Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl – ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo.
Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. Witam Was w odcinku 25.
Jak pewnie niektórzy z Was wiedzą, w ramach tej serii powstał też Wise Business Club, który od początku był zakładany, a dzisiaj już jest. To bezpłatna społeczność ludzi związanych z biznesem, zainteresowanych mądrym wzrostem, która powstała jako efekt uboczny tej serii. Aktualnie są tam spotkania, aktualnie rekrutujemy też ludzi do pierwszego profesjonalnego, rocznego mastermindu. Szukamy między 8 a 10 osób. Szczegóły znajdziecie w ogłoszeniach.
Ale przejdźmy do tematu odcinka. To temat, który bardzo wielu prezesów i przedsiębiorców istotnie zajmuje, bo nikt nie skaluje firmy sam. Zawsze skalują ją ludzie, którym ufa się na tyle, żeby oddać im kawałek swojej firmy i dowodzenie tym kawałkiem.
W tym odcinku chciałbym Wam pokazać, jak zbudować management team, którego każdy CEO potrzebuje na etapie skalowania. Będę bazował na błędach, które sam popełniłem. Ale przede wszystkim na tym, że my jako SellWise, jako biznes doradczy, jednym z częstszych wątków w projektach mamy właśnie budowanie management teamu. To jest esencja pytania o to, jak budować zarząd firmy, która ma rosnąć dalej.
Prawie zawsze jest tak, że kiedy wchodzimy, określamy strategię albo naprawiamy jakiś proces, okazuje się, że do rozbudowania jest management team. Że ten prezes trzyma coś pod własną kontrolą, a nie powinien. Że gdzieś stracił eksperckość i nie daje rady. Że jakiś zespół jest źle dowodzony, a proces źle prowadzony. Ten etap budowania zespołu zarządzającego jest jednym z częstszych działań, które realnie wykonujemy u klientów.
Często przez wiele lat. Bo z jednej strony rekrutujemy tych ludzi, ale – co ważniejsze – pomagamy im osiąść w firmie, wdrażamy ich, wspólnie prowadzimy pierwsze trudne projekty. Czasem uzupełniamy ich kompetencyjnie, bo trudno znaleźć na rynku osobę, która wie i potrafi wszystko.
Pogadamy dziś o tym, kogo zatrudnić pierwszego, jak rekrutować dyrektorów, jak stawiać oczekiwania, jak rozliczać i po czym poznać, że taki dyrektor blokuje prezesa albo firmę.
Zarząd firmy a zarząd spółki – o czym właściwie mówimy?
Zanim przejdziemy do praktyki, jedno rozróżnienie. W sensie prawnym zarząd spółki to organ spółki opisany w kodeksie spółek handlowych – powołane osoby spośród wspólników albo spoza nich, które reprezentują spółkę w czynnościach prawnych i odpowiadają za jej sprawy. Formalne role – członek zarządu, prokurent, rada nadzorcza – to jedna warstwa. Do niej wrócę na końcu materiału. W tym odcinku mówię o czymś szerszym i ważniejszym na etapie skalowania: o management teamie, czyli o ludziach, którzy realnie prowadzą firmę razem z Tobą i biorą odpowiedzialność za jej sporą część.
Zacznę od tego, co w tej serii już na temat management teamu się wydarzyło, bo trochę się wydarzyło. W odcinku 22 mówiliśmy o planie dnia CEO i o czterech etapach firmy. Na etapie trzecim, na etapie skalowania, prezes przechodzi z budowania zespołu na budowanie management teamu, który buduje zespół za niego. Też w pierwszym odcinku o tym mówiłem.
Dwa: mówiliśmy o tym, że struktura musi być wydolna na poziomie change i na poziomie run. Dzisiaj firmy nie są zdolne do wdrażania zmian tak bardzo, jak powinny. Większość osób, nawet dyrektorów, których zatrudniamy, to ludzie od naparzania run, a niekoniecznie od tego, żeby zmieniać i rozwijać firmę.
Mówiliśmy też o wartościach. O tym, że super byłoby zapraszać do firmy ludzi, którzy wierzą w te same wartości co my i są zarażeni misją oraz wizją. Super. Jednocześnie większość wiedzy o budowaniu management teamu, która jest na rynku dostępna, to wiedza przekazywana od foundera do foundera. Brakuje ustrukturyzowanej wiedzy o tym, jak do tego zagadnienia podejść.
Druga refleksja: dlaczego management teamy budowane są źle? Mam dwa główne powody. Po pierwsze, CEO buduje dookoła siebie ludzi, których lubi i którzy są lojalni. Po drugie – ciekawsze – właściciele mają często obszary, w których czują się dobrze. Jest na przykład właściciel, który dobrze czuje się w sprzedaży. I akurat w sprzedaży nigdy nie rekrutuje nikogo mocnego, bo przecież dla niego sprzedaż jest prosta. Awansuje handlowca, zatrudnia kierownika niższego szczebla. Im w większej liczbie obszarów właściciel czuje się dobrze, tym częściej w tych obszarach gorzej buduje zespół zarządzający.
Kiedy przestaje wystarczać jednoosobowe zarządzanie przedsiębiorstwem?
Cofnijmy się o krok. Kiedy w ogóle ten management team jest potrzebny? Nie każda firma potrzebuje zespołu zarządzającego. Na etapie zarodkowym i wczesnego wzrostu właściciel plus liderzy zespołów bardzo często wystarczą. Ale sygnałów, że ten model się wyczerpuje, jest kilka.
Pierwszy, najbardziej powszechny: prezes jest w każdej decyzji. Nic się bez niego nie rusza. Każdy eskaluje do właściciela, każdy czeka na jego opinię. Ostatecznie prezes pracuje 14 godzin, a firma i tak jest wolniejsza, niż powinna, bo jest efektywnie wąskim gardłem.
Drugi: liderzy zespołów nie podejmują decyzji strategicznych. Podejmują tylko decyzje i robotę operacyjną. Kiedy trzeba zadecydować o zmianie kierunku, o priorytecie, czekają na CEO. Często dlatego, że nie czują się upoważnieni, nie mają kompetencji albo – to też bardzo częste – nikt nie dał im kontekstu, w którym mogą się poruszać.
Trzeci: właściciel nie ma czasu na kategorię pierwszą zadań z odcinka 22. Powinien robić strategię, kulturę, kluczowe relacje, w moim przypadku content. Jeżeli spędza 80% czasu na zarządzaniu ludźmi i na operacjach, to nie ma management teamu, tylko siebie i 20 asystentów. To nie jest firma, tylko on i jego 15 asystentów.
Czwarty: firma przekracza 15, 30, 40 osób. Nie ma tu twardej granicy – chodzi bardziej o skomplikowanie operacyjne. Gdzieś w tej okolicy właściciel przestaje być w stanie wszystkim zarządzać bezpośrednio i bardzo potrzebuje warstwy pośredniej.
Podkreślę to skomplikowanie operacyjne. My jako WiseGroup jesteśmy ekstremalnie skomplikowaną operacyjnie organizacją. Mimo że mamy około 200 osób, mamy strukturę zespołu zarządzającego, której nie powstydziłaby się firma na 1000-1500 osób w normalnym biznesie. Liczba wątków w każdej z linii biznesowych jest po prostu na tyle duża, że mamy strukturę zarządczą znacznie większą, niż wynikałoby to z naszego etapu rozwoju. Przy 200 osobach to nie powinno wymagać aż tylu ludzi.
Czym zarząd firmy nie jest?
Ostatnia rzecz w tej części: czym ten management team nie jest. To bardzo częste nieporozumienie. Zespół zarządzający to na pewno nie grupa ludzi, którzy po prostu raportują do prezesa. To zespół, który wspólnie z nim prowadzi firmę. Poznasz to po tym, że podejmuje decyzje i bierze odpowiedzialność za duży kawałek.
Jeżeli ktoś jest w zespole zarządzającym “w cudzysłowie”, ale nie bierze odpowiedzialności za wyniki swojej części, tylko na wszystko czeka, to tak naprawdę nie jest w zespole zarządzającym. Najfajniejszy, wymarzony czynnik to grupa ludzi, która myśli o tej firmie jako o swojej – nawet jeżeli nie ma udziałów.
Jeżeli macie teoretycznie management team, ale w praktyce oni czekają na Wasze decyzje, nie podejmują ryzyka i – uwaga – nie mówią Wam, że się z Wami nie zgadzają, to na pewno nie jest management team. To wykonawcy, którym daliście tytuł dyrektora, żeby się lepiej czuli albo żeby nie odeszli z firmy. Bo to się zdarza – ktoś dostaje dyrektora, żeby nie odszedł, bo chciał awansować. Absurd, absurd i jeszcze raz absurd.
Kogo z członków zarządu zatrudnić pierwszego?
Kogo zatrudnić pierwszego do zespołu zarządzającego? To zależy od tego, co ten właściciel robi dzisiaj i co powinien przestać robić. Z matrycy z odcinka 22, z kategorii drugiej – to znaczy: ktoś inny może to zrobić, ale CEO robi, bo robi to szybciej sam – pierwszym dyrektorem powinien być ktoś, kto przejmie największy kawałek tej drugiej kategorii.
Jeżeli prezes tonie w operacjach, będzie to szef operacji albo GM – ktoś, kto przejmie codzienne zarządzanie firmą. Jeżeli problemem jest to, że ciągle sam sprzedaje, będzie to dyrektor sprzedaży – o czym mówiliśmy w odcinku 12 – CEO nie powinien sprzedawać poza kluczowymi klientami albo poza etapem budowy firmy – to dyrektor sprzedaży przejmuje pipeline, zespół handlowy, procesy.
Jeżeli CEO zarządza finansami na bieżąco albo kwestiami prawnymi i ryzykiem – to znowu CFO, dyrektor finansowy, ktoś, kto przejmie cash flow, budżetowanie, raportowanie. Mówiliśmy o tym w odcinku 16 – CEO nie musi rozumieć wszystkich finansów. Powinien rozumieć ich większy kawałek, ale nie musi ich robić osobiście.
Bardzo częsta ostatnio rekrutacja: jeżeli firma rośnie szybko, a ludzie za tym nie nadążają, to szef HR-u – ktoś, kto przejmie rekrutację, onboarding, rozwój ludzi. Odcinek 14: CEO buduje wymagania wobec systemu rekrutacji, ale niekoniecznie musi rekrutować sam.
Ogólna zasada, którą chciałbym, żebyście przyjęli: rekrutujcie dyrektora do problemu, a nie do działu. Nie tak, że potrzebujemy dyrektora, bo mamy dział marketingu. Tylko tak, że naszym największym problemem jest brak widoczności na rynku i potrzebujemy kogoś, kto ten problem rozwiąże. Dział jest tylko strukturą do rozwiązania problemu.
Problem jest realny. Dyrektor jest po to, żeby go rozwiązywać, a nie zarządzać działem. Jak mam mieć dyrektora, który siedzi i zarządza – cokolwiek to znaczy – to nie wiem, czy go chcę. Wolę kierownika, bo raz, że będzie tańszy, dwa, że struktura nie będzie przerośnięta. Bez sensu, kropka.
Jak rekrutować kogoś, kto ma zostać członkiem zarządu?
Rekrutacja dyrektorów, czy w ogóle osób do management teamu, to zupełnie inna gra niż wszystko, co omawialiśmy w tej serii. W odcinku 14 mówiliśmy, że CEO nie powinien rekrutować sam, tylko budować system i zlecać. Wyjątkiem od tej zasady jest właśnie zespół zarządzający.
Prezes powinien spotykać się z każdym finalnym kandydatem na dyrektora osobiście. To relacja między nim a zespołem zarządzającym definiuje trochę tę firmę. Dlatego ta rekrutacja musi być inna na kilku poziomach.
Poziom pierwszy: co do zasady szukacie kogoś lepszego od siebie w jakiejś dziedzinie. Specjalistę zatrudniamy, żeby zrobił kawałek roboty. Dyrektora zatrudniamy tylko po to, żeby był od prezesa mądrzejszy w swoim obszarze. Jeżeli nie jest – to bez sensu, szczególnie gdy rekrutujecie go z zewnątrz. Dyrektor sprzedaży powinien wiedzieć o sprzedaży więcej niż CEO. Musi. Inaczej ta relacja się wywali. Chyba że nazywamy to wprost i prezes rozwija tego dyrektora, pomaga mu wyjść na prostą.
To pułapka ego dla wielu. Wielu nie potrafi zatrudnić kogoś mądrzejszego od siebie, bo czuje się zagrożonych. Albo świadomie rekrutują osoby, które wiedzą mniej, bo lepiej się przy nich czują. Osoba, która wie mniej, prędzej potwierdza prawdę właściciela. Osoba, która wie więcej, częściej wchodzi z nim w spięcie w swoim obszarze. Ci ludzie budują grupę posłusznych, którzy robią to, co się im każe – a firma jest wtedy limitowana do wiedzy jednego CEO. Absurd.
Poziom drugi: szukamy kogoś, kto myśli, a nie tylko robi. Specjaliści wykonują zadania, dyrektorzy są od tego, żeby je definiować. Dyrektor powinien przyjść i powiedzieć: zdiagnozowałem problem, oto mój plan, potrzebuję takich zasobów, oczekuję takich efektów. A nie: szefie, tu jest problem, co zrobić.
To zupełnie inaczej buduje rozmowę rekrutacyjną. Zamiast dyskutować o tym, co ktoś robił w poprzedniej firmie, lepiej zapytać: gdybyś zaczął u nas w poniedziałek, co zrobiłbyś w pierwsze 90 dni? Albo pokazać sytuację biznesową i zapytać, jaki widzi w niej problem. Ten ktoś może widzieć inny problem niż Wy albo inny niż ten właściwy. I jak zabrałby się za jego rozwiązanie.
Moimi ulubionymi zadaniami assessmentowymi było wyciąganie prawdziwych sytuacji, z którymi się mierzę, ich zanonimizowanie, czasem lekkie zmienienie albo wzmocnienie. Opowiadałem o nich kandydatowi i patrzyłem, czy rzeczywiście jest w tej dziedzinie lepszy ode mnie, czy zauważy coś, czego ja nie zauważyłem. Działało mi to doskonale. Szefową marketingu rekrutowałem w zeszłym roku dokładnie tak – chcę zobaczyć, że ktoś naprawdę myśli o rozwiązywaniu problemów systemowo.
Poziom trzeci, którego nie można nie docenić: szukacie kogoś, kto pasuje wartościami. Mówiliśmy o tym w trzecim odcinku – wartości są filtrem i nigdzie nie są ważniejsze niż w zespole zarządzającym. Dyrektor, który nie podziela wartości firmy, będzie niszczył kulturę od góry. Szybciej niż jego 50 pracowników, którzy tę kulturę budują na co dzień. Kompetencje, nawet jeśli ich odrobinę brakuje, można dobudować – tu nasi konsultanci wykonują większość pracy. Wartości dobudować się nie da. Człowiek świetny merytorycznie, ale niepasujący kulturowo, jest niebezpieczny, bo ludzie go słuchają i kopiują jego zachowania – a te są sprzeczne z kulturą firmy.
Moim największym błędem w budowie zespołu zarządzającego był dokładnie ten punkt. Naczytałem się książek o tym, że warto budować dookoła siebie ludzi innych niż ty, że wspólnika trzeba szukać takiego, który cię uzupełnia. Zatrudniłem osobę, o której myślałem, że mnie uzupełnia, bo była zupełnie inna. Twarda, zdecydowana, ostra – czasem wręcz zazdrościłem. Historia skończyła się bardzo źle, kosztowała dużo pieniędzy, a rozstanie było ekstremalnie trudne. A nie daj Boże, gdyby właściciel wpadł na pomysł podzielenia się udziałami z kimś takim – wtedy zostaje się przeżegnać i modlić.
Nauczyłem się, że ci ludzie muszą być ode mnie inni – ale w kontekście swojej specjalizacji. Mogą inaczej patrzeć na problemy, widzieć je z innej perspektywy, mieć inny etos pracy, decydować szybciej albo wolniej. To wszystko ma wartość dopóty, dopóki ich wartości są bardzo podobne do moich.
W tych zadaniach assessmentowych też widać wartości. Kiedy opowiadam o aktualnej sytuacji i rozmawiam z kandydatem o tym, jak by do niej podszedł, w samym rozwiązaniu widać, jak podejmuje decyzje. Prawdziwym objawem wartości są konkretne zachowania. Rozmowa kwalifikacyjna – godzinna czy ośmiogodzinna – to moment, w którym te zachowania można symulować i udawać. Dlatego jeżeli zatrudnicie dyrektora, który wszedł 1 stycznia, a 12 stycznia widzicie zachowania sprzeczne z Waszymi wartościami, decyzję o rozstaniu podejmujecie ekstremalnie szybko. Większość zwolnień dyrektorów w pierwszym miesiącu powinna pochodzić właśnie z niezgodności z wartościami.
Drugi wątek to rekrutacje z wewnątrz. Osób, które pretendują, chcą się rozwijać, mają świetną postawę i fajne kompetencje, w których rozwój wierzymy. Pamiętacie, jak mówiliśmy o procesach i projektach – to z projektów strategicznych powinny wynikać kompetencje tych ludzi. W jednym z naszych dużych projektów właściciel powiedział, że najważniejszym rezultatem pracy z nami było to, że nie musiał zwalniać zaufanych ludzi, tylko mógł ich rozwinąć. I to jest clue: najpierw rekrutujemy z wewnątrz.
Zawsze, gdy mamy kogoś z wewnątrz, kto kompetencyjnie pasuje, a czegoś mu brakuje – z wewnątrz. Pod warunkiem że mamy wiedzę, sposób i pomysł na to, jak rozwinąć u tej osoby kompetencje. Czy to mentoring w SellWise, praca jeden na jeden przez wiele miesięcy. Czy doradztwo, gdzie robimy to z całym management teamem. Czy kurs, czy mentor z zewnątrz. Awansujemy z wewnątrz tylko wtedy, kiedy wiemy, jak te kompetencje rozwinąć i mamy na to konkretny plan.
Błędy w tej rekrutacji. Awans najlepszego specjalisty to klasyk. Najlepszy handlowiec zostaje dyrektorem sprzedaży, najlepszy konsultant – dyrektorem konsultingu. Najlepszy handlowiec jest najlepszy w sprzedawaniu, a dyrektor sprzedaży musi być najlepszy w zarządzaniu sprzedawaniem. To zupełnie inne kompetencje. Awansując najlepszego handlowca, często tracicie najlepszego handlowca i zyskujecie przeciętnego dyrektora. Awans wewnętrzny jest dobry – ale wtedy, kiedy wiecie, jak sprawdzić kompetencje i jak je później rozwinąć.
Drugi błąd to zatrudnianie klonów. Jeżeli prezes jest charyzmatyczny, szybki i intuicyjny, szuka dyrektora, który jest charyzmatyczny, szybki i intuicyjny – i dostaje drugiego siebie. Siebie już mam jedno i mi wystarczy. Komplementarność kompetencji jest ekstremalnie ważna.
Trzeci błąd to nasz hit. W HireWise, gdy rekrutujemy dyrektorów do firm średnio dużych, nieustannie dostajemy zlecenie: “Panie Szymonie, szukamy gotowca z korporacji”. Bo on ma doświadczenie, widział procesy, wie, jak zarządzać, zarządzał budżetem 500 milionów i zespołem 200 osób, a u nas jest 20 milionów i 30 osób, więc da radę. Nie da rady. Statystycznie może ktoś da, ale ten człowiek w korpo miał struktury, procesy i budżety, a tu nie ma nic – to trzeba zbudować od zera.
Nie chodzi o to, że ludzie z korporacji są źli. Chodzi o to, żebyście upewnili się, że potrafią pracować w środowisku bez gotowych struktur. Zarządzanie w korporacji i budowanie firmy usługowej albo wzrostowego SaaS-a to dwie zupełnie różne umiejętności i dwie różne kandydatury. Koncept szukania gotowców jest trudny, o ile w ogóle możliwy.
Jak stawiać oczekiwania: wynik, autonomia i zasady reprezentacji spółki
Radosna chwila – mamy dyrektora. Jak stawiać mu oczekiwania i o czym rozmawiać?
Pierwszy poziom oczekiwań to wynik. Każdy dyrektor musi mieć jasny, mierzalny wynik, za który odpowiada. Nie “zarządzać działem sprzedaży”, tylko na przykład: 30 milionów w tym roku, marża minimum 35%, zespół ośmiu handlowców. Jeżeli dyrektor nie wie, po czym poznać, że dobrze pracuje, to jest Wasz błąd, a nie jego. Prezes musi postawić oczekiwania tak jasno, żeby nie było wątpliwości, co jest sukcesem, a co porażką. W odcinku 14 mówiliśmy, jak wygląda sukces po 6 miesiącach – tu jest dokładnie tak samo.
Drugi obszar to granice i autonomia. To także obszar reprezentacji spółki na zewnątrz – dyrektor działa w imieniu firmy, więc musi wiedzieć, gdzie kończy się jego mandat. Dyrektor musi rozumieć, o czym decyduje sam – zatrudnianie do kwoty X, budżet, zmiany procesowe – a co musi konsultować, na przykład wydatki powyżej X. To gra, której każdy prezes musi się nauczyć. Zbyt wąskie granice sprawiają, że dyrektor nie może działać albo eskaluje wszystko. Zbyt szerokie – że podejmuje decyzje, które powinien konsultować, a prezes traci kontrolę.
Złota zasada: autonomia powinna rosnąć z zaufaniem. Na początku granice są węższe, spotkania częstsze, a po 6 miesiącach – jeśli dyrektor dowozi – granice się poszerzają. I pamiętajcie: autonomia oraz granice są też w obszarze strategii firmy. Bardzo często zatrudniamy dyrektorów i zespół zarządzający do realizacji tezy strategicznej, którą stworzyliśmy – czy w wyzwaniu, czy na Wise Strategy Campie. Co do zasady ci ludzie mają rozwiązać konkretne problemy strategiczne.
Trzeci poziom to oczekiwania na poziomie wartości i kultury. Dyrektor odpowiada nie tylko za wynik, ale za to, jak ten wynik jest dowożony. Dyrektor, który dowozi 30 milionów, ale traci trzy czwarte zespołu, nie dowozi. Dyrektor, który dowozi, ale łamie wartości, jest jeszcze groźniejszy. A jeśli nie dowozi i jeszcze łamie wartości – to nie trochę gorzej, to znacznie gorzej. Wartości to filtr zachowań. Dyrektor musi sam żyć tymi wartościami i egzekwować je w swoim zespole. Kultura schodzi kaskadowo: od właściciela, przez dyrektorów, aż do zespołów.
Jak rozliczać zarząd i podejmować uchwały zarządu?
Jak ich rozliczać? Zasad jest wiele, każdy ma swoje. Jedni robią spotkanie raz w tygodniu, 60 minut, cały management team z prezesem. Inni raz na miesiąc, inni raz na kwartał. Nieważne, jak często – jest kilka rzeczy, których warto pilnować.
To nie jest spotkanie na raportowanie statusów – statusy można przeczytać w mailu. Nie jest o tym, co robiłem w tym miesiącu – to strata czasu wszystkich w sali. Nie jest na czytanie danych – dane czytamy przed spotkaniem, a na spotkanie przychodzimy z wnioskami. Nie jest też na rozwiązywanie problemów operacyjnych – reklamacja, bug, problem z klientem X to temat na spotkanie dyrektora z jego zespołem albo w węższym gronie.
To spotkanie na decyzje strategiczne, które wymagają więcej niż jednego dyrektora. W spółce takie ustalenia przybierają formę uchwały zarządu. O tym, że wchodzimy w nowy segment albo się z jakiegoś wycofujemy – i jak to wpływa na sprzedaż, marketing, realizację. Tu pojawiają się eskalacje, których nie da się rozwiązać na poziomie jednego dyrektora, na przykład konflikt między sprzedażą a realizacją. Tu są kluczowe metryki – ale nie w kontekście “przeczytajmy je”, tylko wnioski z nich i pytanie, czy wpływają na strategię i jej kierunek.
Drugi rodzaj działań to spotkania jeden na jeden, na przykład raz w miesiącu, prezes z dyrektorem. Warto zadawać kilka pytań. Po pierwsze: jak idzie wynik kontra plan? Liczby, fakty, konkret na teraz. Po drugie: co cię blokuje, czego potrzebujesz ode mnie? To spotkanie bardziej dla dyrektora niż dla prezesa – jakich decyzji, zasobów, budżetu, interwencji. Ja jako właściciel jestem po to, żeby usuwać tym ludziom blokady. Po trzecie: co widzisz, czego ja nie widzę? Dyrektor jest bliżej operacji i widzi rzeczy, których ja z góry nie dostrzegam. Jeżeli mam przestrzeń, w której powie mi nawet złe wiadomości, to dla mnie jako stratega organizacji jest to ekstremalnie ważna wiedza.
Osobno można robić przeglądy strategiczne. Po jakimś czasie, gdy dochodzi do autonomii, buduję w pełni asynchroniczny system – miejsce, w którym są metryki, problemy, projekty i zadania, gdzie mogę wejść i spojrzeć. Nie chcę łazić za dyrektorem i pytać “jak tam”. Chcę móc wejść, zobaczyć, a jak już zapytam – zapytać konkretnie. Żebyśmy nie tracili paliwa na dwugodzinne opowieści o tym, co słychać w liczbach.
Kiedy dyrektor blokuje prezesa, a kiedy prezes blokuje dyrektora?
Zrobiłem sobie ciekawą notatkę. Dyrektor potrafi blokować prezesa, a prezes potrafi blokować dyrektora.
Kiedy dyrektor blokuje prezesa – przede wszystkim nie podejmuje decyzji. Wszystko eskaluje, każda decyzja wymaga zgody. Przyczyna jest prosta: albo nie ma kompetencji i został źle zrekrutowany, albo nie ma autonomii, bo nie daliśmy mu granic, albo boi się odpowiedzialności – bo kultura firmy karze za błędy zamiast za bierność. Często dyrektor buduje sobie państwo w państwie: otacza się swoimi ludźmi, blokuje prezesowi dostęp do informacji, kontroluje narrację. U niego jest wszystko okej, a prezes nie ma jak tego zweryfikować. Polecam spotkania skip-levelowe – CEO regularnie rozmawia z ludźmi poniżej dyrektora. Nie po to, żeby szpiegować, tylko żeby mieć pełny obraz.
Ostatnia rzecz: dyrektor nie mówi, że się nie zgadza. Jeżeli na spotkaniach kiwa głową, a potem robi po swojemu albo – co gorsza – kiwa i nie robi nic, to brak otwartej konfrontacji nie jest lojalnością, tylko biernym oporem. To nie człowiek, z którym chcę pracować jako z dyrektorem. Nawet jeśli to moja wina – próbuję naprawić, ale co do zasady wolę zbudować to dobrze od zera.
Drugi przypadek: prezes blokuje dyrektora. Trudniejsza diagnoza, bardzo częsta w naszych projektach. Prezes oddał tytuł, ale nie oddał kontroli. Mikrozarządza, wchodzi w każdą decyzję, zmienia ustalenia, podważa na spotkaniach. Dyrektor po trzech miesiącach przestaje decydować, bo i tak prezes to zmieni. Prezesi i właściciele: ile razy w miesiącu zmieniacie decyzję dyrektora? Jeżeli więcej niż raz czy dwa – mikrozarządzacie.
Po drugie: CEO nie daje kontekstu. Dyrektor nie wie, dlaczego prezes podjął taką decyzję, często nie zna strategii, bo ta jest w głowie prezesa. Nie rozumie priorytetów i podejmuje decyzje w próżni. Prezes musi regularnie dzielić się kontekstem z całym management teamem – a kontekstem jest między innymi strategia.
Ostatni, najsmutniejszy punkt: prezes nie daje czasu na efekty. Nowy dyrektor przychodzi, po trzech dniach prezes szuka wyników, po dwóch miesiącach mówi, że źle wybraliśmy. Dyrektor nie zdążył ani zdiagnozować, ani zaplanować, ani wdrożyć. Prezes stracił cierpliwość, wywalił go i po wszystkim. Na większości dyrektorskich stanowisk zatrudnianych do rozwiązania problemu po pierwszych 90 dniach możecie oczekiwać mądrej diagnozy, a wyników szukać po sześciu-dziewięciu miesiącach. Dopiero jeżeli po dziewięciu miesiącach wyniku nie ma – to moment na rozmowę. A nie po trzech tygodniach.
Kiedy zwalniać – i trzy sygnały, których nie wolno ignorować
Kiedy zwalniać? O decyzjach mówiliśmy w odcinku 20. Zwolnienie dyrektora to decyzja nieodwracalna albo bardzo trudna do odwrócenia. Dyrektor ma relacje z zespołem, z klientami, ma wiedzę o firmie. Jego odejście to zawsze wstrząs – dla zespołu, dla operacji, dla samego prezesa. Dlatego prezesi często odkładają tę decyzję znacznie dłużej, niż powinni. A to razy dziesięć pomnaża stratę.
Trzy najważniejsze sygnały, które wypisałem ze swoich doświadczeń.
Po pierwsze: brak wyników po dziewięciu-dwunastu miesiącach mimo jasnych oczekiwań i wsparcia. Daliście czas, zasoby, kontekst – efektu nie ma. To już nie niedopasowanie. Nie czekajcie, oczekiwanie nic nie zmieni.
Po drugie: wartości. Wyniki są, ale dyrektor łamie wartości, niszczy kulturę, traci ludzi, tworzy toksyczne środowisko. Rozstajemy się natychmiast, bo szkody kulturowe rosną wykładniczo z czasem.
Po trzecie: utrata zaufania. Kiedy muszę sprawdzać każdą decyzję, kiedy dyrektor ukrywa problemy, kiedy relacja robi się transakcyjna, a nie partnerska – to się nie naprawi. Złamane zaufanie bardzo trudno wraca i trzeba mieć to z tyłu głowy.
Budowanie zespołów zarządzających i ich rozliczanie to naprawdę trudne zadanie. Bardzo wielu firmom się nie udało tylko dlatego, że prezes nie potrafił zrobić dokładnie tego – z poziomu ego, kompetencji albo wielu innych elementów. Ten odcinek pokazuje, jak fajnie rymuje się cała seria: w trzecim odcinku były wartości, w dziewiątym struktura, potem sprzedaż i rekrutacja, “zdrady” i państwo w państwie, szesnastka o finansach, dwudziestka dwójka o planie dnia prezesa.
Gdybym chciał, żebyście zapamiętali jedną najważniejszą rzecz: zatrudniajcie do problemu, nie do działu. Wartości są ekstremalnie istotne. Oczekiwania stawiacie na poziomie wyniku, autonomii i granic oraz kultury. Macie rytuały zarządcze i po prostu podejmujecie decyzje. Po jakimś czasie puszczacie kontrolę, powiększacie autonomię i żyjecie szczęśliwie – do momentu, aż to się rozwali. A pewnego dnia się rozwali. Wtedy trzeba będzie naprawiać albo budować na nowo. Takie to życie przedsiębiorcy.
Zarząd firmy od strony formalnej – co warto wiedzieć o zarządzie spółki z o.o.
Do tej pory mówiliśmy o management teamie – o ludziach, którzy realnie prowadzą firmę. Warto jednak znać drugą warstwę, czyli zarząd jako organ spółki. W przypadku spółki z ograniczoną odpowiedzialnością to właśnie zarząd jest organem wykonawczym, który prowadzi sprawy spółki i reprezentuje ją na zewnątrz. Reguły opisuje Kodeks Spółek Handlowych, i to on w dużej mierze definiuje, jak wygląda zarządzanie przedsiębiorstwem od strony prawnej.
Kilka rzeczy, które w praktyce oznaczają najwięcej:
- Powołanie i skład. Członków zarządu powołuje się uchwałą wspólników, chyba że umowa spółki stanowi inaczej – może to robić na przykład rada nadzorcza. Na stanowisko członka zarządu można powołać osoby spośród wspólników albo spoza ich grona. Członek zarządu to zawsze osoba fizyczna, mająca pełną zdolność do czynności prawnych i niekarana za przestępstwa określone w KSH.
- Reprezentacja. Zarząd składa oświadczenia w imieniu spółki i podpisuje umowy. Jeżeli zarząd jest wieloosobowy, sposób reprezentacji spółki określa umowa spółki; w jej braku wymagane jest współdziałanie dwóch członków zarządu albo jednego członka zarządu łącznie z prokurentem. To dlatego rola prokurenta bywa tak istotna w relacjach zewnętrznych. Wszystkie czynności zarząd podejmuje na rzecz spółki, a w związku z pełnioną funkcją odpowiada za ich skutki.
- Uchwały zarządu. Przy większej liczbie członków uchwały zarządu zapadają zasadniczo bezwzględną większością głosów. Część decyzji – w określonych przypadkach – wymaga uprzedniej uchwały wspólników albo zgody rady nadzorczej. Te zasady – podejmowanie decyzji bezwzględną większością głosów – można zmodyfikować w umowie spółki.
- Odpowiedzialność. Członek organu odpowiada za prowadzenie jej spraw i za obowiązki wobec spółki. W określonych sytuacjach za zobowiązania spółki członkowie zarządu odpowiadają także własnym majątkiem, jeśli egzekucja z majątku spółki okaże się bezskuteczna. Relacja z członkiem zarządu to nie zawsze stosunek z zakresu prawa pracy – często jest to kontrakt menedżerski, co zmienia zakres jego ochrony i obowiązków.
- Zakaz konkurencji. Bez zgody spółki członek zarządu nie może zajmować się interesami konkurencyjnymi ani uczestniczyć w konkurencyjnej spółce kapitałowej czy innej konkurencyjnej osobie prawnej. Ograniczenie dotyczy w szczególności konkurencyjnej działalności gospodarczej – w ramach swojej działalności członek zarządu nie może odbierać spółce klientów.
- Nadzór i sprawozdawczość. Nadzór nad działalnością sprawuje rada nadzorcza lub komisja rewizyjna. Zarząd składa też co roku sprawozdania finansowe do zatwierdzenia przez zgromadzenie wspólników.
- Powołanie i odwołanie. Odwołania członka zarządu wspólnicy mogą dokonać uchwałą w każdym czasie. Wpis do KRS ma charakter deklaratoryjny – potwierdza zmianę, a nie tworzy jej dopiero na rzecz osób trzecich. Zakres funkcji członka zarządu jest szeroki – pełni on swoją funkcję w interesie spółki, a jego rola obejmuje bieżące prowadzenie jej spraw.
To rozróżnienie ma znaczenie praktyczne. Formalny zarząd rozwiązuje kwestię problemów prawnych, umów i oświadczeń wobec osób trzecich. Ale to, czy cała firma naprawdę rośnie, zależy od tego drugiego zarządu – management teamu, o którym była mowa w poprzedniej części tego materiału. Rodzaj spółki i zapisy w KRS to jedno. Ludzie, którzy podejmują decyzje – to zupełnie druga sprawa.
Ogłoszenia
Jeżeli macie w firmie projekt rozwojowy, chcecie ją profesjonalizować i mądrze rosnąć, żeby zespół zarządzający działał dobrze, strategia miała sens, a procesy się poprawiały – sellwise.pl, prawy górny róg, bezpłatna konsultacja. To najlepszy pierwszy krok, żeby rozpocząć współpracę z firmą z zewnątrz – taką, która nie ma wewnętrznej perspektywy, może wnieść powiew świeżości i pewność w decyzjach. Klienci często mówią nam, że dzięki temu zmiany w ogóle ruszyły – bo gdy negocjowali sami ze sobą, łatwo było rzeczy przesuwać.
Druga nowość: wystartowała przedsprzedaż drugiej edycji AI Sales. Na aisales.pl trwa ona około miesiąca. W ostatniej edycji było 1500 osób. Jeżeli chcecie wyszkolić cały zespół sprzedaży, jest tam przycisk do wyceny dla grup powyżej 3 osób. Osoby z pierwszej edycji wiedzą, że cena z przedsprzedaży później nie wraca – jest najniższa, więc nie ma sensu czekać z zakupem.
Na koniec ogłoszenia o pracy. Dla polskiej firmy technologicznej wspierającej przedsiębiorstwa w cyfryzacji przez systemy ERP szukamy osoby odpowiedzialnej za aktywne generowanie leadów i ich kwalifikację. Dla producenta ekologicznych rozwiązań reklamowych – osoby od aktywnego pozyskiwania klientów B2B i samodzielnej realizacji działań sprzedażowych. Dla firmy dostarczającej komponenty z tworzyw sztucznych – osoby na stanowisko handlowe, praca stacjonarna we Wrocławiu. Dla firmy z branży fitness, wyposażającej obiekty treningowe w modelu B2B – osoby na stanowisko menedżerskie, odpowiedzialnej za rozwój sprzedaży B2B i skalowanie na rynkach międzynarodowych. I dla firmy rozwijającej nowoczesne rozwiązania technologiczne dla biznesu – osoby zarządzającej zespołem kontentowym oraz planującej działania content marketingowe, praca zdalna. Wszystkie ogłoszenia znajdziecie na hirewise.pl.
Kłaniam się Wam nisko, pozdrawiam serdecznie, do usłyszenia za tydzień. Cześć!
