Jeden dział, wiele produktów: Jak zbudować wszechstronny zespół sprzedaży?

Dzisiaj, kiedy zabierałem się za nagranie tego odcinka, nie ukrywam, z ekscytacją, to zastanawiałem się nad pierwszymi 3 latami nagrywania tego podcastu i miałem taką refleksję, że ten podcast pełnił w moim życiu wówczas taką bardzo terapeutyczną rolę. To znaczy tak jak się zastanawiałem dzisiaj, to ta samotność przedsiębiorcy, która wielu przedsiębiorcom doskwiera czy dyrektorom, czy managerom, trochę tutaj na antenie tego podcastu znajdowała swoje ujście. Ja wówczas pracowałem bardzo intensywnie z klientami SellWise, jeździłem jako konsultant kilkanaście dni w miesiącu i jeszcze próbowałem rozkręcać ten biznes. I przywoziłem bardzo często z firm klientów różne problemy, wyzwania, rzeczy, nad którymi po prostu trzeba było się zastanowić. I wiele z tych wyzwań brałem na antenę tego podcastu i po prostu je można powiedzieć przygotowywałem i szukałem wiedzy na ten temat, i się zastanawiałem, jak o tym temacie opowiedzieć, jak do niego podejść, jak to rozwiązać.

Sam łapałem swoją własną wiedzę sprzed lat bądź doświadczenia innych kolegów czy znajomych i starałem się po prostu zebrać w całość. I też jest ciekawy fenomen, o którym często mówię, że często nie wiemy, co myślimy na dany temat, dopóki nie powiemy tego na głos. I mam takie poczucie, że te 2-3 lata nagrywanie podcastu NSM, zanim wyzwanie się zaczęło, już to uporządkowane wyzwanie, ze strukturą, to de facto to wyzwanie bazowało na tych 2-3 latach nagrywania tej wiedzy. I dzisiaj też miałem taką myśl, czy aby na pewno to wiedza była pierwsza, czy przypadkiem podcast nie był pierwszy i wiedza, którą się w nim dzielę, nie pochodzi właśnie z tego, że nagrywanie podcastu samo z siebie wymagało ode mnie uporządkowania własnej wiedzy, która później zresztą znalazła ujście w firmach naszych klientów, w pracy naszych konsultantów i we wszystkim, co dzisiaj robimy. W związku z tym ostatecznie z bardzo dużym entuzjazmem wracam do nagrywania starego, dobrego podcastu NSM, takiego podcastu, którego możecie słuchać na siłowni, w samochodzie, którego możecie słuchać w trakcie spacerów, w czasie gotowania albo, jak niektórzy mi piszą, w czasie zasypiania. Bo ktoś mi napisał ostatnio, dłuższy czas temu, że bardzo lubię puszczać, Szymon, twój podcast, kiedy zasypiam, bo jak go puszczam, to od razu zasypiam. I odpisałem dzięki. Potem jakby było tłumaczenie, że to kwestia spokojnego głosu, ale ja wiem swoje. I właśnie, szanowni państwo, dzisiaj przed nami odcinek, regularny odcinek na temat iście fascynujący.

Opowiem wam o dużym moim własnym biznesowym problemie. O tym, że kiedy dział sprzedaży SellWise sprzedawał tylko doradztwo SellWise, to wszystko było pięknie i wspaniale. Natomiast kiedy do SellWise doszła usługa rekrutacyjna, usługa dyrektora HR na godziny, doszły strony internetowe, branding, doszły wszystkie usługi marketingu B2B, pojawiły się usług badawcze, pojawiły się usługi wdrożeń CRM-ów, pojawiły się usługi szkoleń zamkniętych, szkoleń online, było tego bardzo dużo i wiele tych usług i produktów sprzedaje się po prostu inaczej. I problem ten istnieje też w bardzo wielu polskich działach sprzedaży. To znaczy szczególnie większe firmy bardzo często po prostu inwestują w nowy produkt, często z innej w ogóle branży, bądź inną usługę i rozbudowują offering, który mają do dyspozycji działu handlowego. I teraz bardzo często się okazuje, że dział handlowy potrafi sprzedawać tylko ten pierwszy produkt, ale z tym drugim, trzecim, czwartym sobie po prostu nie radzi. Wzorców na temat budowy takich przestronnych działów sprzedaży jest niezwykle mało. Zazwyczaj jest to zrobione chaotycznie i po prostu błędnie, dlatego w tym odcinku podzielę się z wami dobrymi praktykami, na które warto zwrócić uwagę, budując zespół sprzedaży, który sprzedaje bardzo różnorodną ofertę, gdzie każdy fragment tej oferty de facto wymagałby eksperckiej wiedzy. W związku z tym, szanowni państwo, teraz będę tak mówił, zachęcam was… to tak było, jeżeli to jest dla was temat ciekawy, to zachęcam was do wysłuchania części merytorycznej.

Dobrze, na sam początek historia i kontekst. Pod koniec 2020 roku zanotowaliśmy około 2,5 miliona przychodu. Wtedy był taki etap, na którym jako przedsiębiorca bardzo obawiałem się tego, co będzie w przyszłości. To znaczy to był de facto 2 pełny rok prowadzenia mojej firmy zamknięty i to nie był fajny rok. To znaczy on był fajny, my zanotowaliśmy wzrost i w ogóle było świetnie, natomiast zatrzęsło mną w posadach jako przedsiębiorcą w rozumieniu takim, że dość mocno obawiałem się o przyszłość. Już się nauczyłem, że wiele rzeczy, na które nie mam wpływu, może się wydarzyć na poziomie makroekonomicznym i po prostu mieć bardzo duży wpływ na mój biznes. I miałem problem polegający na tym, że zastanawiałem się, co będzie z moim życiem i moją karierą, jeżeli SellWise, doradztwo w SellWise po prostu najzwyczajniej w świecie padnie. Padnie, dlatego że zmiecie nas jakaś wielka siła i będziemy musieli po prostu przestać istnieć. Jednocześnie na tamtym etapie miałem w SellWise dość istotny problem. To znaczy pomagaliśmy, doradzaliśmy już dość dużej liczbie klientów. Dla nas wtedy dużej liczby klientów. I największy problem w tych projektach brał się z egzekucji. To znaczy bardzo wielu przedsiębiorców czy prezesów, czy zarządów, czy dyrektorów z dość dużym entuzjazmem podchodzi do pomysłu zmiany i my w tych firmach wchodziliśmy, zaczynaliśmy robić zmianę i często okazywało się, jako często to pewnie w około 30% przypadków, że ten entuzjazm po miesiącu opadał. Zostawialiśmy klienta po pierwszym miesiącu z zadaniami domowymi, z różnymi rzeczami, które po prostu trzeba zrealizować, bo doradztwo na tym polega, że pomagamy klientowi w egzekucji jako konsultanci. Na tym polega dobre doradztwo, o, tak dodam. I problem, który mieliśmy, polegał na tym, że klienci z tą egzekucją mieli dramatyczne problemy. Rzeczy często proste pozornie, jak rekrutacja handlowca, wymiana strony internetowej, właśnie zajęcie się brandingiem, odpalenie reklam na coś na naszej stronie internetowej, następnie uruchomienie analityki czy napisanie tekstów, czy rozpoczęcie aktywności w social mediach, czy bardzo wiele rzeczy, kropka, generalnie po prostu sprawiało klientom często duży problem i te rzeczy zajmowały znacznie więcej czasu niż powinny. I teraz ten problem z egzekucją to na końcu był mój problem, dlatego że jeżeli klient miał problem z egzekucją, oczywiście, że my możemy stanąć przed klientem i powiedzieć masz problem z egzekucją i to jest twój problem, bo to jest problem klienta, to na koniec dnia to jest też mój problem, bo to, że klient ma problem z tą egzekucją ostatecznie sprawia, że nie do końca jest zadowolony z projektu, mimo że my efektywnie nie daliśmy w tym projekcie ciała. Więc zdając sobie sprawę z tych 2 rzeczy, mój umysł trawił obie te rzeczy dość długo. I to jest w ogóle ciekawy fenomen też w biznesie. To znaczy często potrafię bardzo precyzyjnie nazwać problemy, ale wymyślenie rozwiązań tych problemów już nie przychodzi mi tak łatwo. I w czerwcu po raz pierwszy w 2021 roku pojechałem na tak zwane workation. To znaczy byłem 4 tygodnie za granicą, mieszkałem, dokładnie rzecz biorąc, na Teneryfie wtedy i chciałem przetestować koncept pracy z zagranicy. To było w maju. Cały maj praktycznie, początek czerwca wracałem. I w czasie tego wyjazdu w ostatnim tygodniu tego wyjazdu rozwiązanie tego problemu pojawiło się w mojej głowie w ciągu 1 spaceru dosłownie. To jest też właśnie ten fenomen polegający na tym, że głowa, moja przynajmniej, nie wiem, jak wasza, najbardziej ciekawe rzeczy wymyśla wtedy, kiedy właśnie precyzyjnie nazywam sobie problemy, a głowie daję odpocząć. I te rozwiązania wtedy przychodzą mi znacznie łatwiej niż kiedy jestem w stresie, niż kiedy jestem przepracowany i obciążony takim na przykład sezonem, tak jak teraz, październik, listopad, grudzień, prawie że nie wychodziłem z firmy. I padł pomysł zamiany SellWise w grupę. Ten pomysł był wspaniały, dlatego że z jednej strony dawał całej grupie większe bezpieczeństwo, bo oczywiście, że sytuacja makroekonomiczna może mieć wpływ na wszystkie firmy z grupy, ale może być tak, że któraś z nich przetrwa i wtedy będę miał z czego żyć, i na przykład część naszego zespołu również. To jest raz. A dwa, pomysł zrobienia tej grupy miał bardzo dużą część wspólną z tą egzekucją. Skoro klienci mają problem z egzekucją, to jak zaczniemy robić dużą część tej egzekucji też za klienta, czy to w agencji rekrutacyjnej, czy to w agencji marketingowej, czy to teraz na przykład w Let’s Automate, budując automatyzację i budując jakieś tam apki, to chyba fajnie. Wszystkie te interesy zostają zaspokojone. I zabrałem się za robotę, mimo że to było naprawdę nieracjonalne na tamten czas, bo biznes jeszcze duży szczególnie nie był, a ja się de facto w maju zabrałem za budowę grupy firm. I de facto przez te zaledwie tam 2,5 roku do dzisiaj udało nam się wybudować łącznie 9 linii biznesowych i to takich, które wszystkie sprzedają inaczej, sprzedają coś innego i robią coś innego.

I widzimy się w grudniu 2023, dokładnie rzecz biorąc, w styczniu 2024 to nagrywam, natomiast równo 3 lata później od nazwania tego problemu wtedy w 2020 usiadłem sobie i zamknęliśmy 2023 rok z przychodem na poziomie 27,5 miliona. Więc droga z 2,5 do 27,5 w te 3 lata była możliwa głównie dzięki temu, że zbudowaliśmy grupę. Efektywnie okazało się, że to, że offering nasz jest szeroki, robimy i doradztwo, i tą egzekucję, to tak naprawdę staliśmy się jedynym tego typu podmiotem o tym rozmiarze w Polsce, który na dzisiaj to wszystko robi. I właśnie największą trudnością moją w rozbudowie tej grupy w praktyce okazał się właśnie dział sprzedaży. To znaczy dział sprzedaży był bardzo mocno przyzwyczajony do tego, w jaki sposób sprzedawaliśmy w SellWise. To tutaj były nawyki, tutaj był proces też główny zbudowany. I trzeba było zastanowić się, jak to teraz zrobić, żeby sprzedawać usługi tych nowych firm. I zazwyczaj pierwszym pomysłem, który przychodzi przedsiębiorcom do głowy, jest zrobienie w tym dziale handlowym specjalizacji. To jest najprostsza rzecz, którą da się zrobić. To znaczy to ja mam handlowca jednego od celu SellWise, drugiego sobie zrobię od AdWise, trzeciego od HireWise, czwartego zrobię od Let’s Automate, piątego zrobię w ogóle od CRM-ów, szóstego od szkoleń zamkniętych i tak dalej. I to jest najczęstsza konstrukcja działów sprzedaży tych właśnie wszechstronnych, multidyscyplinarnych, którzy sprzedają. Ale ta konstrukcja była dla mnie niedopuszczalna, bo miała kilka bardzo istotnych wad. Wada pierwsza polegała na tym, że ja już to przeżyłem w 1 z firm. To znaczy pracowałem w firmie jako dyrektor sprzedaży, a nawet jeszcze nie dyrektor, to była moja pierwsza praca, i tam było kilkunastu handlowców, i właśnie prezes się rozwijał. Wymyślał coraz to nowsze rzeczy i jeszcze nowsze rzeczy. I wymyślił to w taki właśnie sposób. Podzielił tych ludzi na tam 10-12 osób, które specjalizują się w poszczególnych fragmentach, bo ekspercka wiedza jest niezbędna, więc oni to będą najlepiej sprzedawali. I co się okazało? Okazało się, że drastycznie spadła dosprzedaż handlowców, w sensie u klientów. To znaczy było tak, że znacznie więcej klientów zaczęło kupować tylko jedną linię biznesową niż wcześniej. Chwała Panu, że to w ogóle było mierzone, bo gdyby nie to, to pewnie by nie zauważyli. I dlaczego tak było? Okazuje się, że jeden ekspert brał ten produkt czy tam tego klienta, sprzedawał mu swoją rzecz. Nawet jeżeli potrzebował więcej, to nie rozpoczynał procesu, bo bardzo szybko się nauczył, że jak wypuści klienta do swojego kolegi czy koleżanki, to on mu może rozknocić tego deala. Takie jaja. Czyli handlowcy przestali przesyłać klientów do innych handlowców. Najpierw chcieli dopiąć swoją część offeringu i potem ewentualnie wysłać klienta do kolegi, a i do tego rzadko dochodziło z różnych względów, już teraz, żeby też nie wchodzić nie wchodzić w szczegóły. I po stronie klientów się okazało, że jak zrobiliśmy wywiady jakościowe, to oni nam powiedzieli, że nie chciało im się, bo po prostu jak on ma kupić 5 rzeczy na 1 fakturze i ma gadać z 5 osobami z różnych zespołów, to jemu się nie chce na samą myśl, więc on to generalnie kicha po stronie klienta. Drugą wadą tego rozwiązania, bardzo dużą, oprócz tego, że ona zmniejsza dosprzedaż pomiędzy tymi liniami biznesowymi, jest to, że tak zbudowany dział sprzedaży nie jest elastyczny. Czyli na przykład w styczniu SellWise ma najwięcej zapytań, dlatego że wszystkie firmy stwierdzają, że nowy rok, nowa ja, zbudujemy strategię, procesy i zbudujemy te wszystkie rzeczy, których nie zbudowaliśmy w roku poprzednim. I styczeń to jest sezon na SellWise, ale na przykład październik, listopad czy wrzesień to jest sezon na AdWise, bo wtedy z kolei większość ludzi robi sobie budżetowanie w agencji marketingowej i buduje budżety na cały kolejny rok. Na przykład HireWise również ma swoje sezony, bo ludzie najczęściej chcą rekrutować tuż po wakacjach i chcą rekrutować właśnie teraz, w styczniu czy w lutym, co też jest ciekawe. W związku z tym, jeżeli mam dział specjalistyczny, to siłą rzeczy jest on znacznie droższy i nie da się elastycznie regulować, czym się ci ludzie będą w aktualnej chwili zajmowali. I biorąc pod uwagę całość tego obrazka, to wiedziałem, że nie chcę tego zbudować w taki sposób. Jednocześnie wiedziałem też, że wszystkie doświadczenia biznesowe, które miałem w przeszłości, takich zespołów, właśnie sprzedają SellWise i ja przychodzę, mówię teraz będzie jeszcze sprzedawali to i to. I oni powiedzieli dobra. I ja wracam za pół roku, i oni nie sprzedają. Szok absolutny. To większość moich doświadczeń z tych firm, które u nas były, była właśnie taka, że te działy sprzedaży po prostu nie potrafiły sprzedawać tego nowego produktu i tej nowej usługi. Właśnie, i teraz co z tym zrobić? I mam dla was 10 punktów przez ostatnie 2 lata, których się nauczyłem w tym temacie.

Sprzedaż procesowa

I pierwszy punkt jest taki, że zbudowanie tego inaczej niż tymi specjalizacjami, jeżeli nie macie sprzedaży procesowej jest niemożliwe. Dlatego że, zwróćcie uwagę, jeżeli mam jednego handlowca, który sprzedaje 4 rzeczy, różne rzeczy, to te 4 rzeczy różne rzeczy sprzedaje się inaczej zazwyczaj. Trzeba o inne rzeczy zapytać, na inne rzeczy zwrócić uwagę i generalnie zrobić to trochę inaczej. To teraz jeżeli mamy sprzedaż bez procesów i handlowcy sprzedają spontanicznie, to wiadomo, że cokolwiek nie ustalimy a propos sprzedaży tych 4 rzeczy, to oni będą się tego trzymać, będą to spontanicznie próbowali gdzieś tam sprzedawać. W związku z tym punkt 1, jeżeli nie macie sprzedaży procesowej, to w ogóle się za dzisiejszy odcinek nie zabierajcie, bo to i tak się nie uda niestety.

Przemyślana strategia nowych produktów i usług

Drugi punkt, on jest też szalenie istotny. Pamiętam, i to opowiadałem kiedyś tą historię tutaj, na tym podcaście, jakby to już było bardzo dawno, chyba w 2018 byłem w takiej firmie, która sprzedawała pewien rodzaj folii i sprzedawała jej bardzo dużo, na tyle dużo, że właściciel notował tam 10-15 milionów zysku brutto rocznie, z którym za bardzo nie miał co zrobić. I na jego nieszczęście pojechał na jakieś targi do Chin czy gdzieś i zauważył tam machiny do produkowania trochę innej folii, takiej folii, w którą się zawija batoniki. I zobaczył tą linię produkcyjną, ona chyba 7 czy 8 milionów kosztowała na gotowo, i stwierdził w ogóle biorę. To jest folia, to jest folia, będzie świetnie. Będę zamiast 15 milionów zarabiał 30. I wdrożył tą linię, zapłacił te ciężkie pieniądze, wynajął pod to halę czy wręcz jakiś namiot postawił, już nie pamiętam, i zaczął produkować. Poszedł do swojego działu sprzedaży i powiedział sprzedawajcie. I oni zaczęli sprzedawać, i okazało się, że nikt tego nie chce kupić. Handlowcy się tłumaczyli, że za drogo, na co właściciel stwierdził, że przecież wszyscy handlowcy tak mówią, więc po prostu im się nie chce. I przyjechałem ja na ratunek, i chyba w pierwszym dniu się okazało, jak zaczęliśmy to badać, że techniczne koszt wytworzenia tej folii w tej firmie jest wyższy niż średnia cena sprzedaży tej folii na polskim rynku przez wschodnich dostawców. W związku z tym ona się niczym nie różniła. Nie było argumentu jakościowego, nie było absolutnie żadnej propozycji wartości, którą moglibyśmy grać, bo zagraniczni gracze mieli też w Polsce magazyny swoje, więc praktycznie nie było absolutnie żadnej przewagi. Różnica w cenie wynosiła 15-20% i ostatecznie okazało się, że ten ktoś wydał te tam 8 czy 7 milionów po prostu bez sensu. Dlatego punkt 2, te nowe usługi czy produkty muszą być przemyślane, muszą mieć strategię, muszą mieć buyer persony, muszą mieć propozycję wartości. I teraz dlaczego o tym mówię? Bo to niby oczywiste. To mówię o tym dlatego, że bardzo często przedsiębiorców trafia taki syndrom geniuszu. Przedsiębiorca stoi i mówi dotknął mnie palec Boży albo coś. Jak to Maciek Filipkowski mówi, chodzę po wodzie, nie zostawiając kółek. To jak pierwszy biznes mi się udał, to jak przyszedł mi drugi do głowy, to chyba też się uda. I okazuje się, że wręcz bym powiedział rzadko tak jest, że większość tych case’ów, przypadków, które znam, właśnie nie jest sukcesem. Że jeżeli przedsiębiorca zabierał się za drugą, trzecią i czwartą działalność, to w sumie w ogólnym rozrachunku tracił, bo tracił skupienie na tej pierwszej, największej, druga, trzecia i czwarta się nie udawały, więc w sumie cały biznes netto wychodził na minus na tych 2-3 pomysłach. Jakby się skupił na tym jednym, to by zarobił więcej. I ja, mając to z tyłu głowy i jednocześnie po wymyśleniu Wise Group, po prostu miałem nogi jak z waty, czy to na pewno jest dobry pomysł, czy sobie nie strzelę w kolano, bo wszyscy mówią skup się na jednym. I ja miałem takie zdanie, że się na jednym skupiłem, bo to wszystko robię dla tych samych klientów, i w obrębie sprzedaży, i marketingu B2B, więc chyba się skupiam na jednym, ale wcale nie wszyscy byli tacy zadowoleni i mi pisali, że to jest genialny pomysł. Więc punkt 2, to musi mieć propozycję wartości, być przemyślane. Czyli właściciel zanim to zacznie robić, to on powinien chwycić za telefon i się poorientować z klientami, czy to, co on robi, jest sensowne. I teraz zwróć uwagę, jaką ja miałem przewagę, pracując jako konsultant, bo ja byłem w tych firmach. Ja widziałem te problemy na żywo, widziałem tych klientów i widziałem, co oni kupują, i widziałem, jaką propozycję wartości te usługi powinny mieć, żeby miały sens. Więc punkt 2, kropka.

Lider biznesowy dla nowej linii

I teraz punkt 3, on jest absolutnie najważniejszy. Uwaga, wyobraźcie sobie, że zaczynam budować te wszystkie różne linie biznesowe i mówię tak, to tam sprzedawajcie to. Okej, oni mówią, że będą sprzedawali. To się oczywiście nie sprzedaje i klienci w sprzedaży rzucają wieloma obiekcjami. A że cena za wysoka, a że brakuje mi tego, a że brakuje mi tamtego, a w sumie to w umowie jest taki zapis. I teraz zwróćcie uwagę, że każdy normalny przedsiębiorca, jak stawia nowy biznes, to siłą rzeczy gada z tymi klientami najczęściej i na podstawie tych rozmów z klientami zmienia ten produkt i usługę. I okazuje się, że w bardzo wielu firmach do tego nie dochodzi, bo właśnie nie ma lidera biznesowego, który mógłby to robić. W związku z tym 3 punkt jest taki, że każda nowa linia biznesowa, którą stawiałem, miała lidera, dalej ma lidera biznesowego. W przypadku AdWise to jest Ania. W przypadku HireWise to jest Iwona. W przypadku CRM-ów to jest Filip. W przypadku szkoleń zamkniętych to jest Łukasz. W przypadku Let’s-ów to jest Szymon Kita. W przypadku IRSM-u to jest Marcin Grela i tak dalej, można byłoby mnożyć. De facto szalenie istotne z mojej perspektywy jest to, że każdy z tych biznesów ma lidera biznesowego, który, uwaga, pomaga rozwijać sprzedaż z szefową sprzedaży do pary. Uważam, że bez tego to się nie uda. To znaczy każdy z tych ludzi jest ekspertem w swoim własnym kawałku i każdy z tych ludzi do pary z szefową sprzedaży pomaga jej budować proces sprzedaży, pomaga jej budować ofertę tej linii, pomaga jej budować to, w jaki sposób handlowcy będą to sprzedawali. I teraz uważam, że bez tego to nie działa, dlatego że z tej sprzedaży znowuż płynie bardzo dużo wniosków, które rozwijają produkt i usługę. One trafiają do tego lidera biznesowego, który bierze to do swojego produktu, usługi, po prostu go modyfikuje, mówiąc wprost, i to jest naprawdę szalenie istotne. Uważam, że bez takiego lidera biznesowego, który patrzy na ten proces, pomaga handlowcom, po prostu się nie uda najzwyczajniej w świecie.

Lider biznesowy uczy pracowników

I punkt 4 jest z liderem powiązany, bo to właśnie on siadał z naszym zespołem i przekazywał wiedzę dotyczącą tej linii biznesowej, czyli uczył tych ludzi, przygotowywał dla nich materiały według jednego wzoru, wszyscy robili to tak samo, jacy klienci mają jakie problemy, jakie wyzwania i jaka jest propozycja wartości naszej linii biznesowej, jak my to rozwiązujemy. I pamiętam, na przykład nasi handlowcy rzucali obiekcje, że ale te strony nasze internetowe to się czym różnią od tych wszystkich stron internetowych, jaka jest różnica. Ten nasz marketing to się czym różni, a ta nasza rekrutacja, jak my rekrutujemy, to ona czym się różni, co takiego tam jest niby fajnego, a ta usługa dyrektora HR na godziny teraz jeszcze, to czym to się różni, jak to działa. I ten lider biznesowy, to też jest świetne, nasi handlowcy są do tego przyzwyczajeni, więc cisnęli tych liderów biznesowych, ale to konkretnie. To sam ten fakt sprawia, że lider biznesowy musiał to po prostu przekminić. I to jest absolutnie genialne.

Badanie potrzeb na początku procesu sprzedaży

I do nas prowadzi do punktu 5, na który ja się uparłem i który jest najważniejszym i najbardziej istotnym punktem z listy, i dlatego mi zależało, żeby zbudować wszechstronny dział sprzedaży, i wam też z tego powodu powinno na tym zależeć. Patrzcie, uczyłem was w tym podcaście wielokrotnie badania potrzeb, ale nie potrzeb per se, czyli ile pan potrzebuje licencji systemu CRM, co on ma robić, jak ma wyglądać i jakie ma mieć przyciski. Nie. Tylko badania potrzeb biznesowych. Dlaczego pan w ogóle rozważa ten system CRM, co on ma w pana organizacji zrobić, zanim o nim pogadamy, po co to panu jest, jaki jest cel. I teraz patrzcie, szaleństwem w naszym biznesie jest to, że bardzo często na przykład właściciel małej firmy czy średniej, weźmy właściciela średniej firmy, takiej 10 lat na rynku, ma problem ze sprzedażą. I teraz patrzcie, załóżmy hipotetycznie, że jego problemem jest to, że ta sprzedaż od 3-4 lat jest na podobnym poziomie i nie potrafi się w żaden sposób wybić ponad ten poziom. Hipotetycznie. Ten klient może wymyślić, że wyleczy go wymiana dyrektora sprzedaży, czyli pójdzie do HireWise. Może wymyśleć, że stronę internetową sobie wymieni, to pójdzie do AdWise. Może sobie wymyśleć, że zrobi sobie marketing B2B, to też pójdzie do AdWise. Może sobie wymyślić, że on poprawi prospecting, bo handlowcy go źle robią, i pójdzie do SellWise z tym. Może sobie wymyślać na przykład, że zbuduje od nowa procesy sprzedaży i pójdzie znowu do SellWise. A może sobie wymyśleć, że on się teraz musi wszystkiego nauczyć, więc pójdzie do IRSM do alternatywy studiów podyplomowych, do Akademii IRSM sobie pójdzie. I mógłbym teraz mnożyć. Zmierzam do tego, że w naszym przypadku klient może przyjść po usługę, która nie wyleczy jego realnego problemu dzisiaj. I to jest absolutny kosmos, dlatego że nasi handlowcy musieli się nauczyć, i dlatego to stanowi wartość, rozmawiać na temat problemów tych klientów, obojętnie do jakiej firmy się zgłosił, i później rekomendować, czy aby na pewno droga w tym kierunku jest dobrym pomysłem. I teraz to badanie potrzeb, nie zdradzę do końca, jak to zostało w szczegółach wykonane, jest tak zrobione, że po tej rozmowie na temat sytuacji klienta dopiero jest podejmowana decyzja. I to nie jest jednostkowa decyzja samego handlowca, czy aby na pewno klient idzie w tę linię biznesową, czy aby na pewno to jest dobry pomysł. I teraz robimy to bezpłatnie, bo uważam, że jesteśmy od tego, żeby na tym wstępnym etapie rzeczywiście pomóc klientowi, skierować go w dobrą stronę. Oczywiście, że nie mamy 100% skuteczności, bo to jest niemożliwe. Natomiast uważam, że mamy dobre 80-90% skuteczności w bardzo wstępnym stwierdzeniu, w którym miejscu jest problem, gdzie tego klienta skierować. W związku z tym punkt 5, jeżeli mamy dużo linii produktowych, to badanie potrzeb klienta… patrzcie, wyobraźmy sobie, przychodzi klient po stronę, mówię dobra, jaką stronę, ile zakładek, taką, dobra, świetnie, oferta poszła. I teraz klient dzwoni za 2 lata, mi to sprzedaży nie zwiększyło. Bo problem był gdzieś indziej po prostu. I teraz dużą stratą potencjału byłoby niezapytanie klienta o jego realne problemy. Więc punkt 5, taki wszechstronny dział sprzedaży musi mieć zbudowane bardzo szerokie badanie potrzeb na samym początku procesu sprzedaży, kiedy klient się zgłasza. I wtedy możemy decydować, w którą linię biznesową skierujemy daną firmę.

Kwalifikacja

Punkt 6, wiele o tym mówiłem w tym podcaście, to jest kwalifikacja. W naszym przypadku każda linia biznesowa ma autonomię w kreowaniu swojej własnej kwalifikacji. Czyli każda linia biznesowa potrafi decydować, którzy klienci są dla niej najlepsi. Czyli na przykład inaczej kwalifikujemy klientów do agencji rekrutacyjnej. Tam są inne kryteria. Na przykład jeżeli klient chce zatrudnić handlowca bez podstawy, to się zdarza wciąż w rynku, to my się tym nie zajmujemy, skuteczność rekrutacji jest w ogóle na poziomie dziesiątych procenta i to nie ma sensu, więc tego nie robimy na przykład. W kontekście AdWise, jeżeli ktoś chce prostą agencję, która zrobi 1 reklamę na Facebooku, to to również nie jesteśmy my. A w kontekście SellWise, jeżeli ktoś nie ma zespołu, w którym mamy zbudować procesy, to też nie jesteśmy my. Jeżeli nie ma choćby 1, 2, 3 osób, z którymi można zacząć pracę, to też po prostu nie zadziała. I każda z tych linii ma własną kwalifikację i każdy lider każdej linii biznesowej jest za tą kwalifikację odpowiedzialny. Kropka. I też, co ciekawe, współczynnik kwalifikacji w każdym biznesie jest inny, bo każdy biznes ma też swój własny marketing, o czym być może opowiem w innym odcinku, i ma swoją własną specyfikę marketingową, co też jest mega ciekawe, dlatego że klient może się do naszej grupy obecnie dostać pewnie 18 drzwiami, z różnych stron może wejść i też spotkać wszystkie firmy w ramach grupy, jeżeli będzie chciał, jeżeli będzie mu, jej to potrzebne.

Proces sztafetowy w dziale sprzedaży

Teraz punkt 7, który jest must have, tak jak 5, w kontekście budowania wszechstronnego działu sprzedaży. Wszechstronny działu sprzedaży nigdy nie będzie w pełni wszechstronny. Nie da się być ekspertem od wszystkiego. I to jest fakt absolutny. Dlatego też jeżeli budujemy wszechstronny dział sprzedaży, który ma sprzedawać wiele różnych produktów, to potrzebujemy mieć proces sztafetowy. Czyli na pewnym etapie, jeżeli to jest ekspercki produkt oczywiście, jeżeli nie wymaga eksperckiej wiedzy, to problem nie istnieje, natomiast jeżeli to jest ekspercki produkt, to na pewnym etapie procesu sprzedaży następuje sztafeta. To znaczy handlowiec przekazuje coś do eksperta, który pomaga mu sprzedać produkt, usługę danej linii biznesowej. W związku z tym jeżeli to jest produkt z CRM-ów, to wchodzi jakiś chłopak od Filipa albo nawet Filip. Jeżeli to jest coś związanego z HireWise, to wchodzi osoba z HireWise, ekspert. Jeżeli to jest związane z AdWise, wchodzi osoba z AdWise i tak dalej. Wręcz w AdWise mamy na etat takiego eksperta, który zajmuje się tylko i wyłącznie tym. I teraz jeżeliby tych ekspertów nie było, to uważam, że nasi klienci bardzo by na tym ucierpieli, ponieważ nie trafiliby właśnie na ten wątek ekspercki w czasie procesu sprzedaży, który jest szalenie istotny. I uważam, że między innymi ekspercką wiedzą na poziomie procesu sprzedaży wiele działów handlowych wygrywa albo przegrywa. Bo teraz jeżeli powiemy sobie, że naszym celem jest w procesie sprzedaży zapewnienie klientowi poczucia bezpieczeństwa, to ekspert jest tam absolutnie niezbędny. Bo klient może mieć 16 pytań, handlowiec mu tak ekspercko na te pytania nie odpowie jak ekspert po prostu. I teraz jeżeli na przykład, hipotetycznie, zwróćcie uwagę, nasz dział sprzedaży dysponuje ekspertem cały czas, z AdWise na przykład, który pomaga odpowiedzieć klientowi na setki eksperckich pytań albo go odwieść od jakiegoś pomysłu i powiedzieć mu, że to jest złe, tego nie rób, na to uważaj, a handlowiec konkurencji nie ma takiej osoby, to gdzie klient będzie miał większe poczucie bezpieczeństwa, że usługa będzie zrobiona poprawnie. Właśnie. W związku z tym punkt 7, prawie zawsze proces musi być sztafetowy. I teraz jeżeli mamy proces sztafetowy, to wracamy do punktu 1, to musi być sprzedaż procesowa, bo bez tego to jest duża strata. To znaczy, że jeżeli sztafeta ma wyglądać tak, że ja za każdym razem na nogach idę do jakiegoś gościa i mu coś tłumaczę, i mówię ty weź mi pomóż, proszę, a on mówi wiesz co, nie mam czasu dzisiaj akurat, może za tydzień ci pomogę, to to nie zadziała. Musimy mieć tych ekspertów wyznaczonych, to musi być z nimi spięte, jak ich odpalamy, my my ich wszystkich odpalamy w cudzysłowie oczywiście w systemie CRM, tam dostają notatkę, wchodzą oni i tam zostawiają swoją notatkę, i wchodzi znowu handlowiec. To nie jest tak, że oni gadają ze sobą przez telefon i muszą się porozumieć. Czasami gadają, jeżeli mają coś do pogadania oczywiście, ale proces jest sprawny. Ciach, tu ma notatkę, ekspert czyta, gada z klientem, coś ustalił, pyk, zostawia notatkę w CRM-ie i koniec, i jest super, i proces leci dalej.

CRM musi obsługiwać wiele procesów sprzedaży

I do tego punkt 8, musicie mieć system celem, który obsługuje wiele procesów sprzedaży. I większość systemów CRM-ów już to dostarcza. Oczywiście nie muszę wam mówić pewnie, zakładam, że już wam nie muszę mówić, że jeżeli macie wiele różnych linii biznesowych, to musicie obsłużyć to w systemie CRM, który osobno będzie traktował wszystkie te linie biznesowe, osobno pomierzy procesy w ramach tych linii. I na przykład trzeba uważać, bo niektóre systemy typu Pive Drive umożliwiają dodawanie produktów w ramach szans sprzedaży, ale później nie udostępniają analityki z perspektywy tych produktów. Czyli na przykład mogę sobie zobaczyć, ile sprzedawałem tych produktów, ale nie mogę zobaczyć skuteczności sprzedaży tylko na szansach, które miały ten produkt. I to jest bardzo trudne, jeżeli nie macie danych z różnych linii biznesowych.

Analiza wyników linii biznesowych

Ale czemu, to wam powiem teraz, w punkcie 9. A mianowicie na spotkaniach handlowców handlowcy co tydzień patrzą na metryki wszystkich tych linii biznesowych. Dlaczego? Dlatego że dział handlowy jest w stanie dzięki temu monitorować, gdzie nam sprzedaż nie idzie na przykład, czy gdzieś nam nie spadła konwersja, czy gdzieś nam nie wzrosła konwersja na przykład. I tutaj w AdWise mamy piękną historię, bo w AdWise konwersja na przestrzeni 1,5 roku wzrosła uwaga z 4% do prawie 40, a na pewnym etapie nawet 50. I to jest piękny przykład tego, że ktoś patrzy na te procenty co tydzień i się zastanawia, jak to lepiej sprzedawać, żeby to działało, a nie tylko czeka aż się samo zacznie sprzedawać albo jak ten lider biznesowy coś zrobi, bo to za bardzo nie pomoże. I co chciałem powiedzieć? Wszystkie nasze procesy sprzedaży na różnych biznesach mają kompletnie inne cyfry. Te biznesy sprzedają w różnym czasie, czyli na przykład najszybszy proces sprzedaży jest w innej firmie, średnia największa szansa sprzedaży jest w innej firmie, największa skutecznej sprzedaży jest w innej firmie. I zrozumienie też tych cyfr pochodzących z danych biznesów jest albo powinno być szalenie istotne dla tych liderów finansowych, którzy prowadzą poszczególne linie. I to jest niesamowite. Jeżeli byśmy tego nie mierzyli w procesie czy w systemie CRM, który to umożliwia, to stracilibyśmy absolutnie ogromny kawałek wiedzy i handlowcy też nie byliby w stanie tego monitorować. Ja również.

Inne wzory ofert

I punkt ostatni, chyba najprostszy, to was pewnie nie zaskoczy, ale oczywiście wszystko to, co sprzedajemy, ma zupełnie inny wzór oferty. Czyli każda z tych rzeczy, oferta na wszystkie te rzeczy mówi o czymś innym, wygląda inaczej, bo te marki są rozdzielone, ma inne kolory. I nie zgadniecie, to lider biznesowy był odpowiedzialny za to, żeby to spiąć z tym działem sprzedaży.

I teraz, żeby to podsumować dla was. Punkt 1, sprzedaż musi być procesowa, bo inaczej wszystkie te nasze uwagi nie będą zastosowane w życiu. 2 punkt, te usługi i produkty, które sprzedajemy, muszą być sensowne, muszą być dopasowane do rynku i mieć sensowną propozycję wartości. Mało tego, ten proces sprzedaży umożliwia to usensownić, w razie jeżeli sensowne nie są. Punkt 3, każda linia biznesowa, którą dział wszechstronny sprzedaje, musi mieć lidera biznesowego, bo bez tego będzie smutek po prostu i to się nie uda bez niego czy bez niej. Punkt 4, to lider biznesowy dba o poziom wiedzy działu sprzedaży w temacie swojej linii biznesowej. Punkt 5, dział sprzedaży bada potrzeby w rozumieniu sytuacji klienta, zanim potwierdzi, że rzeczywiście dana linia biznesowa to jest coś dla tego klienta dobrego. Punkt 6, każda linia biznesowa ma swoją własną kwalifikację i to lider biznesowy jest za to odpowiedzialny, żeby ją opracować i poprawiać. I ta kwalifikacja w tych naszych biznesach się zmienia non stop, absolutnie non stop. Też już jest bardziej stabilna pewnie po tym 1,5 roku, ale zmienia się cały czas. Punkt 7, proces musi być sztafetowy, tak żeby w ramach tego procesu znalazł się ekspert, który pomoże klientowi. Punkt 8, musimy mieć system CRM obsługujący wiele procesów. Punkt 9, dbamy o to, żeby dział handlowy patrzył na liczby z tych różnych procesów i ewaluował, zastanawiał się, jak lepiej sprzedawać daną linię biznesową.I punkt 10, wzory ofert w liniach biznesowych są dostosowane do danej linii biznesowej. Kropka.

I teraz punkt taki bonusowy na koniec. Bardzo dużym problemem gdzieś tam po drodze okazał się być też system premiowy. Bo teraz w jaki sposób premiować tych ludzi? Co, każdy lider biznesowy da takiemu handlowcowi cel na swoją linię biznesową? Przecież szaleństwo absolutne. I taki handlowiec będzie miał 8 celów i coś na każdą linię biznesową. Nie. Zrobiliśmy to tak, że system premiowy ma dosłownie 3 czynniki premiowe i każda z tej linii biznesowej wchodzi w 1 z tych 3 czynników po prostu. Albo w 2 z tych 3 czynników, albo we wszystkie 3 niektóre wchodzą. Chodzi o to, że tak to podzieliliśmy, że sprzedaż w każdej linii biznesowej da się przyporządkować do przynajmniej 1 z tych 3 czynników, na które grają handlowcy. I w niektórych sytuacjach musieliśmy to uwspólnić, w niektórych sytuacjach to było bardzo proste. I tyle. I to rzeczywiście udało nam się, i tutaj mieliśmy mały ból głowy, jak to dobrze zrobić. I teraz jaki jest rezultat? Rezultat jest taki, że zyskują wszyscy. Klient, który trafi do takiego działu handlowego, trafi na pewno do linii biznesowej, która będzie temu klientowi najbardziej potrzebna i która nie zrobi też temu klientowi krzywdy. To jest bardzo ważne. Jeżeli okaże się, że dany klient potrzebuje więcej niż 1 rzeczy, to od razu to wyjdzie na samym początku procesu i dalej klient będzie miał 1 osobę kontaktową w postaci handlowca, który się tym klientem kompleksowo opiekuje od A do Z, wszystkie jego problemy zostają u 1 osoby. I to ten 1 handlowiec, nawet jeżeli jest potrzebnych 3 ekspertów, ich integruje później. Potem kolejna rzecz, z perspektywy biznesu z kolei ten dział sprzedaży dzięki temu jest nieco mniejszy. Też ten dział sprzedaży dzięki temu mam wrażenie, że nieco mniej się nudzi, bo nie sprzedaje ciągle tego samego. Jeszcze bardziej jest tak, że każdy biznes, który robimy, jest wtedy unikalny, bo każdy klient potrzebuje czegoś trochę innego i to handlowiec jest takim lekarzem ogólnym, który wystawia receptę do lekarza specjalisty vel eksperta. Tak to rozumiem. I ostatecznie dzięki temu, zwróćcie uwagę, mamy firmę usługową, która na teraz robi de facto około 30 milionów rocznie, choć jeżeli utrzymamy poziom z grudnia, to w przyszłym roku zrobimy 40, a jeżeli do tego dołożymy jakiś wzrost, to może więcej. I na dzisiaj to jest 8 osób w dziale sprzedaży, i to jest niesamowite. Czekajcie, aż policzę. 8 osób łącznie chyba z nową osobą, którą rekrutujemy, to może 9, ale aktualnie to jest 8 osób i to jest naprawdę niesamowite, że udaje się to takiej liczbie osób na dzisiaj procesować, a leadów, zapytań mamy około 300 miesięcznie. I to jest niesamowite. Normalnie jakby to był dział sprzedaży, który gdzieś tam widzę w rynku, to najpewniej byłby zbudowany z co najmniej 15-20 osób, bo taki jest wolumen klientów i taki jest wolumen zapytań. Ale do tego jest dużo automatyzacji. Już sami wiecie, jakby jak my to robimy, o, kropka.

I właśnie dajcie znać, jak się czujecie z taką formą odcinka, gdzie biorę jakiś ekspercki temat i po prostu go rozgryzam nie w jakiejś strukturze wyzwania wdrażamy NSM, odcinek jak za starych, dobrych czasów. Ja jestem naprawdę podekscytowany. Nie wiem, czy to słychać, czy nie. Natomiast byłbym wam super wdzięczny jakbyście do mnie napisali, co myślicie o powrocie podcastu rzeczywiście w takiej formule. Chętnie usłyszę wasz głos na ten temat, bo na czas wyzwania większość was zamilkła, jak się okazuje. Bardziej rozmawialiście ze sobą wewnętrznie w firmach i z ludźmi niż ze mną, bo jakby taki był klimat. Ale teraz, jak już wracamy do takiego tematu, to czekam na wasze wrażenie.

I zamykając ten odcinek, powiem wam, że jest zbudowanie działu sprzedaży w tej formule z tymi liniami biznesowymi jest na razie moim procesowym majstersztykiem życia we własnym biznesie. Drugim majstersztykiem życia jest dla mnie zbudowanie marketingu wszystkich tych marek naraz, ale to może w kolejnym odcinku albo jeszcze kolejnym coś na ten temat nagram. Też dajcie znać, czy to byłoby dla was ciekawe, bo to, co się tam wydarzyło, może nie jest aż takim majstersztykiem i nie było aż tak trudne jak temat zbudowania tego działu sprzedaży, ale wciąż przygoda była przednia. Więc nie przedłużam. Zachęcam was do krótkiego podsumowania, gdzie, jak wiecie, tradycyjnie kilka ogłoszeń.