HR-owiec na pierwszej linii frontu?
Nie mam odwagi, więc wysyłam HR-owca i w praktyce robię z niego w organizacji czarny charakter. I teraz tym pierwszym punktem, właśnie tym, że zarządy i prezesi traktują HR jako ten dział administracyjny, tym, że są przekonane, że to są miękkie bzdury i tym, że ten HR to jest taki asystent, moim zdaniem efektywnie sprawiają, że HR nie działa. Ja nawet często mam taki obraz, że jak mamy spotkania strategiczne z firmami, to tam się pojawia szef sprzedaży, pojawia się szef marketingu, pojawia się jakiś dyrektor zarządzający, pojawiają się wszyscy ci, w cudzysłowie, ważni ludzie. I niesłychanie rzadko mamy szefa HR-u do rozmów. Nawet jak on jest w organizacji, to nikt nie myśli o tym, żeby z nim pogadać, no bo to jest po prostu człowiek od administracji, co on może wiedzieć, o czym może tutaj wielkim temu serwisowi powiedzieć. To jest pierwszy punkt, słuchajcie.
Drugi powód, który widzę w zarządach, to jest ukryta i nieoficjalna hierarchia wartości. To znaczy, w publicznych statementach, w czasie rozmów z pracownikami, zarząd deklaruje, że to ludzie są najważniejsi. Że to ludzie, ich rozwój, ich lojalność, ich bycie fair wobec tych ludzi, to ci ludzie są dla nas najważniejsi.
Natomiast w praktyce, w każdej decyzji liczą się tylko sprzedaż i finanse. No to, słuchajcie, jeżeli mamy być szczerzy sami ze sobą, to ten prezes, który poszedł i powiedział ludziom, że są najważniejsi, ale każdą decyzję podejmuje tylko patrząc na pieniądze, no to powinien był powiedzieć, że pieniądze są najważniejsze, finanse są w tej firmie najważniejsze, a nie ludzie. I teraz oczywiście nie brzmiałoby to politycznie, ale przynajmniej byłoby prawdziwe.
No bo jeżeli ci ludzie naprawdę nie są najważniejsi, no to prędzej czy później zespół zobaczy i często to też widzą HR-owcy, że prezes mówi, że ludzie są najważniejsi, ale jak ja do niego przychodzę z pomysłem na to, jak tych ludzi uratować, jak zmniejszyć rotację, jak zrobić inne rzeczy, to podejmujemy decyzję, czy te zarządy podejmują trafne decyzje, tylko patrząc na krótkoterminowy wynik finansowy. To jest drugi punkt.
Jeden z problemów w branży HR to brak odwagi do zwalniania nieodpowiednich managerów
Trzeci punkt uważam, bardzo często przy rosnących organizacjach to brak odwagi do zwalniania złych menadżerów. Słuchajcie, HR może robić najlepsze programy, może robić najlepsze działania, najlepsze rzeczy, ale w praktyce, jeżeli dalej toksyczny kierownik, lider, menadżer prowadzi zespół, to nic się nie zmieni. Kropka.
I to, słuchajcie, widzę nieustannie, że ten brak odwagi do zwalniania tych złych menadżerów efektywnie morduje skuteczność pracy HR-u, bo ten HR powinien wychodzić z rangi zarządu, powinien być kimś, kto pomaga sterować organizacją i efektywnie zwalnianie złych menadżerów wpływa na ludzi. W sensie wpływa diametralnie na ludzi. Jeżeli HR nie może przeprowadzić tak podstawowej rzeczy, no to po co ten HR w ogóle? W sensie jaki on ma wpływ? No to sam ten HR się wtedy wycofuje i zaczyna robić rzeczy administracyjne, no bo widzi, że realnego przełożenia na biznes nie ma.
Kolejny powód, słuchajcie, to jest mikrozarządzanie HR-em. To znaczy właściciel i dyrektorzy, słuchajcie, mają jakąś taką nieformalną władzę nadszefową HR-u albo szefem HR-u. I oni mogą się wtrącić we wszystko.
Mogą wtrącić się w rekrutację, mogą zablokować procesy, mogą zrobić wszystko. Że tak naprawdę jak szef HR-u, szefowa HR-u przyjdzie i coś zrobi, to każdy inny dyrektor ma prawo to nadpisać, zmienić tą decyzję. Że w pewnym sensie realnie wszyscy mikrozarządzają tą szefową HR-u czy tym szefem HR-u, ale on efektywnie sam nie ma żadnej możliwości decyzyjnej.
Kropka. To też jest, słuchajcie, sytuacja, w której tak naprawdę to nie ma absolutnie sensu.
Benefity w pracy to nie jest kultura organizacyjna!
Kolejny punkt, który sobie wypisałem, to jest mylenie benefitów z kulturą. Oczywiście możecie kupić dowolne multisporty, słuchajcie, owocowe wtorki czy czwartki i w ogóle, natomiast to nigdy nie zastąpi prawdziwej kultury i prawdziwych wartości i spójnej komunikacji z biznesu i tak dalej. Że to wszystko po prostu gra i niestety nie da się tego zastąpić benefitami, mimo że bardzo chcemy. Kolejny punkt, który sobie zapisałem, to brak dostępu HR-u do strategii biznesowej.
Jeżeli macie ten swój plan ekspansji zagranicznej, ale nie macie do tego strategii pozyskania, rozwinięcia i zachowania talentów, to w praktyce jakąś strategię macie, natomiast czy jest ona kompletna? Pewnie nie. Kropka. Bagatelizowanie roli onboardingu.
Zakładanie, że dobry pracownik sam się odnajdzie, więc HR nie musi się tym zajmować, na przykład. Przekonanie, że w ogóle jesteśmy tak fajni, że ludzie do nas sami przyjdą, więc my nie musimy inwestować w żaden employer branding, nie musimy budować świadomości na rynku i tak dalej. Brak przykładu z góry.
Prezes, zarząd wymaga rozwoju zespołów, ale sam się nie rozwija. To się też niestety zdarza. Do tego dochodzą takie szczegóły, jak traktowanie działu HR jako dział gaszenia pożarów, że w sumie to jak HR chciał coś zrobić z tym menadżerem, chciał wprowadzić jakieś polityki, chciał się czymś zająć, jakąś polityką wynagrodzeń, to nie.
Ale jak ktoś ważny odszedł, to zarząd w panice wtedy woła HR i trzeba znaleźć kogoś na już, najlepiej na wczoraj i mamy poruszyć wszystkie nasze kontakty i tak dalej. Ale to dopiero jak jest problem. Czyli dział HR jest traktowany jako dział do gaszenia pożarów, co jest absurdem oczywiście.
Bardzo często zmienianie zadań też z tygodnia na tydzień. Że w poniedziałek HR dostaje polecenie rekrutacji, a w piątek słyszy, że wtrzymajcie, jednak rezygnujemy. Słuchajcie, my to jako HR wise widzimy, to nawet nie jest jakoś super wielka rzadkość, że my podpisujemy umowę z klientem, zaczynamy współpracę, a klient za tydzień dzwoni, że w sumie to jednak nie potrzebujemy tego człowieka.
Co robi HR Business Partner? Nigdy nie powinien pomijać procesów HR
Omijanie procesów HR-u. Że teraz jeżeli mamy rekrutację, mamy profesjonalny proces rekrutacji, zwróćcie uwagę na przykład u nas, mamy wydaje mi się, że skuteczny proces rekrutacji na stanowisko konsultanta.
I teraz jak ja wpłynąłbym na swoją firmę, jeżeli teraz zatrudniłbym znajomego znajomego na stanowisko konsultanta bez pójścia przez oficjalny proces. Uważam, że bardzo wiele osób zajmuje się takim właśnie omijaniem procesów HR-owych, że procesy HR-owe to są dla pracowników, jak Saga, a Lipton jest dla zarządu, czyli ja mogę sobie tam robić co chcę. I ostatecznie, ostatni punkt, który chciałem poruszyć, to podważanie autorytetu HR przy ludziach.
Jeżeli CEO, inny dyrektor na spotkaniach mówi, że nie przejmujcie się tymi ankietami od HR-u, to i tak jest biurokracja, wpiszcie tam co chcecie, to też efektywnie, z mojej perspektywy, morduje szansę na to, żeby ten HR mógł zacząć działać. I to są oczywiście rzeczy, o których wspomniałem, podstawy zachowania być może po stronie prezesa i zarządu. Liczę, że jakaś część z nich daje wam do myślenia.
Natomiast teraz chciałbym powiedzieć o drugiej stronie stołu. To znaczy, ja mam bardzo duży problem z HR-owcami w rozumieniu takim, jakby to ładnie powiedzieć, w rozumieniu ich, kurczę, tylko zobaczcie, żeby nikogo nie obraził, a może kogoś obrażę, bardzo niewielu HR-owców spotkałem w życiu, którzy rozumieją podstawowe założenia biznesowe. To znaczy, ogromna liczba z nich nie rozumie biznesu u samych fundamentów.
Czy HR wie, czym zajmuje się firma?
Oni nawet nie wiedzą, co to jest rentowność, nie znają firmy, w której pracują, nie wiedzą, jak ta firma wytwarza wartość, nie wiedzą do końca, na przykład nie wiem, dlaczego klienci w tej firmie kupują, czy w ogóle dlaczego ten biznes działa. I teraz to jest dla mnie bardzo duży problem, dlatego że HR-owiec, który tkwi w swoim wspaniałej HR-owej banieczce, jakiś spotkań na jakichś śniadaniach HR-owych i książek HR-owych i tych wszystkich HR-owych benefitów, badań i w ogóle super fajnych rzeczy, z mojej perspektywy bardzo rzadko jest partnerem do dyskusji na temat biznesu. Że moim zdaniem HR-owcy, jako zadanie w ogóle numero uno, powinni mieć wyjście ze swojej bańki.
Rozmawianie z biznesem, rozumienie biznesu, zajmowanie się tym, jak są, jak powinny być na przykład budowane strategie. Słuchajcie, my mamy na IRSM-ie, mamy dużo różnych programów dla prezesów, dla dyrektorów sprzedaży, dla dyrektorów marketingu i tak dalej. I teraz, co ciekawe, ludzie pomiędzy tymi programami bardzo często się zmieniają.
Nie, że prezes przychodzi nauczyć się marketingu, marketer przychodzi nauczyć się zarządzania sprzedażą, dyrektor sprzedaży przychodzi nauczyć się marketingu, bo oni chcą rozumieć te inne światy. Natomiast nigdy dotąd nie mieliśmy tam HR-owca. Nigdy dotąd nie przyszedł HR-owiec zrozumieć, jak zarządza się sprzedażą, zrozumieć, jak zarządza się marketingiem, czy choćby zrozumieć, jak się sprzedaje.
W sensie nigdy nie pojawił się tam żaden HR-owiec. I to jest z mojej perspektywy ciekawe, że w sumie HR-owcy tak bardzo uważam, że tkwią w swojej bańce, tak bardzo też tkwią w tej frustracji związanej z brakiem wpływu na biznes, że przez brak wyjścia z tej bańki swojej po prostu nie są w stanie realnie być traktowani jako partner do rozwoju biznesu. No bo jeżeli np.
ja jako przedsiębiorca zgłaszam jakiś biznesowy problem i mój szef HR-u albo szefowa HR-u rzuca mi coś totalnie nieracjonalnego, wskazującego bezpośrednio na to, że nie ma ta osoba zielonego pojęcia o biznesie, no to właśnie w tej chwili przestałem traktować tego HR-owca jako partnera do budowy biznesu, a zacząłem go traktować jako kogoś od administracji, rekrutacji, payrollu, wszystkich tych rzeczy, których po prostu nie chcę robić, nie chcę się nimi zajmować. I jako tego, wiecie, asystenta, który biega z tymi złymi wieściami i jest tym czarnym organizacyjnym charakterem, bo ja go wbiłem w tę rolę. Absurd, słuchajcie.
