Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się WiseGroup, ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście „Nowoczesna sprzedaż i marketing” dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.

Tytuł odcinka to „Finanse prywatne CEO. Temat tabu w polskim biznesie”.

ansach generalnie firmy mówiliśmy w odcinku 16, natomiast o pieniądzach CEO, czyli o tym, ile on sobie powinien płacić, kiedy powinien wypłacać dywidendę, kiedy powinien reinwestować, jak wygląda zarządzanie finansami prezesa, jak budować w ogóle majątek osobisty obok firmy, mam wrażenie, że mówi niewielu. A tak naprawdę każdy CEO albo prawie każdy, a szczególnie ten, który jest właścicielem (bo to pewnie już wyczuliście, że głównie dla nich nagrywam), o tym myśli.

Ja w tym odcinku pokażę, jak myśleć o pieniądzach osobistych tak, żeby moim zdaniem firma nie cierpiała i żeby sam CEO nie cierpiał, bo to się ze sobą łączy. I tak, żeby, wiecie, za 10 lat nie okazało się, że zbudowaliście firmę za miliony, ale na koncie macie zero. Temat jest delikatny. Będę oczywiście opierać się między innymi na swoim własnym doświadczeniu, ale też na doświadczeniach prezesów i przedsiębiorców, z którymi miałem okazję pracować, których miałem okazję poznać.

Nie przedłużam zatem przy okazji wstępu. Tradycyjnie Wise Business Club, bezpłatna społeczność ludzi zainteresowanych mądrym wzrostem, na Was czeka. Link do dołączenia jest w opisie. Tam już chyba grubo powyżej 1300 osób, idziemy po 1400, więc warto dołączyć, przedstawić się, wziąć udział w rozmowach, zadać swoje pytania i wątpliwości, ale też pomóc innym. No bo to fajne, a tam też są fajni ludzie, którzy słuchają takich podcastów jak ten. Więc dołączcie, a ja nie przedłużam i zachęcam do wysłuchania części merytorycznej.

Trzy historie founderów, czyli świat, w którym reinwestuje się wszystko

Wydaje mi się, że mniej więcej trzy lata temu byłem na spotkaniu z prezesem pewnego polskiego startupu. To była bardzo fajna rozmowa, zaprosił mnie na obiad, był to fajny czas. I w czasie tego obiadu zeszliśmy na takie nasze osobiste, founderskie problemy. No i on powiedział, że kurczę, jego największym problemem jest to, że jest chyba szóstym czy siódmym najwyżej opłacanym etatem w biznesie. Jego dochody nie rosną od trzech lat, a jego wydatki w dużym mieście rosną nieustannie.

Dlaczego jego pensja nie rośnie? Dlaczego kilka osób zarabia więcej? A no dlatego, że na pokładzie jest inwestor, który sobie w umowie zapisał, że to wynagrodzenie w czasie całej rundy wynosi tyle i koniec. Ruszyć go nie można. Teraz ja wtedy tak sobie posłuchałem o tym i pomyślałem: kurczę, może jednak inwestora to chyba nie. No i tyle, zostawiłem sobie tę myśl.

Natomiast wówczas oczywiście rozmawiałem z nim o tym, po co to robi. No i naturalnie część przyczyn była finansowa. To jest trochę tak, że w polskim biznesie mam wrażenie, że jak ktoś ma powody finansowe do pracy, to jest to jakoś tak źle oceniane, więc się o tym nie mówi. Więc każdy, nawet jak ma tylko finansowe, to podaje też te wszystkie inne, że zmieniam świat i w ogóle na tym też mi zależy. Ale w tym przypadku founder powiedział, że no jak to w startupach, wiesz, jak zwyciężę na koniec i zrobię exit, to będę bogaty.

To jest jedna z historii, które znam. Druga historia też mi się kojarzy. Taki prezes ze startupu, który budował startup, wydaje mi się, że dobre kilkanaście lat, w każdym razie bardzo długo budował ten swój biznes. Rozwadniał się też w międzyczasie na różne sposoby, prowadził go chyba z bratem. No i tam po exicie, słuchajcie, po tych 10, 11, 12 latach, wyeksitował się za 17 milionów złotych minus oczywiście podatek. Wtedy jeszcze nie było fundacji rodzinnej, więc musiał zapłacić z tego pełne 19%. No i wykeszował się za te kilkanaście milionów złotych, był tym zwycięzcą.

Jednocześnie w tak zwanym międzyczasie poznałem pewnie dziesiątki przedsiębiorców w startupach, którzy no nie zarabiali nic. Bardzo często mieszkali u rodziców, kiedy były to osoby młodsze, albo kiedy były nieco starsze, no to utrzymywali się z finansowego wsparcia małżonka, małżonki, albo za pieniądze z poprzedniego życia zawodowego, też często z jakiegoś tam exitu albo czegoś w tym stylu.

No i ci startupowcy to jest ten pierwszy sposób życia. Czyli sposób życia, w którym wszystkie pieniądze spółki, które pochodzą z jej działalności, są reinwestowane w jej wzrost. Całe finansowanie bieżącej działalności przedsiębiorstw idzie wtedy w ich perspektywy rozwoju, a nie w prywatny majątek właściciela. I founder, który po drodze rozwadnia swoje udziały, pozyskując kolejne rundy finansowania z udziałem środków inwestorów i kolejne środki do rozwoju biznesu, na koniec czeka na tę wielką nagrodę, która oczywiście dla skrajnej większości populacji nigdy nie nadchodzi. Ale dla tej drobnej garstki zwycięzców nadchodzi w wymiarze no pewnie nie takim jak te 17 milionów, tylko wielokrotnie wyższym, bo mówimy pewnie wtedy o setkach milionów złotych za taki dobry exit w SaaS czy w startupie. No ale to ci zwycięzcy są tym, co sprawia, że warto spekulować na tym rynku, i dlatego jest tylu chętnych, żeby spróbować.

Finanse publiczne omawiamy głośno, finanse prywatne prezesa – po cichu

Oprócz świata startupów, oprócz takiego świata inwestorskiego, nastawionego na wieczny wzrost, tego świata nie wiem, venture’owego może go nazwę, czy inwestycyjnego, jest ten cały wielki, ogromny świat takich zwykłych, normalnych firm jak moja. To znaczy jest sobie przedsiębiorca, on ma tych nie wiem 20, 100, 300, 600 pracowników, no i ta firma sobie rośnie. No i ten prezes zadaje sobie pytanie. Czyli w tamtym świecie, w tym startupowym, trochę ten świat narzuca, że tak to powinno wyglądać. No to w tym drugim, w tym normalnym, w tym innym (może „normalnym” to złe słowo) są te pytania właśnie: no to ile ja sobie powinienem płacić, kiedy powinienem wypłacić dywidendę, a kiedy powinienem reinwestować? Czy w ogóle powinienem wyciągać pieniądze ze spółki?

To się okazuje, że to jest wstyd przy niektórych. No i przecież, po co mi majątek osobisty, skoro ja mam wszystko w swojej firmie i ta firma to jest może moja emerytura? No i te pytania w głowie są, tylko nikt ich publicznie nie zadaje, no bo to jest przecież nieeleganckie. Tak jak wspomniałem: prezes powinien budować wartość, a nie myśleć o własnych pieniądzach. Prawdziwy przedsiębiorca reinwestuje wszystko.

No i słuchajcie, ja bym chciał powiedzieć (ten odcinek jest oczywiście moją opinią, jak i wszystkie odcinki), że CEO, który nie zarządza swoimi pieniędzmi, moim zdaniem podejmuje gorsze decyzje biznesowe. Kropka. Zastrzeżenie: ja oczywiście nie jestem żadnym doradcą finansowym, nie jestem żadnym podatkowcem, to jest moja opinia, podkreślę to jeszcze raz. Każdą decyzję finansową konsultujcie z kimś wykwalifikowanym.

Finanse prywatne to strategia, nie egoizm

No i teraz uwaga, dlaczego moim zdaniem bezpieczeństwo finansowe prezesa to jest efektywnie strategia, a niekoniecznie taki niezdrowy egoizm. Ja uważam, że prezes bez poduszki finansowej podejmuje gorsze decyzje, po prostu. Widzę to wśród swoich klientów, widzę to w zachowaniu przedsiębiorców. I wydaje mi się, że tak jest. Oni myślą, że pieniądze to jest ta prywatna sprawa właściciela i że to wpływu na firmę nie ma, że to jest oddzielne. Ale w praktyce, kurka, moim zdaniem nie jest oddzielne.

Jeżeli macie przedsiębiorcę, który ma poduszkę finansową (obojętnie, jakie jest jej źródło pochodzenia, czy to jest poprzedni biznes, czy praca zawodowa, czy właśnie zbudowanie majątku na swojej firmie), to jest to przedsiębiorca, który podejmuje odważne decyzje. On może powiedzieć klientowi „nie”, może zrezygnować z jakiegoś kontraktu, który powiedzmy, że jest toksyczny, ale dochodowy. Może też zainwestować w coś, co nie przyniesie efektu przez rok. Może też poczekać na lepszą ofertę, bo wie, że nawet jeżeli firma będzie miała zły kwartał, złe półrocze albo zły rok, to on osobiście jest bezpieczny.

No i jest ten drugi CEO, który żyje trochę od firmy do firmy. No i on moim zdaniem podejmuje decyzje pełne strachu. To znaczy on nie podnosi cen, na przykład, bo się boi stracić klienta (tutaj po odcinku 17 dostałem trochę takich wiadomości). Albo nie zwalnia człowieka, który nie dowozi, bo się boi tej luki, którą ten brak wytworzy (tutaj odcinek 15 z kolei). Albo nie inwestuje w marketing, no bo co, jeżeli nie zadziała. No i każdy zły miesiąc tej firmy to jest zły miesiąc osobiście tego CEO, właściciela. I strach o swoje pieniądze, to jest ciekawe, zniekształca decyzję o pieniądzach firmy.

I to nie jest żadna teoria, to nie jest tak, że mi się to wydumało. Raz, że oczywiście widzimy to w naszych diagnozach w firmach, z którymi pracujemy, ale dwa, też widzimy to w pytaniach, które widać w sieci. Co do zasady CEO, który jest bezpieczny finansowo, jest lepszym CEO, tak uważam. Jest spokojniejszym, odważniejszym, bardziej długoterminowym. Między innymi dlatego second time founders są lepszymi prezesami, bo oni już mają jakiś kapitał, daj Boże, odłożony, i wówczas mogą robić biznes znacznie bardziej dla idei, znacznie bardziej w podążaniu za czymś, znacznie bardziej właśnie w tym, że w coś bardzo mocno wierzę, komuś bardzo mocno chcę pomóc, mam tę misję w sobie, bo mój osobisty majątek jest zabezpieczony.

Więc tak naprawdę, gdybym miał to podsumować, to powiedziałbym, że trochę jest tak, że ta budowa osobistego majątku jest nawet obowiązkiem wobec firmy. Czyli bycie kimś, kto jest bezpieczny finansowo, daje tej firmie po prostu lepszego lidera.

Ile prezes powinien sobie płacić?

No i teraz: ile i na jakim poziomie moim zdaniem prezes powinien sobie płacić? I to nie jest wydumane, słuchajcie, bo mamy na rynku takie dwa ekstrema.

Ekstremum numer jeden to jest „płacę sobie minimum albo nic, reszta zostaje w firmie”. To znaczy mamy CEO, który bierze dwa koła miesięcznie w firmie, która zarabia wiele milionów rocznie, no bo on reinwestuje. No i problem jest taki, że CEO buduje firmę wartą 20 milionów, ale sam ma oszczędności na trzy miesiące życia. No i całe jego bogactwo to takie hipotetyczne, to jest wartość tej firmy, której zresztą nie może zrealizować, dopóki jej nie sprzeda, w ogóle z założeniem, że sprzeda. I też, swoją drogą, mam takie poczucie, że wielu tych właścicieli, którzy nie płacą sobie normalnie, podświadomie przez to traktuje firmę jako swój portfel. Że jak potrzebują samochodu, no to firma kupi. Jak wakacje, to tam opiszemy na fakturze, że to wszystko podróż służbowa była. I ta granica się kurde rozmywa, i to już prowadzi zresztą w linii prostej do problemów podatkowych, prawnych i strategicznych też.

No i ekstremum numer dwa, no to jest „wyciągam, ile mogę, firma sobie poczeka”. Czyli CEO bierze z firmy znacznie więcej, niż ona może udźwignąć, te dywidendy co kwartał w spółce komandytowej, które są niezależne od sytuacji, a ta firma jest no chronicznie niedoinwestowana.

I to są dwa ekstrema, które z mojej perspektywy są złe. Ja o tym lubię myśleć w taki sposób, o sobie na przykład. Jeżeli ja dzisiaj zarządzam grupą spółek, no buduję strategię tej wielkości, ile zarabiałby CEO zatrudniony z rynku na moje miejsce. Ile on by kosztował? 10 000? No tyle zarabiają handlowcy. 20 000? Kurczę, no wciąż chyba nie. No to może troszeczkę więcej. Można to próbować oszacować, można nawet podjąć próbę rekrutacji, żeby się dowiedzieć. Natomiast uważam, że to jest jedno pytanie, które steruje pensją przedsiębiorcy, prezesa. To znaczy dokładnie tyle powinien zarabiać właściciel. Nie więcej, no bo więcej to jest z dywidendy, i nie mniej, bo wówczas też zaniża koszty własnej firmy i nie buduje własnego bezpieczeństwa. Ta pensja jest kosztem firmy, po prostu.

I teraz uwaga, bo to jest też bardzo ważne. Jeżeli Wasza firma nie potrafi udźwignąć rynkowej pensji prezesa, to model biznesowy ma problem i dziurę.

Pensja to koszt, dywidenda to nagroda za ryzyko

No Boże drogi, różnica jest prosta: dywidenda jest nagrodą za ryzyko, a nie pensją. To znaczy pensja jest tym stabilnym elementem wynagrodzenia (to jej stabilizacyjna rola), a dywidenda jest nagrodą za mądrze podjęte ryzyko. Kropka. I oczywiście tutaj też jest tak, że CEO founder ponosi ryzyko, którego zatrudniony CEO nie ponosi. No bo on na ten temat dywidendy może patrzeć inaczej, co najwyżej mieć jakąś premię od dywidendy na przykład, zakładam. Natomiast dywidenda to nagroda za ryzyko, po prostu. To trochę koszt kapitału własnego, który właściciel wkłada w tę firmę. Ale ona jest z zysku, a nie z przychodu firmy, i to też tylko wtedy, kiedy firma może tę dywidendę udźwignąć bez utraty zdolności do inwestowania. No czyli po prostu dywidenda nie jest automatyczna. Co roku decyduje: ile potrzebuje firma na nowe inwestycje, ile na poduszkę, i reszta idzie jako dywidenda dopiero. Nie odwrotnie.

I teraz ja mam na przykład w decyzji modelowej WiseGroup, o której chyba mówiłem już w tej serii, ujęte to, że mam działalność gospodarczą. Jestem w dość szczęśliwej sytuacji. To znaczy robimy szkolenia otwarte, szkolenia onlineowe, które są bardzo ważne dla naszej grupy. One z jednej strony przybliżają klientów do grupy, z drugiej strony pomagają nam dostarczyć produkt dla klientów, którzy dojrzewają. Jest to generalnie bardzo ważne dla strategii firmy. No i teraz w pewien sposób moja działalność gospodarcza jest właśnie tym miejscem, w którym mogę spieniężać swoją markę osobistą, nie pobierając wynagrodzenia ze spółek. Jest to sytuacja nietypowa, moja sytuacja.

Ale w każdej chwili inwestor, który wszedłby do grupy i w jakiś sposób chciałby ją kupić (nie wiem, bo chcę mieć zespół konsultantów, bo w ogóle szerokie portfolio, bo klienci, bo cokolwiek, tych powodów do zakupu może być dużo), no to pierwsze, co zrobi, to skoryguje EBITDĘ o to wynagrodzenie, które powinienem brać ze spółek. To są spółki osobowe, więc ja jako prezes (czy jako komplementariusz, precyzyjniej rzecz mówiąc) nie muszę pobierać wynagrodzenia. I nie jest to taki problem jak w spółce z o.o., gdzie wynagrodzenie jakieś pobierać trzeba. I ten problem mam rozwiązany. I to też jest ciekawe rozwiązanie dla wielu przedsiębiorców z sektora MŚP, których znam, którzy sobie w jakiś sposób to gdzieś tam równoważą. Czyli mają działalność gospodarczą, która stoi obok, oczywiście po coś więcej niż tylko fakturowanie własnej spółki. No bo fakturowanie własnej spółki co miesiąc jest efektywnie też tą stałą pensją, i tak na to patrzę.

Kropka. Uważam, że struktura powinna oddzielać pieniądze prezesa od pieniędzy firmy, a brak regularnego wynagrodzenia dla tego prezesa, przedsiębiorcy, właściciela jest po prostu problemem.

Trzy pułapki finansowe właściciela

Idąc do błędu finansowego: uważam, że jeżeli ktoś buduje firmę wartą na przykład nie wiem 10, 20, 50 albo 100 milionów, postrzegamy go jako kogoś bogatego. I rzeczywiście, na papierze jest. Natomiast w praktyce bardzo często nie, no bo słuchajcie, ciężko zapłacić firmą raty albo ciężko firmą sobie kupić dom. Bank przy odpowiedzialnym kredytowaniu patrzy na Twoje dochody własne, a nie na wartość spółki, i tak samo wygląda zadłużanie się na prywatne cele. Wartość firmy jest potencjalna i hipotetyczna, dopóki nie zostanie zrealizowana. I teraz podejście, które słyszę bardzo często, właśnie wywodzące się od tego świata inwestycyjnego, że „firma to moja emerytura, bo ja ją może za 10 lat sprzedam”. I może jest tam użyte w bardzo słuszny sposób, no bo przez te 10 lat firma może stracić wartość, może nastąpić erozja jej wartości w warunkach recesji, rynek może się zmienić, a ja w ogóle mogę nie znaleźć kupca.

Uważam, słuchajcie, że firma jako jedyne źródło majątku to jest koncentracja ryzyka, która jest absurdalna. Widujemy przecież upadłości przedsiębiorstw, które jeszcze rok wcześniej wyglądały na niezatapialne. My sami przed tym przestrzegamy klientów, żeby nie uzależniali się od jednego klienta. Taki prezes, kurczę, nie powinien uzależniać swojego majątku od jednego aktywa, a firma jest po prostu jednym, jedynym aktywem.

I to jest ta druga pułapka, czyli „reinwestuję wszystko”. I teraz po 10 latach firma rośnie fajnie, bo zreinwestowaliśmy wszystko, tylko CEO nie ma nic poza nią. I kiedy firma ma zły rok, gdy przychodzą gorsze wyniki w warunkach kryzysu, no to często ten CEO też ma, i to osobiście, i finansowo, jeszcze emocjonalnie. Emocjonalnie jest to podwójny problem, no bo wówczas nie mam żadnej takiej wyspy, która mogłaby mi dać poczucie bezpieczeństwa poza firmą, a firma przecież ma problem.

No i pułapka trzecia to jest też to, że wielu tych CEO nie ma czasu w ogóle myśleć o swoich pieniądzach. Że oni zarządzają firmą za 200 milionów, kurczę, z taką chirurgiczną precyzją, ale swoje pieniądze traktują z precyzją nie wiem jaką, no kurczę, studenta. No nie wiedzą, ile wydają, nie wiedzą, ile oszczędzają, nie wiedzą w ogóle, kiedy osiągną niezależność, nie wiedzą, w co te pieniądze zainwestować. No nie rozumiem.

Jak budować majątek osobisty – trzy zasady

Więc jak moim zdaniem budować ten majątek osobisty?

Zasada pierwsza jest taka, że musicie mieć jakieś wynagrodzenie i regularnie wyciągać jakieś pieniądze z firmy. I to nie chodzi o to, że kiedy firma pozwoli, tylko regularnie, to powinien być koszt. Wy jako founder, jako prezes, jako CEO jesteście tą osobą, która pracuje, w związku z tym powinna mieć z tego uczciwe wynagrodzenie. I oczywiście jest tak, że do tego, co roku powinna zapaść decyzja o dywidendzie, i to decyzja o dywidendzie w kontekście takim, żeby nie obniżyć zdolności inwestycyjnej swojej spółki. I ona co roku będzie oznaczała coś innego.

Zasada druga: oprócz tego, że wyciągaj, no to dywersyfikuj. To znaczy firma to jest to jedno aktywo, budujemy majątek poza firmą. Jak? No to zależy od preferencji i sytuacji, ale zasada jest jedna: nie wszystko w jednym koszyku. I sam, jeżeli miałbym powiedzieć, w co inwestuję, to inwestuję prywatnie bardzo szeroko. Bo z jednej strony są to kruszce, z drugiej strony jestem w funduszu zamkniętym osoby, którą znam, lubię i w pewien sposób szanuję. Jestem pozapinany na różnych indeksach, i to na indeksach na akcje światowe, i to na emerging markets, i to na NASDAQ, i to na S&P 500. Ja wiem, że w dużej mierze to pokrywa niszę technologiczną w Stanach, natomiast tak zdecydowałem. Do tego jakąś tam część majątku mam w kryptowalutach, jakąś część w nieruchomościach, jakąś część oczywiście w akcjach kupowanych bezpośrednio. Mam nawet ETF-a na Bitcoina, on też jest wygodny dla mnie do operowania. Teraz jest akurat moment, w którym być może warto się nad nim zastanowić.

Tych metod inwestowania, tych sposobów i różnej dywersyfikacji majątku próbowałem bardzo dużo, i co do zasady udaje mi się tam generować stopy zwrotu, które są dla mnie zadowalające. To znaczy zadowalające na tyle, że mam taką świadomość, że dzisiaj, jeżeli (a robię te inwestycje od bardzo dawna), jeżeli firma by mi padła z dnia na dzień, to wydaje mi się, że przez najbliższe 10, 12, 15 lat byłbym w stanie się utrzymać na bieżąco z tego przyrostu wartości moich inwestycji, i w tym czasie wymyślić siebie na nowo. I uważam, że ta świadomość, którą teraz powiedziałem, jest świadomością, która jest nie do kupienia, i ona ma niebotyczne znaczenie wtedy, kiedy buduje się spółkę. Na przykład albo kiedy decyduję się nagrywać taki podcast jak ten, to też jest o tyle fajne, że mogę wówczas sobie usiąść i powiedzieć, że nagrywam ten podcast, bo naprawdę chcę go nagrywać, i on jest fajny, i on jest cenny, i ludzie go lubią, i mają z tego jakieś tam swoje wnioski.

Zasada trzecia to jest, uwaga, znaj swoją liczbę. To znaczy, ile potrzebujecie jako przedsiębiorca, żeby być niezależnym finansowo. I nie chodzi mi o to, żeby być bogatym, tylko niezależnym. To znaczy niezależny rozumiem tak, że mogę przestać pracować i utrzymać swój styl życia. Większość się tego nie policzyła, moim zdaniem. To jest kluczowa liczba, bo kiedy ją znacie, w ogóle wiecie, jak daleko jesteście, można cokolwiek planować i zabrać się do prognozowania. I tam, zamiast marzyć o exicie za 200 milionów, może Wam się bardziej opłaca wypłacić przez 5 lat 20 milionów dywidendy, bo tak w sumie to Wam wystarczy.

I sposób na obliczenie tej liczby dla mnie jest bardzo prosty. To znaczy ja sobie określiłem coś, co się nazywa safe withdrawal rate, czyli taka bezpieczna kwota, którą mogę wypłacić ze swoich inwestycji rocznie, i określam ją na 2,5%. To znaczy, jeżeli przyjmę uśrednioną inflację za ostatnią dekadę, przyjmę też uśredniony wzrost indeksów giełdowych, no to mogę założyć, że jeżeli inwestuję w miarę mądrze, to mogę liczyć na te 8, 9, 10% wzrostu mojego majątku. No i teraz w momencie, kiedy odejmę od tego 2,5%, to wciąż to, co pozostanie, powinno być kilka punktów procentowych powyżej inflacji. No, jeżeli jest, no to wówczas można powiedzieć, że znam swoją liczbę, jestem niezależny finansowo.

A te 2,5% to jest ta kwota, którą potrzebuję na roczne życie. Teraz, jeżeli to jest 100 000, dzielę to na 2,5%, znam swoją liczbę. Jeżeli to jest pół miliona, dzielę na 2,5%, znam swoją liczbę. To jest granica majątku, która pomaga być w miarę logicznie niezależnym finansowo. To oczywiście nie jest w 100% zabezpieczony układ, no bo tam wiele na tych rynkach może się wydarzyć, ale od tego jestem bardzo zdywersyfikowany, żeby zminimalizować to ryzyko. I warto tę swoją liczbę poznać.

Cztery etapy firmy a zarobki prezesa

No i cóż, to są chyba takie trzy najważniejsze zasady. Zrobiłem sobie jeszcze w notatkach, słuchajcie, bo w tej naszej serii przewija się taki motyw czterech etapów: etap zarodkowy, wzrostu, takiego skalowania i potem sukcesji. Etap pierwszy kończy się tym, że mamy model biznesowy. Etap drugi kończy się tym, że zarabiamy. Etap trzeci kończy się tym, że zarabiamy bez chaosu. A etap czwarty kończy się tym, że no firma jest gotowa do sprzedania, do przejęcia przez kogoś, jest de facto (prezes jest w tym momencie… ten właściciel, przepraszam) w takiej roli trochę inwestorskiej.

No i teraz na tych etapach zarobki prezesa wyglądają różnie. Na tym etapie zarodkowym ten właściciel zarabia mało albo nic, no bo firma potrzebuje każdej złotówki i wszystkich zasobów, i tutaj priorytetem jest przetrwać do momentu, kiedy ten model będzie zarabiać. No i najczęściej właściciel wówczas żyje z tej swojej poduszki albo, nie wiem, mieszka u rodziców.

Potem jest etap wzrostu i tutaj firma zaczyna zarabiać, i tutaj prezes, właściciel musi zacząć sobie płacić tę rynkową pensję, jak firma będzie mogła tylko. Już dywidenda najczęściej na tym etapie wzrostu jest mała albo zerowa, no bo też firma potrzebuje bardzo dużo inwestycji.

No i ten etap trzeci, etap skalowania, no to jest ten moment, kiedy generujemy ten zysk regularnie bez chaosu, i tutaj właściciel systematycznie buduje majątek osobisty. On ma rynkową pensję, zazwyczaj ma regularną dywidendę, buduje jakieś aktywa poza firmą. Największym błędem tutaj jest to, że no nie inwestuje, bo wszystko w firmę, wszystko w firmę. I to już, o tym pogadaliśmy.

No i ten ostatni etap, no to właściciel myśli o exicie. Jeżeli zbudował jakiś majątek poza firmą, super, to jest bonus, może sprzedać, kiedy chce i za ile chce. A jeżeli nie budował, no to znowuż jest o tyle problem, że ten exit staje się koniecznością, bo tak. No i ta konieczność osłabia nam, kurczę, pozycję negocjacyjną tego prezesa.

Wspólnicy, rodzina i tożsamość

No i ciekawy jeszcze jest temat w ogóle wspólników. Bo też mamy takie sytuacje wspólników, którzy nigdy nie rozmawiali ze sobą, ile każdy powinien zarabiać i jaki ma zakres odpowiedzialności. Bo to też nie jest tak, że jak wspólnicy budowali razem spółkę, to oni muszą zarabiać dokładnie taką samą kwotę. No bo może któryś z nich ma wyższe kompetencje albo robi coś trudniejszego, ja nie wiem. Natomiast warto mieć regularne, otwarte rozmowy o pieniądzach między wspólnikami, bardzo polecam.

Też nacisk rodziny tu się bardzo często pojawia, słuchajcie, że dla tych prezesów, inwestorów… że „kiedy zaczniesz w końcu zarabiać?”, „dlaczego nie wyciągniesz pieniędzy?”, „a ile lat jeszcze mam czekać?”. Kurczę, te rozmowy o pieniądzach z partnerami też są ekstremalnie trudne, i tutaj musi być też wspólne zrozumienie, że to jest de facto taka reinwestycja, czy inwestycja bardziej chyba nawet, że może kiedyś zbierzemy owoce, a może nie, że to taki trochę, kurczę, hazard może nawet. No bez tego to napięcie też często potrafi zniszczyć relacje. I uważam, że wielu prezesów, którzy budowali nowe związki, no to te pieniądze były gdzieś tam w tle jedną z przyczyn.

No i tożsamość, słuchajcie, to jest pewnie najtrudniejszy temat. Że dla wielu z tych przedsiębiorców firma to jest ich tożsamość. No bo jeżeli jest duża, no to oni są kimś ważnym. Jeżeli tam jest dużo pieniędzy, to osiągnęli sukces. No i kurczę, ktoś tu mówi: „buduj niezależność, przygotuj się na życie bez firmy”. No to wielu też tych przedsiębiorców słyszy: „zrezygnuj ze swojej tożsamości”. No i kurczę, uważam, że to jest pułapka. Że firma to nie jest Twoja tożsamość, tylko to jest po prostu narzędzie. A cele, te z odcinka trzeciego o wizji, są zazwyczaj i tak większe niż firma. Kropka.

Podsumowanie

Więc słuchajcie, tego Wam życzę, szanowni słuchacze, przedsiębiorcy. Uważam, że bezpieczeństwo finansowe właściciela to nie jest egoizm, tylko element strategii. To, że rzeczywiście właściciel z poduszką podejmuje lepsze decyzje, które są mądrzejsze w ogólnym rozrachunku, i to dla całej spółki. Pensja CEO, bardzo prosty algorytm. Nie trzymamy wszystkiego w firmie, kilka zasad, jawne rozmawianie o pieniądzach.

I pamiętajcie, że wielu z Was prawdopodobnie budowało firmę, żeby mieć wolność. Więc błagam, nie pozwólcie, żeby firma stała się Waszym więzieniem, czy to finansowym, czy to emocjonalnym, czy to tożsamościowym. Pieniądze osobiste to, uważam, trochę most między tą firmą a wolnością właśnie. Więc budujcie ten most świadomie. Kropka.

No dobrze, cóż za materiał. Nie sądziłem, że kiedyś będę nagrywał odcinki na takie tematy, ale to w sumie fajne, że z jednej strony mogę się takimi refleksjami podzielić i mieć na ten temat jakieś swoje przemyślenia i że w ogóle udało mi się zbudować majątek poza firmą. Uważam, że to jest po prostu ważne, i to z wielu perspektyw, jak się o tym myśli.

Ogłoszenia

Szanowni, w ogłoszeniach parę informacji, a dokładnie rzecz biorąc dwie.

Informacja pierwsza to AI Sales, przedsprzedaż AI Sales trwa. Jeżeli, słuchajcie, jesteście w rewolucji AI i macie zgodę, że ten AI namiesza, no to my mamy program, który w pierwszej edycji został ekstremalnie wysoko oceniony. Program, który uczy, jak używać AI w sprzedaży. I to od razu powiem: nie używamy AI w sprzedaży po to, żeby było fajnie i miło, tylko realnie. Użycie AI w sprzedaży przez Wasz zespół potrafi ekstremalnie zwiększyć sprzedaż. To znaczy etapy bardzo wielu działań handlowców skracają się niebotycznie, można znacznie lepiej poprawiać jakość pracy swojego działu sprzedaży, można bardzo dokładnie prowadzić proces sprzedaży i po prostu wygrywać z konkurencją, bo nikt nie będzie w stanie zrobić tego tak dokładnie jak Wy po wdrożeniu tego, czego w AI się uczymy. Więc na aisales.pl jest informacja o programie. On trwa 6 tygodni, ma spotkanie na żywo, ma spotkania nagrane, ma bardzo dużo materiałów dodatkowych, bardzo dużo skilli do użycia w AI. Więc warto przeczytać, dołączyć i spotkać się z nami w październiku, kiedy ten program wystartuje.

A druga informacja dla tych, którzy nie lubią takich programów, wolą siedzieć na żywo jak na studiach podyplomowych: na irsm.pl obecnie trwa, słuchajcie, rekrutacja na programy. Mamy ich sześć: to jest program dla prezesów, dla dyrektorów sprzedaży, dla dyrektorów marketingu, dla konsultantów biznesowych, dla dyrektorów HR i dla handlowców. Sześć programów. One trwają między cztery a pięć miesięcy i w sali spotykamy się zawsze na dwa dni, zawsze jest integracja między tymi dwoma dniami, dużo bardzo fajnych emocji po drodze i dużo fajnego efektu, takiego, nawet bym powiedział, terapeutycznego dla uczestników, którzy, wychodząc z IRSM-u, są po prostu mocniejszymi specjalistami, też z mocniejszym networkiem. Więc tam Was odsyłam i zapraszam.

Ten odcinek został nagrany z wyprzedzeniem, przed moim urlopem, co mi się zdarzyło po raz pierwszy od 8 lat, słuchajcie. Więc nie przeczytam Wam aktualnych ogłoszeń o pracę, znajdziecie je na hirewise.pl w zakładce Oferty Pracy. Tam możecie je przefiltrować na różne sposoby. To są naprawdę bardzo fajne firmy, bo inne się do nas bardzo rzadko zgłaszają. Czyli firmy, które w ogóle myślą o układaniu procesów, strategii, które myślą o systemowym, mądrym wzroście. A kandydatów oczywiście takich, którzy słuchają takich treści jak ta, również tam znajdziecie, szczególnie jeżeli ktoś z Was chce budować zespół zarządzający, jak po ostatnim odcinku, albo znaleźć świetnego handlowca, albo świetnego marketera. HireWise, hirewise.pl.

Tyle, szanowni państwo. Kłaniam się nisko. Kiedy słuchacie tego odcinka, kiedy on wychodzi i ma premierę, jestem w Nowym Jorku, więc pozdrawiam Was. Teraz nagrywam z Polski, ale kiedy odcinek wychodzi, będę w Stanach, więc pozdrawiam Was gorąco z Nowego Jorku. Do usłyszenia za tydzień, cześć.