. Ciekawy punkt.

Samiec alfa

I uwaga, i punkt czternasty, właściciel jest samcem alfa do tego stopnia i do tego stopnia ma duże mniemanie o sobie i o tym, co mówi, że w jego najbliższym otoczeniu przez ostatnie kilka lat zostali awansowani tylko klaskacze wobec jego pomysłów, czyli osoby, które się z nim skrajnie zgadzają, bo wiedzą, że to w taki sposób się awansuje w tej strukturze, z prezesem trzeba się zawsze zgadzać, bo jak się z prezesem nie zgadza, to prezes takich osób nie awansuje. I to jest trudny punkt, bo w sumie to nie wiadomo, jak z nim wygrać, ale to jest jeden z takich inspiracyjnych punktów, że jeżeli właśnie o nim usłyszałeś, usłyszałaś i zastanawiasz się, czy tak jest u Ciebie, no to sam, sama będziesz w stanie sobie odpowiedzieć. Czyli przedsiębiorca, który w najbliższym otoczeniu zgromadził tylko klakierów, klaskaczy, którzy zawsze się z nim zgadzają albo prawie zawsze, bardzo duże spowolnienie rozwoju firmy.

Rachunek sumienia

Ciężka lista, ale obiecałem wam na koniec mój własny rachunek sumienia, które z tych błędów popełniam sam. I błąd pierwszy, który popełniam, to rzeczywiście daję zadania, które opisuję bardzo lakonicznie, oczekując, że mój zespół będzie wiedział o co mi chodzi. I to jest problem, który zauważyłem szczególnie jak struktura w Sellwise zaczęła mi się powiększać, że mówię jakieś zdanie, zespół zaczyna robić, ja potem przychodzę i mówię, ale jak to, w ogóle przecież to jest bez sensu. I to jest błąd, który, no dzisiaj przyprawia mnie o śmiech, bo jakby poradziłem z nim sobie i rzeczywiście jak formułujemy zadania, to już też zespół nauczył się mówić Szymon, okej, ale o co ci chodzi, nie? Teraz powiedz.

Błąd drugi, który popełniam, to jest zmieniam zdanie na tyle często i mam tyle pomysłów, że zespół traci poczucie sensu. I to jest błąd, który namierzyłem na długo, zanim otworzyłem Sellwise, więc byłem już o tyle mądrzejszy i uwaga, nauczyłem się robić to tak, że moje pomysły nazywam liniami biznesowymi i być może kiedyś zostaną one wydzielone do osobnych spółek, i tak dalej. Mam ich bardzo dużo, jednocześnie nie zaczynam kolejnej linii biznesowej, kolejnego pomysłu, jeżeli poszczególna, poprzednia jedna, dwie lub trzy, nie są już stabilne, skalowalne i uprocesowione. I to mi bardzo ułatwiło myślenie o tym, że fajnie, Negacz, że masz tyle pomysłów, ale przecież wiesz, doskonale, że tyle razy widziałeś przedsiębiorców, którzy mieli ich tyle, że w końcu padli, bo na żadnym nie skupili się wystarczająco długo. Więc ja jestem świadomy tego, że mam ten problem, próbuję z nim walczyć właśnie poprzez komunikację się per linia biznesowa. I tym sposobem mam w Sellwise cztery linie biznesowe, które już działają. Powiedzmy, że czwarta się kształtuje cały czas. I no myślę, że mam pomysły na kolejne siedem, osiem różnych, o których liczę, że będziecie się sukcesywnie dowiadywać, bo jeżeli będziecie się o nich dowiadywać, to będzie oznaczało, że te poprzednie działają i że jest z nimi wszystko w porządku.

Trzeci błąd, który osobiście popełniam, to jest błąd, który jakby brzmi robię za duże wizje i plany, na tyle duże, że bez pierwszego kroku milowego po prostu rezygnujemy. I to jest o tyle ciekawy błąd, że ja zacząłem sam rezygnować, jeżeli sobie nie zrobię celu pośredniego. To znaczy jest parę takich wizji, które nie doszły do skutku przez ostatnie dwa lata czy tam dwa i pół właśnie z tego powodu, że miałem na tyle duże wizje, że było mi je ciężko zrealizować bez szkody dla zespołu i bez szkody dla obecnych klientów i obecnych linii biznesowych. Więc to jest błąd, który popełniam rzeczywiście, robię sobie za duże wizje i plany. I szczerze mówiąc, no to jakby sposób rozwiązania to jest ten poprzedni, po prostu mam linie biznesowe, no i teraz nauczyłem się, że jak robię nowy pomysł, to robię jego wersję MBP, bardzo chudą, bardzo małą, bardzo taką sprawdźmy. I jak ta mała łódeczka zaczyna pływać, to buduję drugą łódeczkę, trzecią łódeczkę, a dopiero potem buduję okręt. I to jest, myślę, już taki sposób działania, który fundamentalnie utkwił mi w głowie i wątpię, że będę robił inaczej.

Punkt czwarty: musimy rosnąć i być świetni, żeby nie wyszło, że nie jesteśmy aż tak świetni jak o nas myślą. I to jest trudny dla mnie punkt. Ja o nim kilkukrotnie mówiłem w podsumowaniach roku, że na przykład klienci często mają wyobrażenie, że ja osobiście będę prowadził wszystkie rozmowy albo że ja osobiście będę w każdym projekcie, albo że my nigdy nie popełniamy błędów, albo że jesteśmy po prostu najlepsi na świecie i tak będziemy już rosnąć po wieki wieków, amen. I ja bardzo próbuję się nie zamknąć w takiej pułapce, żebym nie podejmował złych decyzji tylko po to, żeby ludzie myśleli, że Sellwise zawsze rośnie, że Sellwise nigdy nie popełnia błędów, że nasze projekty to się zawsze udają. I oczywiście, że tak nie jest i tak nie będzie. I trzymam gdzieś z tyłu głowy to, że też nie uda mi się uszczęśliwić wszystkich klientów. To znaczy będą takie firmy i na przykład ostatnio mi się zdarzyło, że jeden z klientów twardo z nami negocjował, można powiedzieć, że bardzo twardo, te rozmowy trwały około pół roku, jeżeli słucha, to się właśnie uśmiechnie, i na sam koniec rozmów odeszliśmy od stołu, powiedzieliśmy, że nie chcemy razem pracować, bo nie czujemy zaufania, nie czujemy, żeby ten projekt mógł się udać, dlatego że jakby od pół roku przerzucamy się tylko argumentami, cenami, innymi rzeczami i my po prostu odeszliśmy od stołu, na co reakcja tej firmy brzmiała, czyli wy potrzebujecie tylko prostych i łatwych klientów, którzy nie negują waszego sposobu działania. I moja odpowiedź taka wewnętrzna brzmiała, że jakby nie jest tak, że poszukujemy łatwych klientów, bo żaden klient nie jest łatwy, ale na pewno poszukujemy klientów, którym odpowiada sposób, w jaki działamy, usługi, które mamy i wycena tych usług oraz umowa, która jakby za tym idzie. Jesteśmy gotowi na wiele ustępstw, ale w tym przypadku ktoś właśnie bardzo próbował mi emocjonalnie wjechać na to, że hej, jesteście przecież tacy świetni, wydajecie się tacy świetni, więc powinniście chcieć z nami rozmawiać dalej i negocjować dalej, aż po prostu wszystkich pójdzie krew z nosa na koniec, a my po prostu jesteśmy trudnym klientem, wyzwaniem, więc wam powinno zależeć, żeby z nami się dogadać. A odpowiedź brzmi właśnie nie wiem, czy powinno zależeć. Myślę, że dużo zdrowsze są firmy, które podejmują decyzje bardziej w zgodzie ze sobą niż żeby sprostać oczekiwaniom rynkowym, które są w nich pokładane, że teraz, bo my jesteśmy postrzegani jako fajna firma, więc powinniśmy ulegać negocjacjom albo ulegać naciskom, że jakaś część umowy to nie będzie zapłacona, jeżeli coś tam, a jakaś część umowy to coś tam, a w sumie to stawka powinna być dwukrotnie niższa na przykład. Więc bardzo trudny punkt dla mnie, ja chcę rosnąć, ale nie boję się tego, że na zewnątrz możemy zostać ocenieni jako ojojoj, mogli rosnąć szybciej albo ojojoj, popełnili jakiś błąd, albo ojojoj, nie starają się o wszystkich klientów na przykład.

I punkt czternasty, to jest piąty mój błąd, który powiem, czyli przedsiębiorca samiec alfa, który w najbliższym otoczeniu ma tylko klaskaczy wobec jego własnych pomysłów. I teraz uwaga, ja wiem, że mam na tyle ciężki i trudny charakter, że na etapie budowania tego zespołu wiedziałem, że mogę mieć ten problem, że zgromadzę dookoła siebie tylko ludzi, którzy będą mówili tak, Szymon, świetny pomysł, ale to wynikało z tego, że widziałem to wielokrotnie w firmach klientów, po prostu wielokrotnie, w różnych firmach, no może nawet nie u klientów, bo to nie ma znaczenia, ale w wielu firm to widziałem i tym sposobem osobą, którą ze mną najsilniej rozwija Sellwise, jest Iwona, z którą ja się nie zgadzam co do zasady. To jest oczywiście żart, ale Iwona jest dla mnie genialnym współpracownikiem, który odpowiada za naszą realizację, dlatego że jeżeli mój pomysł nie jest dobry, to Iwona mi to mówi od razu, mówi Szymon, nie. I ona też ma na tyle silny charakter, że potrafi mi to powiedzieć i nie boi się tego powiedzieć. I ja się nauczyłem we współpracy z Iwoną, że ona nie ma złych intencji, a ona nauczyła się, że ja nie mam złych intencji. I ja regularnie sprowadzam Iwonę na ziemię, a ona regularnie sprowadza mnie. Uważam, że Sellwise bardzo dużo by straciło, gdyby właśnie nie było w nim Iwony, gdzie my mamy bardzo często różne zdania odnośnie różnych obszarów i nie boimy sobie nawzajem o tych zdaniach powiedzieć. To samo dotyczy Marty, gdzie Marta, która prowadzi biuro, wielokrotnie do mnie przychodzi i mówi Szymon, fajnie, ale nie, tego nie możemy tak zrobić, tego też nie możemy, na to się nie zgadzam. I podobnie jest z Ewą, która odpowiada za marketing, która, no tu mnie boli zawsze najbardziej, ale jak Ewa mi mówi, że gdzieś popełniłem błąd marketingowy, to najprawdopodobniej w większości przypadków ma rację. I to jest błąd, który wiem, że mogłem mieć, i wiem, że by mnie dotyczył, i na dzisiaj żyję z tym, że jakby to często jest poczucie frustracji, bo ja przychodzę i mówię świetny pomysł wymyśliłem, o, jaki świetny i daję go do swojego zarządu i dziewczyny mówią, no wiesz co, Szymon, ale no to nie jest taki świetny pomysł. No i to jest trudne dla mnie zawsze i jakby to trudne jest, bo muszę się sam zmierzyć z własnym ego, no ale jak to, to ja nie miałem świetnego pomysłu, no przecież to jest niemożliwe.

Więc tak, to jest te pięć błędów, które sam popełniam i sam się z nimi spieram, więc na tym zakończmy mój krótki rachunek sumienia i czternaście błędów, o których dzisiaj powiedziałem. Jestem bardzo ciekawy, co o nich sądzicie. Warto wejść na Nowoczesna Sprzedaż i Marketing w B2B, do grupy zamkniętej na Facebooku, wystarczy odpowiedzieć na dwa pytania, dostaniecie do niej dostęp. I porozmawiajmy o tym, co waszym zdaniem jest rzeczywiście takim błędem i czy przypadkiem nie jest tak, że któregoś z nich nie wymieniłem albo któryś z nich nie jest błędem. Serdecznie was zachęcam do dyskusji, bo to trudny temat, o którym niewiele się mówi, więc o nim pomówmy.