Skuteczny CEO - 8 cech, które robią prawdziwą różnicę

Temat odcinka: 8 kluczowych cech CEO

Dzień dobry, witam was serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”. Ostatni materiał, który nagrałem, odbił się szerokim echem. On nawet nie miał więcej wysłuchań niż średnia tego kanału, natomiast liczba wiadomości z pytaniami o dyrektora sprzedaży była znacznie wyższa niż średnia. To, co było też wyższe niż średnia, to mój czas przygotowania do tamtego odcinka i przemyślenie dokładne i bardzo precyzyjne tego, co chciałbym powiedzieć. I powiem wam, że na tyle dobrze bawiłem się, przygotowując tamten odcinek, że dzisiaj również postanowiłem urządzić sobie tak naprawdę pewne ćwiczenie myślowe.

A mianowicie chciałem się zastanowić dla wszystkich tych CEO, którzy tego podcastu słuchają, jakie 8 cech wśród prezesów robi prawdziwą różnicę. I powiem wam, że w poszukiwaniu tych cech udałem się nie tylko do własnego doświadczenia i do własnej głowy, i do tego wszystkiego, co doświadczyłem w życiu jako konsultant, ale wybrałem się też do niektórych osób z naszego zespołu, wybrałem się też w kierunku badań, które są dostępne w tym temacie, i starałem się wydestylować z tego prawdę.

Oczywiście wiadomo, że każda retoryka jest pewnym przybliżeniem prawdy, natomiast zbudowałem ten odcinek tak, żeby każdy z was, oglądających, mógł w tych cechach spróbować odbić siebie, albo siebie samego, albo siebie samą. To znaczy te 8 cech będzie tak zbudowanych, że wydaje mi się, że jeżeli na co dzień zarządzacie organizacją albo, uwaga, dużym zespołem, albo po prostu zespołem, to wydaje mi się, że jest to odcinek, w którym po prostu odnajdziecie dla siebie inspirację. Natomiast ja nie mówię nic więcej, po prostu zachęcam was do wysłuchania dzisiejszego materiału.

Jako CEO prowadzisz swoją firmę, czy ją ciągniesz?

A odcinek zaczniemy od bardzo niewygodnego pytania. To jest pytanie, które ja spróbuję wam zadać, a wy spróbujcie sobie teraz na nie odpowiedzieć. Czy jako CEO naprawdę prowadzicie swoją firmę, czy po prostu ją ciągniecie? Bo może jesteście 1 z tych prezesów, którzy nie mają czasu myśleć strategicznie, bo na przykład nieustannie gaszą pożary albo znacie każdy szczegół w biznesie, podejmujecie każdą decyzję i to nawet nie dlatego, że chcecie i taki jest wasz wybór, tylko dlatego że jeśli wy tego nie zrobicie, to tak naprawdę nikt inny nie zrobi tego dobrze.

Macie dookoła siebie ludzi, chociażby takich jak ten dyrektor omawiany w ostatnim odcinku, ale macie też świadomość, że tak naprawdę większość ludzi, a czasami wszyscy ludzie w waszej firmie tak naprawdę czekają na was. Czekają na waszą zgodę, na decyzję, na rozwiązanie, na szybką reakcję, na zdzwonkę z trudnym klientem, na przeliczenie rzeczy, na podjęcie decyzji i tak efektywnie jest praktycznie codziennie. Spotkanie za spotkaniem, wiadomość za wiadomością, problem za problemem. Wasz kalendarz jest pełny, a wy coraz bardziej macie wrażenie, że po prostu stoicie w miejscu, mimo że dajecie z siebie więcej niż kiedykolwiek. Nawet firma rośnie. Są ludzie, płyną pieniądze, tylko tak naprawdę u was w środku być może coś nie gra. Bo zamiast prowadzić, tak naprawdę jesteście przywiązani.

Chces skutecznie zarządzać przedsiębiorstwem? Nie możesz robić wszystkiego

Zamiast budować coś trwałego, tak naprawdę ratujecie to, co co chwilę się chwieje i to na różne sposoby, i to jeszcze z różnych przyczyn. I tak naprawdę to zamiast być takim liderem, jesteście po prostu menadżerem od wszystkiego. I teraz bardzo ważna uwaga. Bo jeżeli jesteś właścicielem małej firmy, prowadzisz mały zespół, kilkuosobowy, jesteś na początku drogi, to normalne, że robisz wszystko. To normalne, że jesteście i strategią, i operacją, i działem finansowym, i windykacyjnym, i prawnym, i w ogóle każdym w 1 osobie. To jest normalne, ten etap tak wygląda, nie ma w tym nic złego, a ten odcinek na pewno nie jest po to, żebyście się z tym poczuli źle, a nawet powiem więcej, jest po to, żebyście wiedzieli, do czego być może warto dążyć, bo każdy CEO, który zbudował cokolwiek większego, mającego znaczenie, prawie zawsze był tam, gdzie wy jesteście, chyba że po prostu odziedziczył firmę i mógł zacząć w innym miejscu.

Natomiast jeżeli macie 30, 50 czy 100 osób i dalej działacie jak mikro firma, tylko po prostu w większej skali, to już nie jest kwestia etapu, tylko kwestia waszej postawy jako CEO. Bo wiecie co jest najczęstszą przyczyną moim zdaniem upadku firm, które dobrze szły? Właśnie brak zmiany tej postawy, czyli brak zmiany postawy prezesa. Sam fakt tego, że słuchacie tego odcinka już was układa w trochę innej postawie niż pewnie średnia w tej społeczności, natomiast wciąż jest cała masa CEO, którzy po prostu zatrzymali się na etapie, który działał, kiedy firma była mała, a dziś, kiedy firma jest duża, a oni nadal są wszędzie i nadal wszystko analizują, i nadal sami noszą ciężar tak długo aż w końcu po prostu nie są w stanie. I wiecie co jest w tym najbardziej zdradliwe?

To, że to nie przychodzi z dnia na dzień. Bo przecież to nie są głupi ludzie. Przecież jeżeli to byłaby duża zmiana, to oni by to zauważyli. Problem jest taki, że to się sączy małymi decyzjami, małym brakiem refleksji, który często wynika po prostu z braku czasu, a jednak wymaga czasu. Czasami sączy się takim przesunięciem granicy odpowiedzialności i to przesunięcie wynika na przykład z potrzeby chwili, bo coś ratowaliście i to już na przykład zostaje z wami na dłużej. Aż w końcu tak naprawdę nie wiecie, czy to wy zarządzacie firmą, czy to firma zarządza wami, już nie mówiąc o tym, czy zarządzacie firmą skutecznie.

Dlatego postanowiłem nagrać ten odcinek, bo z mojej perspektywy skuteczny CEO to na pewno nie ten, który robi wszystko, i to nie ten, który wie wszystko o swojej firmie, który zna z nazwy i z NIP-u każdego klienta, i który potrafi podać genezę każdej decyzji, tylko ten, który buduje coś, co działa bez niego. I teraz ja nie wiem, czy będę dzisiaj mówił o tym, co jest modne, bo nie chcę przywoływać żadnych teorii.

Sprawdź także: Jak budować strategie i firmy, które nie muszą walczyć o sprzedaż?

Co moim zdaniem wyróżnia skuteczne zarządzanie firmą?

Pokażę wam postawę, czyli tak naprawdę sposób myślenia, który moim zdaniem dzisiaj odróżnia liderów firm, które rosną, które być może są skalowalne, które są zdrowe przede wszystkim, a ludzie w tych firmach nie cierpią. Zasoby ludzkie są podstawą. I mam na myśli też w wśród tych ludzi nawet tego prezesa, a nawet może przedxe wszystkim tego prezesa. Czym oni się różnią od tych, którzy, uwaga, z pozoru wygrywają, bo tam na zewnątrz wszystko gra, wszystko świetnie, firma rośnie, mamy kasę, ale oni tak naprawdę wewnątrz czują, że coś jest nie tak.

I dużym błogosławieństwem mojej roli jako konsultanta jest to, że ja przez wiele lat miałem dostęp do tego, co się dzieje wewnątrz, a nie na LinkedIn’ie. To znaczy w ogóle jako konsultanci w SellWise mamy bardzo duże szczęście pracować z przedsiębiorcami i prezesami, którzy pokazują nam, jak jest naprawdę. I to, co dzisiaj będę mówił, to będzie taki nawet trochę manifest.

Trochę nie do słuchania, tylko bardziej do przemyślenia być może. Nawet nie zanotowania, tylko do konfrontacji z tym, jak myślicie na co dzień. Bo jeżeli czujecie, że chcecie dać swojej firmie więcej, ale nie więcej godzin, tylko więcej waszego mądrego przywództwa, to właśnie po to długo przygotowywałem dzisiejszy materiał, żeby dokładnie tak było. Bo oczywiście możecie dalej zarządzać tak jak dziś, ale być może właśnie dziś nastąpi moment, w którym może coś zmienić. Powiem wam, że zanim przejdziemy dalej, chcę was uprzedzić, to znaczy to, co usłyszycie, to rzeczywiście nie są cechy z podręcznika.

Nie mam tu też za dużo buzzwordów, które być może świetnie brzmiałyby na LinkedIn’ie. Natomiast uważam, że to są rzeczy ważne. Nawet jeżeli nie będą buzzwordami, jeżeli będą brzmiały bardzo ogólnie, to i tak mówię je po prostu z przyczyny. Podam wam 8 konkretnych postaw, które wydają mi się być kluczowe i które widuję na co dzień, i które moim zdaniem, te postawy czy cechy, bardzo mocno wspierają postawę skutecznego CEO. I wydaje mi się, że jeżeli je wdrożycie, też zmieniają sposób, w jaki prowadzicie firmę. I tyle.

Myślenie systemowe w procesie zarządzania

Punkt 1 to jest myślenie systemowe. I ja wiem, myślenie systemowe nic nie mówi, ale już tłumaczę. Skuteczny CEO moim zdaniem nie patrzy na firmę przez pryzmat ani osób, ani bieżących problemów nawet, tylko patrzy na firmę przez pryzmat takiego żywego systemu, sieci powiązań. Ci najlepsi CEO, z którymi my pracujemy, to są ludzie, którzy doskonale rozumieją, że naciskając coś w 1 miejscu organizacji, w innym miejscu organizacji to coś się odciśnie. Czyli jeżeli coś naciśniemy w sprzedaży, coś się wydarzy na produkcji, w realizacji i w całej reszcie tego łańcucha.

Najlepsi są w ogóle ci w tym myśleniu systemowym, którzy potrafią łączyć miękkie problemy z twardymi rezultatami. To znaczy ci, którzy potrafią rozumieć, że to myślenie systemowe zakłada nawet to, że jeżeli my w jakiś sposób komunikujemy się z naszym zespołem, to to może mieć duży wpływ na biznes. Bo jakby ci ludzie wiedzą, że problemy nie biorą się znikąd. Oni wiedzą, że problemy są objawem, a nie przyczyną.

I oni za każdym razem, kiedy widzą problem, zamiast go po prostu pójść i ugasić, zastanawiają się, jak zbudować system, w którym ten ogień nie będzie miał się gdzie rozprzestrzeniać. Tak po prostu. Oni zamiast pytać, co się zepsuło, pytają, co w naszym systemie pozwoliło, żeby to się zepsuło. I nawet czasami oni są w świadomy sposób w stanie podjąć decyzję, że nie będziemy tego systemowo naprawiać, że godzimy się z tym, że ten system nie jest idealny, bo na przykład aktualnie naprawiają w sposób świadomy inny element tego systemu.

Oni dzięki temu, że ta ich firma rzadko opiera się na bohaterach, tylko właśnie na powtarzalnym, takim przewidywalnym mechanizmie działania, to właśnie ten mechanizm działania pozwala rosnąć bez chaosu, bez przepalania energii, bez konieczności trzymania wszystkich sznurków. I wydaje mi się, że nie bez przyczyny mówią o myśleniu systemowym jako pierwszym, bo wydaje mi się, że jest to fundament każdej firmy, która ma przetrwać więcej niż 1 dobry rok, po prostu.

Skupienie na tym, co naprawdę ważne

2 to jest trudny punkt dla mnie. On nie bez przyczyny się tutaj znalazł. Punkt 2 brzmi skupienie się na tym, co naprawdę ważne. Ja przed momentem w tym myśleniu systemowym powiedziałem o tym, że ktoś, będąc w pełni świadomym tego, że gdzieś jest jakiś problem, nawet nie idzie go naprawiać, bo teraz wie, że naprawdę ważne jest coś innego. Skupienie na tym, co naprawdę ważne.

Bo uwaga, skuteczny CEO nie myli zajętości ze skutecznością, jak w samym tytule. Bo zajętość, którą oczywiście można podkreślić na LinkedIn’ie, którą można heroicznie przedstawiać swojemu zespołowi, w niej nie ma żadnej chwały. Generalnie uważam, że skuteczny CEO nie daje się wciągać w taki wir zadań czy fuck upów, które krzyczą, że tu i teraz musisz nas zrobić, bo jak nie, to po prostu wszyscy zginiemy, jeżeli te zadania nie mają żadnego wpływu na długofalowy rozwój firmy, po prostu.

To znaczy skuteczny CEO wie, że pilne nie zawsze znaczy ważne. I oczywiście wszyscy słyszeli to hasło, natomiast w praktyce, jak my patrzymy na to, jak pracują CEO i co oni robią na co dzień, to jest fascynujące. Bo generalnie uważam, że dobry CEO wie, że największym luksusem w zarządzaniu nie są pieniądze, tylko taka klarowność, na czym naprawdę warto się skupić. Dlatego potrafią odrzucać rozpraszacze i dlatego potrafią się skupiać na tym, co istotne, bo każda zła okazja, każde bezsensowne zadanie, każda bezsensowna inicjatywa kosztuje i ona kosztuje czas, energię, uwagę, pieniądze, wiele innych zasobów, które po prostu mogłyby pójść w stronę czegoś, co jest po prostu wartościowe.

Ten CEO nie robi wszystkiego. On robi właściwe rzeczy we właściwym momencie, we właściwy sposób. I uważam, że ci CEO, którzy potrafią jasno powiedzieć, czego świadomie nie robią, ostatecznie wygrywają. I nawet powiem wam, że ja musiałem się tego nauczyć, bo bardzo długo, też chociażby przez ten podcast i przez kanał YouTube, który nagrywam, liczba wiadomości, propozycji, spotkań, inicjatyw, wystąpień, wielu innych rzeczy, które się pojawiały na ścieżce mojej kariery, przez naprawdę 2-3 lata bardzo skutecznie odciągały mnie od tego, co ważne. I dzisiaj bardzo lubię sobie robić takie podsumowanie tygodnia i patrzeć na rzeczy w moim kalendarzu i te, które zrobiłem w tygodniu, i zadawać sobie pytanie, które z tych rzeczy nie mają żadnego wpływu na długofalowy rozwój firmy. I jeżeli te rzeczy pojawiają się tam zbyt często, to po prostu zaczynam je eliminować.

Odwaga w zmianach

Punkt 3, on się znowu tutaj znajduje nie bez przyczyny, i to znowu jest moja osobista, trudna, smutna lekcja, jak zwał, tak zwał, którą odrobiłem szczególnie w 2024 roku i myślę, że to jest rok, który nauczył mnie jej bardzo silnie, to jest odwaga w zmianach. CEO nie boi się trudnych decyzji, nawet jeśli są niepopularne. Ja nawet ostatnio zacząłem uczyć na naszych strategicznych kampach, że 1 z oznak tego, że rynek zapadł w stagnację jest to, że duzi gracze, którzy osiedli w tej stagnacji i w jakimś rynkowym układzie, sprzeciwiają się oczywistym zmianom, które na rynku muszą nadejść. Jeżeli oni wstrzymują te trudne decyzje, które czasami oznaczają likwidację jakiegoś oddziału czy jakiejś linii biznesowej i tak dalej, bo chcą zachować status quo, ja to widzę, to bardzo często to zwiastuje duże zmiany na rynku i ja wtedy lubię się do tych zmian rynkowych przygotować.

Bo skuteczny CEO nie buduje swojej pozycji na tym, żeby wszystkim się podobać. I wszystkim mam na myśli wszystkich interesantów dookoła biznesu, czy to jeśli zatrudniasz pracowników, czy to mówimy o klientach, czy to kogokolwiek tak naprawdę. Tylko w pewien sposób bazuje na umiejętności podejmowania decyzji, których inni być może się boją. Bo on wie, że rozwój firmy bardzo rzadko dzieje się tam, gdzie jest super miło i komfortowo. Że czasami po prostu trzeba zamknąć dział, który kiedyś być może był dumą, albo zmienić strategię, która działała przez lata, albo oddać władzę tam, gdzie kiedyś jedyną metodą działania była kontrola.

Patrzenie w przyszłość jest niezwykle istotne!

I to nawet nie chodzi o pewne takie spojrzenie bez emocji, bo tu bardziej chodzi o taką odwagę w patrzeniu w przyszłość. To jest nawet odcinek o tym martwym koniu, który ostatnio się tutaj pojawił i też wywołał duże emocje, bo generalnie chodzi o to, że tkwienie w wygodnym dzisiaj to bardzo często branie kredytu od jutra. Ale hasło. W dużej mierze nawet jest tak, że wiele firm nie ma dzisiaj budżetu na innowacje, które mogą utrzymać nasz biznes za lat 5. Jakby dzisiaj w pewien sposób jest miło, fajnie, komfortowo, mamy rentowność i są ludzie, którzy zakładają, że tak będzie zawsze.

Natomiast wszyscy ci, którzy biznes prowadzą dłużej niż lat parę, wiedzą, że nie, że zmiana ostatecznie nie jest zagrożeniem, tylko jest ceną, którą się płaci za rozwój. I moim zdaniem oczywiście cena odwagi zawsze jest niższa niż koszt stagnacji. Dlatego skuteczny CEO nie pyta, czy będzie łatwo, tylko pyta, czy to jest właściwe dla naszego celu, dla naszych ludzi, dla firmy na przestrzeni dłuższego czasu. I ilekroć odpowiedź brzmi tak, to jest właściwe, to ma odwagę w zmianach, po prostu. I tutaj historii przecież firm, które się tych zmian bały, znanych, popularnych jak Kodak, Nokia i cała reszta, jest na tyle dużo, że możecie sobie czytać o tych, którzy odwagi w zmianach nie mieli, dowolną ilość czasu po prostu.

Transparentność i bezpośredniość

Ale idziemy dalej, rzecz 4, to jest znowu być może hasło, które może się wydawać wam takim bardzo ogólnym, natomiast transparentność i bezpośredniość. Ja w ogóle bezpośredniość sobie bardzo cenię. Natomiast uważam, że skuteczny CEO po prostu mówi jak jest, nie owija w bawełnę, szczególnie w takiej otwartej komunikacji wewnętrznej. To znaczy ludzie nie tyle potrzebują dyplomaty, oczywiście dyplomacja jeszcze nikomu nie zaszkodziła, ale znacznie bardziej potrzebują lidera niż dyplomaty.

I prawda, nawet jeżeli jest bardzo trudna, to ona ostatecznie w długim terminie buduje i zaufanie, i tempo. I w pewien sposób jasność jest najszybszą drogą do działania. I nawet uważam, że po prostu skuteczny CEO nie chowa się za jakimiś takimi eufemizmami, dyplomatycznymi komunikatami. Oczywiście nie przekracza granicy ranienia ludzi, bo to nie o to chodzi, tylko generalnie mówi jak jest, nawet jeżeli to jest niewygodne, trudne albo niepopularne. I wydaje mi się, że po prostu ludzie potrzebują lidera, który daje tą jasność, bo wtedy można działać szybko, precyzyjnie, może w firmie jest zazwyczaj znacznie mniej domysłów.

I ostatnio rozmawiałem z Agnieszką Kozak na YouTube u mnie i rzeczywiście jest tak, że bardzo często w organizacji funkcjonują 2 prawdy. Funkcjonuje taka prawda o prezesie, która jest gdzieś tam mówiona na korytarzach, a potem my poznajemy tego prezesa i okazuje się, że ta prawda z korytarzy to się ma nijak do tego, w jaki sposób ten prezes na co dzień funkcjonuje, jak podejmuje decyzje i tak dalej. Natomiast bardzo często okazuje się, że ta podwójna rzeczywistość wynika właśnie z braku transparentności i bezpośredniości wobec ludzi.

Że ten prezes jest taką postacią mistyczną prawie że. Ja uważam, że generalnie kiedy ludzie naprawdę wiedzą, co się dzieje w firmie, to dopiero wtedy przestają szeptać i plotkować, a zaczynają współdziałać. Że ta bezpośredniość, uwaga, to nie jest wyraz braku empatii, tylko to jest dla mnie wyraz szacunku do ludzi, do ich czasu i do wspólnego celu. Bo najgorszym komunikatem nie jest ten, który być może trochę zaboli, tylko uważam, że znacznie gorszym komunikatem jest ten, który nic nie mówi. Dlatego uważam, że skuteczny się nie zostawia przestrzeni na interpretacji, tylko mówi konkretnie, reaguje szybko, bo wie, że tam, gdzie jest jasność, tam jest też prędkość działania tego biznesu, po prostu.

Praktyczne podejście do strategii biznesu

Cecha 5 to jest, uwaga, punkt dla mnie cholernie ostatnio istotny, a mianowicie bardzo praktyczne podejście do strategii biznesu. To znaczy strategia to nie jest dokument z szuflady, to jest codzienna decyzja i wyznacznik tego, w jaki sposób działa ten biznes, co robimy, czego nie robimy. I dlatego na przykład Wise Group nie jest dzisiaj firmą do wszystkiego. Mamy bardzo konkretny segment, do którego trafiamy, i bardzo konkretne projekty, które w tym segmencie robimy, bo mamy bardzo praktyczne podejście do strategii.

To znaczy ta strategia nie jest prezentacją w PowerPoincie, ona nie jest po to, żeby ludziom było miło, ona nawet nie jest jakimś pięknym slajdem, który ja pokażę na LinkedIn’ie albo będę pokazywał na prezentacjach. Efektywnie strategia to jest codzienny filtr decyzyjny, co robimy, czego nie robimy. I generalnie to jest napęd do tego, żeby nasza firma potrafiła mówić nie rzeczom, które mogłyby działać być może, ale odciągają nas od tego, w czym mamy być najlepsi, po prostu. Albo jaki jest nasz cel. Bo uważam, że największym zagrożeniem dla dobrej firmy nie jest konkurencja, tylko jest właśnie brak wyboru spójności, kierunku, tożsamości, poczucia, w jaką grę chcę grać. Dlatego nie należy w 100% skupiać się na przewadze konkurencyjnej.

I nawet dodałbym, że skuteczny CEO wie, że strategia to nie jest taka bajka o przyszłości, tylko to są ramy dla teraźniejszości. Że to jest jakiś powtarzalny zestaw decyzji, które układają się w spójną drogę, nawet jeżeli to codziennie wygląda jak zwykła operacja, jak zwykła operacyjna robota tych ludzi. To znaczy właśnie dlatego firma, którą ktoś prowadzi, nie dryfuje, nie miota się i nie skacze z pomysłu na pomysł, tylko krok po kroku idzie w stronę jasno zdefiniowanego celu w spójny sposób. I to jest dla mnie bardzo istotne. I teraz dla tych, którzy do strategii będą chcieli podejść praktycznie na koniec tego odcinka też powiem, w jaki sposób można to zrobić ze mną albo z nami, ale do tego wrócę później po prostu.

Zaufanie do ludzi, czyli czynnik ludzki

Idę dalej, punkt 6, zaufanie do ludzi, ale z ramami. To jest też rzecz, która w ostatnim odcinku na temat dyrektorów sprzedaży bardzo mocno wybrzmiała w tych wiadomościach, które do mnie trafiły, że rzeczywiście jest tak, że jeżeli zarządzający narzuca jakiekolwiek ramy, to ludzie, którzy na tym procesie zarządzania się nie znają, krzyczą, że to nie jest efektywne zarządzanie pracownikami, to jest mikrozarządzanie. I de facto każda ingerencja w pracę innego człowieka dzisiaj bywa sprowadzana do mikrozarządzania. I tu uważam, że skuteczny CEO daje wolność działania, ale uwaga, w ramach klarownych oczekiwań i odpowiedzialności. To jest ważne, że jeżeli ten skuteczny CEO jest jednak architektem jakiegoś sposobu działania, to ten architekt umieszcza te oczekiwania i odpowiedzialności na mapie zwanej organizacją po prostu.

I zarządzanie przez te oczekiwania i odpowiedzialności to nie jest mikrozarządzanie. Oczywiście zespół rośnie, gdy ma przestrzeń, ale tylko wtedy, kiedy wie, w którą stronę iść, po prostu. Właśnie wtedy może to się przełożyć na maksymalną efektywność zespołu. I wiadomo, że żaden CEO nie zbuduje wielkiej firmy sam, dlatego że oczywiście nie zatrudnia się ludzi po to, żeby ich kontrolować. Zatrudnia się ich po to, żeby oni mieli tą przestrzeń, ale oni nie będą mieli przestrzeni bez oczekiwań i odpowiedzialności. A nawet jeżeli będą czuli, że mają przestrzeń, to bardzo trudno będzie z tego zrobić 1 spójny organizm. Bo z mojej perspektywy rolą CEO jest to, że jeżeli każdy człowiek w waszej firmie jest jakimś wektorem zbudowanym z marzeń, z osobistych celów też, z kompetencji, z ego, z cech charakteru, każdy jest jakimś wektorem, to robotą tego twórcy jest to, żeby te różne wektory jednak mimo wszystko, punkt 5, praktyczne podejście do strategii, szły w jakimś spójnym kierunku.

To znaczy uważam, że każdy powinien wiedzieć, co to znaczy dobrze wykonać swoją pracę. I uważam, że to jest przywództwo oparte na zaufaniu i strukturze. Że nie tyle, że skuteczny CEO nie patrzy ludziom przez ramię, ale nie odbiera też im inicjatywy, natomiast nie może ich zostawić w próżni. Musi dać im kompas powiedzmy, bo wie, że ludzie, kiedy mają jasność, to dopiero wtedy potrafią was zaskoczyć swoją inicjatywą, odpowiedzialnością, skalą, pomysłami, kreatywnością i tak dalej. To znaczy to jest bardzo ważna cecha skutecznego CEO, że on po prostu ma swoją własną dyscyplinę w mówieniu to jest twój obszar, tu są twoje ramy, tutaj masz wpływ, tutaj powinieneś działać.

I dlatego ludzie skutecznych CEO nie czekają na zgodę, tylko działają, bo wiedzą, gdzie powinni działać i jak, i na co sobie mogą pozwolić, kropka. Punkt 6, zaufanie do ludzi, ale z ramami. Też dodam do tego punktu, że to jest punkt, który bardzo mocno będzie weryfikował CEO w latach najbliższych. To jest moja opinia, dlatego że to pokolenie, które będzie dostępne na rynku pracy, nie będzie potrafiło pracować w ten sposób, który był modny w latach poprzednich, czyli taki bardzo mikro zarządzający, wchodzący im praktycznie w każdy obszar ich rzeczywistości. I to jest myślę, że taki wyznacznik trochę nowych struktur.

Potrzeba tworzenia czegoś z sensem

I teraz punkt 7 to jest moja własna inwencja twórcza, to jest obserwacja, którą mam, patrząc na różnych prezesów, z którymi miałem okazję pracować, którzy są dla mnie jakąś inspiracją, i to jest rzecz, która też bardzo mocno mnie definiuje, to znaczy jak spojrzycie sobie na mojego LinkedIn’a, to ja w opisie mam, że uwielbiam tworzyć. I to nie jest przypadek, że to się tam znalazło, bo ja naprawdę uwielbiam tworzyć, po prostu. To nie jest kokieteria.

Bardzo lubię patrzeć na prezesów, których motywuje nie status, tylko pasja do budowania. Że nawet jeżeli to jest kolejna spółka, nowy produkt czy jakaś marka, to ona nie powstaje z chciwości, tylko z potrzeby tworzenia czegoś, co ma sens. I ci prezesi w ogóle, którzy mają ten głód tworzenia, oni są i szczęśliwsi, i mam wrażenie, że rzadziej się wypalają. Oczywiście badań na to nie mam. Bo oni nie czerpią tego, co robią z przymusu. Że oni nie działają z potrzeby takiego uznania, nie napędza ich status, tylko po prostu ta pasja do tworzenia. Że oni trochę patrzą na firmę swoją bardziej jak dzieło niż jak na narzędzie.

I czują ekscytację, kiedy zaczyna się nowy projekt, kiedy rozwija się nowy produkt, kiedy buduje się nową markę. Ja mam przed oczami takiego prezesa, który po prostu z ogniem w oczach opowiadał o jakiejś kurtce, którą wymyślił. I to po prostu był proces. I on wie, z czego to się wzięło. Bo on nie robi tego, co trzeba, tylko robi to, w co wierzy. Nie odlicza dni i godzin do weekendu. Może nawet gdy ludzie mnie chociażby pytają, po co ci kolejna spółka, to ja lubię wiedzieć, że to jest fundament, fragment na przykład większej całości i ta całość, to dzieło, które ja buduję, w moich oczach ma sens. Bo ja w ogóle uwielbiam pracować z ludźmi, których to tworzenie w jakiś sposób definiuje.

Mam wrażenie, że firmy tych ludzi są pełne takiej energii w ogóle, kierunku działania, że te firmy są żywe w jakiś sposób. Że one nie są efektem takich osobistych potrzeb, ale potrzeb z poziomu właśnie statusowego, a bardziej właśnie z poziomu tej pasji do tworzenia, tego, żeby coś zrobić, co wniesie gdzieś różnicę, żeby coś stworzyć z niczego, żeby powstało jakieś dzieło, które po prostu ma wartość. I to jest bardzo mój punkt. Oczywiście zostawiam wam go tutaj, bo obiecałem inspirację, która nie będzie z książek, ale to jest rzecz, która się bardzo mocno wybija dla mnie jako konsultanta. To znaczy nawet jeżeli mam projekt, w którym współpracuję z prezesem właśnie, który po prostu uwielbia tworzyć, to to jest inna jakość współpracy w tym wszystkim.

Spokój w chaosie

I punkt 8, ostatnia, 8 cecha, zanim przejdę też do tego, co znalazłem w badaniach, bo to może być dla was ciekawe, to jest spokój w chaosie. Ja to miałem okazję zaobserwować w roku 2020 w marcu, potem przez cały 2020 i 2021, bo te tematy, które się zaczęły wtedy, trwały przez dłuższy czas. Potem był 2022 rok, potem 2023. Generalnie różnych rzeczy, które sprawiały, że świat płonął, była masa. Na LinkedIn’ie był hałas, był smutek, były artykuły. I uważam, że skuteczny CEO, uwaga, gdy inni panikują, on analizuje. Nie reaguje na hałas, reaguje na dane.

I uważam, że w tym świecie, który mamy dzisiaj, który jest generalnie złożony, wygrywa ten, kto ma chłodną głowę i podejmie decyzję wtedy, kiedy inni się jeszcze wahają. On rzadko, ten skuteczny CEO, jest tym, kto krzyczy najgłośniej, gdy sytuacja jest trudna, tylko jest tym, kto po prostu najciężej myśli. Nie wiem, czy jest takie słowo. To znaczy tam, gdzie inni panikują, on po prostu siedzi w cyfrach, analizuje, szuka i gdy pojawia się kryzys, to jest też ważne, on nie szuka winnych, tylko szuka przyczyn, szuka danych, faktów, szuka też w tej swojej strategii, jakiegoś głębszego sensu, szuka tej spójności. Bo generalnie wie, że wygrywa nie ten, kto najszybciej działa, tylko ten, kto najtrafniej decyduje. To jest ważne.

Bo nam się w Polsce wyrobiła taka moda, że szybkie działanie jest kojarzone ze skutecznością. I ja tych prezesów pistoletów znam bardzo wielu, którzy pyk, od razu jest decyzja, momentalnie, nie ma czasu, pach, podejmujemy i nawet jeżeli jest to idiotyczne, to potem generalnie poprawimy kierunek. Natomiast ja to ostatnio napisałem na Instagramie, że pośpiech odbiera godność myślenia. I ludziom się to bardzo spodobało.

Robię wszystko, żeby wyeliminować pośpiech z mojego życia. I tu nie chodzi o pilność, bo pilność to nie pośpiech. To znaczy ja rozumiem, że decyzja może być pilna, ale ja chcę mieć komfort przemyślenia tego, cokolwiek by to nie było. I robię bardzo dużo, żeby w ogóle wyeliminować pośpiech z mojego życia i uważam pośpiech generalnie za upokarzający. Nie chcę żyć w pośpiechu. Nic w tym nie jest fajnego.

Uważam, że ten spokój w chaosie to siła, która pozwala zobaczyć, co się naprawdę dzieje, zanim się stanie za późno, i to jest taka umiejętność oddzielania emocji od faktów, też umiejętność takiego krytycznego myślenia. To znaczy ja sobie tak wyobrażam takiego CEO jak pilota, któremu samolot zaczyna spadać, bo silnik siadł i on z chłodną głową, z planem patrzy, działa po kolei, jest zorientowany na to, co jest ważne i tyle. I uważam też, że ten spokój, on jest trochę funkcją doświadczenia tego CEO. To znaczy to jest najczęściej jednak efekt praktyki, doświadczeń, setek decyzji, które najczęściej uczą, że nerwowość nie przyspiesza, tylko powiedzmy zaciemnia.

I uważam, że ci prezesi, którzy potrafią zachować spokój w chaosie, też te ich organizacje są nieco inne. Ten spokój nadaje rytm całej firmie i też cała firma się tego uczy, że jasne, to jest po prostu kolejny problem, uda nam się go rozwiązać jak 1600 poprzednich. Po prostu sobie siądziemy i go przeanalizujemy. Ciach i tyle.

I jednocześnie próbowałem znaleźć też takie rzeczy, które by pochodziły z badań. To znaczy chciałem wam w tym odcinku dać takie zestawienie tego, co mi się wydaje, z tym, co wynika powiedzmy z literatury. I takie cechy, które najczęściej się pojawiają w takich największych analizach czy raportach, czy to w Harvard Business Review, czy z McKinsey’a, czy z Gartnera, to rzeczy, które mi wychodzą, to są 3.

Decyzyjność

1 to jest decyzyjność. To znaczy ci, którzy podejmują dobre decyzje, teoretycznie są 12 razy bardziej skuteczni niż ci, którzy bardzo długo zwlekają i podejmują te decyzje za późno, czyli dobre decyzje podejmowane szybko, decyzyjność. I to jest ważne, po prostu.

Angażowanie innych

2 punkt to jest umiejętność angażowania innych. To znaczy to, co się powtarza w badaniach, że oni potrafią inspirować, ale jednocześnie egzekwować i tworzą takie środowisko, w którym ludziom chce się działać, oni wiedzą, za co są odpowiedzialni.

Dostosowywanie się

I 3 rzecz to jest adaptability, umiejętność dostosowywania się. Czyli świat się zmienia, modele biznesowe się zmieniają, technologie się zmieniają, rynki, potrzeby klientów, sposoby zdobycia nowych klientów, generalnie wszystko jest w ruchu i najlepsi prezesi, najbardziej skuteczni CEO to ci, którzy uczą się szybciej niż ich otoczenie i potrafią bardzo szybko dostosowywać swoją firmę do nowych warunków.

I teraz uwaga, bo jak sobie powiążemy te 8 punktów, które wam podałem, z tymi 3 punktami, które wynikają z literatury, to myślenie systemowe, ono uzupełnia to adaptability. Bo generalnie systemowe myślenie ułatwia szybką adaptację, bo prezes widzi, jak zmiana w 1 miejscu wpływa na całość. Potem skupienie się na tym, co jest ważne, pokrywa się z decyzyjnością, czyli z tym 1 punktem. Czyli umiejętność wybrania tego, co jest istotne, to jest prawie to samo. Punkt 3, czyli odwaga w zmianach, to jest tak naprawdę adaptability.

Czyli ten punkt 3 to jest odważny CEO potrafi porzucić to, co kiedyś działało i wejść w nieznane, po prostu. Punkt 4, transparentność i bezpośredniość, był powiązany z tym punktem 2, czyli umiejętnością angażowania innych, bo klarowna komunikacja i prawda budują zaufanie i budują to zaangażowanie właśnie. Punkt 5, który powiedziałem, czyli praktyczne podejście do strategii, tak naprawdę uzupełnia zarówno tą decyzyjność, dobre decyzje, jak i adaptability, bo praktyczna strategia pomaga szybciej decydować i łatwiej się dostosować do zmian.

To jest też ważne. I to dostosować do zmian, mając z tyłu głowy ten kontekst, który nas do dzisiaj doprowadził, bo to jest też istotne. Potem punkt 6, zaufanie do ludzi, ale z ramami, to jest ten engaging and impact, czyli umiejętność angażowania innych. Głód tworzenia uważam, że uzupełnia wszystkie te 3 punkty z literatury, bo pasja do budowania napędza i decyzje, i przyciąga fajnych ludzi. I w pewien naturalny sposób ten głód tworzenia wymusza tą umiejętność dostosowywania się, czyli adaptability. I na koniec ten 8 punkt, który ja powiedziałem, czyli spokój w chaosie, uzupełnia tą decyzyjność, czyli punkt 1. On podejmuje decyzję nawet na wysokim poziomie niepewności. I wydaje mi się, że też uzupełnia ten punkt angażowania innych, bo spokój lidera też w pewien sposób wpływa na zespół, tak po prostu.