Metody pozyskiwania klientów B2B - dlaczego klienci nie chcą od Ciebie kupować (i jak to zmienić)?

Metody pozyskiwania klientów B2B - dlaczego klienci nie chcą od Ciebie kupować (i jak to zmienić)?

Czego dowiesz się z tego materiału:

• Dlaczego jednym firmom się udaje, a inne ciągle zmieniają metody pozyskiwania klientów B2B i wciąż mają słabe wyniki?
• Z czego składa się silnik wzrostu i co musi działać, żeby proces pozyskiwania klientów w ogóle miało prawo się powieść?
• Jak sprawdzić, czy problem, który rozwiązujesz, jest wystarczająco pilny, żeby zamienić się w proces zakupowy?

W moim życiu zawodowym, prowadząc nasze firmy, widziałem kilka tysięcy kampanii mających na celu pozyskanie klientów B2B, czyli tak zwanych odbiorców biznesowych. I w tym gronie oczywiście było bardzo wiele podgrup, natomiast dwie się wybijały najczęściej. To znaczy grupa pierwsza miała jakieś działania sprzedażowe, marketingowe, pisali, dzwonili, robili kampanię, czy to w adsach, czy gdziekolwiek indziej.

Pozyskiwali klientów, mimo że te kampanie wcale nie były wybitne, tylko można byłoby powiedzieć, że wręcz były przeciętne. I ta druga grupa, która ciągle zmienia metody, szuka kolejnej magicznej metody pisania maili, dzwonienia, pozyskiwania klientów na Instagramie, na Facebooku, na YouTubie, na LinkedInie, czy gdziekolwiek indziej, czy w Google, i pomimo tego ma bardzo słabe i przeciętne wyniki. Prawda jest taka, że najskuteczniejsze metody pozyskiwania klientów rzadko są nowe - najczęściej są po prostu dobrze przemyślane. I teraz, co do zasady, ten odcinek prawdopodobnie będzie jednym z najważniejszych odcinków w historii tego kanału.

Mówi właśnie o tej grupie, czyli o tym, kiedy mamy jedną agencję marketingową, drugą agencję, trzecią agencję, pierwszego handlowca, drugiego, trzeciego, a pomimo tego nie mamy efektów w postaci klientów. W tym odcinku opowiemy o wszystkich punktach, które należy przemyśleć, żeby pozyskiwanie klientów w ogóle miało prawo się powieść. I teraz uwaga, nie będzie to krótki odcinek i najprawdopodobniej nie będzie też prosty.

Będę mówił o pojęciach, które może i będą się wydawały proste, kiedy o nich opowiadam, natomiast dojście do tego momentu i opowiedzenie o nich w prosty sposób wymagało ode mnie dużo pracy zarówno na poziomie prowadzenia tej kampanii, jak i też wymyślenia metody, o której dzisiaj Wam opowiem.

Po co w biznesie są metody pozyskiwania klientów?

Natomiast do meritum. Po co w ogóle w biznesie są metody? No bo oczywiście wszyscy mówią, że z mojego doświadczenia wynika, że albo ja uważam, że powinniśmy robić tak, ktoś uważa, że powinniśmy robić inaczej.

Rolą takich ludzi jak ja na rynku jest nie tylko nagrywanie tych filmów na YouTube, czy nagrywanie podcastów, ale jest też opracowywanie metod. To znaczy, mamy znowuż dwa podejścia wśród przedsiębiorców. Są ci, którzy chcą wszystko zrobić na własnych błędach i na jakichś tam sugestiach swoich kolegów z biznesu.

I są ci drudzy, którzy wiedzą, że ktoś zjadł na jakimś temacie zęby, chcą wziąć metodę i użyć jej w swojej firmie. I żeby przejść do meritum, opowiem Wam dzisiaj o czymś, co w WiseGroup nazywamy silnikiem wzrostu. Silnik wzrostu ma cztery warstwy.

Niektórzy z nas lubią mówić, że ma cztery tłoki, czyli rzeczy, które muszą być dobrze zrobione, żeby ten silnik działał. I co do zasady, nie ma równych sobie silników. Jest silnik, który ma trochę więcej koni, silnik, który ma trochę mniej, jest silnik, który jest bardziej sprawny, mniej sprawny.

I dokładnie teraz pogadamy o tym, co w tych czterech warstwach, w tych czterech tłokach być może powinno być dobrze zaopiekowane, żeby w ogóle całość pozyskiwania klientów mogła działać. I przejdźmy do rysowania.

Warstwa pierwsza - popyt, czyli jak nie stracić potencjalnych klientów

Skoro silnik wzrostu ma zawierać wszystkie pojęcia, które są niezbędne do tego, żeby to mogło działać, żeby biznes mógł działać i mógł rosnąć, to pierwszym, bezapelacyjnie najważniejszym elementem jest popyt.

Czyli pierwsza warstwa, pierwszy tłok to właśnie popyt. Czyli zaczynamy od rynku, nie od siebie. Ja mogę mieć naprawdę wspaniały pomysł na to, co ja będę robił, ale to wszystko nie ma żadnego znaczenia, jeżeli rynek tego nie potrzebuje, jeżeli klienci tego nie chcą.

I teraz uwaga. Moje dyskusje o popycie z przedsiębiorcami bywają trudne, dlatego że w momencie, kiedy pojawiamy się być może na audycie w jakiejś spółce, pomagamy jej pozyskiwać klientów albo poprawić ten proces, albo ktoś jest na konsultacji ze mną, albo jest na campie, to uwaga, ja słyszę bardzo często hasło: Panie Szymonie, popyt to u nas jest. U nas to akurat popyt to nie jest problemem, wszyscy potrzebują tego, co my sprzedajemy.

Wszyscy potrzebują. I jak ja pytam, ale dlaczego wszyscy potrzebują, to tam jest bardzo często odpowiedź, która brzmi: no bo wie Pan, wszyscy mają ten problem. Wszyscy mają ten problem i ten produkt jest lepszy od pozostałych, więc wszyscy go potrzebują.

Ja mówię: kurczę, nie wiem, czy to jest dobra definicja popytu. Sam fakt potrzebowania produktu. Szczególnie, słuchajcie, jeżeli rozmawiam ze startupem albo z kimś, kto wchodzi na rynek z czymś, co nie jest znane.

Wówczas ciężko mówić o popycie w sposób dotyczący samego produktu i usługi, no bo przecież nikt go nie szuka, bo nikt go nie zna, a jednocześnie popyt może istnieć, tylko w innym miejscu. I teraz, jak rozebralibyśmy popyt z tej ekonomicznej definicji, którą widzicie tutaj. Nawet nie chcę jej czytać, to nie ma znaczenia.

Rozebrali go do faktów. To tak naprawdę popyt pojawia się wtedy, kiedy ludzie mają jakiś wyzwalacz, który sprawia, że zaczynają kupować, a na koniec dokonują zakupu. Czyli popyt występuje tylko wtedy, kiedy do tego zakupu dochodzi.

A jeżeli dochodzi do zakupu, to znaczy, że na początku był jakiś wyzwalacz, który do tego zakupu doprowadził. I tak naprawdę, jakbyśmy przeanalizowali sobie wszystkie branże, w których był wysoki popyt i wszyscy o tym wiedzieli, na przykład branża usług programistycznych, to przecież to nie wynikało z tego, że ludzie wstawali rano i twierdzili, że po prostu chcą sobie zrobić appkę. To wynikało z tego, że na rynku było masa wyzwalaczy.

Musimy się digitalizować. Ręcznie robione procesy to są dla nas za drogie, albo trwa to za dużo czasu, albo musimy być bardziej konkurencyjni. Nasza konkurencja inwestuje w wielkie rozwiązania.

To my też musimy. Tych wyzwalaczy każda firma mogła mieć inny. Jak spojrzymy sobie na przykład nawet na branżę fotowoltaiki, to teraz tych wyzwalaczy była cała masa, no bo przecież rachunki za prąd to są za wysokie. Stres, ile by to wynosiło za 10 lat. Bardzo silny wyzwalacz. Sąsiad ma na dachu. Boże drogi, czemu ja nie mam? Kolejny silny wyzwalacz to były dotacje na te instalacje i jakieś preferencyjne warunki. Cuda na kiju. I tych wyzwalaczy do tego, żeby doprowadzić do zakupu, była cała masa.

Czyli tak naprawdę, jak rozbierzemy popyt na fakty, to na koniec dnia okaże się, że tak naprawdę chodzi o częstość występowania tego wyzwalacza na rynku. Tak naprawdę jednym z najczęstszych wyzwalaczy może być po prostu problem. Czyli coś mnie boli, coś mi przeszkadza, coś jest trudne.

Właśnie konkurencja inwestuje, klienci mi odchodzą. Obojętnie. Dla innych może być wyzwanie. Różnica bardzo często omawiana przeze mnie na tym kanale. Problem boli dzisiaj, czyli dzisiaj boli mnie kolano. Wyzwanie. Nie chcę, żeby jutro bolało mnie drugie. Czyli wyzwanie to jest coś osadzonego w przyszłości. Problem to jest coś, co dzisiaj mnie dotyczy.

I teraz uwaga. Można uznać, że tak naprawdę w związku z tym popyt oznacza, że musisz rozumieć, jaki problem, jaki wyzwalacz albo jaka grupa problemów, czy grupa wyzwalaczy startuje proces zakupu Twoich klientów. I to jest pierwsze pytanie. To też pierwszy moment, w którym warto zderzyć swoje założenia z realnymi potrzebami odbiorców.

Czy wiesz, jaki problem rozwiązujesz? I czy ten problem występuje u tych klientów? Bo teraz słuchajcie. Nawet jeżeli moje rozwiązanie jest nieznane, klient je gdzieś poznaje w trakcie, to uwaga. Nie będzie chciał go poznać, jeżeli nie ma do tego jasnego wyzwalacza. No przecież. Czyli np. jeżeli ktoś wymyśli jakieś super innowacyjne panele fotowoltaiczne. Nie wiem. W dachówkach przecież teraz je robią np. No to po cholerę ja mam się tego uczyć.

Po co mam tego szukać, jeżeli in the first place nie mam wyzwalacza, który sprawia, że powinienem chcieć w ogóle znaleźć coś innowacyjnego. Kropka. Żeby się na tym zastanowić. Popyt. Muszę rozumieć, jaki jest wyzwalacz. Ale idźmy dalej.

Dlaczego uważam w związku z tym, że popytu nie da się generować? Ano uważam tak dlatego, że słuchajcie: nie da się sprawić, że tych wyzwalaczy na rynku będzie więcej. No bo jak miałbym to zrobić? Jeżeli sprzedaję ubezpieczenia od pożarów, to mógłbym, nie wiem, podpalać firmy klientów. Np. problem. Podpalenie.

Natomiast kwestie etyczne i prawne dotyczące tego działania są wątpliwe. Czyli tak naprawdę my jako marketerzy i sprzedawcy nie mamy możliwości generowania popytu. Jedyne co możemy zrobić tak naprawdę to możemy klientowi pokazać: hej stary, jest taki problem. A ty go nie widzisz. Nie doceniasz. Ten problem jest poważny. Nie bierzesz go pod uwagę. Spójrz na to. On tutaj jest.

Czyli my jako marketerzy i sprzedawcy możemy tylko grupie docelowej, do której komunikujemy, pokazywać, że hej, macie problem i go olewacie np. bo jest jakaś regulacja unijna. Coś musicie przecież zrobić.

Drugą rzeczą, którą możemy zrobić, to możemy edukować klientów odnośnie do koncepcji, którą mamy. Czyli słuchaj stary, my to mamy coś innego niż rynek. Mamy inne panele.

Mamy inną usługę. Mamy inny sposób działania. Ale znowuż ta edukacja na temat tego, co wy macie jest dla nikogo nieinteresująca, jeżeli nie mają silnego wyzwalacza. To zresztą podstawa, na której opiera się dobry content marketing - edukujesz nie po to, żeby się pochwalić, tylko po to, żeby trafić w preferencje klientów. Do czego za moment wrócę. Czyli pierwszy element pierwszej warstwy popytu to właśnie to: jaki problem moich klientów rozwiązuję? Co startuje ich proces zakupu? Czy ja wiem, co to jest?

Segment - do jakich klientów biznesowych trafiasz?

Druga rzecz, czyli drugi element pierwszej warstwy to uwaga: jacy klienci mają ten problem? Czyli segment. No bo teraz patrzcie. To moment, w którym definiujesz idealny profil klienta - czyli firmę, u której Twój problem jest naprawdę silny.

Jeżeli wybiorę sobie znowuż - bardzo wiele firm bierze taki problem np. no nie wiem, załóżmy, że to jest problem ze sprzedażą. Dla mnie to jest problem, który ja rozwiązuję. Moje firmy go rozwiązują. I teraz uwaga. Wyobraźmy sobie, że mówię tak.

No to ja bym chciał wszystkie firmy B2B, wszystkie firmy B2B będą moim segmentem, bo one wszystkie mają problem ze sprzedażą. Kurde, czy tak jest? Ja nie wiem, czy wszystkie firmy B2B mają problem ze sprzedażą. No to może to jakoś doszczegółowimy. To może firmy B2B, ale produkcyjne mają problem ze sprzedażą. Albo firmy IT np. No nie wiem, czy wszystkie firmy produkcyjne to mają problem ze sprzedażą. To może doszczegółowimy to znowuż jeszcze głębiej. Powiem, że wszystkie firmy produkcyjne powyżej 100 osób mają problem. Albo powyżej 100 osób i z branży stalowej.

I teraz patrzcie. Tutaj np. w B2B to będzie 120 tys. firm. Produkcyjnych nie wiem, ile będzie. Strzelam, że będzie ich 20 tys. Powyżej 100 osób znowuż nie wiem, ile strzelę, że strzelę, że 5 tys. osób. Ale z branży stalowej to będzie 500. I teraz patrzcie. Schodząc w dół, dokonałem bardzo istotnej redukcji grupy, do której docieram. Czy to dobrze? Kurcze, no nie wiem, czy dobrze. W praktyce właśnie tak zawęża się Twoje grupy docelowe do firm, które faktycznie kupią, a nie tylko wypełnią statystyki. Bo jak my jako SellWise przechodzimy do klienta i próbujemy zrobić segmentację, no to klient się stresuje. Mówię, Panie Szymonie, przecież nie jestem szaleńcem. Wolę docierać do 120 tys. firm niż np. do 5 tys. Tracę 115 tys. potencjalnych klientów.

W praktyce jednak jest to absurd. Nawet jeżeli uda nam się dowieść klientowi, że przecież ta grupa np. to oni wszyscy, czyli firmy produkcyjne B2B powyżej 100 osób mają statystycznie problem ze sprzedażą. Problem. Ale mają też statystycznie inne problemy. Np. takie, których prawie nikt nie adresuje. Ta grupa może mieć np. same problemy wynikające z ich branży i z ich wielkości. Czyli tu się pojawiają nowe problemy, które np. może tylko ja potrafię wyleczyć. A taka ogólna firma już nie. Czyli drugim pytaniem w silniku wzrostu jest to, kto dokładnie ma ten problem. I to jest trochę o rezygnowaniu też. Im lepiej rozumiesz specyfikę branży, do której celujesz, tym trafniej dobierzesz argumenty i kanały.

Czyli nie tylko o tym, że ja sobie wybrałem, jaki problem rozwiązuję, tylko teraz szukam grupy firm, dla której ten problem jest mocny, istotny, ważny być może. I teraz szczególnie kiedy obcinam sobie tę grupę, to ja zawsze powtarzam, że to nie jest tak, że my decydując, że idziemy głównie tutaj, rezygnujemy ze wszystkich pozostałych. To tak nie działa.

Znaczy jak oni się do nas zgłoszą, to przecież z nimi porozmawiamy. Być może będą mieli problem, który chcemy albo potrafimy rozwiązać. My decydując się na tą grupę klientów tak naprawdę zdecydowaliśmy się, że uwaga, koncentrujemy swoje działania w tamtym kierunku. To właśnie tutaj rozstrzyga się, do jakich właściwych klientów kierujesz swoją ofertę, zamiast rozpylać komunikat na oślep.

Tam dzwonią handlowcy. Tam powstaje nasza strona internetowa. Nasza strona internetowa mówi do nich. Jakby nasze materiały mówią do nich. To sprawia, że właśnie ta grupa paradoksalnie dzięki temu znacznie bardziej nas doceni. Czyli grupa, która ma silny problem, na przykład najwięcej u nas kupuje, jest najbardziej istotna.

Ich koszyk zakupowy jest na przykład piętnastokrotnie większy od takiej zwykłej firmy B2B. Albo czas pozostawania naszym klientem jest piętnaście razy dłuższy. Rentowność tej współpracy jest wielokrotnie wyższa. Dobrze dobrana baza klientów z czasem zamienia się w lojalnych partnerów biznesowych.

Drugie pytanie silnika wzrostu pierwszej warstwy jest właśnie o tym segmencie. Czy ja wiem, komu sprzedaję i czy ta decyzja została podjęta świadomie? Bo jeżeli została niepodjęta świadomie, to niestety do tego dochodzi, że mamy klientów, którzy sprzedają wszystko wszystkim i tutaj u tych wszystkich walczą z 1500 innymi firmami.

Mają tam ogromną konkurencję, ale w dodatku ostatecznie pozyskują klientów, którzy mało kupują, generują dużo problemów. Koszt ich obsługi jest drogi. Na przykład wielokrotnie niestety zdarza nam się, że nasi klienci biorą sobie za obsługę Enterprise, bo tam nie wiem, ja zawsze chciałem obsługiwać jakąś super znaną firmę z telewizji.

Co prawda współpraca z nimi jest nierentowna, co prawda tracimy na regularnym dostarczaniu produktów albo usług, ale co tam, kto by się tym przejmował. Więc drugie pytanie to jest pytanie o segment. Czyli po pierwsze, jaki problem rozpoczyna proces zakupu moich klientów i kto ma ten problem? Czy ta decyzja jest świadoma?

I patrzcie, tylko te dwa punkty pierwszej warstwy mogą rozbić dowolny biznes. To znaczy, jeżeli problem, który ja rozwiązuję, nie istnieje, to popytu nie ma. W sensie, nawet jeżeli wydam milion złotych na adsy, to jeżeli ten problem nie istnieje, nie ma wyzwalacza, to nie ma też na końcu zakupu. Jest dużo rozmów, jest dużo wysyłania ofert, jest dużo szumu, ale nie ma zakupu. Kropka. Potem po drugie, jeżeli nie wiem, kto jest moim klientem, to ja sobie rozproszę komunikację w 100 tysięcy stron. Będzie ona mniej wyraźna, będzie mniej mocna.

Pójdę do losowych klientów, najprawdopodobniej do tych, którzy, nie wiem, kolega mi ich polecił i to wszystko wywali do góry nogami moją firmę, bo decyzje obie, swoją drogą, z pierwszego tłoka, z pierwszej warstwy zostały podjęte losowo, nie przeze mnie. Dlatego świadoma strategia pozyskiwania klientów zaczyna się nie od kanału, tylko od tego, kogo i z jakim problemem chcemy targetować.

Pilność - klucz do skutecznego pozyskiwania klientów

I teraz uwaga, trzeci punkt, najbardziej istotny pierwszej warstwy, to jest uwaga, najbardziej istotny? Myślę, że mogę powiedzieć, że jest najbardziej istotny. To będzie uwaga, pilność.

A mianowicie, wyobraźcie sobie, że docieracie do prezesa właśnie tej stuosobowej firmy produkcyjnej w B2B, nie? I mamy prezesa i mamy dla niego, czyli mamy segment, patrzcie, mamy segment, świetnie, mamy problem nawet jakiś. Wyobraźmy sobie, że jest to ten problem ze sprzedażą, skoro już był sprzedaż. Tam jest jakiś problem, istotny, nieważny.

Ale teraz nad tym problemem jest problem X, Y i Z. I one w subiektywnym spojrzeniu tego prezesa są znacznie bardziej istotne. Czyli tak naprawdę problem, który ja rozwiązuję, jest czwarty w kolejce. I teraz każdy klient, do którego docieracie, będzie miał kolejkę problemów w swojej głowie. Ten wewnętrzny ranking to nic innego jak proces decyzyjny klienta, w którym Twój problem konkuruje z dziesiątkami innych.

Dowolna grupa klientów, którą wybierzecie, będzie miała setki problemów. Setki różnych problemów. Czyli np. ja czasami dostaję wiadomość od kogoś, że Panie Szymonie, bo tam papier w drukarce, coś tam i ktoś chce mi sprzedawać w abonamencie drukarkę z papierem. I naprawdę, dla mnie jako CEO, ponad 200 osób zatrudnionych w różnych postaciach, współpracowników, mamy kilka tych spółek, robimy naprawdę dużo rzeczy, to jest problem prawdopodobnie numer 689.

Problem. Bardzo niewielu strategów, w tym na YouTubie, porusza ten temat. Czyli sam fakt tego, że problem istnieje, sam fakt tego, że wiemy, kto go ma i w jakiej grupie docelowej, nie sprawia, że popyt koniecznie wystąpi. Uwaga może się okazać, że problem, który rozwiązuję, jest daleko, daleko, daleko z całej drabinki priorytetów mojego klienta.

Program powstaje dzięki doświadczeniu WiseGroup. Grupy spółek, która pomaga firmom B2B mądrze rosnąć. U nas wierzymy, że biznes musi działać jako całość, dlatego doradzamy i szkolimy w sprzedaży, marketingu oraz strategii, realizujemy marketing B2B od podstaw, rekrutujemy kompetentnych ludzi i wdrażamy HR, automatyzujemy procesy i wprowadzamy AI oraz dbamy o prawo, podatki i finanse. Więcej znajdziesz na wisegroup.pl.

I teraz, co takiego może się wydarzyć, żeby nagle mój czwarty problem trafił wyżej w drabince i żeby klient się za niego zabrał, żeby zdecydował, okej, wchodzę w zakup, szukam firm, szukam rozwiązań. A no na przykład u mnie, kiedy rozwiązuję problem sprzedaży, jest to kilka rzeczy, wyzwalaczy, które mogą sprawić, że ten problem nagle trafi wyżej w kolejce. Na przykład dyrektor sprzedaży odszedł.

Bardzo często się okazuje, że nagle ten problem jest tak supersilny, że najlepiej go rozwiążmy. Po drugie, odszedł duży klient. Czyli my tak mieliśmy dużego klienta, to wszystko jakoś tam działało, jest okej, spoko. Odszedł duży klient. Kolejny problem. Konkurencja zrobiła jakąś superskuteczną kampanię reklamową i w ogóle jesteśmy przerażeni. Kolejny wyzwalacz i kolejny. Jest bardzo dużo wyzwalaczy, które mogą mój problem, który ja rozwiązuję, wywindować parę punktów wyżej. I teraz, oczywiście, że moją pracą jest rozumieć, co winduje problem rozwiązywany przeze mnie w kolejce priorytetów na top danego klienta.

Czyli nie tylko wiem, jaki problem rozwiązuję, ale wiem, co sprawia, że nagle on się staje pilny i istotny. I wtedy w moich treściach, w mailach, nie mówię tylko o tym, tylko mówię też o tych rzeczach, które sprawiają, że rzecz idzie wysoko. Ten moment, w którym klient aktywnie szuka rozwiązania, jest najcenniejszy w całym lejku - i to o niego toczy się gra. Takimi wyzwalaczami w waszych branżach może być to, że pojawia się jakaś regulacja unijna.

Może być to, że jest jakiś przepis, jakiś ruch, jakieś właśnie odejście kogoś, jakiegoś pracownika. Powinniście się zastanowić, co takiego sprawia, że problem, który rozwiązujecie, trafia na top.

I teraz uwaga. Na punkcie numer trzy umarła cała masa firm. Czyli np. mamy często projekty z klientami, którzy naprawdę mają fajną rzecz robią. Nie robią niczego złego. Wymyśli sobie jakiś soft, który coś tam robi np. albo wymyśli jakiś produkt, który coś tam robi. I to wszystko jest naprawdę fajne. Natomiast niestety nie da się wytłumaczyć klientowi, że problem, który dla niego nie jest pilny, to powinien być pilny. W sensie, jeżeli on naprawdę nie jest pilny, to nie możemy nic z tym zrobić. Kropka. Czyli jeżeli rozwiązujesz problem grupy docelowej, która istnieje, wiesz, co to jest za grupa, ale on jest chronicznie na dziesiątym miejscu, to to zainteresowanie nigdy nie zamieni się w zakupy w skali. Czyli jeden klient kupi, dwóch kupi, pięciu, dziesięciu, może nawet pięćdziesięciu.

Ale co do zasady będzie to wieczna walka, orka na ugorze i będzie nieustanny problem. Kropka. I teraz, to co ja mogę zrobić, no to ja mogę zrobić, słuchajcie, jeżeli ten problem jest niedoceniany przez klienta, to ja mogę tłumaczyć w mailach, być może w marketingu, pokazywać, że on jest tak naprawdę bardzo ważny, że klient nie docenia tego punktu i on powinien być tutaj.

Mogę tłumaczyć, mogę pokazywać, mogę liczyć, mogę pokazywać kalkulatorem koszty straty, mogę robić bardzo wiele różnych działań w marketingu, który udowodnił klientowi, że warto byłoby się za to zabrać. Ale tylko jeżeli to jest prawda. Kiedy tak naprawdę to jest, wiecie, na przykład papier w drukarce.

Ktoś mi tam policzy, że nie wiem, zaoszczędzę na tym tysiaka rocznie, pięćset złotych rocznie. To ja naprawdę mam ważniejsze problemy od tego problemu. Nie ma argumentu, który sprawi, że w moim subiektywnym postrzeganiu ten problem nagle trafi na top listy i ja, słuchajcie, zacznę chodzić na spotkania z firmami, które sprzedają papier do drukarki. No nie zacznę chodzić, no. Naprawdę mam ważniejsze rzeczy do robienia. Swoją drogą, to jest też dobry punkt, w samej kwestii popytu, powrót punkt wyżej.

Kto podejmuje decyzję w takim razie? Ja powinienem trafiać nie do człowieka, który jest najbardziej seksy i wszyscy chcą sprzedawać do prezesa, tylko powinienem trafiać do człowieka, dla którego ten problem jest istotny. Może u mnie w firmie pracuje ktoś, dla kogo ten problem papieru do drukarki jest naprawdę numer dwa, trzy, cztery, pięć i chce się z nim zająć, chce go w pewien sposób rozwiązać. Być może tak jest, a być może nie i wtedy targetowanie mojej firmy jako grupy odbiorców jest po prostu absurdem.

Szkoda to robić, szkoda na to energii, szkoda na to czasu. Czyli wniosek z tego jest taki, że nie tylko problem musi być istniejący. Nie tylko muszę wiedzieć, jaka grupa go ma częściej, mocniej, dla jakiej grupy jest on ważny.

Co jeszcze? Musi być on właśnie pilny. Czyli znowuż mogę wybrać grupę w taki sposób, żeby wiedzieć, że dla nich ten problem, który ja rozwiązuję, to jest nieustannie na miejscu numer jeden. W ogóle moja działalność jest o tyle prostsza strategicznie, że jak w firmie występuje problem ze sprzedażą, to ten problem samoistnie winduje się bardzo często na sam szczyt listy i właściciel, dyrektor, osoby decyzyjne chcą się zająć rozwiązaniem tego problemu.

Dlatego silnik wzrostu, który ja mam w swojej firmie jest bardziej sprawny niż silnik, który tego nie ma. I uwaga, krótka dogrywka, bo po nagraniu materiału przypomniałem sobie ważną rzecz, o której nie powiedziałem, a chyba jej nie podkreśliłem. Im mocniejszy problem rozwiązujecie, tym lepiej będzie działał Wasz silnik wzrostu. Kropka.

Im droższy w rozwiązaniu problem rozwiązujecie, tym lepiej dla Was i dla Waszej marży. Im mniej firm rozwiązuje ten problem, tym lepiej dla Was i dla Waszej marży. Dookoła tego problemu, tego wyzwalacza, który startuje zakup jest bardzo dużo rzeczy, które fundamentalnie, i to często na lata, wpływają na to, jak dobrze będzie działał Wasz biznes i jak dobrze będzie działał cały silnik.

Bierność - druga strona pilności

Ale teraz ciekawa rzecz o tej pilności. Pilność ma drugą stronę medalu i nazywa się to bierność. Uwaga, są branże, które my nazywamy branżami wysokiej bierności. Czyli nawet jeżeli problem występuje, nawet jeżeli on jest jako tako bolesny, to chęć do zakupu i do zmiany jest ekstremalnie niska. I tych branż jest cała masa.

Na przykład systemy ERP. Jak ja już wdrożyłem jakiś system ERP w swojej firmie, przeszedłem przez to koszmarne doświadczenie, to mogę mieć przeogromne problemy i szansa na to, że zmienię ten system jest stosunkowo niska. Oczywiście istnieje, ale jest niska. Trudno jest mnie przekonać do tej zmiany. Drugim przykładowym branżą jest na przykład branża usług księgowych. Jak już mam tą księgową, to ja nie chcę rezygnować.

Rezygnuję w ostateczności z usług księgowej i przenoszę się do innej, bo to jest zawsze ryzyko. Od nowa trzeba wszystko tłumaczyć, się dogadać i tak dalej. To powoduje całą masę problemów.

Ja mogę nie chcieć się przenieść do innej księgowości tylko dlatego, że mój postrzegany, uwaga, koszt zmiany dostawcy, koszt zmiany, czy można powiedzieć koszt zakupu nawet, jest większy od kosztu problemu, który mam. A przynajmniej postrzegany, subiektywny koszt zmiany jest większy. Czyli znowuż tutaj w naszym silniku wzrostu możemy podjąć architektoniczną decyzję, że my będziemy ten koszt zmiany tłumaczyć.

Że będziemy go w jakiś sposób obniżać dla klienta. Że będziemy brali część ryzyka na siebie na przykład. Że będziemy pokazywali klientowi jakąś próbkę. W takich branżach ogromne znaczenie ma to, żeby obniżać poczucie ryzyka, jeszcze zanim klient w ogóle zacznie rozważać zmianę.

Tutaj tych ryzyk, słuchajcie, jest bardzo dużo różnych. Do tego jeszcze dzisiaj dojdziemy na drugiej warstwie silnika wzrostu. Natomiast w sytuacji, w której pracuję w branży o wysokiej bierności, ekstremalnie ważnym jest znowuż znać wyzwalacze, kiedy zapada decyzja wyboru tej usługi.

Czyli na przykład w branży księgowej decyzja zapada przy przekształceniu spółki. Albo przy założeniu spółki. Albo przy założeniu fundacji rodzinnej. Albo w bardzo wielu innych momentach, które można użyć jako wyzwalacz i wbić się w to, specyficzny moment w czasie i przestrzeni, kiedy ta decyzja zapada. Zamiast przekonywać na skalę firmy do zmiany tego dostawcy.

Czyli na przykład jak już pewnie zauważyliście to firmy księgowe takie, które poszły na skalę, to one nie mówiły o tym, że tam mamy świetny softcik do księgowości. Tylko mówiły: założymy Ci firmę. Za darmo. No dlaczego chcieli założyć Ci firmę za darmo w banku? No chcieli, żebyś tam się księgował w księgowości, która jest ich wewnętrzna i co do zasady oni, jeżeli tak to działa, no to mają bardzo długi przychód.

Mają tak zwany lifetime value klienta jest bardzo wysoki. Więc ta bierność też jest o tyle ciekawa, że ona ma też drugą stronę. To znaczy w branży, w której jest wysoka bierność trudno się pozyskuje klientów, ale jak się już ich pozyska, to trzeba naprawdę się postarać, żeby tego klienta stracić. W takim modelu lojalność klientów jest niejako wpisana w branżę - koszt odejścia sam trzyma ich przy Tobie.

A z drugiej strony, jeżeli jesteście w branży, w której klientów pozyskuje się łatwo, no to znaczy, że oni również łatwo od Was odejdą, jeżeli pojawią się jakiekolwiek problemy. Hasztag agencje marketingowe na przykład, zmieniamy je jak rękawiczki. W lewo, w prawo. Teraz spróbuję tą, a później spróbuję inną. Więc trzecim elementem silnika wzrostu jest to, jak wysoko w priorytetach jest ten problem i czy ktoś naprawdę chce się nim zająć.

Przyszłość - czy popyt na Twoje rozwiązanie będzie rósł?

I czwarty element pierwszej warstwy to przyszłość. Ja powiem o tym krótko, bo w dużej mierze chodzi tutaj o pytanie, czy jak mam ten problem w tej grupie, czyli w segmencie i on jest gdzieś tam w drabince priorytetów, to uwaga, jest kilka pytań o przyszłość. Czy ten problem będzie występował częściej w przyszłości? Czy tych firm z tego segmentu będzie więcej w przyszłości? I czy będzie lądował na szczycie drabinki częściej w przyszłości? I oczywiście nie wiemy, no bo nie wiemy, jaka będzie przyszłość, ale na podstawie danych, które mamy dzisiaj dostępne, możemy próbować zakładać, jak będzie. Czyli na przykład mogę zakładać, że branża e-commerce w Polsce będzie rosnąć.

Czy będzie rosnąć tak dynamicznie, jak w latach ubiegłych? Chyba nie, ale będzie jednak rosnąć. Mogę na przykład zakładać, że bardzo wiele rzeczy związanych z AI raczej będzie w przyszłości rosnąć. Że ten problem będzie coraz częściej występował.

Na podstawie regulacji, na podstawie mojej znajomości danej branży, na podstawie bardzo wielu źródeł mogę wykoncypować, czy w przyszłości tego będzie więcej, czy nie. Jeżeli mój silnik wzrostu, to jest piękne, patrzcie, będzie oparty na problemie, który występuje z roku na rok coraz częściej, to z roku na rok będzie miał coraz więcej paliwa, coraz więcej tego, co daje nam na końcu przychód, wzrost i sprzedaż.

Czyli teraz jakby zamknąć pierwszą warstwę silnika wzrostu, patrzcie ile o tym gadałem, kurczę, nie wiem ile minut minęło, bo ciąłem to nagranie, natomiast uważam, że bardzo wiele firm robi coś takiego, że w sumie to ja nie wiem, jaki problem rozwiązuję moim klientom, nie wiem jakim klientom za bardzo, ja nie wiem, jak bardzo istotny jest ten problem, halo, szukam dobrej agencji, która mi to ogarnie, halo, szukam dobrego handlowca, który mi to ogarnie.

Słuchajcie, to jest taka dziura w założeniach biznesowych, w strategii, w modelu biznesowym, że naprawdę czasem najlepsza agencja marketingowa na świecie Wam nie pomoże pozyskiwać klientów części. Bardzo często też widzę coś takiego, słuchajcie, że klient mówi, a, bo my dwa lata temu to my mieliśmy 100 zapytań za 1000 zł każdy, a teraz to mamy 50 zapytań za 2000 zł każdy. O, spadek o 50% mamy tutaj, 50% spadku, w ogóle do dupy agencja, do dupy firma, do dupy specjalista, do dupy handlowiec.

No i teraz się okazuje, słuchajcie, że wolumen zainteresowania tym problemem w Google to spadł nie o 50%, tylko spadł o 80%. Koszt kliknięcia to w ogóle wzrósł o 150% albo i o 200%. I w sumie jak zbadaliśmy tę grupę docelowo, to się okazało, że tak naprawdę ta grupa klientów, do której oni docierali, to teraz ma 15 ważniejszych problemów. Dlatego samo patrzenie na pozycje w wynikach wyszukiwania niczego nie tłumaczy, jeżeli pod spodem zmienił się cały popyt.

Dwa lata temu to był hit, klienci się tym interesowali, a teraz po prostu już się tym nie interesują. I uwaga, czyją rolą jest przedefiniowanie tego punktu? Większość agencji marketingowych na rynku i większość handlowców nie ma pojęcia o tym, jak się kształtuje popyt na rynku, a już na pewno nie ma władzy nad waszym modelem biznesowym i nad strategią. To rolą osoby, która za biznes odpowiada jest usiąść, zdać sobie sprawę z dziury w tej pierwszej warstwie, a następnie naprawić swój biznes przemyślaną strategią i modelem biznesowym. Kropka.

Warstwa druga - decyzja, czyli jak przekonać nowych klientów?

Słuchajcie, warstwa druga to decyzja. No bo tak, sam fakt tego, że ktoś ma problem, jakaś grupa docelowa klientów ma problem i on jest pilny, ktoś chce się nim zająć, to sam ten fakt nie oznacza, że decyzja, jaka zapadnie to będzie decyzja dotycząca zakupu akurat u mnie.

I teraz, co do zasady, znowuż, ludzie, tak jak ten popyt ma wiele warstw i tam dużo o popycie jeszcze można byłoby mówić, tak znowuż decyzja jest często spłaszczana i nierozumiana przez strategów, przedsiębiorców i tak dalej. Dlaczego? Dlatego, że w decyzji bardzo często się mówi, czy on wybrał nas, czy też nie wybrał nas. I to jest błędnie postawione pytanie, bo tak naprawdę klient podejmuje trzy decyzje po drodze.

Pierwsza decyzja, którą podejmuje to, czy w ogóle chce ruszyć status quo, bo może nie chcieć ruszyć status quo. I ten punkt jest powiązany z poprzednim. Może ten problem nie jest pilny, a może jest pilny, ale świadomie nie chce ruszyć status quo, czyli zacząć kupować.

Dobra, to już to wdróżmy. Dobra, to już to zróbmy. Dobra, to już to kupmy. Czyli pierwsza decyzja, jaka zapada to jest decyzja o status quo. I tak naprawdę wielu z Was nie widzi tej decyzji w swoim CRM, bo jeżeli klient podjął decyzję, że nie rusza tematu, to się nawet o nim nie dowiedzieliście, że on istniał.

Po drugie, koncepcja. Inna decyzja, która tutaj zapada to jest decyzja odnośnie tego, jak rozwiązać mój problem. Czyli teraz, na przykład, jeżeli ja mam spółkę doradczą, czyli przychodzi konsultant, audytuje, poprawia, pomaga, buduje z klientem, zatrudnia. To jest to jedno z rozwiązań problemu ze spadającą sprzedażą.

Co może być innym rozwiązaniem? Ktoś może zdecydować się na szkolenie swojego zespołu i powiedzieć, że jak wyszkolę swój zespół, to sprzedaż mi urośnie. Ktoś może zdecydować się na przykład na to, żeby zatrudnić dyrektora sprzedaży nowego i zwolnić poprzedniego. Ktoś inny może zdecydować się na to, żeby wymienić stronę internetową.

Ktoś inny może zdecydować się na jeszcze bardzo wiele innych koncepcji. Czyli tak naprawdę druga decyzja, która tutaj zapada, to nie jest decyzja o wyborze firmy, która mi to zrobi, tylko to jest decyzja o tym, co zrobię. I teraz, jeżeli Was tu nie ma, jeżeli nie pojawiacie się na tej decyzji, no to oczywiście siłą rzeczy, na przykład, jeżeli klient nie zna Waszego rozwiązania albo mu nie ufa, to nie podejmie decyzji, że na przykład sklep na danym silniku to jest dla niego rozwiązanie. Albo, że maszyna w danej technologii to jest dla niego rozwiązanie. Bo on się boi tej technologii. To może nie jest dla niego najlepsza technologia.

I dopiero trzecia decyzja. To jest ta decyzja: kto? Tutaj dopiero się pojawia konkurencja. Konkurencja. I tak naprawdę większość firm o decyzji to mówi o tej trzeciej. I fajnie, ale skrajna większość tematów jest przegrywana na tych dwóch decyzjach. Tylko że po prostu w CRM-ie ich nie widać.

Argument: dlaczego Ty? - fundament skutecznej strategii

I teraz omówimy sobie te decyzje właśnie w drugiej warstwie. I teraz co takiego? Paradoksalnie zaczniemy od końca może. Zacznijmy od końca.

No to jest najprostsze. Często omawiane u mnie na kanale. Jak to jest tą decyzją o tej konkurencji? No to teraz słuchajcie, my generalnie jak pytamy firmę, czemu klient miałby kupić u Was, to coś tam słyszymy.

Jak pytamy handlowców, to coś tam słyszymy. Jak wchodzimy na stronę internetową, to też coś tam jesteśmy w stanie przeczytać. I teraz niestety skrajna większość argumentacji, dlaczego powinniśmy skorzystać z Was, a nie z innej firmy, mówi o rzeczach miękkich, nieweryfikowalnych. Albo my jesteśmy elastyczni. Albo mamy świetną jakość. A macie jakiś dowód na to, że macie najlepszą jakość? No nie, no to nasi klienci po prostu, to jest oczywiste, że mamy. Aha, okej. Albo my wiele lat istniejemy na rynku. Albo my świetnymi ekspertami jesteśmy. I to jest wszystko takie meh, miękkie bardzo. To jest za miękkie, żeby zbudować na tym biznes. A dowód działa dużo lepiej niż deklaracja - dlatego konkretne case studies robią tu więcej niż dziesięć zdań o jakości.

Więc pierwsze pytanie brzmi w tej warstwie to jest to, czy ja mam bardzo konkretny argument, dlaczego ktoś powinien być moim klientem, a nie klientem konkurencji. I teraz nie chcę wchodzić w szczegóły, bo film o PWE, który tutaj pasuje był już na tym kanale. Film o propozycji wartości też było wiele na tym kanale. To jest dokładnie ten moment, kiedy trzeba ją zastosować.

Czyli używać argumentacji nieopartej o to, że my jesteśmy elastyczni, świetni, proszę mi wierzyć, tylko używać argumentacji o konkretny problem naszego klienta, o to co my potrafimy zrobić i jaki to mu daje efekt. Czyli na przykład ja mogę powiedzieć, że rozwiązuję jakiś istotny problem tego wzrostu sprzedaży w danej firmie, bo moja firma coś potrafi, coś robi, czego rynek na przykład nie robi i nie potrafi i dzięki temu być może klient będzie chciał zapłacić mi za to więcej.

I teraz uwaga, bardzo wiele firm nie ma tutaj argumentów. Mają tylko te miękkie argumenty. Czy to dobrze? To oczywiście dramatycznie, bo skazujemy się na to, że na wieki wieków amen ja sprzedam tylko tym firmom, które akurat polubią handlowca, z którym rozmawiali. Albo na przykład, nie wiem, dojdą do wniosku, że no dobra, to już nie pytajmy innych, nie mamy czasu, to kupmy u nich.

Czyli znowu silnik wzrostu, który nie ma tutaj jasnej odpowiedzi, dlaczego od nas, a nie od konkurenta. Sorry, największy problem mają te firmy dystrybucyjne, które mają taki sam towar jak wszyscy, ale znowuż tych propozycji wartości może być wiele z innych obszarów, nie tylko z obszaru produktu. Może robimy coś najszybciej na rynku, może najlepiej, może najgłębiej, może najdokładniej, nie wiem, ale to właśnie wy musicie wiedzieć. To jest pierwszy punkt drugiej warstwy.

Status quo - najczęstszy przeciwnik przy pozyskiwaniu klientów B2B

Tak. Drugi punkt to ten status quo, słuchajcie, największym konkurentem waszym i moim też jest, uwaga, jakoś sobie radzę. No i to jakoś sobie radzę, każdy sobie jakoś sobie radzi, nie, i to jest nasz problem. Wracamy do tematu pilności z pierwszej warstwy, natomiast w warstwie decyzji możemy próbować na to wpływać w jakiś sposób. Możemy przede wszystkim, jeżeli klient boi się, chce zachować swój status quo, w pierwszym punkcie możemy obniżać koszt zmiany i wysiłek z nią związany.

Może jesteśmy w stanie wziąć więcej na siebie. Może jesteśmy w stanie pokazać klientowi, że to będzie szybsze niż mu się wydaje. Może możemy w jakiś inny subiektywny dla niego sposób pokazać mu, że to ryzyko związane z tym, że to będzie drogie, długie i wszyscy zginiemy, może nie jest aż tak wysokie.

Drugi punkt to jest strach przed pomyłką. Najczęstszy. Czyli problem jest ważny. Jest wysoko. Mamy go. Owszem. Ale jako zarząd ja się boję. Jako prezes się boję. Jako zatrudniony prezes się boję. Wtedy jeszcze bardziej się boję.

I teraz jak jest strach przed pomyłką to to co my możemy zrobić to obniżać ryzyko pomyłki. Czyli możemy łączyć z innymi klientami. Możemy robić jakiś pilotaż na początku. Możemy właśnie dbać o markę naszej firmy. O czym mówiłem parę odcinków temu. Tu do gry wchodzi budowanie zaufania - im mniejsze ryzyko widzi kupujący, tym łatwiej mówi tak.

Możemy wskazać, że w sumie to jesteśmy tak znaną marką, że jak ktoś nas wybierze, to to nie jest wina tego, który wybrał, tylko nasza przecież. Zawsze się mówi w sprzedaży, że nikt nie został zwolniony za zakup od IBM i to hasło pochodzi chyba z lat 70. czy 80. ze Stanów Zjednoczonych, kiedy właśnie IBM miał tę pozycję. Mimo że nie miał najlepszych rozwiązań, nie miał wyraźnych propozycji wartości, to zakup od nich był subiektywnie najbezpieczniejszy dla kupującego. Że jak tutaj popełniłem błąd to nie moja wina. Ja kupiłem w IBM. Lepiej kupić nie mogłem. To jest trochę bardziej ich wina. To najlepszy dowód na to, że praca nad marką i budowanie relacji potrafią przeważyć nad samym produktem.

Trzecia rzecz, dla którego status quo często zostaje, to jest niepoliczony koszt zwłoki. W biznesie często się wydaje, że czekanie jest darmowe. No bo nic nie robimy, więc jeszcze nie ponosimy kosztów. A w praktyce nie jest. W praktyce czekanie zazwyczaj kosztuje kasę.

I ludzie mają tendencję czekać, nie decydować, bo nie rozumieją, z jakimi kosztami to czekanie się wiąże. I tu znowu mogę pokazywać, mogę w jakiś sposób argumentować, że każdy miesiąc zwłoki kosztuje firmy ileś. I trzecia rzecz, czwarta rzecz, to jest brak wyzwalacza. Czyli nie ma tego jednego specyficznego albo kilku specyficznych wyzwalaczy, które sprawiają, że ja zabieram się za ten problem i status quo już nie jest dla mnie opcją. I tutaj na to niestety najczęściej nie mamy wpływu, że tego wyzwalacza nie ma.

Czyli drugi element drugiej warstwy to jest, jak sobie radzimy z tym, że ktoś woli zachować status quo. W jaki sposób argumentujemy czy w sprzedaży, czy w marketingu, że no nie warto czekać.

Alternatywy - z czym naprawdę konkurujesz o klienta?

I trzecia decyzja to była ta decyzja o alternatywie. I teraz uwaga. Cała masa firm przyzwyczaiła się do tego, że ja argumentuję ja versus konkurencja. I to widzimy na stronach internetowych, to widzimy w ofertach, to widzimy w rozmowach handlowców. I bardzo wiele firm pomija to, że tak naprawdę klient wybiera pomiędzy alternatywami.

Czyli wybiera między na przykład doradztwem a szkoleniami. Między innymi dlatego ja podjąłem strategiczną decyzję w WiseGroup, że mamy tych podmiotów tyle, bo teraz większość decyzji, w którą stronę pójść i tak się skończy u nas. I wówczas my możemy lepiej zrozumieć problem klienta i skierować go w to rozwiązanie, które dla niego jest rzeczywiście najlepsze. To także sposób na to, żeby lepiej dopasować się do preferencji i oczekiwań klientów - zamiast na siłę forsować jedną drogę.

Ale nie musimy się bawić w tą szopkę, żeby argumentować, dlaczego to jest trochę lepsze od tamtego, a tamto trochę gorsze od tego w tej sytuacji albo w innej. Czyli znowuż walka z alternatywami. Pomysł silników wzrostu na to, jak doprowadzić do tego, żeby klient decydował się częściej na alternatywę, którą my oferujemy, jest ważny. Gorzej, słuchajcie, jest, jeżeli ta alternatywa jest gówniana. I niestety czasem trafiają się nam takie projekty i nie wiadomo co z nimi zrobić. Znaczy zrobimy z nimi to, co potrafimy. Znaczy mówimy szczerze, że jest taki problem, trzeba go rozwiązać.

Nie każdy chce to usłyszeć, ale często jest tak, że klient ma fatalne rozwiązanie. To po prostu. I mówi: no to tam to ubierzcie jakoś w ładne ubrania, żeby klient myślał, że nie jest takie fatalne. Mówi: kurcze, no ale to ja nie wiem, czy to jest dobry pomysł. Może przeróbmy rozwiązanie.

Nie, nie, nie, rozwiązanie jest dobre. Od lat takie mamy. I wtedy jest tak, że kurcze, znowuż możesz mieć najlepszą agencję, najlepszych handlowców i możesz mieć wszystko najlepsze i to nie będzie działało, bo klient, który spojrzy prawdzie w oczy, to w tej prawdzie zobaczy, że to rozwiązanie to ono jest generalnie do dupy.

I nie podejmie decyzji o decydowaniu się na przykład na dany system. A potem kolejnej na decydowanie się z usług konkretnej firmy, która dany system mi wdroży. Czyli na przykład jak my wdrażamy, nie wiem, na przykład systemy CRM, to znowuż kasujemy decyzję o alternatywie.

Czyli my mówimy, bo klient najpierw musi wybrać jaki system CRM chce, a potem wybiera firmę, która mu go wdroży. A my mówimy: w ogóle chłopie, po co ty tę decyzję podejmujesz. My ci wejdziemy, przeaudytujemy i ci pomożemy wybrać z 1500 te, które najlepiej pasują i se wybierzesz który. Zdejmujemy z klienta ciężar wyboru, dopasowując rozwiązanie do potrzeb klienta, a nie do cennika.

Znowuż. Czyli tak naprawdę to powinna być dwójeczka. Czyli tak naprawdę dwie pierwsze warstwy silnika wzrostu są niebywale silne. Niebywale mocne. To znaczy, jeżeli nie ma popytu. Nie ma problemu. Nie mam segmentu, w którym jest ten problem. Ten problem nie jest wysoko w drabince priorytetu. Tam jest wysoka bierność. Ja nie mam pomysłu jak sobie z tą biernością poradzić na dodatek. I w ogóle tych firm jest z roku na rok coraz mniej. Problem jest coraz mniejszy. Wszystko spada. Co roku silnik działa gorzej.

A do tego w warstwie decyzji ja nie mam żadnych wybitnych argumentów dlaczego ja. Nie mam żadnych argumentów dlaczego koncepcja, którą sprzedaję jest lepsza od innych na przykład. I w żaden sposób nie naruszam status quo klienta. Szukam agencji, która mi to ogarnie. Albo więcej maili będę pisał do klientów. To na pewno pomoże. Albo, wiem, zwolnię handlowców i zatrudnię nowych.

To jest w ogóle chyba przekleństwo. Nie wiem, czy przekleństwo, bo potrafimy sobie z tym radzić. Ale jedna z najtrudniejszych rzeczy w naszej branży, że bardzo wiele powodów słabych wyników działu sprzedaży nie wynika z działań handlowców i z działań marketerów. Tylko wynika z założeń biznesowych, które wiszą nad tym wszystkim. Wynika ze strategii. Po prostu. Ale to tylko dwie warstwy. Na pewno dwie, które zajęły najdłużej w tym odcinku. Natomiast dwie kolejne nie są mniej istotne od dwóch pierwszych.

Warstwa trzecia - mechanizmy, czyli od jednorazowych akcji do generowania leadów

Mechanizmy. Szanowni Państwo. Trzecia warstwa to warstwa, którą nazywamy mechanizmy. I teraz uwaga. Chciałbym podjąć tezę, że polskie firmy w ogóle firmy są uzależnione od działania. Jak tak samo, jak osoby które są uzależnione od wszystkich innych nielegalnych substancji. Tak samo działa uzależnienie od działania w biznesie. Patrzcie. No ojejku mamy problem. Duży. W firmie. Nie ma rzeczy, która wtedy bardziej mnie irytuje od tego, że nic z nim nie robimy.

Więc w biznesie ważne jest, żeby coś z problemem robić szybko, tu i teraz. Żeby jakieś działanie się pojawiło. Spada nam sprzedaż? Wiem. Zwolnimy dyrektora. Zatrudnimy nowego. Pach. Mamy nadzieję na kolejne 6 miesięcy. Nowy dyrektor nie zadziałał? Pach. Zmieniamy stronę internetową. 3 miesiące nadziei. Nic się nie zmieniło. Dalej słabe wyniki? Wiemy. Zmienimy agencję, ale teraz już działajmy porządnie. Zmienimy agencję, zmienimy i dyrektora i jeszcze coś tam zmienimy. Kolejne działania podjęte. Kolejne 3-6 miesięcy nadziei. Wszyscy się cieszą, że coś robimy, mimo że to, co robimy nie adresuje prawdziwego problemu. Firmy są uzależnione od działania. Pojedyncze działania marketingowe dają złudzenie ruchu, ale bez spójnego mechanizmu nie zamieniają się w sprzedaż.

I my nieustannie dostajemy zapytania od firm w SellWise, które mówią: dajcie nam tam takie sztuczki, takie jakieś sposoby, jakieś maile, jakieś takie różne kampanie marketingowe, ale takie nowoczesne, z AI, nie takie zwykłe co to wszyscy robią. Chcemy takie innowacyjne, żeby tam te działania nam pomogły. Teraz chciałbym powiedzieć, że punkt trzeci silnika wzrostu mówi o tym, żeby porzucić działania. Czyli żeby działania były tłem dla ogólnego pomysłu na mechanizm pozyskiwania klientów. Czyli tak naprawdę ten mechanizm będzie odpowiadał na kilka pytań. Pierwsze dwa pytania, na które musimy odpowiedzieć sobie w trzeciej warstwie to tak.

Pierwsze pytanie: jak docieramy do klienta w momencie problemu? Czyli już wiemy, że ten moment problemu, ten moment wyzwalacza od początku procesu zakupu jest ważny. I teraz silnik wzrostu, który dociera do klienta w tym momencie jest skrajnie lepszy od silnika, który tylko obsługuje tych, którzy chcą kupić. Jeżeli obsługujemy tylko tych, którzy chcą kupić, to siłą rzeczy narażamy się na niższą marżę, większą konkurencję, bijemy się z setką innych firm, no bo jeżeli ktoś chce kupić, to znalazł nie tylko nas, ale znalazł też wszystkich innych.

Więc pierwsze pytanie: jak trafiamy do klienta w momencie problemu? I tych sposobów może być bardzo dużo. Może problem się pojawia w Google, ktoś coś wpisuje. Może zaczyna wtedy czegoś szukać, jakiejś treści, jakichś rankingów, może pojawia się na jakichś targach, jeżeli ma jakiś problem. A może pyta o polecenia. Może robi całą masę innych rzeczy. Kanałów jest tu wiele - od pozycjonowania i content marketingu, przez social media marketing i płatne reklamy, aż po wydarzenia branżowe i polecenia. My jak to wiemy i potrafimy to nazwać, to nasz silnik wzrostu będzie nieskończenie lepszy.

I teraz drugie pytanie, które do tego jest dołączone. Jak obecność w tym punkcie problemu zamieniamy w realne rozmowy? I teraz powiem Wam, że jest to bardzo ciekawa dyscyplina. To znaczy w każdej branży wydaje mi się, że formułujemy to nieco inaczej.

Na przykład jak ktoś zaczyna myśleć o rekrutacji handlowca, no to na HireWise pokazujemy: wyceń rekrutację. Dlaczego? Dlatego, że odkryliśmy, że najczęstszym problemem wtedy jest brak wiedzy, ile ta rekrutacja będzie kosztowała. Na przykład i w bardzo wielu firmach zastanawiamy się, co jest elementem tego mechanizmu, który najbardziej prawdopodobnie doprowadzi do tej rozmowy. Może jakiś audyt. Może coś klientowi policzymy. Może w czymś mu naprawdę pomożemy. Coś mu coś naprawdę ułatwi. Często to prosty formularz kontaktowy albo kalkulator są tym elementem, który zamienia anonimowego czytelnika w konkretny kontakt.

Między innymi dlatego w SellWise robimy bezpłatne konsultacje. Bo odkryliśmy, że one są naprawdę cenne dla klientów. Czyli ktoś, kto ma 15 różnych problemów i wizji rozwiązania w końcu może porozmawiać z kimś bez żadnej faktury, bezpłatnie, bez umowy, bez cudów na kiju i po prostu dostać odpowiedź. Taka rozmowa działa dobrze właśnie dlatego, że odbywa się bez presji sprzedażowej - klient czuje, że dostaje pomoc, a nie ofertę. I okazuje się, że dla naszych klientów jest to wartościowe, ale uwaga, wiele firm podglądając, że my mamy bezpłatną konsultację w SellWise, próbują ją zastosować w swojej firmie, ale bezpłatna konsultacja w SellWise działa, bo SellWise jest firmą konsultingową, a widzieliśmy bardzo wiele bezpłatnych konsultacji w firmach, które konsultingowe nie są i to wtedy nie działało aż tak dobrze, jak powinno.

Więc drugie pytanie: jak obecność w tym punkcie występowania problemu zamieniamy w realną rozmowę z klientem, bezpośredni kontakt, zapytanie, spotkanie czy cokolwiek innego. Czasem tym punktem styku są rozmowy telefoniczne, czasem spotkanie na branżowych wydarzeniach, a czasem po prostu odpowiedź na wiadomość. I oczywiście potem trzecie pytanie: jak wygląda proces dalej, czyli zamiana tej pierwszej rozmowy w realny zakup u nas.

I powiem Wam, że odkrycie odpowiedzi na te trzy pytania, jak to dobrze robić, jak powinien być skonstruowany ten mechanizm, to często jest, nie powiem, że lata, bo może to zbyt dużo, ale myślę, że ja sam we własnych firmach odkrywam to często między 6 a 24 miesiące, testując różne podejścia, zastanawiając się nad tym, które z nich będzie lepsze, odnajduję te, które działa, potem monitoruję w sposób stały, jak te wszystkie elementy się ze sobą mają, jeżeli przestają działać, to trzeba to korygować, trzeba szukać nowego mechanizmu, który będzie działał. To ciągłe monitorowanie wyników i obserwacja zachowań użytkowników pozwalają w porę wyłapać, który element mechanizmu przestał dowozić.

I teraz są dwa pytania dotyczące mechanizmu, które mają niebagatelne znaczenie. Dwa ostatnie pytania. Pierwsze: czy pozyskanie każdego nowego klienta ułatwia zdobycie kolejnego? To jest doskonałe pytanie. Jeżeli w Waszym silniku wzrostu im więcej masz klientów, tym szybciej pozyskujesz nowych klientów, to to jest doskonały silnik.

To znaczy występuje ten piękny procent składany w tym wszystkim, który sprawia, że im więcej mamy klientów, tym bardziej sprawny jest sam silnik. Niestety w wielu branżach jest tak, że to nie występuje, czyli każdego klienta jest równie trudno pozyskać. Albo sami o to nie dbamy, żeby ci nowi klienci sprawiali, że jest łatwiej pozyskać nowych. Że im więcej ich mamy, tym łatwiej pozyskujemy nowych. Dlatego opinie obecnych klientów i ich rekomendacje bywają najtańszym sposobem, żeby pozyskać nowych klientów.

I ostatnie pytanie: czy to działa bez Ciebie jako założyciela? I to jest cholernie ważne pytanie o mechanizm. Bo bardzo wiele przypadków wygląda w ten sposób, że właściciel mówi: tak, to Wy tutaj idźcie w miejsce problemu, rozsyłajcie takie maile, a ja potem się spotkam z klientem i to dopnę.

No i okazuje się, że właściciel przestaje się spotykać i dopinać i ta firma jest warta 0 zł, bo cały ten system nie działa. Po prostu. Kropka. I też trzeba sobie to nazwać po imieniu. Czy w Waszym mechanizmie Wy gracie istotną rolę, czy tylko kontrolujecie ten mechanizm i go ewentualnie naprawiacie.

I tutaj słuchajcie, w tym mechanizmie są te wszystkie metody, które omówiliśmy w poprzednim odcinku. To dopiero tutaj tak naprawdę, po dwóch poprzednich warstwach my możemy sobie dyskutować o tym, czy my tutaj zrobimy jakiś marketing, jakiś wartościowy content, jakąś społeczność, tutaj będziemy pisać maile na przykład, albo robić cold call, albo tu w ogóle będziemy robić cold call, w jaki sposób tutaj zbudujemy ten proces sprzedaży, co tam się będzie działo, jak to wszystko pomierzymy. Tu też decydujemy, ile z tego wesprzemy narzędziami do automatyzacji marketingu, żeby powtarzalne czynności nie zjadały czasu zespołu.

Tak naprawdę dopiero teraz wchodzą metody, bo dopiero teraz możemy zastanawiać się, które metody użyć, żeby pozyskać jakąś grupę klientów, skomunikować jakąś propozycję wartości i dojść do jakiegoś problemu w mojej grupie klientów.

Więc zwróćcie uwagę, że poza tym jak mechanizm przestaje działać, to jest cholernie istotne, to ja wiem, co w tym mechanizmie naprawić, bo widzę który element mechanizmu przestał działać, ale jeżeli jest tak, i to też jest problem dotyczący całej masy firm, że mechanizm wyglądał tak, to jest mechanizm wielu firm, na przykład Paweł się nazywał, mamy takiego Pawła, to top handlowiec i on w ogóle pozyskuje największych klientów, fajnie Paweł, słuchajcie, no bezczelny złożył wypowiedzenie, jest to wyzwalacz bardzo wielu projektów, które do nas trafiają, czyli myśleliśmy, że takich Pawłów na rynku jest pełno, zatrudniliśmy trzech nowych handlowców, oni nie potrafili nic sprzedać, no i my to w sumie nie mamy żadnego mechanizmu, my to w sumie nic nie wiemy, potrzebujemy zbudować to od zera, cuda na kiju się tutaj dzieją.

Warstwa czwarta - ekonomia, czyli policz swój profil klienta

Słuchajcie, i zmierzając do końca, mamy czwartą warstwę, o której powiem najkrócej, ale warstwa czwarta, no znowuż taka powiedzmy pomijana często, to uwaga, bardzo wiele firm potrafi pozyskiwać klientów, nawet setki i to nie ma żadnej wartości, dlatego że nikt się nie zastanawia nad ekonomią. Ekonomia. Ja wiem, że to jest prozaiczne i może się dla wielu z was wydawać fundamentalnie obrażające wasz intelekt, jednocześnie mamy ten problem w całej masie firm.

A mianowicie są tutaj dwie cyfry, które należy ze sobą zderzyć. Czyli CAC, Customer Acquisition Cost, ile kosztuje nas pozyskanie klienta. Załóżmy, że kosztuje nas 5000 zł. I ludzie tak mówią: ale jak to 5000? A no mamy klientów nawet takich, których kosztuje ich pozyskanie klienta po 200-300 tysięcy zł, bo pozyskują 3 rocznie, mają 4 handlowców, wiele wydatków marketingowych i tak dalej, więc tak, koszt pozyskania klienta w całości może wynosić setki tysięcy złotych. Przyjmijmy 5000 zł jako koszt pozyskania klienta.

I po drugiej stronie równania mamy lifetime value tego klienta, który na przykład, znowu, jak wchodzimy w ekonomię, no to okazuje się, że firmy to liczą na 100 tysięcy sposobów, bo SaaS-y podają tutaj przychód, że na przykład ten klient wygeneruje u nas 20 koła przychodu średnio przez cały okres życia w naszej firmie i SaaS-y, czyli oprogramowanie na wynajem, tak to nazwijmy, mogą sobie na to pozwolić, bo dla nich koszty stałe przestają, koszty zmienne przepraszam, przestają rosnąć w pewnym momencie liniowo ze wzrostem przychodu, czyli oni mogą sobie pozwolić na to, żeby się porównywać do przychodu wartości klienta.

No ale okazuje się, że w firmach produkcyjnych takich jak moja, zrobienie tego w ten sposób jest absurdem i tak naprawdę LTV powinno być marżą kontrybucyjną. Marża kontrybucyjna, czyli tą marżą kontrybucyjną, o, nieważne, wiecie, o co chodzi, marża kontrybucyjna, czyli koszt sprzedaży minus koszty zmienne wymagane do obsłużenia tego klienta i celowo mówię koszty zmienne, bo marża kontrybucyjna jest tą, z której później opłacamy jeszcze koszty stałe, ale efektywnie to jest ta wartość klienta w pieniądzu, który zostaje u nas w firmie, który możemy wydać na rzeczy, które mamy wewnątrz. Czyli marża kontrybucyjna, na przykład strzelam, u jednego z naszych klientów wynosiła 4000 zł, nie, czyli okazuje się, że cały silnik wzrostu, który wymyśliliśmy jest nic niewarty. Kropka. Po prostu.

I teraz w tym silniku wzrostu mamy do podjęcia co najmniej jedną, a najlepiej dwie decyzje architektoniczne. Czyli pierwsza decyzja, no jak my nie wymyślimy jak sprawić, żeby to LTV było skrajnie większe w procesie, w mechanizmie, w punkcie trzecim, to to wszystko nie ma sensu. Albo jak nie wymyślimy jak obniżyć koszt pozyskania tego klienta. Czyli fajnie, że mamy super fajny marketing, bo właściciel lubi marketing, albo fajnie, że mamy super fajny prospecting, to się często zdarza, bo właściciel lubi prospecting, lubi cold call, ale tam wychodzi, że pozyskanie jednego klienta, to w ogóle ten klient to na siebie zaczyna zarabiać po dwóch latach. Dlatego zadowolonych klientów, którzy zostają na lata, warto liczyć jako inwestycję, a nie jednorazowy przychód - to oni budują wartość całej bazy klientów.

I ta decyzja w silniku wzrostu sprawia, że nie będzie wzrostu, jeżeli zrobimy to źle, dlatego, że nie będzie kasy, z której możemy opłacić ten wzrost. I też widzę to nieustannie, że my szukamy inwestora, Panie Szymonie, inwestora szukamy, który nam to pokryje. Dobra, inwestor da Ci kasę na rok, na pół, ale potem ten problem do Ciebie wróci, jak nie rozkminisz tego w tym silniku wzrostu, jak to robić, żeby generować dla swojej firmy wartość.

Czyli na przykład jak nie wymyślisz jak to robić tak, żeby klienta pozyskać za tysiaka i tu mieć na przykład całej wartości klienta, nie wiem, Boże, 10 tysięcy, 100 tysięcy, ileś tam tysięcy, to to wszystko nie ma sensu. Po prostu nie możesz wydać kosztu pozyskania klienta większego niż wartość, która z niego wynika, a nawet powinno być tak, SaaS-y przynajmniej tak to liczą, że ta proporcja to maksymalnie 2 do 3 powinna wynosić. Czyli mamy 2 tysiące kosztu pozyskania klienta, a klient wnosi 3 tysiące wartości i niektóre SaaS-y już się cieszą, oczywiście tradycyjny biznes łapie się za głowę i mówi, że kogoś pogrzało, ale owszem, w niektórych SaaS-ach tak jest.

Jak używać silnika wzrostu w praktyce?

W związku z tym, jak sobie spojrzymy teraz na silnik wzrostu z boku, to zwróćcie uwagę, że udało nam się w naszej metodzie ubrać dość skomplikowane pojęcia w zgrabne 4 warstwy. I teraz zrobiliśmy to po to, żeby wy, widzowie, klienci nasi, WiseGroup, mogli sobie na taki silnik wzrostu spojrzeć z boku i zastanowić się nad kilkoma rzeczami.

A mianowicie rzecz pierwsza: czy ja na pewno wiem, który rozwiązuję problem, czy powinienem może rozwiązywać inny, czy na pewno wiem w której grupie klientów, może powinienem rozwiązywać to w innej grupie klientów i testować stale. W ogóle uważam, że wszystkie te warstwy powinienem testować stale i non stop szukać drogi, czyli ta praca nad strategią, nad modelem biznesowym jest niezatrzymująca się, cały czas trwa.

I druga warstwa, moja propozycja wartości się przecież dezaktualizuje, konkurencja się rozwija, więc ja w sposób stały muszę szukać tej decyzji, w sposób stały muszę konkurować z alternatywami, które pojawiają się na rynku, w sposób stały muszę walczyć o to status quo, żeby ktoś podjął decyzję, żeby się ruszył z tą decyzją. Czyli pierwsze dwie warstwy silnika to są te warstwy o tym, że jest popyt, który zamienia się na decyzję, która kończy się przychodem. U nas w biznesie nie ma nagrody za drugie miejsce, jeżeli klient kupił u konkurenta, u mnie nie, no to nie jest tak, że ja dostaję srebrny medal, nic nie dostaję, no po prostu. Brak pracy nad dwiema pierwszymi warstwami, zwalanie wszystkiego na handlowców i marketerów jest absurdem.

Potem warstwa trzecia, to jest to czego uczymy, czy ja uczę od wielu lat, czyli jak wysyłać te maile, jak robić ten proces sprzedaży, jak wdrażać CRM, żeby to wszystko zmierzyć, jak trafiać w tym momencie problemu, jak komunikować klientom to wszystko po drodze, jak wysyłać oferty, to wszystko jest cała wiedza w tym mechanizmie, który też powinniśmy poprawiać z miesiąca na miesiąc. I na koniec ekonomia, czyli stałe dbanie o to, żeby ekonomia tego silnika się spinała.

Czyli możemy uznać w związku z tym, że silnik wzrostu nieserwisowany, no się psuje, silnik wzrostu, w którym chodzi tylko jeden tłok nie pojedzie, dlatego ta analogia dotycząca silnika wzrostu i dlatego nagrałem tak długi materiał i mam nadzieję, że dla Was mięsisty, mimo że nagrywam z hotelu tym razem z LA, o czym za chwilę jeszcze powiem parę słów, to naprawdę uważam, że rzecz przekazana w tym odcinku jest w pewien sposób uniwersalna i cholernie ważna i wydaje się też, że jest źródłem frustracji bardzo, bardzo wielu przedsiębiorców, którzy albo nigdy nie wiedzieli, jak się za to zabrać, albo wiedzieli, ale zapomnieli, albo wiedzieli, ale złapała ich rutyna i w ogóle nie mieli się czasu nad tym zastanowić.

Naprawdę uważam, że czasem zaangażowanie ekspertów z zewnątrz i tu nawiązuję do SellWise, które prowadzę, jest prostszym rozwiązaniem, bo w pewien sposób zdejmuje z tego emocje, czyli człowiek z zewnątrz może wejść i powiedzieć znacznie łatwiej, że hej, macie problem, a ja mam w pierwszej i drugiej warstwie taki, taki, i taki, i my po prostu musimy go rozwiązać, bez żadnych emocji. Ludzie latają w kosmos i robią dzieci, więc my tym bardziej rozwiążemy jakiś problem w silniku wzrostu, po prostu, Boże drogi.

Albo nie rozwiążemy, no bo na przykład, i to jest też ciekawa rzecz o naszym biznesie, jak ktoś da nam zlecenie, żeby wyczarować popyt, którego nie ma, no to tego nie da się zrobić. Albo jak ktoś da nam zlecenie, żeby wytłumaczyć klientom, że jego rozwiązanie jest najlepsze, podczas gdy nie jest, tego też się nie da zrobić. No sprzedaż i marketing nie polega na kłamstwie, tylko sprzedaż i marketing polega na uwypukleniu tego co już w Twojej firmie istnieje i tego co jest prawdą i wyjaśnieniu tego klientowi, a nie na tworzeniu alternatywnej rzeczywistości, która nie istnieje. Oczywiście można jak najbardziej, pytanie tylko jak długo taki biznes pożyje i czy będzie fundamentalnie zdrowy, bo uważam, że raczej nie.

Podsumowanie - cztery warstwy skutecznego pozyskiwania klientów B2B

No i tyle. Dlaczego ja mam taką pasję do tworzenia takich metod i pojęć jak ten silnik wzrostu, to jest nasze pojęcie własne, które powstało w WiseGroup, warstwy są nasze własne, pytania wewnątrz są nasze własne, a no dlatego, że uważam, że moja praca na rynku ma też wartość właśnie metodyczną, czyli uważam, że trochę jest tak, że mogę się odpłacić światu za to, że mi zaufał i że mamy wielu klientów, u których pracujemy nad wzrostem, mogę odpłacić się w ten sposób, że pracuję nad metodami, które potem mogę w sposób dostępny opisać na tym kanale i ktoś może te metody wziąć i sobie zastosować we własnym procesie myślowym.

Czyli tak jak zwrócicie uwagę, to te punkty to są rzeczy: hej, przemyśl te rzeczy w tej kolejności, nic wielkiego w sumie, a jednak fundamentalnie dla biznesu istotnego. I na tym zakończę część merytoryczną.

A teraz próbowałem, słuchajcie, ten odcinek po ostatnim pobycie w kraterze nagrać w Los Angeles, w Santa Monica, w bardzo fajnych miejscach i słuchajcie, wyszedłem dzisiaj rano na miasto, które teraz wam pokazuję w przebitkach, żeby nagrać ten odcinek w jakimś fajnym miejscu i na każdej ławce, którą mijałem, ktoś spał, to była ósma rano, nie miałem jak się nigdzie zainstalować, więc ostatecznie wróciłem do pokoju w hotelu i nagrałem to tak jak widzicie. Przepraszam Was za mój czerwony nos, wczoraj było tutaj słońce, które wyglądało niegroźnie, a jak się okazało wieczorem było groźne. To jest też koniec mojej podróży, czyli kolejne odcinki w serii klientotwórstwo będą już nagrywane ze studia.

Przypominam, że ten odcinek jest elementem właśnie serii klientotwórstwo, gdzie ja pokazuję, że pozyskiwanie klientów jest rzemiosłem, jest czymś, na czym trzeba się znać, że to nie jest coś, co mogę po prostu powiedzieć do Claude'a: hej, pozyskaj mi klientów, tylko muszę mieć wiedzę w tym obszarze, żeby robić to dobrze, nawet po to, żeby weryfikować to, co podaje mi AI. Dlatego seria klientotwórstwo, dlatego też, że w ostatnich miesiącach problem z pozyskiwaniem klientów w B2B jest bardzo, bardzo duży i szeroki w wielu branżach.

Dlatego teraz seria, kolejne odcinki wejdą już głębiej w metody, będziemy zastanawiali się jak tę stronę internetową zrobić, jak pisać te maile, będziemy zastanawiali się jak ten content, będziemy poruszali te tematy, które będą dotyczyły już punktu trzeciego mechanizmu, natomiast absolutnie nic nie zastąpi dobrej rozkminy nad punktem pierwszym, punktem drugim.

I teraz kończąc, uwaga, jeżeli w waszej firmie pracuje co najmniej 5-10 osób, macie firmę B2B, zastanawiacie się jak zwiększyć sprzedaż, jak usprawnić te procesy, zamówcie bezpłatną konsultację na SellWise. Ona jest bezpłatna, deal jest uczciwy, najgorszą rzeczą, która może wam się przydarzyć to stracicie pół godziny, a najlepszą, być może nasz konsultant zasugeruje coś, na co nie zwróciliście uwagi, być może zostawi u was jakiś wartościowy insight, a być może z tego wszystkiego zrodzi się fajna współpraca, która zaowocuje czymś dobrym i u was, i u nas.

Tyle, kłaniam się nisko, na sellwise.pl konsultację bezpłatną w prawym górnym rogu można zamówić, a Was serdecznie proszę o komentarze pod tym materiałem, szczególnie nad tym mi zależy, bo wyprodukowanie tego materiału w formie merytorycznej myślę, że trwało dobrych kilka lat, a nagranie też nie było proste. A już tradycyjnie pozdrawiam za to, że to zmontowałem. Do zobaczenia.