Analityka sprzedaży: jak liczyć skuteczność procesu i nie dać się zwieść samym cyfrom

Czego dowiesz się z tego materiału?

• Dlaczego mierzenie samego wyniku i samej liczby działań w sprzedaży prowadzi na manowce.
• Jak policzyć prędkość sprzedaży (Sales Velocity) i dowiedzieć się, ile miesięcznie Twój proces generuje pieniędzy.
• Jak z góry wyliczyć, ile pieniędzy powinno leżeć na każdym etapie lejka, żeby zrealizować roczny cel.

Czym zajmuje się analityka sprzedaży?

To będzie chyba najdziwniejszy wstęp w historii tego kanału, bo właśnie patrzysz na prawdziwy system CRM, z którego na co dzień korzystamy w firmie, i widzisz jeden z naszych rzeczywistych procesów sprzedaży.

W zeszłym roku ten proces miał 46% skuteczności. Średni cykl sprzedaży wynosił 43 dni, a średnia wartość transakcji nieco ponad 15 500 zł. W tym roku ten sam proces osiągnął wyższą skuteczność – 59% – trwał krócej, bo 31 dni, i generował nieco poniżej 15 000 zł na transakcji, czyli mniej niż rok wcześniej.

Pytanie: który z tych dwóch procesów generował więcej gotówki miesięcznie? Jeden z nich robił to niemal dwa razy szybciej, mimo że same liczby zdają się wskazywać coś innego. W tym artykule pokażę, jak to policzyć, jak to zmierzyć i jak doprowadzić do tego, żeby drobne zmiany w procesie kończyły się realnym wzrostem sprzedaży.

Właśnie tym – liczeniem, mierzeniem i wyciąganiem wniosków z danych o procesie sprzedaży zajmuje się analityka sprzedaży. Większość firm liczy to źle albo w ogóle nie wie, do czego użyć poszczególnych metryk. Wiele firm już w styczniu mogłoby przewidzieć, że nie zrobi wyniku rocznego, a mimo to w czerwcu i lipcu próbuje jeździć więcej i dzwonić więcej, licząc, że samo zaangażowanie wypełni dziurę, której w ten sposób wypełnić się nie da.

W praktyce to właśnie bieżąca analiza danych, przygotowywanie analiz trendów rynkowych oraz analiza sprzedaży w poszczególnych produktach pozwalają zobaczyć to, czego nie widać w samym wyniku końcowym.

Stanowisko analityka sprzedaży w dziale sprzedaży

Zacznijmy od tego, co firmy najczęściej mierzą w procesie sprzedaży, który – jak każdy proces – ma swój początek i koniec.

Najczęściej mierzony jest rezultat procesu. To trochę jak stanięcie na wadze: pojawia się liczba, ale ta liczba pokazuje wyłącznie to, co wygenerowała przeszłość. Patrząc na rezultat, nie można już nic z nim zrobić – można się co najwyżej zdenerwować. W sprzedaży rezultatem jest zwykle przychód, marża albo liczba pozyskanych klientów. Owszem, marża czy liczba klientów bywają nazywane „metryką jakości”, ale to nieprawda – to wynik działań podjętych w przeszłości, a nie wskaźnik jakości samego procesu.

Rezultatami nie da się zarządzać. Jeśli handlowiec wygenerował 100 klientów, a szef mówi „potrzebuję 120”, handlowiec może się postarać, ale efekt zależy od dziesiątek czynników, na które nie ma wpływu. Rezultat służy do oceny, czy proces przyniósł to, czego potrzebowaliśmy – nic więcej.

To właśnie dlatego coraz więcej firm decyduje się na osobne stanowisko analityka sprzedaży w dziale sprzedaży – kogoś, kto patrzy na proces całościowo, a nie tylko na końcowy wynik, i potrafi wskazać, w którym miejscu lejka naprawdę dzieje się problem.

Do jego zadań należy zwykle aktywne pozyskiwanie nowych klientów wspierane danymi, współpraca z zespołami sprzedażowymi, praca z bazami danych oraz bieżące monitorowanie wyników sprzedażowych i wyników finansowych całego procesu. Samo aktywne pozyskiwanie niewiele jednak znaczy bez analizy zachowań klientów na wcześniejszych etapach lejka – to właśnie ona pokazuje, gdzie i dlaczego klienci rezygnują.

Metryki rezultatu i pułapka analiz rynkowych

Skoro rezultatem nie da się zarządzać, wiele firm przerzuciło się na mierzenie działania – liczby spotkań, liczby telefonów, liczby aktywności. Efekt jest przewidywalny: liczba spotkań rośnie, ale rezultat z tych spotkań już niekoniecznie.

Dzieje się tak dlatego, że jeśli rozliczamy ludzi wyłącznie z działania – a czasem jeszcze płacimy premię za samą liczbę telefonów czy spotkań – to jakość tych działań gwałtownie spada. Powstają spotkania „bo akurat będę przejeżdżał obok”, które w systemie CRM wyglądają na zrealizowany cel, choć nie mają żadnej wartości sprzedażowej. Istnieje punkt, po którym zwiększanie liczby działań przestaje przekładać się na większy rezultat – i każdy dyrektor sprzedaży prędzej czy później się o tym przekonuje.

Warto tu odróżnić to, o czym mówimy, od analiz rynkowych. Analizy rynkowe mówią, co dzieje się na zewnątrz firmy – jak zachowuje się konkurencja, jak zmienia się popyt. Metryki działania i rezultatu dotyczą tego, co dzieje się wewnątrz procesu sprzedaży, i to właśnie one najczęściej brakuje w polskich firmach.

Analiza danych potrzebnych do prognozowania sprzedaży to zupełnie inna praca niż śledzenie trendów rynkowych – pierwsza patrzy do wewnątrz procesu, druga na zewnątrz firmy, i obie są potrzebne, ale jedna nie zastąpi drugiej.

Metryki działania i rola analityka biznesowego

Jest jeszcze trzeci rodzaj metryk – metryki jakościowe. To coś w rodzaju komputera diagnostycznego podpiętego do procesu sprzedaży jak do samochodu: pokazują, w którym miejscu proces nie działa tak, jak powinien.

Bez tego podejścia firmy zwykle robią to, co mechanik, który nie ma diagnostyki – wymieniają po kolei wszystko: handlowców, system CRM, system premiowy – aż w końcu trafią na to, co faktycznie było zepsute. Metryki jakości pozwalają podpiąć się do procesu i zobaczyć dokładnie, gdzie jest problem, zamiast zgadywać.

To zadanie, w którym analityk biznesowy jest nieoceniony – potrafi rozbić jeden wskaźnik ogólny, jak skuteczność całego procesu, na skuteczności cząstkowe poszczególnych etapów i wskazać, który z nich realnie hamuje wynik.

W większych zespołach nad tym pracuje więcej niż jedna osoba – czasem angażuje się drugi analityk, odpowiedzialny na przykład za inny segment klientów, a efekty ich pracy rozlicza się względem konkretnych celów biznesowych i stopnia ich realizacji.

Metryki jakości i praca w systemie CRM

Wróćmy do przykładu z początku – procesu sprzedaży jednorazowych projektów z zeszłego roku. Cały ten materiał opiera się na prawdziwych danych z systemu CRM, którego używamy na co dzień.

Skuteczność ogólna wynosiła 46%. Sama ta liczba ma jednak więcej pułapek, niż mogłoby się wydawać, bo różne systemy CRM liczą ją inaczej: część bierze pod uwagę tylko szanse otwarte w danym roku, część tylko szanse zamknięte w danym roku, a jeszcze inne dodatkowo uwzględniają szanse wciąż otwarte. W naszym systemie te trzy sposoby liczenia dają akurat ten sam wynik, ale w innym procesie – rekrutacyjnym – różnica między nimi wynosiła 1 punkt procentowy, co potrafi zaważyć na decyzji.

Skuteczność ogólna to suma skuteczności cząstkowych poszczególnych etapów lejka. W naszym przykładzie etapy miały skuteczności odpowiednio: 98%, 97%, 56%, 90% i 96%. To właśnie ten jeden etap ze skutecznością 56% – trwający aż 25 dni – ukrywał największy potencjał do poprawy całego procesu. Bez rozbicia wyniku na etapy nikt by tego nie zgadł.

Zakres obowiązków przy liczeniu cyklu sprzedaży i wartości transakcji

Dwie kolejne metryki wyglądają prosto, ale w praktyce wymagają precyzji.

Czas trwania to nie to samo, co cykl sprzedaży. Cykl sprzedaży dotyczy wyłącznie wygranych transakcji – w naszym przykładzie 43 dni od otwarcia szansy do zamiany jej w przychód. Czas trwania liczony razem z transakcjami przegranymi wychodzi zwykle dłuższy, bo przegrane szanse potrafią wisieć otwarte znacznie dłużej.

Średnia wartość sprzedaży wynosiła w naszym przykładzie 15 500 zł. Tu jednak trzeba uważać – jeśli w jednym procesie miesza się klientów jednorazowych, korporacyjnych i średnich, dane zaczynają się zniekształcać w zależności od proporcji, w jakich te typy klientów akurat wpadły do lejka. Dlatego zamiast jednego uniwersalnego procesu sprzedaży, warto trzymać osobne procesy dla różnych typów klientów – inaczej dane tracą sens.

Rozliczanie tych czterech liczb – liczby zapytań, skuteczności, czasu trwania i średniej wartości – to w praktyce codzienny zakres obowiązków osoby odpowiedzialnej za analitykę sprzedaży w firmie.

Często ten zakres obowiązków obejmuje też przygotowywanie analiz i prezentacji dla zarządu, monitorowanie raportów oraz przygotowywanie rekomendacji na podstawie danych. Analizowanie efektywności sprzedawanych usług, wsparcie w optymalizacji procesów finansowych, opracowywanie prognoz oraz procesowanie danych pomagają zespołom marketingu i sprzedaży podejmować decyzje szybciej. Do tego dochodzi budowanie i tworzenie czytelnych raportów, planowanie wdrożenia nowych metryk, gromadzenie danych potrzebnych do dalszych analiz oraz raportowanie wyników do menedżera odpowiedzialnego za dany obszar sprzedaży – a przy okazji wspieranie pracowników działu sprzedaży, którzy na co dzień z tych danych korzystają.

Sales Velocity – wzór, który powinien znać każdy starszy specjalista

Mając te cztery liczby, można policzyć prędkość sprzedaży, czyli Sales Velocity – ile lejek generuje gotówki w danej jednostce czasu.

Wzór wygląda tak:

Liczba szans × Skuteczność × Średnia wartość ÷ Czas trwania (w interesującej nas jednostce czasu)

Dla procesu z zeszłego roku: 28 szans miesięcznie × 46% skuteczności × 15 500 zł, podzielone przez 1,4 miesiąca (czyli 43 dni zaokrąglone). Wynik: około 142 600 zł przychodu generowanego miesięcznie przez ten proces.

Ten wzór to jedno z pierwszych narzędzi, które powinien opanować każdy starszy specjalista odpowiedzialny za rozwój procesu sprzedaży w firmie – bez niego trudno w ogóle ocenić, czy jakakolwiek zmiana w procesie faktycznie się opłaca.

Co zmienia się z roku na rok – lekcja dla młodszego analityka sprzedaży

Sprawdźmy teraz dane z tego roku. Liczba zapytań wzrosła do około 32,5 miesięcznie, skuteczność do 59%, ale średnia wartość transakcji spadła do 15 000 zł, za to czas trwania skrócił się z 43 do 31 dni – czyli w zaokrągleniu do jednego miesiąca.

Po podstawieniu do wzoru: 32,5 × 59% × 15 000 zł ÷ 1 miesiąc = 287 625 zł miesięcznie. To ponad dwa razy więcej niż w zeszłym roku, mimo że liczba zapytań wzrosła zaledwie nieznacznie, a średnia wartość transakcji nawet spadła.

To dobra lekcja dla każdego młodszego analityka, który dopiero uczy się patrzeć na dane sprzedażowe – wzrost przychodu wcale nie musi wynikać z większej liczby leadów. W tym przypadku o wyniku zdecydowały głównie dwie inne dźwignie: wyższa skuteczność i krótszy czas trwania procesu. W analityce sprzedaży są cztery takie dźwignie: liczba zapytań, skuteczność, czas trwania i wartość transakcji – i to właśnie one, a nie sama liczba leadów, decydują o tym, ile gotówki wygeneruje proces.

Prognozowanie wyniku w analityce sprzedaży

Analitykę sprzedaży można też odwrócić i użyć jej do prognozowania. Załóżmy prosty proces trzyetapowy: kwalifikacja, koncepcja, negocjacja. Skuteczność poszczególnych etapów wynosi kolejno 20%, 40% i 80%, a udział czasu w całym cyklu to 50%, 30% i 20%.

Właściciel firmy chce wygenerować 12 milionów złotych w tym roku, a cały cykl sprzedaży trwa dwa miesiące – czyli w ciągu roku odbędzie się sześć takich cykli. To oznacza, że w każdym cyklu trzeba wygenerować 2 miliony złotych.

Aby to obliczyć dla każdego etapu, mnożymy 2 miliony przez udział czasu podzielony przez skuteczność danego etapu. Dla pierwszego etapu wychodzi to (50% ÷ 20%) × 2 mln = 5 mln zł, które zawsze powinny „leżeć” na etapie kwalifikacji. Dla drugiego etapu: (30% ÷ 40%) × 2 mln = 1,5 mln zł. Dla trzeciego: (20% ÷ 80%) × 2 mln = 0,5 mln zł.

Jeśli te kwoty utrzymują się na każdym etapie przez cały rok, cel 12 milionów złotych zostanie zrealizowany – bez zgadywania i bez czekania, aż wynik „się pojawi”. Warto też zauważyć, że poprawa skuteczności pierwszego etapu z 20% do 40% zmniejszyłaby wymaganą kwotę na wejściu z 5 do 2,5 miliona złotych – czyli o połowę mniej kosztownych leadów potrzebnych do tego samego wyniku. To zadanie, które w praktyce wykonuje się cyklicznie – i wcale nie musi go robić wyłącznie doświadczony analityk, poradzi sobie z nim także młodszy specjalista, o ile ma dostęp do rzetelnych danych z procesu.

Czy analitykę sprzedaży da się prowadzić przy pracy zdalnej?

Wszystkie policzone tu wskaźniki opierają się wyłącznie na danych z systemu CRM, a nie na fizycznej obecności w biurze – dlatego praca zdalna nie jest tu żadną przeszkodą. Liczy się dostęp do danych procesu, poukładany lejek sprzedaży i regularna praca z wnioskami, które z tych danych wynikają. Można to robić równie dobrze zdalnie, jak i stacjonarnie – o ile firma ma wdrożony system, który rzetelnie mierzy poszczególne etapy.

Podsumowanie

Różnica między dwoma opisanymi tu procesami sprzedaży to około 145 000 zł miesięcznie, a przy 30% marży brutto – ponad pół miliona złotych rocznie. Ta różnica nie wzięła się z większej liczby telefonów czy spotkań, tylko z pracy nad czterema konkretnymi dźwigniami procesu.

Żeby to policzyć we własnej firmie, potrzebna jest poukładana strategia sprzedaży, sensownie zbudowany proces, wdrożony system CRM i – co najważniejsze – gotowość do wyciągania wniosków z liczb, a nie tylko ich odczytywania. Jeśli wolisz, żeby ktoś z zewnątrz pomógł to poukładać, na sellwise.pl w prawym górnym rogu znajdziesz bezpłatną konsultację – nasz konsultant porozmawia z Tobą kilkanaście minut i na tej podstawie dobierze eksperta, który poprowadzi dalszą rozmowę.