Dział sprzedaży potrzebował wsparcia w obszarze ułożenia procesów, skalowania biznesu i wejścia na rynki ościenne. W firmie brakowało systematycznego i uporządkowanego zarządzania sprzedażą. Największymi z problemów, z którymi klient do nas trafił były: 

→ Brak analityki. Jedynym analizowanym przez klienta wskaźnikiem był przychód. To niestety za mało, by prowadzić usystematyzowane działania, z których można wyciągać rzetelne wnioski usprawniające procesy sprzedaży. 

→ Dodatkowym problemem była trudność w pozyskiwaniu leadów w postaci dużych firm produkcyjnych. 

→ Ponieważ współwłaściciel sam sprzedawał, trzeba było przesunąć działania sprzedażowe z niego na handlowców. Zadbać przy tym o ich rozwój i stworzyć proces, który pomoże weryfikować zdobywane przez nich kompetencje. Zwłaszcza że w planach firmy była chęć budowania sprzedaży na rynki zagraniczne. 

Skumulowanie tych problemów doprowadziło do tego, że CIB Pabianice zaczął rozglądać się za możliwościami wdrożenia pożądanych zmian z pomocą SellWise.

Współpracę zaczęliśmy od warsztatu zerowego. Warsztat pozwolił stworzyć rzetelną analizę wyjściową, na podstawie której znaleźliśmy obszary rozwojowe i sposoby na ich poprawę. Na warsztacie przyjrzeliśmy się dotychczasowym działaniom, tak by dokonać pełnej analizy procesów sprzedażowych i strategii biznesowej. W efekcie przygotowaliśmy plan rozwoju, który opierał się na najważniejszych filarach: 

‣ Zarządzanie sprzedażą, 

‣ Model biznesowy i zakres produktu, 

‣ Aktywna sprzedaż, 

‣ Działania marketingowe. 

Czym zajęliśmy się w pierwszej kolejności? 

Praca z handlowcami

W momencie, gdy zaczęliśmy projekt, większość sprzedaży skupiona była tylko na jednej osobie — współwłaścicielu. Gdy wszystko spoczywa na barkach jednej osoby, bardzo łatwo o pomyłki, chaos i improwizację, zamiast poukładanych, powtarzalnych procesów. Dlatego jednym z kluczowych momentów warsztatu było spędzenie czasu z zespołem, który zajmował się sprzedażą, by na własne oczy zobaczyć stan obecny. Na tym etapie nasze zadanie polegało na tym, by zmapować istniejący proces — sprawdzić, w jaki sposób faktycznie wykonywana jest praca, by znaleźć potencjalne obszary do optymalizacji. Jednym z nich było…

Uszczelnienie procesu pozyskiwania leadów 

Dotychczasowe procesy pozyskiwania leadów nie były poprawnie mierzone, więc wnioski wyciągane z nich musiały być błędne. CIB Pabianice miał w bliskich planach ekspansję na nowe rynki ościenne, dlatego dużą uwagę poświęciliśmy na to, by z handlowcami przećwiczyć sposoby pozyskiwania leadów i metody analizy potrzeb nowych, potencjalnych klientów. W perspektywie wchodzenia na nowy rynek są to kluczowe umiejętności w procesie sprzedażowym. 

By te umiejętności umieć zastosować w rozmowie z klientem, trzeba je trenować, dlatego nasza współpraca miała charakter mocno warsztatowy. Przećwiczyliśmy różne metody i narzędzia reagowania na sytuacje zdarzające się w procesach sprzedaży (analizowaliśmy poszczególne szanse sprzedażowe i przygotowywaliśmy scenariusze działań). 

Dalszy rozwój handlowców

Pomogliśmy w ułożeniu procesu wdrożenia dla nowych handlowców, tak by nikt w firmie nie miał wątpliwości, co powinien umieć handlowiec po wdrożeniu, jak ono powinno wyglądać krok po kroku i kiedy wdrożenia powinno się zakończyć. A wprowadzone z naszą pomocą wskaźniki KPI dla nowych handlowców, dały odpowiedź na pytania: jak rozliczać i premiować sprzedawców.  

Rozwinęliśmy kompetencje managerskie handlowców, którzy awansowali w strukturze, a także zaplanowaliśmy procesy na account management uwzględniający systematyczny rozwój klientów. 

Poprawne mierzenie skuteczności sprzedaży

Wprowadziliśmy raportowanie i metody monitoringu działań sprzedaży, tak by były dostosowane do rzeczywistej sytuacji w firmie. Cały proces sprzedaży od prospectingu do zamknięcia sprzedaży przez wszystkie możliwe etapy od tej pory monitorowany był z użyciem wdrożone systemu CRM. Wprowadziliśmy do firmy zarządzania wizualne (PDCA), by szybko wyłapywać obszary wymagające poprawy i w porę przeciwdziałać negatywnym konsekwencjom. 

Aktualizacja wartości i buyer persony 

W trakcie współpracy zdefiniowaliśmy buyer persony i dokonywaliśmy analizy rynków oraz trendów. Oceniliśmy skuteczność obecnie założonych grup docelowych i buyer person pod kątem decyzji zakupowych i efektywności sprzedaży. Zdefiniowaliśmy również propozycję wartości oraz czynniki, na których będziemy budować przewagę konkurencyjną. Dzięki tej wiedzy zbudowaliśmy procesy sprzedaży, wyodrębniając ich kilka w zależności od potrzeb, buyer person i specyfiki linii biznesowych. 

1. 1. Zwiększenie wolumenu sprzedaży w czasie trwania projektu o 34,3% (rok do roku).
   2. Powiększenie działu handlowego z 2 do 5 osób i jego stały rozwój oraz rozwój pozostałych działów firmy (logistyka, wsparcie sprzedaży, administracja).
   3.  Wprowadzenie kilku odrębnych procesów sprzedaży wraz z ułożeniem struktury działu handlowego.
   4. Wprowadzenie systemu ciągłego rozwoju inspirowanego lean management.