Większość właścicieli firm, dyrektorów i menedżerów doskonale wie, co w ich organizacji powinno się zmienić. To dobra wiadomość. Zła jest niestety taka, że zamiana tej wiedzy w rzeczywistość jest ekstremalnie trudna. Jak przełożyć strategię przedsiębiorstwa na konkretne działania i osiągnąć zakładane cele biznesowe?

Wdrożenie strategii, czyli czego?

Zacznijmy od tego, na czym w ogóle polega strategia przedsiębiorstwa. Gdy właściciele firm mówią o rozwoju ich organizacji, zaczynają rzucać pomysłami: „Zróbmy to i to”, „Wyjdźmy na eksport”, „Wdróżmy CRM”, „Wprowadźmy nowoczesne technologie” itd. To jednak pułapka. Takie „rzucanie pomysłami” nie ma jednak nic wspólnego ze strategią rozwoju. To raczej ciągnięcie firmy w pięciu kierunkach naraz, co spowoduje więcej strat niż zysków. Na czym polega strategiczne myślenie, które jest podstawą zmiany?

Trzy filary aktualizacji strategii

Stworzenie nowej strategii rozwoju firmy powinno być oparte na trzech filarach:

1. Wizja

Wiesz, gdzie w przyszłości ma znaleźć się Twoja firma, jaka jest jej tożsamość i do czego dąży. Bez tego nie da się stworzyć doskonałej strategii. Przedsiębiorcy, którzy nie potrafią odpowiedzieć na pytanie: „Dokąd zmierza mój biznes?”, docierają dokładnie tam, gdzie zaplanowali – donikąd.

2. Analiza obecnej sytuacji

Kolejny element to odpowiedź na pytania: „Jakie firma ma problemy i wyzwania? Na czym zarabia, a na czym traci? Jakie analizy możesz przeprowadzić, żeby zrozumieć przyszłość swojej firmy?”.

3. Zasoby

Zasoby, jakimi firma dysponuje, osadzają strategię firmy w rzeczywistości i pozwalają sprawdzić, czy jesteśmy w stanie zrealizować to, co planujemy. Strategia musi wskazywać, jaki najbliższy cel przybliży nas do odległej wizji. Przykładowo, jeśli firma chce realizować projekty doradcze o zasięgu globalnym, to najbliższy duży celem, który prowadzi w tym kierunku, to wejście na dwa lub trzy zagraniczne rynki.

Teza – punkt wyjścia dla efektywnego wdrażania strategii

Strategia oparta na tych trzech filarach to fundament. Dopiero mając ten fundament, możesz zabrać się za podejmowanie decyzji. To właśnie decyzje są końcowym rezultatem opracowania strategii, czyli tym, co nadaje jej wymiar praktyczny.

Decyzją strategiczną może być to, że działasz tylko na rynku B2B albo że budujesz grupę spółek, albo że pracujesz z określonym typem klientów. Decyzje są wyrażone w formie tezy, czyli stwierdzenia, które można przekazać zarządowi, menedżerom, pracownikom czy osobom aplikującym podczas rekrutacji.

I tu dochodzimy do kolejnego problemu – w wielu firmach panuje swoista „planoza”. W zarządzaniu strategicznym poświęcają czas na planowanie zamiast na wyprzedzaniu rzeczywistości. Menedżerowie reagują na problemy, zamiast im zapobiegać. Brak poczucia odpowiedzialności za realizację celów strategicznych bierze się często właśnie z tego, że ludzie dostają plan operacyjny z listą zadań, a nie decyzje ujęte w tezach, które jednoznacznie pokazują, jaka jest firma i gdzie dąży.

Trade offy – mapa strategii dla przedsiębiorstwa

Między podjętymi decyzjami strategicznymi a wdrożeniem strategii jest coś jeszcze – trade offy. Trade off to koszt każdej decyzji. Jeżeli podejmujesz decyzję, że działasz tylko z B2B, to jednocześnie decydujesz, że nie działasz z klientami B2C. To jest właśnie trade off tej decyzji.

6 obszarów trade offów

Trade offy można podzielić na sześć obszarów, które stają się mapą strategii przełożoną na konkrety. W każdym obszarze obowiązuje ta sama logika: czego firma chce więcej, co ogranicza, a z czego rezygnuje całkowicie.

Trade off 1 – klienci i segmentacja

Dla kogo gramy, a z kim kończymy współpracę? Jakich klientów nie obsługujemy nigdy i pod żadnym pretekstem?

Trade off 2 – oferta i propozycja wartości

Co rozwijamy, co ograniczamy, a co eliminujemy? Gdzie budujemy nową propozycję wartości, a jakie usługi przestają istnieć w naszym portfolio?

Trade off 3 – procesy i sposób pracy

Jakie procesy wzmacniamy, a z jakich sposobów działania rezygnujemy (np. w zakresie produkcji tego nie robimy już ręcznie w żadnej sytuacji).

Trade off 4 – ludzie i kompetencje

Kogo potrzebujemy więcej, kogo mniej, a jakie postawy lub role eliminujemy zupełnie? Jaką przypisujemy odpowiedzialność osobom i jak zarządzamy kompetencjami ludzi?

Trade off 5 – marketing i komunikacja

Co komunikujemy częściej, co ograniczamy, a o czym przestajemy mówić w ogóle? Jakie oczekiwania budujemy na rynku, a jakich nie?

Trade off 6 – struktura i sposób zarządzania

Jak zmieniamy zakresy odpowiedzialności, rytm zarządzania i sposób decydowania? Czego w naszym managemencie nie akceptujemy?

Dlaczego warto analizować trade offy?

Analiza trade offów przynosi dwa istotne efekty. Po pierwsze, zmusza do weryfikacji tezy w praktyce. Gdy przedsiębiorca widzi pełne konsekwencje swoich założeń, może zmodyfikować decyzje strategiczne albo nawet przebudować fundamenty całej strategii. Przykładem może być wniosek: „Wyjście na Niemcy to w tej chwili zły pomysł, bo nie mamy cash flow, żeby obsłużyć trade offy” albo: „Nie rezygnujemy z tego elementu oferty, bo nas na to nie stać w najbliższej perspektywie”. Dzięki analizie trade offów wiemy, jakie są nasze możliwości, zanim zaczniemy działać.

Po drugie – i to jest ważniejsze w kontekście implementacji strategii – trade offy znacznie ułatwiają angażowanie pracowników niższych szczebli organizacji we wdrożenie strategii. Dzięki trade offom zespół wie, jak realizować w swojej pracy tezy strategiczne. Nie musi niczego interpretować czy domyślać się, czego oczekują przełożeni.

Procesy i projekty strategiczne – skuteczne wdrażanie zmian

Masz podjęte decyzje i rozumiesz ich trade offy. Co dalej? Teraz strategię musisz przełożyć na dwie rzeczy: procesy oraz projekty.

Procesy strategiczne – 3 ważne elementy

Procesy to działania, które musimy wykonywać ciągle, żeby realizacja strategii w ogóle była możliwa. Gdy procesy strategiczne przestają działać, cała strategia kończy się fiaskiem. Sellwise – największa spółka Wise Group – ma tylko cztery procesy strategiczne: marketing, sprzedaż, doradztwo wdrożeniowe i rekrutację. Marketing generuje ruch. Sprzedaż zamienia go w klientów. Consulting wdrożeniowy realizuje obietnicę złożoną klientowi. HR dba o to, żeby w trzech pierwszych procesach pracowali właściwi ludzie z odpowiednimi umiejętnościami. Jeśli którykolwiek z tych procesów działa wadliwie, odbija się to na kondycji całej grupy.

Każdy proces strategiczny charakteryzują trzy rzeczy:

• Start i koniec – gdzie proces się zaczyna, gdzie się kończy.
• Kompetencje osoby odpowiedzialnej za dany proces – osoba odpowiedzialna za proces musi mieć dużą swobodę w kształtowaniu taktyk i jasne ramy, w których może się poruszać.
• Metryki i KPI – pozwalają ocenić realizację celów strategicznych. Karta wyników i konkretne wskaźniki nie służą do dyscyplinowania ludzi. Służą do tego, żeby skupiać się na faktach.

Projekty strategiczne – 5 częstych błędów

Projekty strategiczne to zmiany, które muszą zaistnieć, żeby wprowadzić tezy strategiczne w życie. Realizacja projektów to krytyczny etap wdrażania strategii. Można tu popełnić wiele błędów i skazać projekt na fiasko. Jakie to błędy?

1. Brak sprecyzowanego problemu

Każdy projekt powinien zaczynać się od sformułowania konkretnego, „mięsistego” problemu do rozwiązania. „Zróbmy nową stronę, bo taki mamy pomysł” to przykład źle sformułowanego problemu. Dobrze sformułowany problem powinien brzmieć: „Obecna strona sabotuje sprzedaż, bo komunikuje usługi, których już nie świadczymy”.

2. Brak kryterium sukcesu

Cele finansowe i operacyjne projektu muszą być jasno nazwane już na starcie realizacji projektu. Wdrożenie nowej strony internetowej to nie jest sukces, podobnie jak nowo zrekrutowany dyrektor sprzedaży czy dyrektor finansowy nie jest sam w sobie sukcesem. Sukces to konkretna, mierzalna zmiana, np.: „Strona ładuje się w czasie X”, „Mamy więcej zapytań przez formularz na stronie”, „Zdobyliśmy X klientów z nowego rynku”.

3. Brak osoby odpowiedzialnej

Do wdrożenia projektu potrzebne jest zaangażowanie pracowników, którzy mają kompetencje i potrafią przeprowadzić innych przez zmianę. Osoba odpowiedzialna musi opracować:

• zakres projektu (co konkretnie się wydarzy),
• kamienie milowe (małe zwycięstwa pozwalające monitorować postęp),
• harmonogram (co i w jakiej kolejności się wydarzy, ile to potrwa, jaki mamy deadline),
• zasoby potrzebne do realizacji projektu.

4. Brak akceptacji kadry zarządzającej

Osoba odpowiedzialna musi uzyskać akceptację zarządu na realizację projektu. Sponsor projektu musi świadomie powiedzieć: „Chcę wydać te zasoby, żeby wydarzył się ten zakres, w tym harmonogramie, bo wierzę, że to zamieni nasz problem w sukces” albo: „Nie, nie o to mi chodziło, wróć i wprowadź zmiany do projektu”. Bez takiej akceptacji każde wdrożenie strategii staje się loterią – może sie udać, choć znacznie częściej się nie udaje.

5. Brak wiedzy o metrykach efektywności

W związku z procesami i projektami trzeba pamiętać jeszcze o jednej rzeczy – metrykach, które pozwalają monitorować, czy nowa strategia firmy faktycznie zamienia się w rzeczywistość. Zasady, według jakich będziemy oceniać realizację strategii, muszą wynikać z procesów i projektów, a nie na odwrót.

Struktura i kultura firmy – dostosowanie do strategii

Gdy mamy już opracowane wszystkie poprzednie elementy: tezę, trade offy, procesy i projekty, pojawiają się jeszcze dwie rzeczy: struktura i kultura organizacyjna firmy.

Struktura musi wynikać ze strategii, a nie odwrotnie. Firmy nie dostosowujemy do ludzi, których akurat mamy, ale do rynku, klientów i obranego kierunku. Z kolei kultura to nasze zachowania w codziennej pracy. One także muszą pasować do opracowanej strategii. Jeśli elementem kultury jest wyśmiewanie klientów, a elementem strategii jest dogłębne badanie ich potrzeb, to kultura sabotuje strategię. Jeśli tak się dzieje, trzeba raz jeszcze przeanalizować decyzje i trade offy, a potem przeprowadzić zmiany w kulturze firmy jako odrębny projekt z określonym kryterium sukcesu i z przypisaną odpowiedzialnością.

Wdrażanie strategii – podsumowanie

Strategia, tezy, trade offy, procesy, projekty, organizacja i kultura firmy – to wszystko elementy, które składają się na realizację strategii. Pamiętaj jednak, że to jest pewien framework myślenia, a nie gotowy przepis na sukces. Siła tego modelu polega na spójności. Gdy coś nie działa, możesz przeanalizować poszczególne kroki wdrażania strategii i szybko ustalić przyczynę problemu.

Pamiętaj, że sukces w realizacji celów strategicznych osiąga się wtedy, gdy każdy poziom organizacji – od zarządu po pracowników niższego szczebla – rozumie podjęte decyzje, zna trade offy i wie, co mierzymy. Nie potrzeba do tego magii. Potrzeba porządku i konsekwencji.

A jeśli potrzebujesz pomocy w opracowaniu i wdrożeniu strategii przedsiębiorstwa, umów darmową konsultację ze specjalistami SellWise. Omówimy Twoje problemy i zaproponujemy plan działania.