Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się WiseGroup – ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście „Nowoczesna sprzedaż i marketing” dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach.
Tytuł odcinka to „67% klientów wstrzymuje decyzję, jak sprzedawać w 2026 roku”. Witam Państwa serdecznie po dwóch tygodniach wakacyjnej przerwy od podcastu NSM. Zacznę od głębokich podziękowań. Ostatni trzysetny odcinek i Wasza aktywność na LinkedIn w tym temacie była dla mnie bardzo poruszała. Serdecznie Wam za to dziękuję.
Zgodnie z planem podcast nigdzie nie ucieka. Wracam do regularnych odcinków, które będą reagowały na to, co aktualnie się w świecie dzieje. W najbliższych odcinkach chciałbym wrócić do tematów sprzedażowo-marketingowych. Z mojej perspektywy problemy w pozyskiwaniu leadów są obecnie największe od 2018 roku, od kiedy zajmuję się tym profesjonalnie.
Co mówią dane o sprzedaży B2B w 2026 roku?
Polski przemysł kurczy się 15 miesiąc z rzędu. Ostatni raz taka seria skończyła się na początku 2025 roku i łącznie trwała blisko 3 lata. Mamy prawie 3 lata spadków, potem 3 miesiące wzrostu (luty, marzec, kwiecień 2025) i znowu 15 miesięcy w dół. To takie 3 miesiące wiosny pomiędzy dwiema zimami. W takim rynku sprzedają dziś handlowcy.
PMI skoczył z 46,1 na 49 i jest to najwyżej od 11 miesięcy, wyżej niż prognozy wskazujące 47,5. Chciałbym jednak powiedzieć, że 49, mimo że to rekordowy odczyt od 11 miesięcy, to wciąż spadek. Wolniejszy, ale jednak spadek.
Indeks nastrojów firm znowu poleciał w dół. Mamy mniej zamówień, droższą energię. Rynek nie wie, czy się odbija. I większość Waszych klientów też nie wie. Dlatego 67% firm wstrzymuje dziś bardzo dużo wydatków rozwojowych i odkłada decyzje inwestycyjne na przyszłość.
Krótki słowniczek. PMI to Purchasing Managers Index, wykonywany przez S&P Global. Pytają menedżerów zakupowych w firmach produkcyjnych: czy macie więcej nowych zamówień niż miesiąc temu, czy produkujecie więcej, czy zatrudniacie, czy kupujecie więcej surowców. Pytają zakupy, bo zakupy przyszłość widzą najwcześniej – zamawiają materiały pod produkcję, która dopiero będzie. Skala jest banalna: 50 punktów to granica, powyżej sektor rośnie, poniżej kurczy się.
MIK to Miesięczny Indeks Koniunktury, polski odpowiednik badania nastrojów, robiony co miesiąc przez Polski Instytut Ekonomiczny. Pytają 500 polskich firm z pięciu branż (produkcja, handel, usługi, budownictwo, logistyka) o 7 obszarów: sprzedaż, nowe zamówienia, zatrudnienie, wynagrodzenia, moce produkcyjne, inwestycje i sytuację finansową. Tutaj granicą jest 100 punktów. MIK ma jedną przewagę nad PMI: pokazuje wynik osobno dla każdej branży.
Oba wskaźniki mierzą nastroje i deklaracje, niekoniecznie faktury. Tylko że w sprzedaży B2B nastroje klienta to dokładnie to, co decyduje, czy on podpisze deal z Wami. Dlatego dla handlowca to często ważniejsze rzeczy niż PKB z ostatniego kwartału.
Nowe zamówienia spadają nieprzerwanie od kwietnia 2025. Zamówienia zagraniczne spadają ósmy miesiąc z rzędu. Niemcy, nasz główny rynek eksportowy, są efektywnie w stagnacji. To, czego doświadczamy, nie jest chwilowym tąpnięciem, tylko stanem rynku, w którym firmy działają już drugi rok.
Sygnały odbicia są prawdziwe, ale odrobinę kruche. Spadki zamówień i produkcji wyhamowały, zatrudnienie drgnęło w górę. Ekonomiści ING wskazywali, że odczuwalne odbicie przyniesie dopiero to, co dzieje się w Niemczech plus kumulacja pieniędzy z KPO. Natomiast sierpniowy MIK spadł z powrotem poniżej neutralnego poziomu, do 97,2, po dwóch miesiącach powyżej 100. Ani w górę, ani w dół, a to z mojej perspektywy najtrudniejsza faza dla handlowców, bo klient ma argumenty i za tym, żeby czekać, i być może za tym, żeby działać.
Jak rozwarstwia się rynek – segmenty i buyer persona
Rynek nie spada równo. W tym samym sierpniowym badaniu produkcja jako jedyna z pięciu branż ma przewagę optymistów i wyraźną poprawę rok do roku. Najmocniej nurkują handel i TSL, przy czym TSL najrzadziej deklaruje dobrą płynność finansową. Powiedzenie dzisiaj, że „kryzys jest”, staje się bezużyteczne, bo kryzys może być w różnych segmentach: część się odblokowuje, część jest w głębokiej stagnacji. To pokazuje, dlaczego wybór odpowiedniego segmentu klientów jest dziś ważniejszy niż kiedykolwiek.
Dlaczego klienci odkładają decyzje zakupowe?
Tkwimy w fazie wyczekiwania. 67% firm wstrzymuje wydatki rozwojowe i odkłada decyzje kapitałowe – to badanie Polskiego Instytutu Ekonomicznego z wiosny tego roku. Dwie trzecie Waszego rynku ma szansę dzisiaj odkładać decyzje zakupowe i mówić „poczekajmy”, przynajmniej przy wszystkim, co wymaga inwestycji. Ci z Was, którzy sprzedają rzeczy inwestycyjne, mogą dostrzegać w swoich lejkach, że tych „poczekajmy” jest więcej niż kiedykolwiek.
Firmy jako główną barierę wskazują od końca 2023 koszty pracownicze i są to dwie trzecie firm. Koszty pracownicze przygnioły polskiego przedsiębiorcę, który statystycznie bazował na wybitnej przewadze kosztowej na tle zachodniej Europy. Ponad 60% wskazuje niepewność sytuacji gospodarczej, kolejne 54% ceny energii. Jest tak dużo niepewności, że są to warunki rynkowe, w których większość polskich handlowców nie przyzwyczaiła się do pracy.
Widzimy tę fazę wyczekiwania w projektach, które prowadzimy. Firmy mają problem ze sprzedawaniem deali inwestycyjnych, ale te same firmy mają też duży problem z kupowaniem, więc widzimy to po obu stronach równania. Cały proces zakupowy się wydłużył, a decyzje podejmowane są dziś przez większą liczbę osób decyzyjnych, które muszą uzasadnić każdy wydatek.
Najczęstsze błędy, czyli co firmy robią źle w procesie decyzyjnym klienta biznesowego?
Większość firm dzisiaj zakłada, że stary rynek wróci i że trzeba to tylko przetrwać. Dane wcale tego nie obiecują. Obiecują co najwyżej powolne, nierówne odbicie segment po segmencie. To założenie prowadzi do kilku typowych reakcji.
Po pierwsze: „dociśnijmy handlowców”. Więcej telefonów, więcej maili, więcej spotkań, więcej tego, co akurat mierzymy. Firmy dociskają to, co mierzą. Bieganie szybciej w rynku, w którym 67% firm wstrzymało decyzję, statystycznie daje Wam tylko więcej odmów, a nie sprzedaży. Spadają też morale: najlepsi handlowcy zaczynają się rozglądać i odchodzą do innej firmy w nadziei, że tam znajdą stary rynek, który znają. Idzie do drugiej i zastaje dokładnie to samo.
Druga rzecz to rabaty. Jeżeli klient ma do zrobienia inwestycję na milion sto, to gwarantuję, że jak dacie mu milion pięćdziesiąt, to nie odmrozi decyzji. Obniży Wam marżę, ale rzadko odmrozi decyzję, bo problemem klienta nie jest cena, tylko niepewność. Rabat nigdy nie leczy niepewności. A przy okazji ci, którzy to robią, uczą rynek, że warto czekać, bo cena w końcu spadnie.
Trzecia rzecz to cięcia kosztów, po równo w sprzedaży i marketingu. Cięcia liniowe zabierają zasoby także tym segmentom, które właśnie zaczynają się odblokowywać. Jeżeli ktoś z Was obniża koszty, to zachęcam do cięcia tam, gdzie rynek stoi, a nie po równo. Te koszty warto raczej przekierowywać tam, gdzie rynek drgnął.
Czwarty punkt to prognozowanie po staremu. Firmy nauczyły się prognozować w latach 2020-2024 i tak samo prognozują 2025 i 2026. Matematyka nie kłamie: jeżeli cykl się wydłużył, a konwersja spadła, to prognozy zbudowane na danych z czasów wzrostu powodują fikcję. Podejmowanie decyzji na tej podstawie i ocenianie wykonania według takich prognoz może nie być najlepszym pomysłem.
Można dopisać piąte działanie: zwalnianie ludzi. Jako HireWise mamy poczucie, że liczba dyrektorów szukających pracy jest rekordowa. Firmy szukają winnych albo iluzji tego, że podjęły decyzję, która coś zmieni. Zwolniliśmy człowieka, zamienimy go innym, który mimo wszystko tego, że klienci nie kupują, nie wyleczy. Więc „przeczekamy” uważam za absurdalne. Nie ma na co czekać. Trzeba działać, ale inaczej.
Co robić inaczej – dobre praktyki w aktywnej sprzedaży B2B
Od lat widzę, że firmy są uzależnione od działania. Jeżeli pojawia się problem, nie ma niczego gorszego dla typowego przedsiębiorstwa od czekania i nicnierobienia. Działania następują w cyklach, powiedzmy trzymiesięcznych: robimy działania, nie pomogły, zmieniamy działania. Strategiczne myślenie i rozpisanie strategii w ogóle nie jest postrzegane jako działanie, tylko jako przerwa od działania. A ten bieg za działaniami jest tak uzależniający, że nie jesteśmy w stanie powiedzieć stop i zastanowić się przez kilka dni, gdzie biec przez kolejny miesiąc.
Unknown block type "span", specify a component for it in the `components.types` option
Jak przebudować proces sprzedaży pod fazę wyczekiwania?
Drugie działanie to przebudowa kwalifikacji pod fazę wyczekiwania. Kwalifikacja to etap, w którym weryfikujemy, czy chcemy poświęcać energię na daną sprzedaż, i wprost komunikujemy klientowi, że to nie jest temat dla nas. Kwalifikacja zawsze była oparta w dużej mierze na tym, czy klient ma mocny problem. Aktualnie punkt „czy klient ma powód, żeby zdecydować teraz” zaczął być ekstremalnie istotny. Sprawdzamy, czy klient ma rzeczywisty powód, żeby zdecydować w najbliższych trzech miesiącach, a nie żeby się pospotykać i zobaczyć, co z tego będzie.
Po trzecie: klient w fazie wyczekiwania kupuje trzy rzeczy. Obniżenie ryzyka. Szybki zwrot, bo nic o zwrocie powyżej dwunastu miesięcy najczęściej tych firm nie interesuje. I odwracalność decyzji. Praktyką, którą stosujemy, jest budowanie mniejszego pierwszego kroku, większej liczby etapów i jasnego punktu wyjścia z umowy. To strategiczna rozkmina, bo wiele firm musi zrezygnować z umów i sposobów rozliczania, które działały im przez lata. Paradoksalnie może to doprowadzić do tego, że wytworzycie sobie kilka dodatkowych propozycji wartości, których konkurent nie ma, bo konkurent cały czas czeka, aż rynek wróci.
Budowanie relacji opartych na zaufaniu
Czwarta rzecz to przygotowanie się na odbicie w tych segmentach, które macie prawo wierzyć, że będą rosnąć. KPO czy impulsy z Niemiec to ciągle obietnica, ale jeżeli przyjdą, wygrają ci, którzy byli pierwsi w kolejce, a nie ci, którzy czekali, aż będzie odbite. Trwałe relacje w segmentach, które drgnęły, buduje się teraz. Teraz konkurencja tnie i nie wie, co robić.
Punkt ostatni: przestawienie prognozy na to, jak dzisiaj kupuje rynek i jakie dzisiaj są konwersje. Przeliczcie pipeline’y po realnych konwersjach i cyklach z ostatnich 6 miesięcy, a nie z czasów hossy. Raz zaboli, bo prognozy pewnie spadną, natomiast praca na prawdziwych liczbach może Wam bardzo pomóc.
Dodam jeszcze jedną rzecz. Od lat bardzo łatwo odróżnić handlowców, którzy są straszeni wewnątrz własnej firmy, od tych pewnych siebie, swojego produktu i swojej firmy. Ci pierwsi mają specyficzny sposób bycia, inaczej robią follow-upy i inaczej negocjują. Jeżeli macie zespół handlowy, który jest nieustannie przestraszony i ma czwarty czy piąty kwartał z rzędu poniżej celów, to jednym z kluczowych elementów jest odbudowanie morale. Klient na podstawie tego, jak zachowuje się Wasz handlowiec, ocenia całą Waszą firmę.
Morale odbudowują się wtedy, kiedy pracownik widzi, że: wiecie, jaki jest problem; nazwaliście mu ten problem tak, że go zrozumiał; przeliczyliście, z czego on wynika i są za tym dane; jest pomysł i plan rozwiązania; jest osoba, która za ten plan odpowiada i odtrąbia sukcesy po drodze. Ludzie, którzy mają poczucie, że pracują w firmie, która wie, co robi, są znacznie bardziej pewni siebie. Niestety statystyczną reakcją na problemy jest milczenie połączone ze zwalnianiem ludzi bez szerokiego wyjaśnienia.
Model handlu i lojalność klientów
W fazie wyczekiwania łatwo skupić całą energię na pozyskaniu nowego klienta. A statystycznie taniej i szybciej sprzedaje się temu, kto już Ci zaufał. Jeżeli klient raz się zdecydował, to znaczy, że przeszedł najtrudniejszą część drogi. Utrzymanie obecnych klientów i praca nad ich lojalnością to w tym momencie nie miły dodatek, tylko źródło przychodu, kiedy nowe decyzje zakupowe stoją.
To samo dotyczy Customer Experience. Klient, który czeka, obserwuje, jak się z nim pracuje na każdym etapie. Sprawna obsługa, jasna komunikacja i przewidywalność po podpisie budują grono zadowolonych klientów, którzy wracają.
I ostatnia rzecz. Kiedy rynek stoi, content marketing pracuje za Ciebie wtedy, gdy handlowiec nie dzwoni. Dobrze zaplanowane działania marketingowe utrzymują kontakt z klientem, który jeszcze nie jest gotowy kupić. Sprawiają, że kiedy segment klienta drgnie, pomyśli o Tobie pierwszym. To tania inwestycja w czasie, w którym konkurencja tnie budżety.
Źródła
Dane cytowane w odcinku pochodzą z: PMI polskiego sektora przemysłowego (S&P Global, publikacja 3 sierpnia, gospodarka.pl i money.pl), komentarzy ekonomistów ING Banku Śląskiego (rp.pl), Miesięcznego Indeksu Koniunktury z sierpnia 2026 (Polski Instytut Ekonomiczny, publikacja 12 sierpnia, parkiet.com), badań Polskiego Instytutu Ekonomicznego o wstrzymywaniu wydatków rozwojowych przez 67% firm (gospodarka.pl, forsal.pl) oraz Tygodnika Gospodarczego PIE z 6 sierpnia.
