Jak budować i rozwijać zespół zarządzający? 10 problemów i wniosków

Cześć, witajcie, witam was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”. To ostatni odcinek przed finałem konkursu wdrażamy NSM. Ten odcinek ukazuje się prawdopodobnie 2 czerwca, a finał konkursu wdrażamy NSM jest 4 czerwca. Na kanale Szymon Negacz na YouTube będzie można obejrzeć, zobaczyć, jak ja i Łukasz Połowianko omawiamy wnioski z przesłanych prac konkursowych, pokazujemy przykłady niektórych firm i przede wszystkim rozmawiamy na żywo z wami, rozmawiamy też ze zwycięzcami i na żywo dowiadujecie się, kto wygrał 200 tysięcy złotych w 2 lata trwającym konkursie wdrażamy NSM. Tyle słowem wstępu na temat konkursu, natomiast do tematu odcinka. Ja w części merytorycznej powiem nieco więcej, dlaczego ten temat jest dla mnie tak istotny i jak wiele problemów się z nim wiąże, natomiast we wstępie powiem, że wydaje mi się, że ten odcinek powinien przesłuchać każdy, kto już jest przedsiębiorcą i biznes sprawnie buduje, jak i też każdy, kto przedsiębiorcą planuje zostać, jak i też chyba wydaje mi się, że każdy, kto członkiem takiego zespołu zarządzającego jest. Myślę, że też znajdzie tutaj coś dla siebie i coś, żeby ten zespół, mówiąc wprost, działał lepiej. Nie przedłużam, życzę wam udanego słuchania.

Dobrze, temat, który będę dzisiaj omawiać, to temat, na który znalazłem naprawdę niewiele w polskim Google, ale w zagranicznym również. Raczej znalazłem dość dużo takich podstawowych komunikatów. Co ciekawe, kiedy sięgam pamięcią, nie przypominam sobie, żebym na MBA dotykał tego zagadnienia w sposób jakiś bardzo szeroki albo żeby w ogóle pojawiło się ono jako osobny temat. Nie pamiętam też, aby był on podnoszony w jakiejkolwiek firmie, w której pracowałem jako dyrektor sprzedaży, żeby którakolwiek z nich świadomie budowała i rozwijała zespół zarządzający. I ostatecznie, kiedy rozpocząłem karierę konsultanta i zacząłem budować sprzedaż i marketing, dość szybko przekonałem się, że to właśnie w zespole zarządzającym tkwi myślę, że największy problem wielu polskich firm. Oczywiście w naszym doradztwie w SellWise spotykamy się z bardzo wieloma różnymi problemami, forsując zmiany czy przemiany w organizacjach. I myślę, że popularnym jest sądzić, że to zespół najczęściej stanowi pewną barierę do pokonania, jeżeli chodzi o zmianę. Natomiast muszę wam powiedzieć, że niestety to zazwyczaj zespół zarządzający stanowi tą barierę i to często tak dużą, że zwyczajnie nie da się jej pokonać i po prostu trzeba się poddać zarówno jako firma doradcza, jak i często sam prezes, który trochę ze strachu często boi się rozwiązać ten problem, o czym więcej dzisiaj wam opowiem. 

Kiedy budowałem własny biznes, dość szybko nauczyłem się, że w sumie to zespół zarządzający jest chyba najbardziej istotnym zespołem w organizacji, chociaż nie powiem, że jest najbardziej istotnym zespołem w organizacji. I kiedy zacząłem budować i rozwijać swój własny zespół zarządzający, grono osób, z którymi współpracuję w pierwszej linii, którym raz, że dużo zawdzięczam, dwa, którzy towarzyszą mi w tej drodze, mówiąc wprost, ramię w ramię, co jest też wspaniałe, to tak naprawdę większość doświadczeń, które wyciągam na temat budowania i rozwijania zespołów zarządzających, to moja praktyka konsultingowa i własny biznes, który na co dzień buduję. I zaskakujące jest dla mnie w pewnym sensie, że jest to temat tak rzadki. Nigdy nie dostaliśmy zapytania, żeby pomóc zbudować zespół zarządzający. Oczywiście często dostajemy zapytania jako firma, żeby zrekrutować dyrektora sprzedaży albo żeby zrekrutować dyrektora marketingu, albo czasami nawet dyrektora operacji, żeby kogoś zatrudnić, żeby on to ogarnął, żeby po prostu wziął w swoje ręce i ogarnął. Cokolwiek to słowo oznacza, bo też, jak się okazuje, w wielu firmach oznacza coś zupełnie innego. 

I dzisiaj chciałbym się z wami podzielić głównie doświadczeniami na poziomie praktyki konsultingowej i właśnie mojego własnego budowania organizacji, bo w sumie jest to jedyne doświadczenie i kawałek wiedzy, który udało mi się można powiedzieć wyciągnąć z rynku i ze świata. Oczywiście odbyłem nieskończoną liczbę rozmów z różnymi przyjaciółmi, często też konsultantami, którzy pomagali mi rozwijać i budować nasz zespół zarządzający, i właśnie tym doświadczeniem się dzisiaj z wami podzielę. Będę rzucał różne problemy. Ich będzie 10. Być może pojawi się 11, jak będę opowiadał, bo coś mi się przypomni. I będę sobie z wami trochę dyskutował na zasadzie takiej quasi debaty. Będę rzucał te tematy, wy będziecie mogli się zastanowić, czy kiedyś taki widzieliście albo być może czy dotyczy on waszej organizacji. I będę starał się podrzucić różne koncepty rozwiązania tych rzeczy, najczęściej właśnie z własnego doświadczenia. 

Zespół zarządzający to ekstremalnie lojalni wojownicy

I zacznijmy z pierwszym problemem, który jest ciekawy bardzo, bo ja to opisałem tak, zespół zarządzający to wojownicy, którzy pracowali wieczorami i byli ekstremalnie lojalni, ale często brakuje im wiedzy albo doświadczenia, żeby po kilku latach dobrze dalej pełnić swoją rolę. I co mam na myśli? Kiedy obserwuję organizacje awansujące różne osoby z wnętrza organizacji właśnie do takiego zespołu zarządzającego, gdybym jeszcze mógł go zdefiniować właśnie, bo to też pewnie wszystkim pomoże, to mam na myśli wszystkie te osoby, które w pierwszej linii raportują do prezesa. I można powiedzieć, że są na tej prawie wierchuszce organizacji i tam można powiedzieć zarządzają różnymi rzeczami. To widzę, że bardzo często prezesi decydują się awansować właśnie tych lojalnych, wieczornych wojowników ludzi, którym ufają, mówiąc wprost. Bo to się wiąże bardzo silnie z zaufaniem, w końcu oddaję komuś własny kawałek organizacji do zarządzania. I ci wojownicy, którzy pracowali wieczorami i byli ekstremalnie lojalni, najczęściej wypracowują swoją drogę do tego miejsca właśnie tą bardzo ciężką pracą. Bardzo często odznaczają się też tą swoją ciężką pracą na tle zespołu. W jakiś sposób widać, że oni zostają po godzinach, że mają bardzo duże poczucie odpowiedzialności. Lojalność też można rozumieć na kilka sposobów, bo jest taka fajna lojalność, ale jest taka lojalność, która polega też na tym, że to czasami są ludzie, którzy, mówiąc wprost, sprzedają do góry rzeczy, których sprzedawać czasem nie powinni. I mówię to jako właściciel kilku firm. Uważam, że wiele rzeczy do mnie nie powinno nigdy docierać, mówiąc wprost. I teraz ten problem pojawiający się w wielu firmach, że to właśnie tacy ekstremalnie lojalni wojownicy zostają na tych wysokich stanowiskach, jest bardzo istotny w dalszym rozwoju organizacji, bo często się okazuje, że ci ekstremalnie lojalni wojownicy próbują budować te zespoły czy firmy właśnie na swój wzór, czyli też szukają ekstremalnie wiernych, lojalnych wojowników, którzy będą wieczorami pracować. Problem pojawia się w organizacjach, w których coraz bardziej tłumnie pojawia się pokolenie Z albo w ogóle pokolenie czy ludzie, dla których praca nie jest najwyższą wartością, którzy poza pracą widzą jeszcze życie prywatne i mają wiele różnych pasji i zainteresowań, ta praca pełni dla nich rolę taką higieniczną. I widzimy ten fenomen zachodzący w wielu działach sprzedaży i w ogóle w firmach, które właśnie bazują na przykład na młodym, tanim pracowniku. I kiedyś wśród tych młodych, tanich pracowników bardzo łatwo było znajdować menadżerów, którzy właśnie tej pracy się poświęcali i byli ekstremalnie lojalni, pracowali w ogóle dzień i noc, a teraz jest to coraz trudniejsze. I teraz budowanie zespołu zarządzającego właśnie tylko z wojowników lojalnych, pracujących wieczorami najczęściej daje bardzo dużą ulgę dzisiaj i nawet bardzo dużą ulgę też w przyszłym roku, bo tacy wojownicy tą swoją wojowniczość przekładają też na zespoły, którymi zarządzają, i tą wojowniczością udaje im się rozwiązać wiele problemów, udaje im się naprostować wiele rzeczy, które wymagają naprostowania. Natomiast po jakimś czasie okazuje się, że sam taki brutal force do rozwiązywania problemów jest po prostu już niewystarczający. Te zespoły zaczynają trochę się buntować, mieć po prostu z tym problemy i tak dalej. I tutaj to jest ciekawe też moje własne doświadczenie, kiedy ja byłem awansowany pierwszy raz na menadżera zespołu, który przestał sprzedawać, czyli moją pracą przestało być sprzedawanie, to można powiedzieć, że byłem właśnie takim człowiekiem, czyli wojownikiem pracującym wieczorami i ekstremalnie lojalnym. Bardzo sobie ceniłem tamtą pracę i zostałem awansowany. Natomiast z perspektywy lat ja nie dostałem absolutnie żadnego przygotowania do tego, co robiłem. Nikt mi nie powiedział, na czym polega zarządzanie. Teraz już wiem, że nawet na nade mną ci ludzie nie za bardzo wiedzieli, na czym ono polega, więc nikt mi nie mógł nic przekazać. Dostałem za zadanie strzelać. W sensie, żeby oni strzelali jak najwięcej, jak najdłużej i w ogóle żeby pracowali najchętniej też wieczorami. I to był okropny czas. Uważam, że byłem absolutnie fatalnym menadżerem, który nie nadawał się do tego, co wówczas robił, ale mi też nikt tego nie powiedział. Oceniam to po latach, patrząc na to, co robiłem wtedy. I właśnie, jeżeli kiedykolwiek awansujecie właśnie takich ludzi, to to nie jest błąd sam w sobie, natomiast bardzo istotnym jest zadbanie o to, żeby tych ludzi do tej roli przygotować. Nie wychodzić z założenia, że ta ich wojowniczość i lojalność załatwi wszystkie problemy, a szczególnie zadbać o ten rozwój, jak już przejdzie ten pierwszy czas wszystkich problemów, chaosu i poprawiania rzeczy.

Brak rozwoju zespołów zarządzających

Druga rzecz związana z rozwojem to jest w ogóle ciekawy temat, bo moim zdaniem drugi problem to zespoły zarządzające w Polsce to często najbardziej porzucone zespoły pod kątem rozwoju w firmach. Potrafią nie rozwijać się dziesięcioleciami od wejścia na stołek. I co mam na myśli? Dyrektor sprzedaży zostaje dyrektorem sprzedaży. W związku z tym ktoś docenił jego bądź jej talent. W związku z tym ten ktoś, właśnie patrz punkt wyżej, zaczyna powoli robić tą swoją pracę i tam jakby nie ma rozwoju bardzo często. Okazuje się czasami po 5, 10, 15 latach, że mamy kogoś w zespole zarządzającym, kto w sumie jest trochę interfejsem. Bardzo często tak się zdarza, że ten członek zespołu zarządzającego po prostu trzyma w ręku 15 sznurków i wiele takich najbardziej kluczowych procesów przechodzi przez tego członka zespołu zarządzającego. W związku z tym jest to postać niezwykle istotna, bo na przykład akceptuje ceny dla największych klientów albo akceptuje jakieś rekrutacje, albo wydatki akceptuje, albo coś tam robi, albo wydaje jakieś sądy często. Różne to są rzeczy, natomiast można przyjąć, że są one bardzo istotne. I można też przyjąć, że dla prezesa czy w ogóle dla istnienia firmy są kluczowe, mówiąc wprost. I ten układ takiego rozumienia zespołu zarządzającego sprawia, że ja to mam pracę od 8 do 20. Czasami powiedzmy w tych takich firmach, które są już dobrze poukładane, pracuję 8 godzin jako dyrektor. Niesamowite w ogóle. I jestem bardzo istotny. To, co robię, łączenie tych rzeczy zajmuje mi całe dnie. Ja nie mam tam czasu za bardzo na rozwój. I teraz to jest też trochę tak, że ja nie za bardzo potrzebuję już ten rozwój jako osoba, która na ten stołek weszła. Bo zwróćcie uwagę, w momencie jeżeli ten pracodawca zbankrutuje albo ja rzucę papierami, to ja wysyłam CV w rynek, na niej piszę, że jestem dyrektorem z 5-, 10-, 15-, 20-letnim stażem, w związku z tym chyba dostanę masę ofert. I problem, który my widzimy jako biznes doradczy w niektórych organizacjach, to właśnie ten problem, że są osoby, które od na przykład dziesięciolecia czy 2 dziesięcioleci, będąc bardzo istotnym i bardzo uwikłanym w wiele różnych kluczowych procesów, po prostu najzwyczajniej w świecie nie rozwijają się albo skończyli rozwijać się dawno temu, a na dzisiaj operują często ogólnymi hasłami bez dokładnego zrozumienia, co się za nimi kryje. Kiedyś to mówiłem o tym podcaście, że Harvard Business Review kiedyś zbadał, że największym lękiem tego typu osób jest lęk przed kompromitacją, że oni bardzo często nawet w zaparte można powiedzieć udają, że doskonale wiedzą, co robią i doskonale wiedzą, gdzie zmierzają. Więc problem drugi, brak rozwoju tych zespołów zarządzających jest dramatyczny, bo często nawet nie ma kto się tym zająć. Jak już jest w firmie szef HR-u, to ten szef HR-u bardziej pracuje na linii z zespołem niżej, z menedżerami, z pracownikami już takimi na linii frontu i to tam zajmuje się rozwojem. W sumie to ten rozwój tych osób zarządzających jest taki trochę niczyj, bo to co, to prezes ma łazić za dyrektorem sprzedaży i sugerować mu rozwój? A skoro już ustaliliśmy, że niektórzy, bo oczywiście nie będę mówił, że to dotyczy wszystkich, mówię o różnych obserwacjach, które mogą się w tych zespołach zarządzających trafić, więc jeżeli nie mam nacisku od prezesa, nikt się tym moim rozwojem nie zajmuje, nikt mi też nie jest w stanie czasami doradzić, w którą stronę ja się powinienem rozwijać i ostatecznie jeszcze pojawia się problem, że tak naprawdę ten rozwój nie jest wymagany do mojej pracy, to jak ja się mam rozwijać? I w ogóle powiem wam, że wiele osób mnie pyta, jak myśmy to zrobili, że myśmy zrobili tak szybko tak dużą firmę. I uważam, że zawdzięczamy to temu punktowi, że polskie zespoły zarządzające są niezaopiekowane pod bardzo wieloma względami rozwojem. I mało tego, te zespoły zarządzające też muszą udawać, że wiedzą wszystko doskonale, bo czasami tego też wymaga od nich wierchuszka. I kiedy ten podcast zaczął się ukazywać, to okazało się, że dla bardzo wielu osób pracujących na tych stanowiskach jest to swojego rodzaju jedyne źródło wiedzy do takiego sparingu często ze swoimi wspólnikami albo ze swoimi kolegami właśnie z zespołu zarządzającego. I  właśnie teraz, tak jak w poprzednim punkcie mówiliśmy o tym, że fajnie jest przygotować kogoś do roli, kiedy w nią wchodzi i trochę po roku, po 2, po 3 pewnie pomagać dalej, bo to wtedy te problemy się dopiero zaczynają związane ze stagnacją i tak dalej, to tak samo tutaj. Jeżeli mam na przykład załóżmy dyrektora sprzedaży, który nie dba o swój rozwój, nie do końca nadąża za tym, co się w sprzedaży zmienia, nie do końca nadąża za zmianami na rynku pracy i nie do końca nadąża za technologiami, które w sprzedaży się zmieniają, to można powiedzieć, że jeżeli on nie nadąża, to cała firma nie nadąża. Zwróćcie uwagę, rozwój tej 1 osoby potrafi cofnąć w rozwoju całą firmę, cały dział, cały obszar, który jest ogromny, sprzedaż w biznesie. To samo dotyczy wszystkich innych działów. Czy to byłby HR, czy to byłby marketing, czy to byłoby cokolwiek innego, rozwój tej 1 konkretnej osoby w zespole zarządzającym odpowiadającej za jakiś duży fragment biznesu jest kluczowy. Kropka. I nikt o to nie dba. Nie ma osoby odpowiedzialnej, która mogłaby usiąść z kimś takim i pomóc w tym rozwoju. I właśnie stąd ten podcast, stąd też uważam, że sam sukces biznesów, bo ci nasi konsultanci efektywnie głównie pełnią te role, pracując właśnie z dyrektorami sprzedaży, często z właścicielami i w ogóle z członkami zarządów w obszarze sprzedaż, marketing i HR już dzisiaj.

Skłócony zespół zarządzający

Ale idąc dalej, bo to jest 3 punkt, to jest w ogóle nie dość, że smutna obserwacja, to pewnie dla wielu z was wyda się życiowa. Otóż bardzo często okazuje się, że oprócz tego, że jest to zespół, który się nie rozwija, to często jest to najbardziej skłócony zespół w całej firmie. Bo ci ludzie, odpowiadając za duże kawałki biznesu, siłą rzeczy mają pomiędzy sobą różne problemy. Pomiędzy dużymi kawałkami biznesu zazwyczaj występują duże problemy. Sprzedaż to ma problem do produkcji, że produkcja nie jest w stanie naprodukować, ale produkcja ta ma problem do sprzedaży, że sprzedaż to źle sprzedaje. Oni mogliby coś lepiej sprzedawać, w innej kolejności i tak dalej. Sprzedaż to ma problem z marketingiem, marketing ma ze sprzedażą. Oni wszyscy razem wzięci mają problem z finansami, finanse z nimi wszystkimi. I można powiedzieć, że te takie najgrubsze problemy biznesów jakby ujawniają się w tych osobach odpowiadających za poszczególne jego kawałki. I bardzo często okazuje się, że są to po prostu najbardziej skłócone zespoły w firmach. Tam za bardzo nikt nie dba o komunikację między tymi zespołami. Nie ma takiego można powiedzieć facylitatora. Mówimy niby o ludziach dorosłych, ale to jakbym miał policzyć, ile razy my jako konsultanci usłyszeliśmy ja nie będę z nim gadał, najpierw musi mnie przeprosić, ale stary, to jest biznes, jak nie chce cię przeprosić, to przełknij to, idź i z nim gadaj. W życiu nie pójdę, prędzej się zwolnię z tej firmy. I takie rzeczy potrafią zatrzymać cały projekt doradczy, cały rozwój biznesu i innowacje na punktach styku tych 2 działów, bo też za chwilę się okaże, że dużo innowacji, żeby je wdrożyć, to trzeba pogodzić w mądry sposób działania 4 osób z zespołu zarządzającego, które akurat dziwnym trafem są ze sobą skłócone. My jako konsultanci też często widzimy, jak na przykład rozmawiamy z zespołem zarządzającym, że 1 członek zespołu zarządzającego coś mówi, a 2 wywraca w tym czasie oczami. A jak ten 2 mówi, to ten 1 się łapie za głowę. I tak to bywa po prostu. I oczywiście naszą pracą jest pomóc tym ludziom się komunikować i pomóc im odnaleźć jakiś wspólny mianownik do dyskusji, czasami pokazać fakty przed jedną i drugą stroną, żeby oni się, mówiąc wprost, ze sobą pogodzili. Ale tak, bardzo często brakuje w zespołach takiej facylitacji i zrozumienia też tego, jaka jest intencja i co się dzieje u jednej ze stron. Jakby powiem o tym, bo to jest ciekawe wydarzenie, my w zeszłym roku jako zespół zarządzający, byliśmy wówczas 7-osobowym zespołem w Wise Group, mieliśmy taki problem, że doszliśmy trochę do takiego etapu, na którym takich konfliktów zaczęło się pojawiać już kilka. One się w różny sposób zaogniały. I zrobiliśmy sobie coś takiego, co nazwaliśmy spotkaniem oczyszczającym. Spotkaliśmy się w Gliwicach na żywo. Ja byłem facylitatorem tego spotkania, zakontraktowałem, na jakiej zasadzie ono będzie przebiegać i zasadą tego spotkania było to, że jakby nikt nie ma prawa komuś mówić, że on nie ma prawa się w jakiś sposób czuć. I głównym elementem dyskusji było między innymi to, że na przykład ktoś czuje się trochę pomijany w jakimś etapie, ta druga osoba mówiła, że ona właśnie czuje się pomijana, bo coś tam. I w sumie to wychodziło, że obie nie miały złych intencji, tylko jakoś tak przeszło to bokiem, nikt się nie skomunikował ze sobą. Siedzieliśmy de facto 7-8 godzin w te 7 osób i była masa tematów do przerobienia, i uważam, że w bardzo wielu zespołach brak pogodzenia tych osób z zespołu zarządzającego również w dłuższym scenariuszu oznacza ekstremalne spowolnienie wzrostu biznesu. Bo liczenie, że ci ludzie, nie rozmawiając ze sobą, wspólnie będą wdrażali 1 strategię i wspólnie będą rozwiązywali problemy, które siłą rzeczy często przechodzą przez wszystkie te działy. To znaczy problem ze sprzedażą na przykład to jest bardzo często problem, który przenika wszystkie działy. Czyli to, z czym my mamy do czynienia, to mamy do czynienia z tym, że gdzieś coś na produkcji albo na delivery nie działa, gdzieś tam ktoś się z kimś nie komunikuje, ktoś komuś nie daje znać, ktoś źle robi marketing, ktoś źle robi siamto, tamto i owamto. Czyli taki problem jak sprzedaż jest problemem, który jest bardzo międzydziałowy, bo tam od finansów i cenników przez stany magazynowe, przez produkcję, przez kontakty po drodze, przez wszystko, to wszystko odnajduje swoje odzwierciedlenie w sprzedaży. Jeżeli macie skłócony zespół zarządzający, teraz apeluję do wszystkich prezesów, którzy się z tego cieszą, bo to jest w ogóle dramat, ja niejednokrotnie jako konsultant usłyszałem, że Szymon, jak iskry lecą, to dobrze dla firmy, bo to znaczy, że im zależy. I owszem, 1 z dysfunkcji zespołów jest to, że one się nie kłócą, ale mi nie chodzi o kłótnie. Mi chodzi o to, że to jest po prostu do granic skłócony zespół, ale tak skłócony, że po prostu się ze sobą nie komunikuje. Wręcz obrażony. W takim wydaniu to nie jest już benefit, że oni są skłóceni, to super, to ja się będę cieszył. Absolutnie nie, dramat i jeszcze raz dramat.

Wykańczająca praca zespołów zarządzających

I do tego punkt 4, bardzo często się okazuje, że praca w zespole zarządzającym jest najbardziej wykańczającą pracą, jaka może być. I teraz, biorąc te 3 problemy powyżej, czy duże skłócenie w zespole zarządzającym odbija się na prywatnym nastroju tego człowieka? Byłem częścią kilku, odpowiem wam, że tak, a wy sobie sami odpowiedzcie, czy może wpływać, jeżeli przychodzę do pracy i cały czas na mój błąd czycha na przykład 3 kumpli i kumpel zespołu zarządzającego, żeby je wytknąć w jakiś sposób. Nie jest to zbyt miłe. Brak rozwoju i też bardzo dużo problemów na tych stanowiskach, to wszystko sprawia, że wielu naszych klientów ma problem z tym, że ktoś przychodzi, w 2-3 lata oddaje 10 lat swojego życia, bo tak to wygląda i po prostu ucieka. I teraz czasami zdarza się, że ktoś właśnie się chwali, że oddałem rolę prezesa komuś innemu i teraz dokonałem sukcesji, i po 2-3 latach ten ktoś właśnie z tego powodu ucieka, bo się albo przepalił, albo wypalił, albo wiele powodów jest i po prostu ten właściciel musi na ten stołek prezesa wracać. I teraz apel przy tym punkcie, uważam, że budowanie zespołu zarządzającego w taki sposób, że oni po prostu co 2-3 lata rotują, bo są zmęczeni, nie wydalają, nie mają siły i po prostu idą rynek dalej jest bez sensu, bo bardzo duża część mądrości tej firmy po prostu ucieka z tymi ludźmi. W związku z tym jestem fanem budowania organizacji w taki sposób, żeby ten zespół rósł razem z organizacją. Oczywiście jeżeli ktoś nie chce być już jego częścią albo się do tego nie nadaje, albo już się do tego nie nadaje, bo często jest tak, że organizacja się bardzo mocno rozwinęła, ale ta osoba nie, bo nie chciała, bo cokolwiek, to też wiadomo, że nie chodzi o to, żeby trzymać kogoś na siłę, ale chodzi mi o to, żeby budować te zespoły na tyle odpowiedzialnie, żeby ci ludzie mogli być szczęśliwi, pracując w tej roli.

Uwielbienie zespołów zarządzających do statusu quo

5 problem, czasami się zdarza i to jest też trochę powód numer 1 tych wojowników pracujących wieczorami, ekstremalnie lojalnych, że to są właśnie świetni ogarniacie z uwielbieniem do status quo. To znaczy w zespole zarządzającym z mojej perspektywy jako konsultanta, który chodzi po firmach, bardzo mi brakuje ludzi, którzy mają umiejętność podważania obecnego stanu rzeczy i budowania go od nowa. Zbyt wiele osób na tych stanowiskach to gasiciele pożarów. Mówiąc wprost, to są często ludzie, którzy latami ogarniali fuck up’y, ale nic w tym czasie nie zbudowali. I uważam, że to jest bardzo dla mnie istotne, że ja trochę nie do końca kupuję koncept osoby, która jest gasicielem pożarów na takim stanowisku. Teraz jeżeli mam do czynienia z gasicicielem pożarów na stanowisku C level, to znaczy, że gdzieś ktoś popełnił błąd. Albo był to prezes, albo ktoś źle zdefiniował te role. Uważam, że na przykład szef sprzedaży raportujący do prezesa, jeżeli on zajmuje się tym, żeby kwalifikować leady, jeździć na spotkania i domykać sprzedaż, jechać z handlowcem i zamknąć sprzedaż tam, gdzie klient się obraził, to to nie jest do końca ta rola. Bo jeżeli cały rynek się zmienia, jeżeli otoczenie konkurencyjne się zmienia i w ogóle wszystko się zmienia, i to jeszcze zmienia się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej, jeżeli mam na stanowisku w zespole zarządzającym w całym biznesie ogarniacza, gasiciela pożarów, to on ani nie zauważy tych zmian, ani nie przeprowadzi wdrożeń, bo się na przykład nie rozwijał też, ale też przede wszystkim będzie bronił za wszelką cenę tego obecnego stanu rzeczy, tego statusu quo. I z drugiej strony są ludzie, którzy rozumieją konieczność wdrażania różnych rzeczy. I właśnie to jakby jest taka historia z tego roku, że w 1 z firm przy rozpoczęciu projektu z nami poszedł zarządzający do zespołu i powiedział, że jak tego nie ogarniecie, to was wszystkich zwolnię, pamiętajcie, więc przyłóżcie się, proszę. I nie zgadniecie, nie przyłożyli się. Nikt się nie przyłożył, nikt się też nie przywiązał do tego projektu, bo, mówiąc wprost, zarządzający zagroził zwolnieniem wszystkim zainteresowanym. Konsultant nie do końca wiedział, co się dzieje, czemu ci ludzie są tacy osowiali, czemu tam nic nie działa, czemu komunikacja nie wychodzi i w ogóle w sumie to masakra. Aż w końcu gdzieś tam w 2 czy w 3 miesiącu zespół się otworzył, że w sumie to my pracy szukamy, bo my tu nie chcemy pracować. Czyli nawet jeżeli ktoś z zespołu zarządzającego już rozumie konieczność podważenia obecnego stanu rzeczy i jakichś zmian, to bardzo często się okazuje, że ci ludzie, bo to wojownicy byli, ci ludzie, którzy naczytali się o Dolinie Krzemowej i o Stevie Jobsie, to jest w ogóle dla mnie… jakbym dostawał 5 złotych za każdą osobę z zespołu zarządzającego, która mi mówi, bo Steve Jobs, to ja bym był 8 razy bogatszy niż jestem. Po prostu liczba osób w zespołach zarządzających, którzy mają bardzo patologiczne metody zarządzania, powołujących się na to, że Jobs przecież też zarządzał patologicznie, w związku z tym ja też mogę, to jest dramat. Jak już słyszę, bo Jobs, to po prostu tracę na moment kontakt z własnym umysłem i muszę oddychać głęboko, żeby wrócić do rzeczywistości. Bo właśnie, to jest 5 błąd, uważam, że osoba w zespole zarządzającym, która zajmuje się gaszeniem tylko pożarów i ogarnianiem fuck up’ów, to tak naprawdę już nie jest osoba w zespole zarządzającym. I też uwaga, jeżeli mam człowieka w zespole zarządzającym, który nie potrafi budować rzeczy, w tym od nowa, w tym zmieniać ich, ale nie, że budować, że on wiecznie buduje, tylko budować je skutecznie, że na przykład ktoś w zeszłym roku coś tam wybudował dużego, nowego, jakiś nowy zespół wybudował, jakiś nowy proces wybudował, coś zrobił, jakąś nową rzecz zrobił, zespoły zarządzające bez tej kompetencji budowania są strasznie trudne. I szczególnie smutno jest, kiedy trafia się to w bardzo dużych firmach, których, mówiąc wprost, położyć się trochę nie da. One zawsze będą działać. I problem jest tylko taki, że będą działać lepiej lub gorzej. I w tych dużej firmach czasami się zdarza, że właśnie po paru latach ci ludzie albo utracili te kompetencje budowania i nie potrafią tego zrobić z nowym pokoleniem, albo po prostu nie chcą, albo już są zmęczeni, albo wiele innych rzeczy, to smutno jest na to patrzeć. I wtedy widać, jak te firmy po prostu radzą sobie trochę gorzej. 

Monokompetencyjnie zespoły zarządzające

Kolejny punkt, który często spotykamy, to są z kolei takie monokompetencyjne zespoły zarządzające. Czyli na przykład mamy organizację, i tutaj mam na myśli 1 konkretną, która robi 120 milionów przychodu, jest w stagnacji od 3 lat i wynika to z tego, że jedynymi członkami zespołu zarządzającego, którzy robią rzeczy, budują i tak dalej, jest 3 byłych handlowców, czyli ludzi sprzedaży. I teraz oni wszyscy w 3 bardzo podobnie patrzą na rzeczywistość i bardzo podobnie ją interpretują, i widzą bardzo podobne rozwiązania problemów. Jakby to są takie 3 młotki i jak widzą gwoździa, to zaczynają wbijać. I w tym przypadku to nie chodzi mi o to, że ci ludzie byli młotkami, tylko chodziło mi o to, że po prostu wszędzie widzą sprzedaż. Tak jak młotek wszędzie widzi wbijanie gwoździ, tak oni wszędzie widzą klienta i wszędzie widzą sprzedaż. Rozwiązaniem każdego problemu jest sprzedaż, sprzedać więcej, nasprzedawać, spotkać się z klientami, nasprzedawać. Mamy też podobne obserwacje w firmach, w których z kolei jakby zespół zarządzający składa się tylko z ludzi, którzy kochają produkt albo go tworzą, czyli takich ludzi produktu. To też jest niedobrze. Generalnie dobrze jest dbać o to, żeby w zespole zarządzającym byli ludzie na innym etapie życia, czyli na innym etapie wieku te,ż innego spojrzenia na świat, żeby były osoby z dziećmi, bez dzieci. Im bardziej jest to różnorodne, im więcej obszarów też reprezentują ci ludzie, tym lepiej. I tak na przykład w naszym zespole zarządzającym mamy Martę, szefową sprzedaży, dla której to jest pierwsza praca. Teraz jest jej 6 rok w firmie. Jest świetną szefową sprzedaży i ma bardzo dobre wyczucie też naszych procesów sprzedażowych. Obok nie jest znowuż Karolina, dla której to jest druga czy trzecia praca, ale chyba pierwsza, w której się tak rozwinęła, dowodzi całym działem marketingu i AdWise. Ale potem mamy już szefową HR-u, Anię, która z kolei jest bardzo mocna w tym zagadnieniu, widziała dużo procesów sprzedażowych i marketingowych. To już jest jej któraś tam praca, ma wiele lat doświadczenia z poprzednich organizacji. Mamy szefową finansów z kolei, która ma wiele lat doświadczeń ze spółek giełdowych i tak dalej. Mamy Iwonę, która też jako konsultantka widziała bardzo wiele organizacji i ma zacięcie zarówno HR-owe, jak i sprzedażowe. Mamy Łukasza, który z kolei ma ogromne wyczucie do ludzi, do tego, jak z nim pracować. Ma też świetny talent do patrzenia na rzeczywistość. Też jest konsultantem. Też dowodzi zespołem konsultantów i w ogóle. Jest jeszcze Ania, która z kolei operacyjnie dowodzi zespołem na przykład w HireWise. Pewnie o kimś zapomniałem. Jak zapomniałem, to przepraszam, ale moja intencja, to, co próbuję przekazać, to mimo że my się często ze sobą nie zgadzamy, ale nie jesteśmy skłóceni, bo to o to chodzi, to właśnie z tego niezgadzania się rodzi się najwięcej najfajniejszych rzeczy, bo się okazuje, że ten widzi to, ale tamten tego nie zauważył i temu powiedział, i nie bał mu się tego powiedzieć, a ten się za to nie obraził na przykład. Jest to ekstremalnie istotne. Ja nawet dodam, że my sobie w zespole zarządzającym spisaliśmy konstytucję, takie zasady, których jako zespół, jako team się po prostu trzymamy ze sobą nawzajem. I uważam, że to bardzo mocno usprawnia nam współpracę i komunikację właśnie w tym najważniejszym zespole w firmie, jakim jest zespół zarządzający. Więc monokompetencyjne zespoły zarządzające nie zawsze są dobrym pomysłem. 

Dobrze opłacony zespół zarządzający ma sobie radzić sam

Problem 7, prezes czasami wychodzi z założenia, że skoro dużo płaci ludziom, to sobie muszą sami poradzić. I to jest ciekawe, bo ja już o tym wspomniałem przed momentem, teraz chcę o tym powiedzieć w sposób dedykowany i trochę zaapelować jednocześnie. Jeżeli jesteś prezesem, który wychodzi z takiego założenia, że ma dostatecznie dużo problemów z innymi ludźmi, żeby mieć jeszcze problemy z dyrektorami, z zespołem zarządzającym, to uwaga, tam też są problemy. To znaczy ci ludzie gdzieś nie dają rady, ci ludzie gdzieś mają problemy, o których, jeżeli z nimi nie rozmawiasz, to się nigdy nie dowiesz. Jeżeli w ogóle masz zbudowany wizerunek prezesa taki, że są tacy prezesi, którzy mają wizerunek zbudowany tak, że budzą dookoła siebie pewną formę takiego terroru, że jak wchodzi, to wszyscy trochę zamierają, trochę się boją, trochę trzymają ręce w ogóle przy sobie i starają się nie mówić nic głupiego. Teraz jeżeli ktoś jest takim prezesem, to bardzo często się okazuje, że ci jego ludzie w zespole zarządzającym efektywnie to są po prostu ekstremalnie samotni z tymi swoimi problemami. I to jest też ciekawe, bo firma na przykład 8 osób w zespole zarządzającym i ona zamiast sobie pomagać, to wszystkie te 8 to są takie samotne i sobie siedzą, i same sobie muszą radzić, bo przecież zarabiasz, to o co ci chodzi, idź i rób. I to jest ciekawe i smutne jednocześnie.

Zaburzenia psychiczne w zespole zarządzającym

I teraz kolejny problem, który z tego problemu wynika, czyli 8. Z mojej perspektywy jako konsultanta, który się nałaził po tych firmach naprawdę wielu, jak bym miał policzyć, to pewnie grubo ponad 100, i kiedy chodziłem, i kiedy robiłem projekty doradcze, i po jakimś czasie nabudowywała się relacja też z tymi ludźmi, jakaś forma zaufania, to bardzo często okazywało się, że jest to zespół z całą masą zaburzeń na tle psychicznym, od depresji, przez zaburzenie nastroju, mani albo hipomanii, różne formy uzależnienia, zaburzenia snu i tak dalej. I teraz w sytuacji, w której pracuję w środowisku, w zespole zarządzającym, w którym ja nie mam miejsca na błędy, nie mam miejsca na strach, a jak się boję, to w ogóle nie za bardzo mam z kim pogadać, bo w sumie to nikt nie jest gotowy tego wysłuchać, bo przecież zarabiam dużo pieniędzy, to między innymi chyba też z tego powodu ludzie po tych 2-3 latach czasami uciekają. Bo to jest naprawdę ciężka praca. Jest się takim katalizatorem wszystkich największych problemów w biznesie. I jeżeli dochodzimy do czasów na przykład, że rynek się cofa albo wchodzimy w jakiś duży etap problemów w biznesie związanych z różnymi rzeczami, to się to jeszcze bardziej pogłębia. Jeżeli nie jesteśmy nauczeni komunikacji w tym teamie, nikt nas nie rozwija, nikt nie dba o ten zespół zarządzający, to te zaburzenia psychiczne się, mówiąc wprost, pogłębiają. Ja pamiętam bardzo dobrze, że to, co mnie najbardziej frustrowało, będąc członkiem zespołu zarządzającego, to to, że ja bardzo często znałem rozwiązanie problemu, ale prezes mi nie pozwalał go zastosować, bo miał własną wizję, bo miał kaprys na przykład, bo wiele innych powodów. I pamiętam, że to mnie frustrowało najbardziej, że ja wracałem do domu, nie mogłem tego problemu rozwiązać po swojemu, mimo że jakby wydawało mi się, że znam rozwiązanie. Teraz, jak już buduję własny biznes, to jestem pewien, że je znałem, bo stosuję te same rzeczy, które chciałem wtedy zastosować, i przynoszą one świetne, fenomenalne rezultaty i w ogóle radość, i szczęście. I na przykład okazuje się, że w 1 z firm chciałem na przykład spotkać ze swoim zespołem i pogadać z nimi, co ich najbardziej denerwuje w pracy, dowiedzieć się właśnie, co ich frustruje, co sprawia, że zabiera im to czas i tak dalej. Na zasadzie bardzo otwartego, fajnego dialogu i komunikacji z zespołem. I prezes mi absolutnie zabronił. Mówi, a co cię obchodzi, co ci ludzie myślą. Wyobraź sobie, że to są żołnierze. Przyszli, płacisz im za strzelanie i mają strzelać. Gadanie z nimi nie ma sensu. I pamiętam, że powrót do domu po takich dniach to były jedne z najgorszych powrotów do domu, jakie byłem w stanie sobie wyobrazić, od bólu brzucha, przez właśnie nieprzespaną noc, nerwy, brak rozmów z żoną, z dzieciakami i tak dalej, bo po prostu byłem wypruty tym emocjonalnym całym kotłem, który miał tam miejsce, w tamtym zespole zarządzającym. Dramat absolutny. W związku z tym wszystkie te zespoły, które komunikację już mają zbudowaną, prezesi i wy nawzajem też musicie mieć dużą świadomość, że te problemy w zespołach zarządzających występują. Nie udajemy, że one nie istnieją, tylko o nich gadamy i próbujemy w jakiś sposób rozwiązać. Narzędzi na rynku obecnie, od aplikacji, przez prywatne gabinety i tak dalej, jest absolutna masa, więc każdy, kto będzie chciał to rozwiązać, to to rozwiąże. Kropka.

Zespół zarządzający budzący negatywne emocje

Przedostatni punkt to jest punkt, który jest moją własną, osobistą lekcją. Nigdy jej nie zaobserwowałem jako konsultant. Przeżyłem ją 2 razy. Wydaje mi się, że może nawet takie 2,5. Jeżeli ja jako właściciel pracuję w pierwszej linii z członkiem zespołu zarządzającego, który po prostu prywatnie budzi we mnie tak negatywne emocje, że nie jestem w stanie się od nich oddzielić, z całym swoim profesjonalizmem, który próbuję mieć, nie jestem w stanie oddzielić od tych emocji, po prostu je mam. Przez długi czas tłumaczyłem sobie, że nie mam prawa do tych emocji, że ten zespół właśnie zarządzający musi być różnorodny, że ja wcale nie muszę wszystkich lubić, że to nie jest jakby od tego, żeby wszystkich lubić, tylko, że właśnie biznes ma być skuteczny. I powiem wam, że 6 lat później uważam, że to nawet nie jest tak, że ja muszę lubić tych ludzi albo podziwiać w jakiś taki prywatny sposób, ale muszę potrafić z nimi rozmawiać i chcieć z nimi rozmawiać. O, może tak nawet postawię tę sprawę. Okazuje się, że kiedy mam problem z jakimś członkiem zespołu zarządzającego, to przede wszystkim przestaję z nim, z nią rozmawiać i się komunikować. To powoduje, że nasze oczekiwania zaczynają rozmijać się coraz bardziej. Po pół roku, po roku, po 1,5 roku i po 2, bo najdłużej moja przygoda w tym przypadku trwała ponad 2 lata, można powiedzieć około 2,5 roku, i jest to efektywnie martwa współpraca. Ja celowo tam nie chodzę, bo się nie chcę denerwować, nie dzwonię i nie gadam, bo ja już wiem, co usłyszę. I ja już to sobie nazwałem, że jeżeli próbuję coś we własnej firmie wdrożyć, pomimo tej osoby, to to jest moment, w którym musimy sobie zbić piątkę. Że jeżeli ja jako właściciel chodzę po własnej organizacji i próbuję coś wdrożyć, pomimo tej osoby, to nie za bardzo jest o czym rozmawiać. I właśnie, i teraz wiem, że jeżeli buduję zespół zarządzający, to to nie jest tak, że muszę lubić tych ludzi, kochać i podziwiać, ale muszę umieć z nimi rozmawiać. To nie mogą być ludzie, na których patrzę i mówię, jak ten człowiek żyje, to bym zrobił inaczej, tamto bym zrobił inaczej, wszystko w sumie bym zrobił inaczej i co on zrobił tu, co on zrobił tam, przecież tak się nie robi i tak dalej. Nie wiem, czy wiecie, co mam na myśli, ale pewnie wiecie. Kropka. Czyli to bardzo źle wpływa też, mam wrażenie, na cały zespół. Dzisiaj już nigdy więcej tego błędu nie popełnię i wydaje mi się, że gdybym wiedział o tym lata wcześniej, że jednak w tej pierwszej linii to nawet nie chodzi o to, żebyśmy się lubili, tylko żebyśmy potrafili normalnie ze sobą rozmawiać, żebym nie miał kolki w brzuchu na myśl, że muszę do tego człowieka zadzwonić, to to jest ekstremalnie istotne.

Ekstremalnie małe zespoły zarządzające w stosunku do rozmiaru firmy

I ostatni punkt, często te zespoły zarządzające są ekstremalnie za małe jak na rozmiar firmy, liczbę obowiązków. Też nie zliczę, ile razy widziałem 300-, 400-osobową firmę, która jest zarządzana przez prezesa i 2 osoby. Te 2 osoby pracują po 16-18 godzin dziennie. Większość ich dnia zajmuje gaszenie pożarów i ogarnianie fuck up’ów. Mamy co prawda specjalistę HR-u, specjalistkę finansów, ale bez jaj, nie będziemy z nimi rozmawiać jak równy z równym, bo to są takie panie tam, robią rzeczy. Uważam, że małe zespoły zarządzające są też często powodem spowolnienia wzrostu organizacji, bo siłą rzeczy jeżeli ten zespół jest mały, organizacja rośnie, to liczba tematów, obowiązków, smutków i żalów przypadających na 1 osobę jest po prostu proporcjonalnie coraz większa. Aktualnie nasz zespół zarządzający w Wise Group ma 8 osób. Jesteśmy biznesem usługowym. W tym roku zrobimy powiedzmy około 40 milionów przychodu plus minus milion, 1,5. I jak na biznes usługowy jesteśmy już w takim średnim biznesem. Jakby do tych 8 osób doliczyć takich wspólników, którzy nie są w zespole zarządzającym, ale raportują bezpośrednio do mnie, to w sumie byłoby to 12 osób. I jakby doliczyć do tego menadżerów, którzy pomagają tym wszystkim zarządzać, to pewnie jesteśmy gdzieś na poziomie 16-17 osób. I uważam, że jest to 1 z głównych elementów konkurencyjności tego biznesu, który budujemy, że po prostu też jesteśmy sprawniejsi w rozwiązywaniu problemów i we wdrażaniu zmian, jeżeli takowe przyjdą i trzeba będzie je zrobić. 

I cóż, i tyle. Te 10 problemów mam nadzieję, że w jakiś sposób dają wam do myślenia. Przemyślenia z tym związane mam nadzieję, że również. I wniosek pewnie z tego długiego wywodu powinien być taki, że ten zespół trzeba nazwać zespołem. Trzeba próbować budować w nim relacje aktywnie. My na przykład absolutnie z wyjątkiem 1 osoby całym zespołem zarządzającym byliśmy na przykład w tym roku w Portugalii. Spędziliśmy razem dużo czasu, jeździliśmy na wycieczki, kąpaliśmy się w basenie, przegadaliśmy masę wieczorów na różne tematy. Poznaliśmy partnerów też poszczególnych członków zespołu zarządzającego, którzy się okazali być świetnymi ludźmi. I w ogóle to wszystko jest takie świetne. To dzisiaj uważam, że świadomy rozwój tego zespołu jest 1 z kluczowych czynników zmiany małej firmy w średnią, a potem w dużą. Tak uważam i jakby co jestem w stanie bronić tego wniosku zarówno z praktyki mojej własnej w naszym biznesie, jak i właśnie z całej mojej praktyki doradczej tego, co widujemy w filmach klientów. Bo, mówiąc wprost, każda firma na ten zespół zarządzający to ma trochę inny pomysł. W niektórych firmach to są sami wspólnicy, w niektórych firmach to są 2 osoby, w niektórych 10, w niektórych oni ze sobą gadają, w niektórych nie, w niektórych są nazwani, że są zespołem zarządzającym, a w niektórych to są tacy menadżerowie, ale w sumie pełnią rolę osób zespołu zarządzającego. W związku z tym dużo tych biznesów ma na to zupełnie inny pomysł. I liczę, że te przemyślenia w jakiś sposób do was trafiają.