Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”, w przedostatnim odcinku serii Wise CEO.

Dzisiaj dotkniemy tematu, w którym zdecydowanie nie czuję się ekspertem. To znaczy w Polsce jest tak wielu ludzi, którzy znają się na M&A, że wstydem byłoby tutaj puszyć pióra i pokazywać, że nie wiadomo co wiem. Natomiast na pewno czuję się ekspertem w obszarze strategii i wzrostu. I teraz w tych transakcjach M&A wydaje się, że udało mi się w przeszłości użyć ich dość świadomie, w sposób, który bardzo mocno wsparł rozwój WiseGroup i liczę, że będzie wspierał dalej w przyszłości.

Dzisiaj WiseGroup to sześć spółek albo bardziej sześć marek, bo spółek jest ostatecznie znacznie więcej, szczególnie w strukturze Finerto. Natomiast nie wszystkie zbudowałem od zera. LeadAutomate, Finerto. To są spółki, w których kupiłem udziały, bo wiedziałem, czego potrzebuję, a nie chciałem tego budować organicznie.

WiseVentures natomiast to kolejna forma. Tam mamy celowe inwestowanie w spółki z myślą o budowaniu ich wartości, dokładając do nich siłę WiseGroup i też kupując spółki, które WiseGroup wzmacniają.

Na poziomie tego, jak rozumiem całe to zagadnienie, pokażę Wam, jak moim zdaniem CEO może tych transakcji M&A użyć jako dźwigni wzrostu i dlaczego nie jest to tylko temat dla wielkich korporacji, tylko też po prostu zwykłych przedsiębiorców, prezesów.

Zdecydowałem o tym, żeby ten odcinek znalazł się w tej serii, dlatego że w bardzo wielu branżach następuje obecnie konsolidacja. Dla niektórych z przedsiębiorców zaproszenie jakiejś firmy na pokład może być dobrym pomysłem. I dla samych przedsiębiorców, którzy mają kapitał i możliwości inwestycyjne, świadome kupowanie spółek też może być bardzo dobrym ruchem strategicznym w najbliższych latach. Stąd ten materiał, żeby osoby zainteresowane zagadnieniem po prostu inspiracyjnie zachęcić do myślenia na ten temat.

Tyle słowem wstępu. Tradycyjnie zachęcam Was do dołączenia do społeczności Wise Business Club, dla ludzi zainteresowanych mądrym wzrostem. Społeczność jest bezpłatna, w związku z tym w najlepszej, najbardziej uczciwej cenie. Link do dołączenia znajdziecie w opisie. A tymczasem nie przedłużam, zachęcam Was do wysłuchania dzisiejszego odcinka.

Dwa cele przejęć, czyli po co firmy decydują się na M&A?

No dobrze, słuchajcie. Przez ostatnie 26 odcinków mówiliśmy o wzroście organicznym. Rozmawialiśmy o strategii, o silniku, o zespole, o procesach, o marce. Faktem jest, że to fundament, bez którego z mojej perspektywy niewiele działa i niewiele ma sens. Natomiast jest drugi sposób na wzrost, o którym szczególnie w B2B właściciele po prostu rzadko myślą, czyli wzrost nieorganiczny. W wielu firmach M&A staje się dziś alternatywą dla wzrostu organicznego.

Tak jak powiedziałem we wstępie, WiseGroup nie było zbudowane w całości organicznie. To znaczy do działających spółek dołączyłem inne z zewnątrz i zintegrowałem je z ekosystemem WiseGroup. Do tego powstało WiseVentures i tak dalej.

Zacznijmy od tego, że co do zasady mamy dwa cele. Forma pierwsza M&A to ładnie dla osób, które nie znają skrótu z „merger and acquisitions”, to kupowanie brakującego elementu do swojego ekosystemu. To może być brakujący element w wielu kontekstach i to jest sytuacja, w której wiecie, czego potrzebujecie. To jest bardzo ważne. To nie jest tak, że „kupiłbym coś”, tylko tak, że widzę bardzo wyraźną lukę w mojej firmie. Czy w ofercie, czy w kompetencjach, czy w technologiach, czy w całym ekosystemie?

Generalnie jest tak, że każdy przedsiębiorca ma dwa wyjścia. Wyjście pierwsze, które zapewne każdy zna, czyli budowanie od zera. To oczywiście czas, ja już się tego nauczyłem, często bardzo dużo czasu. To są choroby wieku dziecięcego, to jest ryzyko, to jest też brak pewności. Albo znalezienie kogoś, kto już to ma, co oznacza przyspieszenie, którego rozwój organiczny nie zapewni. Dzięki przejęciom firma może kupić czas i uniknąć wieloletniego budowania wszystkiego od podstaw.

Ja generalnie wiedziałem na pewnym etapie, że kompetencje technologiczne, kompetencje związane z automatyzacją procesów, w WiseGroup będą nam po prostu ekstremalnie potrzebne. Bo jeżeli jako SellWise układamy procesy, sprawiamy, że rzeczywistość dookoła jest ułożona, to możemy zwielokrotnić wartość dla naszego klienta, kiedy jesteśmy w stanie zautomatyzować i obudować technologię.

To był czas, kiedy SellWise, AdWise, HireWise skalowały się bardzo dziko. To czas, w którym w SellWise dobudowywaliśmy linię wdrożeń narzędzi IT, którą prowadzi Filip Kulikowski. To czas, kiedy budowaliśmy linię szkoleń zamkniętych dla firm, którą buduje Łukasz Połubianko. To też czas silnej rozbudowy AdWise. Fakt jest taki, że ja bardzo potrzebowałem strategicznie takich kompetencji, natomiast nie miałem ani siły, ani czasu na to, żeby zatrudnić ludzi, nauczyć się, eksperymentować. Trwałoby to kolejne lata i nawet nie miałbym pewności, że zrobię to dobrze.

Zamiast tego ja mam taką strategię, że zaczynam mówić na głos, czego potrzebuję, i wtedy te rzeczy się znajdują same. Takie podejście pozwala szukać firm, które naturalnie wzmacniają cały ekosystem. W tym przypadku na Instagramie zobaczył mnie Szymon Kita, napisał i tak znalazłem LeadAutomate. Firmę, która już miała ludzi, już miała jakichś klientów, już miała jakiś pomysł na swoje działanie. Doszło do tego, że kupiłem udziały.

Tak samo było z Finerto, to finanse i prawo. Tutaj to też nie jest moja ekspertyza i zdecydowanie nie chciałem tego budować od zera. Znalezienie odpowiedniej spółki zajęło mi tak z 2 i pół roku. Ostatecznie znalazłem firmę z founderem, zespołem i klientami, która była i jest dalej idealnym uzupełnieniem tego ekosystemu, na poziomie wartości, sposobu robienia marketingu i sposobu myślenia o klientach.

Co do zasady pierwszą formą tych transakcji M&A jest właśnie to uzupełnienie ekosystemu. Tu nie chodzi o zarabianiu na transakcji per se, to znaczy, że ja wsadziłem w Finerto jakąś sumę pieniędzy. Tu chodzi o zarabianiu na synergii, na tym uzupełnianiu się dwóch podmiotów. Na sytuacji, w której 1 + 1 nie równa się 2, tylko równa się 3, a może nawet 4, a daj Boże 5 lub 10. To najczystsza forma dodatkowej wartości, jaką daje dobrze poukładana strategia M&A.

Inwestowanie w spółki, czyli strategiczne kierunki budowania wartości

Na dzisiaj osobiście uważam, że WiseGroup w większości jest kompletna. Mam jeszcze parę pomysłów na to, w jaki sposób je przebudować, ale nie chcę dobudowywać nowych podmiotów. Tutaj wchodzi w grę forma druga, czyli inwestowanie w spółki z myślą o budowaniu ich wartości. Na potrzeby tego punktu zbudowałem WiseVentures. To inicjatywa, którą prowadzę z Michałem Balcerzakiem i ma zupełnie inną logikę.

Tu nie chodzi mi o uzupełnianie swojego ekosystemu w całości. Mam tutaj parę blokad, bo nie mogę inwestować we wszystkie spółki na rynku. Prowadzę biznes doradczy, straciłbym zaufanie. Więc ustawiliśmy sobie z Michałem strategię, że inwestujemy w spółki, którym i tak nie pomagamy we wzroście. Czyli w spółki doradcze, spółki szkoleniowe albo jakieś agencje, żeby nie powodować konfliktu z klientami. To pierwsza rzecz.

Druga rzecz. Celowo wybieram spółki, w które mogę wnieść wartość jako WiseGroup. Na poziomie podłączenia ich do naszego silnika wzrostu albo podłączenia pod procesy, pod sprzedaż, pod marketing, być może nasze shared serwisy, kwestie związane z wideo. Dzięki temu zbudować ich wartość. Dlatego inwestujemy w spółki spójne z WiseGroup, bo wtedy ta nasza pomoc jest, mówiąc wprost, najskuteczniejsza. Bo znamy i rynek, i klientów, i problemy. Możemy też tym spółkom dać coś, czego nie dadzą pieniądze, a tego jest dużo. Bo to i know-how, i dostęp, i zasoby. Mówiliśmy w tej serii, że zasoby podłączone do strategii mają ekstremalnie istotne znaczenie.

Teoretycznie celem tej formy jest budowanie wartości z myślą o zarobku. To znaczy wchodzę, wzmacniam, buduję wartość i zarabiam na wzroście tej wartości, czy w formie dywidend, czy w formie dalszej odsprzedaży tej spółki. Widać tu wyraźnie perspektywę kupującego, dla którego liczy się wycena i długoterminowy potencjał, a nie sama transakcja.

W kontekście, w którym prowadzę WiseGroup, wciąż kupujemy spółki. Na przykład zrobiliśmy już inwestycję w Lean Action Plan. To spółka, która zajmuje się doradztwem w produkcji i w operacjach. My bardzo często jako SellWise w nagrodę za zwiększenie sprzedaży dostajemy od klienta wypowiedzenie. Bo sprzedaż się zwiększyła, ale oni nie są w stanie operacyjnie wypchnąć wszystkiego, co sprzedają. Więc teraz jesteśmy w sytuacji, w której możemy tam wrzucić Lean Action Plan w odpowiedniej chwili, w taki sposób, żeby tej sytuacji uniknąć i wesprzeć klienta w podniesieniu efektywności operacyjnej. To raz. Dwa, okazało się, że synergia kosztowa między naszymi klientami istnieje. Do nas przyszli klienci z Lean Action Planu, do nich poszli nasi klienci.

Zwróćcie uwagę, że bardzo świadome dołożenie tej transakcji do naszej strategii ma głęboki sens. Tych firm, w które chcielibyśmy jako Ventures zainwestować, jest więcej, tam, gdzie te synergie występują. Powiem potem więcej o tym, który model wybrałem w kontekście wysokości udziałów.

Większość CEO, jak myśli o M&A, słyszy, że to kupowanie firm. Natomiast to, co opisuję powyżej, to bardzo świadome korzystanie z tych inwestycji. Nie na takiej zasadzie, że „kurczę, bym poinwestował w jakieś fajne startupy”, tylko jako wzmacnianie strategiczne, jako wehikuł na kapitał. Ale wehikuł, który jest dla mnie dość unikalny, bo Ventures wnosi nie tylko cash, ale wszystkie te niematerialne wartości. Siłę marki, lejek marketingowy, to wszystko, czym dysponujemy. To pokazuje, że dobrze prowadzona strategia M&A jest po prostu elementem szerszej strategii korporacyjnej. Warto zastanowić się, w jaki sposób możecie użyć tego w swojej strategii.

Kiedy fuzje i przejęcia mają sens, a kiedy są błędem?

Słuchajcie, wypisałem sobie sytuacje, w których ten wzrost nieorganiczny bije organiczny. Wiele osób myśli, że transakcje M&A robi się tylko po to, żeby kupić spółkę i liczyć na wzrost wartości. Ale jest więcej rzeczy.

Po pierwsze, kupujecie czas. Organiczne zbudowanie kompetencji w nowym obszarze zajmuje lata. Fuzje i przejęcia pozwalają kupić te lata, więc jest to warte tych pieniędzy.

Po drugie, możecie kupić dostęp do klientów albo jakiegoś nowego rynku. To znaczy, przedsiębiorstwo ma klientów, do których na przykład Ty nie masz dostępu. To inny segment, inna branża, na przykład e-commerce. Można tam docierać organicznie, ale to zajmie lata. A przejęcie może dać Wam ten dostęp od razu. Plus jest jakiś cross-sell. Klienci firmy A dostają usługi firmy B i odwrotnie. Albo, tak jak w odcinku 16, ekosystem spółek jest dźwignią LTV. Na przykład nasza strategia Finerto dzisiaj jest w dużej mierze oparta na M&A. Planujemy świadomie kupować biura rachunkowe w jakimś modelu, co da nam zwiększenie skali działalności. Swoją drogą, jak macie biuro rachunkowe i rozważalibyście partnera do współpracy, to do finerto.pl warto się zgłosić.

Po trzecie, kupujecie ludzi. W niektórych sytuacjach przejęcie jest najlepszym sposobem na pozyskanie zespołu i wzmocnienie organizacji. Na rynku trudno jest znaleźć ludzi do zatrudnienia, a firma, w którą inwestujecie, może mieć iluś ekspertów, których nie musicie rekrutować. To pozyskanie kompetencji dostępnych od razu.

Kiedy transakcje M&A moim zdaniem nie mają sensu? Nie mają wtedy, kiedy firma, która ma inwestować, jest nieogarnięta. Jeżeli sami nie macie procesów, nie macie silnika wzrostu, nie macie zespołu zarządzającego, nie macie strategii. Trochę jest tak, że te firmy często robią M&A właśnie w braku strategii. Bo „jak wydamy kwotę X, to nam pięknie powiększy wynik”. Wynik się skonsoliduje, będzie super, wszyscy będą się cieszyć. Natomiast tak naprawdę to pogarsza sytuację, dodajecie kolejną firmę do swojego bałaganu i to po prostu nie ma sensu.

Albo kiedy kupujecie, bo to jest fajne, a nie bo to strategiczne. Bez odpowiedzi na to, dlaczego ta firma przybliży nas do naszej strategii. To taki shiny object syndrome w wersji M&A. Warto wrócić do odcinka piątego, czyli do tezy strategicznej jako filtra na tę decyzję. Kropka.

Ważne też, kiedy nie ma sensu. Kiedy nie macie ludzi do integracji. To znaczy samo kupno to pewnie z 20% roboty, a potem integracja to grube 80% i ktoś za to musi odpowiadać.

Perspektywa kupującego w procesach transakcyjnych – na co patrzeć przed transakcją?

Co przed tą transakcją? Oczywiście trzeba zrobić due diligence. Ktoś musi sprawdzić umowy, zobowiązania, finanse. To standard w procesach transakcyjnych. Natomiast uważam, że są rzeczy ważniejsze, których żaden audytor nie zobaczy.

Dla mnie najważniejszym pytaniem jest, uwaga, kim jest founder i czy ja chcę z nim pracować przez lata. To dla mnie absolutnie najważniejsze kryterium, na nim się obecnie skupiam. Nie liczby, nie rynek, tylko ten człowiek. Bo tak naprawdę M&A w tej formie, w której ja to robię, to partnerstwo. Niezależnie od formy, którą obierzecie, jeżeli nie ufam founderowi, nie szanuję go, nie lubię z nim rozmawiać, to żadne liczby, żadna analizy tego nie zmienią. To de facto ta sama logika co w przedostatnim odcinku o budowie zespołu zarządzającego. Musi być komplementarność wartości, kompetencji. Kropka.

Drugie pytanie to pytanie o to, czy ten founder ma kompetencje, albo founderzy, bo ich może być więcej, do tego, żeby nad tym pracować. A jak nie, to czy my mamy sposób na to, żeby te kompetencje uzupełnić.

Najważniejszym kryterium jest pewnie pytanie trzecie, czyli model biznesowy. Czy ten silnik wzrostu, czyli ta firma, działa na rynku, na którym popyt będzie rosnąć? Ten rosnący popyt jest kluczowy. Czy ta firma ma jakąś propozycję wartości, która może być dla niej unikalna, i buduje jej konkurencyjność? Czy po dołączeniu naszych zasobów do tego silnika wzrostu wszystko będzie działało znacznie lepiej?

My nawet opracowaliśmy sobie due diligence WiseVentures tak, że wchodzimy najpierw na takie due diligence, nazywamy je biznesowym, w którym jeżeli znajdujemy bardzo silną synergię i bardzo oczywiste połączenie zasobów, w którym 1 + 1 równa się znacznie więcej niż 2, to dopiero chcemy gadać dalej i zajmować się resztą. Czyli pytanie trzecie to, czy mogę tu zbudować silnik wzrostu, który będzie bardzo dobrze działać.

Trochę jest też tak, że na przykład dzisiaj w WiseVentures mamy taki pomysł inwestycyjny. Rozmawiamy ze spółkami. Ten pomysł inwestycyjny wziął się z tego, że mieliśmy pomysł na spółkę, wymyśliliśmy sobie silnik wzrostu, i teraz szukamy pod ten pomysł spółkę do zakupu. Chcemy ją do tego pomysłu dopasować i znaleźć spółkę, która chciałaby skręcić w tym kierunku, który wymyśliliśmy. Wydaje się, że znaleźliśmy, oczywiście wiele rozmów przed nami. To dobra droga.

Kolejne pytanie to, dlaczego ten founder rozważa tego partnera. Uważam na wszystkie „po co” z kategorii „bo ja jestem już zmęczony”. Dla mnie to żółta flaga, ten founder szybko odejdzie. Albo „bo mam problemy finansowe”. Ja szukam foundera, który ma jasne „po co”, i to „po co” jest z obszaru tego, że on chce rosnąć szybciej, potrzebuje dokładnie tych zasobów, którymi my dysponujemy. Dla mnie to dobry powód. Founder jest zabezpieczony, to wszystko ma szansę zadziałać.

Kolejny temat to oczywiście kultura. Jak wygląda kultura firmy, którą kupujecie, w którą inwestujecie, którą przejmujecie. Uważam, że powinna być spójna, i to sprawdzamy, nie pytając foundera, tylko prędzej ludzi. No i co się stanie z kluczowymi ludźmi po transakcji. Trzeba to mądrze zabezpieczyć, dbając o wszystkich interesariuszy. Tych metod jest wiele. Ludzie, którzy się na tym znają, powiedzą Wam znacznie więcej.

Cztery modele transakcji M&A – od partnerstwa do pełnego przejęcia

Teraz modele, bo to ważne. Słuchajcie, są cztery modele, sobie wypisałem.

Pierwszy model to partnerstwa strategiczne, czyli nie kupujecie, tylko po prostu współpracujecie. Tam jest zero inwestycji, zero ryzyka prawnego. Jest szybkie wejście, ale też totalny brak kontroli. Partner może odejść w każdej chwili, może nie dowozić, generalnie masa problemów. To bardzo dobre na start, żeby przetestować, czy te biznesy się uzupełniają, zanim się zaangażujecie głębiej. Ja wiele swoich obszarów od takich partnerstw strategicznych rozpocząłem.

Model drugi to model, który ja lubię najbardziej, czyli inwestycja mniejszościowa. Ja sobie upatrzyłem jako ulubiony udział gdzieś okolice 30%. To mi daje miejsce przy stole, daje mi wpływ, ale to founder nadal prowadzi biznes. Robię to zarówno w kontekście spółek, które dołączam do WiseGroup, jak i w kontekście WiseVentures. Zaleta jest taka, że ryzyko jest nieco mniejsze, founder też zachowuje motywację, bo to dalej w większości jego biznes. Natomiast jest ryzyko w ograniczonym wpływie. Jeżeli founder czegoś nie będzie chciał zmienić, to go nie zmusicie. Jeszcze zależy, co mamy w umowie inwestycyjnej.

Ja wychodzę z prostego założenia. Nie chcę prowadzić tych spółek. Nie chcę sytuacji, w której mam inwestycję większościową i w której ta spółka spada na mnie. Ja tam muszę zatrudniać prezesa albo muszę ją komuś sprzedać. Ja tego nie chcę. Jestem inwestorem mniejszościowym. Dołączam zasoby. Moje zaangażowanie jest ograniczone tak czasowo, jak i zasobowo. Jestem od tego, żeby być dźwignią dla tej kupowanej spółki, a nie być dla niej wielkim obciążeniem. Ten model sprawia, że ja się muszę podpisać pod „po co” foundera, i to on ma być największym zwycięzcą z całej tej operacji.

Model trzeci to inwestycja większościowa, czyli przejęcie co najmniej 51% udziałów. Kontrolujecie firmę, decydujecie o kierunku, macie pełną kontrolę, możecie wdrożyć swoje procesy. Founder rzeczywiście stracił kontrolę, często traci motywację, ale w niektórych wypadkach ten model jest jedynym wyjściem. Na przykład w kontekście modelu Finerto, w którym akwizycja jest bardzo istotnym elementem naszej strategii na najbliższe lata, tutaj już będziemy robili inwestycje większościowe, bo tego wymaga od nas model strategiczny, który wymyśliliśmy. Jednocześnie mamy pomysł na to, jak zaangażować founderów tak, żeby tej motywacji nie stracili.

Model czwarty to pełne przejęcie, czyli firma staje się częścią waszego systemu. To pełna integracja, pełna synergia. To najdroższe, najdłuższa integracja, jest największe ryzyko utraty ludzi i klientów.

Wniosek z tej krótkiej części jest taki, że model, który wybierzecie, zależy od celu. Jeżeli testujecie, to pewnie będzie partnerstwo. Jeżeli wspieracie i jesteście dźwignią, to będzie wersja mniejszościowa. Jeżeli przejmujecie kompetencje i klientów, to będzie większościowa lub pełna. To zależy od etapu, na którym jesteście. Na etapie wzrostu to będą partnerstwa, na etapie skalowania inwestycje, a na etapie sukcesji przejęcia lub po prostu pełne sprzedaże.

Integracja, czyli gdzie firmy decydują o sukcesie fuzji i przejęć M&A?

Chciałbym wrócić do tej integracji, bo to ciekawy trik i punkt. To znaczy 70% transakcji M&A, mniej więcej tak się słyszy w rynku, nie przynosi żadnych efektów. I to nie dlatego, że transakcja była zła, tylko dlatego, że ta integracja po prostu się nie wydarzyła. Nawet nasz model WiseVentures, tam nie ma wielkiej integracji, bo nie integrujemy tych spółek z WiseGroup, ale nawet tam zdecydowaliśmy, że jak zainwestujemy w jedną spółkę rocznie, to jest spoko wynik. Będziemy mieli w 10 lat 10 spółek. Ale to nam daje to, że Michał Balcerzak, który ten fundusz prowadzi, ma czas na to, żeby do tej spółki wejść i ją posprzątać.

Powodów niepowodzeń jest kilka. Po pierwsze, najważniejsze, kupiliśmy i zostawiliśmy w pokoju. Tam po roku nie ma żadnej synergii, 1 + 1 dało pół. Te firmy działają osobno, pieniądze wydane, a efekt jest zerowy.

Po drugie, kupiliśmy i wszystko zmieniliśmy. Ludzie z przejętej firmy pytają: „Po co nas kupiliście, skoro wszystko chcecie zmienić?”. Odchodzą i zabierają klientów, relacje, know-how i wszystko.

Po trzecie, kultury się zderzają i tam zamiast synergii robi się wojna kulturowa. Dwa obozy, które rzucają w siebie bombami. Spotkania, na których się nikt nie rozumie. Zawodzi jakość komunikacji między zespołami.

Integracja to projekt z właścicielem. To nie jest „jakoś się ułoży”, tylko ktoś z management teamu musi za to odpowiadać, moim zdaniem. Pierwsze 90 dni takiej integracji to bardziej słuchanie niż wdrażanie. Zanim zmienicie cokolwiek, powinniście zrozumieć, jak ta firma naprawdę działa, nie jak founder mówi, że działa. Powinniście też zachować to, co działa. Firma, którą kupiliście, ma coś, co działa zawsze, w końcu dlatego ją kupiliście. Trzeba to zidentyfikować i chronić, a nie zmieniać tylko dlatego, że wymyśliliśmy sobie, że trzeba zmieniać. Poza tym integracja powinna być stopniowa, nie wszystko naraz. Najpierw systemy i raportowanie, potem procesy sprzedaży, potem oferta, cross-sell. Po kolei. Prawidłowa identyfikacja tego, co chronić, to podstawa całego procesu.

Na przykład ani LeadAutomate, ani Finerto to nie było „kupiłem i od razu działa”. Inwestycję Finerto robiłem już znacznie bardziej świadomie. Robiłem ją pod koniec 2024 roku, a LeadAutomate pod koniec 2022, czyli byłem znacznie młodszy i biznesowo, i wiekowo.

Finerto było już rozwiązane inaczej. Ja w Finerto wszedłem najpierw na 9%, chciałem poznać dobrze Mateusza Chinczewskiego, prezesa, popracować sobie z nim razem. Przez niecały rok zrobiliśmy bardzo dużo zmian. Zrobiliśmy rebranding, połączyliśmy dwie spółki, zmieniliśmy offering, procesy sprzedaży, pricing, bardzo dużo rzeczy. To dało nam pierwsze rezultaty, ale też dało coś ważniejszego. Mogłem poznać, co to za człowiek. Jeżeli mam dołączać spółkę do WiseGroup, to chcę, żeby to była spółka z człowiekiem, który jest odpowiednią osobą. To był doskonały pomysł. Po mniej więcej roku dokupiłem pozostałe 21%, dzisiaj mam 30% i dokładnie taka była umowa.

Dzisiaj Finerto jest w WiseGroup. Doszło do tego, że w zeszłym roku zrobili 5 milionów z 2 i pół rok wcześniej, w tym roku do maja zrobili 5 milionów, czyli pewnie gramy o jakieś 10, 11, 12, nie wiem ile w totalu, ale rośnie to bardzo szybko. Mamy, wydaje mi się, dobry pomysł, jak z Finerto zrobić podmiot, który będzie robił między 50 a 70 milionów stand alone docelowo. To doskonały przykład drogi, której akurat ja i Mateusz, to też ciekawa para founderów, jesteśmy bardzo słabi w small talk. Nie spotykamy się jakoś bardzo często, ale te spotkania są bardzo mięsiste, w kontekście strategicznym i takich decyzji, w jaki sposób rosnąć.

Ciekawy jest to dla mnie odcinek, że nagrywam też na taki temat. Ta seria jest dla mnie też wielkim odkryciem. Zachęcam Was do rozkmin strategicznych, w których M&A jest bardzo świadomym elementem, używanym do tego, żeby zdobyć dużą pozycję na rynku albo żeby wygrać jakąś część rynku i wygrać z konkurencją. Dzisiaj dla pewnego segmentu jest to w pełni oczywiste, ale inne firmy, które nie znają tego tematu, trochę się go boją, podchodzą do tego jak do jeża, pewnie trochę niesłusznie. Tych ekspertów od M&A na rynku jest naprawdę wielu i można ich spróbować znaleźć. Kropka.

Warto o tym myśleć, takie zdanie na koniec części merytorycznej. Oczywiście, że wzrost organiczny jest fundamentem. To fakt. Strategia M&A jest tutaj tylko dźwignią, a dźwignia działa wtedy, kiedy ten fundament jest solidny. Najpierw zbudujcie fundament, a potem użyjcie dźwigni, żebyście mogli rosnąć szybciej niż rośniecie sami.

Podsumowanie i ogłoszenia

To koniec części merytorycznej. To 299. regularny odcinek podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”. W ostatnim odcinku serii, który jednocześnie jest 300. odcinkiem tego podcastu, celowo tak to zrobiłem, będzie ciekawe podsumowanie nie tylko tej serii, ale myślę, że znacznie szersze. Koniecznie przesłuchajcie odcinek, który będzie za tydzień. A tymczasem zachęcam Was do wysłuchania krótkiego podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń.

Takim ogłoszeniem, które może być ciekawe w tym kontekście, jest to, że obecnie w WiseVentures rzeczywiście szukamy kilku typów podmiotów. Jeżeli prowadzicie firmę szkoleniową, która ma inne kompetencje niż my, dociera do innego rynku niż my, chętnie byśmy z Wami porozmawiali. Jeżeli jesteście dobrą firmą, która zajmuje się PR, ale takim od strategii po relacje z dziennikarzami i obsługę całego procesu, też chętnie byśmy porozmawiali. I pewnie najbardziej istotne, jeżeli zajmujecie się doradztwem w AI, to znaczy tym, w jaki sposób wybudować procesy, jak dołączyć AI do strategii, szkoleniem zespołów, to również bardzo chętnie porozmawiamy. Wiseventures.pl, można do nas napisać, zgłosić się, pogadać, i być może coś z tego będzie. Na razie jest tak, że wszystkie spółki, w które zainwestowaliśmy, bardzo pięknie sobie rosną.

Druga informacja jest taka, że przypominam o tym, że przedsprzedaż AI Sales trwa. Warto z niej skorzystać, warto się zgłosić. W pierwszej edycji mieliśmy 1500 osób, które uczyły się pracować z AI w sprzedaży, i wiemy, że nie dość, że to działa, to jeszcze działa doskonale. Na AI Sales znajdziecie opinie poprzednich uczestników, pełny program i wszystkie szczegóły, które warto mieć, zanim wyślecie swoich handlowców na taką inicjatywę.

W sumie to chyba wszystko, szanowni Państwo. Na hirewise.pl tradycyjnie ogłoszenia o pracę, tam znajdziecie w zakładce oferty pracy wszystkie te najciekawsze.

A w tym materiale w takim razie wszystko. Słyszymy się za tydzień w 300. odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”. Cóż za moment w życiu człowieka. Kłaniam się nisko. Do usłyszenia za tydzień. Cześć.