Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze. Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl. Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo.
W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to Jak mądrze rozliczać i premiować marketerów B2B.
Dlaczego premiowanie marketerów B2B jest trudne?
Cześć, witajcie, witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. Oprócz stałych słuchaczy witam też tych, którzy trafili na ten materiał być może jako pierwszy z tego podcastu, bo właśnie szukają tu i teraz sposobu na rozliczanie bądź premiowanie marketerów B2B. Temat premiowania marketerów B2B to jest nie dość, że trochę taka czarna dziura w polskim biznesie, to znaczy jest tak niewiele wiedzy i tak niewiele doświadczeń, na których można budować, że większość zarządzających popełnia pewien trochę nieświadomy, ale jednak duży błąd, a mianowicie przerzuca myślenie o tym, jak wynagradza się sprzedawców na to, jak wynagradzać dział marketingu, co niestety bardzo często okazuje się być głównym kluczem, czy takim gwoździem, może nawet gwoździem do trumny marketingu B2B tej konkretnej firmy.
Ja w tym materiale postaram się, to nie będzie długi materiał, od razu uprzedzam, postaram się powiedzieć o najczęstszych błędach w wynagradzaniu marketerów B2B, dokładniej w ich premiowaniu i opowiem o takich najprostszych zależnościach, różnicach, o których trzeba wiedzieć, kiedy ten system premiowy się projektuje. Więc ja nie przedłużam, zachęcam wszystkich tych, którzy są zainteresowani tematem premiowania, rozliczania marketerów do wysłuchania dzisiejszego materiału. No dobrze, wyobraźcie sobie, że Jan poszedł do sklepu i kupił ziarno pewnej niesamowitej rośliny.
Słyszał od niej od przyjaciół, słyszał o niej od znajomych, czytał w internecie o jej pięknie, o świetnych rezultatach, o tym kiedy zaczyna rosnąć i o tym jak absurdalnie pięknie zakwita. Problem z tą rośliną był tylko taki, że trzeba włożyć w nią bardzo dużo pracy, wysiłku i inwestycji. To znaczy trzeba ją codziennie podlewać, trzeba codziennie ją wystawiać do słońca, trzeba robić bardzo dużo działań, żeby ona zaczęła rosnąć.
I nawet jak robimy te bardzo dużo działań, to niestety po roku działań dopiero widać jak ta roślina zaczyna wyrastać z doniczki. A jak popełnimy po drodze jakiś błąd, to jest też szansa, że z tej doniczki nigdy nie wyrośnie. Dlatego ten ktoś, Jan dokładnie rzecz biorąc, który tę roślinę kupił, postanowił zatrudnić człowieka, który zadba o to, że ona świetnie za ten rok zacznie rosnąć, a za kolejny pewnie świetnie zakwitnie.
No i zapłacił podstawowe wynagrodzenie temu człowiekowi za to, żeby to robił, a następnie zaczął czytać w internecie, że świetnie byłoby mu zapłacić jeszcze od tego premię. No i cóż, szukał sposobu na to, jak tą premię zapłacić, natomiast szybko zdał sobie sprawę z tego, że przecież te działania, które robi ten człowiek, to wyniesienie tej rośliny, te rzeczy itd., to są de facto działania, za które płaci tę podstawową pensję. Jeżeli płacić premię, to chyba bez sensu płacić od tych działań, bo je pokrywa pensja.
Premia powinna być gdzieś od rezultatów tych działań. Natomiast ani tu zmierzyć długość tej łodyżki, ani tu zmierzyć jakość zakwitnięcia, bo to wszystko za jakiś czas. Więc zaczął mierzyć szybko jakieś takie rzeczy jak ruch na stronie internetowej, przepraszam, ilość wody podlanej.
Zaczął mierzyć też rzeczy bardzo ważne, jak liczba pobrań e-booków, przepraszam, liczba wystawień na słońce, mam na myśli. No i zaczął mierzyć też czas przebywania na tym słońcu, przepraszam, liczbę kliknięć, wyświetleń, reklamy. Albo zaczął też mierzyć rzecz niesłychanie ważną, a mianowicie na przykład liczbę obserwujących w mediach społecznościowych, to znaczy, przepraszam, zaczął mierzyć liczbę podlań w ciągu dnia.
Wszystkie te rzeczy, które teraz wymieniliśmy, ciężko od nich tą premię uzależnić. I teraz ta sytuacja z rośliną, bardzo fajnie jest ją zapamiętać, bo ona bardzo dobrze pokazuje nieracjonalność wielu systemów premiowych budowanych dla szefa marketingu, szczególnie w firmach o długich procesach zakupu. A właśnie z takimi procesami zakupu najczęściej mamy do czynienia w marketingu B2B.
One najczęściej trwają gdzieś od 6 miesięcy, czasami rok. I teraz uwaga, drodzy widzowie, jeżeli u was w CRM proces sprzedaży trwa 3 miesiące, to nie jest jednoznaczne z tym, że ścieżka zakupu klienta trwa 3 miesiące. To jest bardzo ważne rozróżnienie, dlatego że oczywiście, że nie wszyscy wasi klienci trafiają do was w pierwszym dniu, kiedy rozpoczął się proces zakupu.
Zazwyczaj jest tak, że widzicie tylko część rzeczywistości. W złożonych procesach zakupu może się okazać, że kiedy klient się do was zgłosił, to 90% i czasu, i aktywności w procesie zakupu już jest dawno za klientem. Rozpoznanie problemu, dyskusję wewnątrz, później jakieś budowanie rozwiązania, szukanie wiedzy, budżetowanie itd.
Może się okazać, że wszystkie te rzeczy już zostały wykonane, więc nawet jeżeli proces sprzedaży w CRM trwa 3 miesiące, to wcale nie oznacza, że proces zakupu też trwa 3 miesiące. Jeżeli sobie powiemy, że większość procesów sprzedaży, zakupu w B2B trwa co najmniej te 3-6 miesięcy, większość trwa dłużej, to okazuje się, że problem premiowania jest bardzo, ale to bardzo realny. Jak jeszcze doliczymy sobie, że jest wielu decydentów w tych firmach, to to tylko utrudnia całą sprawę.
Ja się przy tej doniczce i przy tej roślinie nabijałem z takich metryk, jak liczba obserwujących, jak liczba kliknięć, jak ruch, jak liczba pobrań. To są wszystko bardzo fajne metryki, które pewnie w jakimś kontekście mają jakiś sens. To znaczy ja jestem w stanie je mierzyć i zastanawiać się nad bardziej wpływem tych metryk cross między sobą na różne czynniki wewnątrz moich działań marketingowych, natomiast ciężko jest oczekiwać od kogokolwiek jednoznacznego połączenia w każdej branży, którejkolwiek z tych metryk z realnym wynikiem biznesowym.
Bardzo rzadko tak jest i bardzo rzadko tego typu metryki do tego doprowadzają.
Pułapka producentów KPI-ów
Problem jest jeszcze jeden w działach marketingu. Ja generalnie planuję o tym niedługo nagrać odcinek podcastu, natomiast to jest problem uniwersalny w marketingu, w systemach premiowych pojawiający się niezwykle często, a mianowicie ludzie w firmach, które mają błędne metryki, a nawet powiedzmy błędne KPI, a nawet nie będą poprawne te KPI.
Nawet operujmy tak, operujmy na poprawnych KPI. To bardzo często pracownicy tych firm zostają producentami KPI-ów. Już mówię do czego zmierzam.
Porównamy sobie teraz dwie firmy. Jest jedna firma, która ma bardzo mocno zakomunikowane KPI. Pracownicy przychodzą do firmy, ten marketer przychodzi do firmy i wie, że on ma dwa KPI do dowięzienia.
Liczba kliknięć i generalnie ruch na stronie internetowej. Hipotetyzując. To są jego dwa KPI-e, bo ktoś gdzieś wymyślił, że jak te dwa zrobimy, to nam się zrobi coś dalej.
Świetnie. Taka jest idea KPI-ów. Ale jest druga firma, która bardzo jasno zakomunikowała do swojego zespołu, co jest naszym celem, na co gramy, jaka jest nasza strategia, gdzie chcemy dotrzeć i powiedziała, że aktualnie mamy pomysł na to, że te dwie rzeczy, jak będziemy robić, to nam to pomoże, żeby dojść do tamtego celu, który jest gdzieś dalej.
I to ten cel dalej, bardzo jasno zakomunikowany, bardzo jasno podany wszystkim, jest tym celem nadrzędnym. No i teraz ci ludzie w tej drugiej firmie, jeżeli robią te KPI-e, no to bardzo szybko zauważą, czy one się przekładają na ten cel dalej, czy w jakiś sposób to nas gdzieś prowadzi. Bardzo często ci ludzie w tej drugiej firmie zasugerują zmianę działań, zmianę KPI-ów.
Będą bardziej kreatywni, bo oni wiedzą, że te KPI-e do czegoś konkretnego służą i to coś, do czego służą, jest dla nich tym celem. A jednocześnie w tej pierwszej firmie, system będzie wypaczony. No bo ja przychodzę do roboty, zostałem bardzo jasno poinformowany przez mojego szefa, że ja mam zrobić te dwa KPI-e.
Na koniec dnia je zrobiłem i potem ktoś do mnie przychodzi, że ma do mnie pretensje, że nie ma wyniku. Stary, co ty ode mnie chcesz? Ja dostałem zadanie, żeby zrobić ruch, żeby zrobić kliknięcia, wymyślałem, jak zrobić ruch, wymyślałem, jak zrobić kliknięcia, a teraz stąd spadaj. Firmy, które nastawiają wszystkich swoich pracowników na KPI-e, bardzo często zostają producentami KPI-ów, a nie wyniku.
A nie tego nadrzędnego celu, do którego te KPI-e mają prowadzić. Powiem wam, że ta sytuacja, to jest sytuacja, która jak ją widzimy w projektach u klientów, kurczę, to aż nie wiadomo co zrobić do końca. W sensie widzimy, że wszyscy się nauczyli, jak sprytnie produkować te KPI-e, jak sprytnie czasem gdzieś coś ominąć, czasem gdzieś coś naciągnąć, czasem gdzieś to czegoś doprowadzić i super.
Dlaczego leady nie powinny być głównym celem marketingu?
I teraz uwaga, najczęstszym pomysłem, który spotykamy w polskim biznesie na premiowanie działu marketingu jest liczba leadów. Wydawać by się mogło, słuchajcie, rzeczywiście tak jest, że ja myślę, że jeszcze przez wiele lat się tego nie pozbędziemy, że marketing jest utożsamiany, szczególnie marketing B2B z leadami, że jak my będziemy robić marketing B2B, to będzie dużo leadów, amen. To jest piękne uproszczenie i można się z niego cieszyć.
Natomiast jeszcze więcej ludzi, którzy tak myślą, czy jakaś część z nich, założyło sobie w głowie właśnie, że jeżeli zaczniemy płacić za te leady, tym marketerom, no to będzie super. No i część wymyśliła, żeby płacić za leady, co jest w ogóle dramatycznie złym pomysłem, no bo jeżeli, ja już to też wiele razy mówiłem w tym podcaście, jeżeli ja byłbym marketerem pracującym w waszej firmie, który ma wygenerować 100 leadów, to ja bym wygenerował 100 leadów. Puściłbym reklamę za dwa koła na Facebooku z formularzem, miałbym 100 leadów na jutro i świetnie.
A później bym mówił, że dział sprzedaży jest za słaby, żeby do nich sprzedać, natomiast ja generalnie swoją robotę wykonałem. Zostałem producentem tego KPI-a, słuchajcie, jestem wybitny w zrobieniu 100 leadów. Te firmy, które są już bardziej świadome, powiedziały do swoich marketerów, że mają wygenerować leady kwalifikowane.
No i świetnie, wygenerowali leady kwalifikowane, natomiast z dziwnej przyczyny te leady kwalifikowane się jakoś kurka na sprzedaż nie przekładają. No bo one niby są kwalifikowane, ale kurczę, marketing znalazł jakąś taką reklamę, jakąś taką taktykę, która akurat generuje tych leadów kwalifikowanych dużo, ale one są, one są, nie domykają się na przykład. No i teraz w interesie sprzedaży jest zmiana tej kwalifikacji, a w interesie marketingu jest pozostawienie status quo, bo marketing jest producentem KPI-a pod tytułem leady kwalifikowane, co w ogóle nie jest KPI-em swoją drogą, zwróćcie uwagę, bo lead kwalifikowany jest bardziej z poziomu wyniku, metryką po prostu.
No i często jak mówimy, że wynagradzanie od leadów kwalifikowanych może nie być najlepszym pomysłem, no to spotykamy się bardzo często z pewnym oporem. I z czego ten opór się bierze? Ten opór bierze się z tego, jak bardzo proste i cudowne i wspaniałe premiowanie jest w sprzedaży. To wymyśliła kupa przedsiębiorców, wymyślili to dziesiątki lat temu, że jeżeli ja mam na przykład 20% marży na jakimś towarze, przy jakimś konkretnym pułapie cenowym, to jeżeli się podzielę dziesięcioma procentami tej marży wygenerowanej w tym miesiącu z tym handlowcem, to to jest generalnie dobry biznes.
Zwróćcie uwagę, jakie to jest piękne. Handlowiec przyniósł mi, nie wiem, sto tysięcy marży, ja mu zapłaciłem dziesięć procent z tego, mi zostało dziewięćdziesiąt. Wszyscy zadowoleni.
Handlowiec zadowolony, firma zadowolona. Banalne to jest. I teraz patrzcie, jakie to jest w ogóle, nawet jak podstawę do tego deala dołożymy, to wciąż jest piękne, no bo załóżmy, że płacę dziesięć koła podstawy.
Świetnie. I oczekuję, że ten ktoś zrobi co najmniej pięćdziesiąt tysięcy marży, bo wtedy mam pieniądze na tę podstawę. On zrobił sto, świetnie, z nadwyżki dziesięć procent, plus pięć koła do jego podstawy, piętnaście tysięcy, sto tysięcy marży.
Jedno odjąłem od drugiego. Bomba. Zwróćcie uwagę, że ta kalkulacja jest niesłychanie uzależniająca.
To jest trochę jakby taki podatek, nazwijmy to. Podatki wszyscy lubimy, nie lubimy, ale jesteśmy do nich przyzwyczajeni. No i rzeczywiście wiele działów sprzedaży w Polsce funkcjonuje jako tacy poborcy podatkowi.
Wszystko, co im przejdzie przez biurko, to trzeba od tego dziesięć procent zapłacić. I tyle. No i są biznesy, które się na ten temat, są biznesy, które się tak poukładały.
No i teraz, jeżeli ja mam temu człowiekowi, który podlewa mi tą doniczkę z tym ziarenkiem, co to za rok dopiero zacznie wyrastać, no to jak ja mam zapłacić w ten sposób temu człowiekowi? No i teraz słuchajcie, jest dużo rzeczy, które moglibyśmy wynagradzać w marketingu. Natomiast zawsze, kiedy pytam, co zrobić, żeby sprzedaż dobrze współpracowała z marketingiem, słyszę odpowiedź powinna mieć wspólny cel. No i to jest, słuchajcie, odpowiedź, którą ciężko uznać za nielogiczną.
Świetnie by było, gdyby sprzedaż i marketing miały wspólny cel. No i mówię, no to jaki powinien być cel? No to lidy kwalifikowane. No i kurcze.
No i to już wiemy, że to nas donikąd nie doprowadzi, bo dział sprzedaży będzie grał na to, że te lidy są za słabe. Dział marketingu będzie grał na to, że sprzedawcy nie potrafią sprzedawać i dział marketingu będzie kminił, jak po najniższej linii oporu wygenerować lidy kwalifikowane w takiej liczbie, w jakiej mają być wygenerowane, a nie te, które wygenerują nam najwięcej sprzedaży i biznesu. A z drugiej strony sprzedaż będzie się frustrowała, bo oni będą i tak musieli sami gdzieś szukać naokoło tych lidów.
Przychód jako miara wpływu marketingu
No to jeżeli sprzedaż i marketing mają mieć wspólny cel, no to jedynym wspólnym celem jest w tym przypadku przychód. A dokładniej rzecz biorąc, w przypadku działu marketingu celem jest przychód, który jest spowiązany z marketingiem. I teraz to już się zaczyna, to już się zaczyna meksyk.
Dlatego, że żeby pokazać przychód powiązany z marketingiem, to musicie mieć w swojej firmie bardzo dużo mądrych narzędzi. No bo musicie mieć jakiś system i teraz już nawet nie wchodząc w atrybucje zwróćcie uwagę, ale powinniście mieć system, w którym będziemy w stanie sprawdzić, że dana firma, dany akaunt najpierw miał z nami 6 touchpointów w marketingu, był na webinarze, robił rzeczy i tak dalej, i tak dalej, a potem dopiero zaczął rozmawiać z handlowcem. To możemy uznać za przychód, na który wpłynął marketing.
Jednocześnie, jak o tym mówimy marketerom, to oni mówią, o chwila, to nie jest tak, że jeżeli ktoś wcześniej nie miał punktu w styku z naszym marketingiem, to, że myśmy nie mieli wpływu. Może się okazać, że my mieliśmy wpływ, bo budowaliśmy siłę naszej marki. A, no właśnie.
Czyli teraz trzeba byłoby do tego dodać do działu marketingu, można byłoby dodać oprócz tego przychodu, na który wpłynął marketing, który można zmierzyć. Jeżeli ma się do tego odpowiednie narzędzie, na przykład HubSpot, Salesforce, Dynamics, whatever, to jeszcze fajniej byłoby mierzyć jakoś siłę tej marki. No właśnie.
A do tego, jak teraz to zrobić tak, żeby oprócz tego, że jest ten przychód, na który oni wpłyną, i oprócz tego, że jest siła marki, żeby jednak jeszcze wspierać w jakiś sposób eksperymenty, innowacje, to teraz, co powinniśmy mierzyć, żeby oni mieli motywację do tego, żeby zajmować się aktywnością taką eksperymentalno-innowacyjną, załóżmy. No i to jest po prostu bardzo duży problem. Bo teraz dzisiaj, jeżeli miałbym dział marketingu, to wyobrażam sobie, że jeżeli mój proces zakupu nie ma dwóch lat, nie jest jakiś taki bardzo dziwny, to szukałbym systemu premiowania gdzieś w pogodzeniu tych kilku czynników takiej nazwijmy to skutecznej pracy działu marketingu.
Czyli pierwsza rzecz to jest rzeczywiście, i moim zdaniem, ważąca najwięcej. To jest przychód, na którego wpływ miał marketing. I na przykład w naszej firmie to jest banalne, no bo każdy przychód pochodzi z marketingu, tak uznajemy.
Nie mamy żadnych działań prospektingowych na dzisiaj, nie pozyskujemy klientów innymi metodami. Jeżeli ktoś się do nas zgłosił, to na 100% pochodzi z marketingu. Nawet jeżeli został polecony, to i tak źródło, to najpierwsze, to jest źródło marketingowe.
Taką mamy firmę, więc u nas sytuacja jest prosta. Natomiast w każdej z waszych sytuacji policzenie tego przychodu, na który wpływ miał marketing, będzie nieco inne i będzie w pełni zależne od tego, czy jesteście w stanie to pokazać w systemie, w którym dysponujecie.
No i tu jest cały pies pogrzebany, no bo jakbym miał policzyć firmy, które widziałem w życiu, które potrafią jasno pokazać przychód, na który wpływ miał marketing, to ja nie wiem, czy ich było więcej niż 30-40, łącznie.
I w skrajnej większości z nich, które widziałem, no to to, że do tego doszliśmy, jest powiązane z projektem, który prowadziliśmy marketingowo w Sailwise, po prostu. Więc jest to trudne. No i teraz do tego trzeba byłoby dodać na przykład tą siłę marki, bo jeżeli powiedzieliśmy o tym, że jest ta siła marki, no to można stworzyć coś, co można nazwać indeksem zdrowia naszej marki.
Ładnie po angielsku to się nazywa Brand Health Index. No i tu są różne sposoby mierzenia takiego złożonego, co by nie mówić, wskaźnika, który w jakiś sposób powinien pokazywać naszą rozpoznawalność, nasze zaangażowanie, popyt też na to, kto i gdzie nas szuka. I na przykład można sobie pójść w to, żeby zmierzyć zainteresowanie nazwą naszej marki.
W Search Console i w SEMrushu, w Afrefsie, gdziekolwiek. I wzrost tego właśnie zainteresowania nazwą naszej marki. To jest fajna, prosta metryka.
Można policzyć też share of voice, czyli taki nasz udział w rynku uwagi. Czy to organicznym, czy płatnym, czy w socialach. I to ładnie da się policzyć na przykład w SEMrushu, w Brandzie czasami i w jakiś sposób liczyć ten współczynnik naszego tortu uwagi w jakiejś niszy, nie wiem, 10 konkurentów na przykład.
No i można też mierzyć wzrost takiego direct, takiego bezpośredniego ruchu trafiku na naszą stronę ludzi, którzy z palca wpisują naszą domenę w Analyticsie na przykład. Można też liczyć engagement, współczynnik zaangażowania na tych naszych różnych treściach organicznych. Czy ludzie naprawdę konsumują te nasze treści brandowe, czy to na LinkedInie, czy na YouTubie, czy gdziekolwiek indziej w newsletterze na przykład.
Widziałem też liczenie share of search na przykład, czyli ile procent zapytań w kategorii dotyczyło jednej konkretnej marki. No i wtedy można nadać wagi poszczególnym z tych czynników i teraz wynik normalizować do punktów, mnożyć go razy wagę i dodawać do siebie i na przykład wykazać, że indeks wynosi 71 na 100. Czyli jeżeli mielibyśmy teraz branded search wzrost, załóżmy 18%, no to dajemy mu 18 punktów.
Jeżeli ma wagę 30% w tej metryce, no to ma 5,4 punkta. Na koniec sumujemy wynik i nam z tego wychodzi jakiś indeks i można od niego rzeczywiście jakąś premię zapłacić, tylko że znowu zwróćcie uwagę, skoro mierzyliśmy to w skali roku, no to ta premia będzie raczej roczna i to jest rzeczywiście od razu rzecz, która będzie ważna i ja nie wiem, czy w jakimkolwiek dziale marketingu jest sens premiowania miesięcznego. Pewnie jest, jeżeli proces zakupu trwa do dwóch tygodni, no to wtedy jesteśmy w stanie mieć na to miesięczny wpływ i w jaki sposób się tym bawić, ale to będzie bardzo, bardzo niewiele działów marketingu.
Jak budować system premiowy dla marketerów?
No i do tego aktywność eksperymenty. Jeżeli tutaj chcielibyśmy coś mierzyć, no to fajnie byłoby mierzyć na przykład liczbę takich zwalidowanych i wtedy, no to jest po prostu sama liczba. Ja widziałem firmy, które za wartościowy wniosek z eksperymentu, który jest ciekawy, coś tam płacą, natomiast jest to, no jest to trudne, żeby to zmierzyć, więc jeżeli bym coś robił, to mierzyłbym jakiś współczynnik tego przychodu, na który wpływ miał marketing ze zdrowiem naszej marki.
Też, że ten przychód w pewien sposób został wygenerowany bez krzywdzenia tej marki, tylko wręcz przeciwnie i do tego dobałbym gdzieś o tą aktywność eksperymenty, no bo wiem, że w takim przypadku będzie to zachęcało do tego, żeby unikać eksperymentów, no bo mam już metodę, wiem jak to robić, to raczej będę się jej trzymał. Natomiast, czy to jest złe, że ktoś z was wynagradza leady? Uważam, że w wielu przypadkach jeżeli macie zmienne przychody swojej firmy, bardzo, i jeżeli nie stać was na pełną podstawę marketera, który u was pracuje i, nie wiem, ludzie w waszej firmie są bardzo napędzani rywalizacją, to być może warto to zrobić, nawet jeżeli jest to bez sensu. To od razu mówię w taki sposób, że ciężko tutaj o taką jasną, czarno-białą definicję, ja też wam nie chcę tego mówić, że to jest po prostu fundamentalnie złe, to jest jakieś, no i teraz jeżeli na przykład wiem, że w mojej firmie te zapytania spływają bardzo nieliniowo, bo ja w styczniu to mam 200, a w wakacje mam po 30, a ja muszę przez cały rok płacić dużą podstawę marketerom, no to wtedy rzeczywiście ten bonus trochę amortyzuje koszty firmy przy tych dołkach.
Natomiast jeżeli mam przewidywalny cashflow, no to i stałe koszty są dla mnie okej, no to wtedy pytanie, czy nie lepiej po prostu płacić podstawę. No bo teraz zwróćcie uwagę, że w każdym przypadku, jeżeli nie jesteście w stanie płacić premii marketerom od tego, co realnie pozytywnie wpływa na biznes, a nie jesteście w stanie tego zrobić, bo na przykład nie macie systemu, w którym to zmierzycie, to na długi termin fundamentalnie uszkadzacie pracę tego działu marketingu, bo skupiacie go na produkowaniu jakiegoś KPI, który tak naprawdę nigdy nie macie pewności, że dobrze wpłynie na wasz biznes. I to jest dla mnie, jeżeli generalnie tak, jeżeli wasz dział marketingu ma realny wpływ na przychód, w okienku poniżej 6 miesięcy, super, idziecie w bonus, premię, próbujecie to liczyć, bomba.
Natomiast jeżeli nie, to teraz pytanie, czy nie lepsza jest stabilna pensja plus na przykład jakaś roczna premia, jakiś ESOP, jakaś premia od wzrostu tych wskaźników zdrowia brandu, czy jakaś premia od generalnego wzrostu sprzedaży, jeżeli nie jesteście w stanie tego dokładnie liczyć. To jest bardzo ważne dla mnie pytanie dzisiaj w tym odcinku, że teraz pytanie, czy w ogóle premia, czy jednak stawiamy po prostu na wyższą podstawę i ewentualnie jakiś mniejszy roczny bonus.
Podsumowanie: najważniejsze zasady
Jeżeli miałbym powiedzieć i to podsumować, to bym powiedział, że jeżeli potrafię zmierzyć realny wpływ marketingu na przychód, super, mogę sobie robić bonus.
Jeżeli mam z tym pewne trudności, to tylko wtedy, kiedy realny proces zakupu i wpływ na ten przychód jest krótszy niż 6 miesięcy, najlepiej znacznie krótszy, bo to wtedy można uprościć na wiele sposobów. Następnie patrzyłbym na zmienne przychody firmy, czy biznes jest bardzo zmienny i czy potrzebuję tej amortyzacji kosztów przy dołkach. Jeżeli tak, to znowuż idę w jakiś system premiowy, nawet jeżeli są nieidealne.
Czy mam w ogóle, czy chcę budować kulturę ludzi napędzanych rywalizacją i produkcją tych KPI-ów, to od tych czterech czynników zależy, czyli czy mam narzędzia do czystej atrybucji, czy ludzie są napędzani rywalizacją, czy mam dużą zmienność przychodów i muszę też zmieniać te koszty i czy mam mierzalny wpływ na przychód tego działu marketingu, który jest znacznie krótszy niż 6 miesięcy. To, co można płacić rzeczywiście tym ludziom o wysokiej podstawie, to można płacić jakiś taki 5-10% roczny bonus, który jest zależny właśnie od jakiegoś istotnego rocznego KPI-a wzrostu marki, whatever. Spotykam też często zespoły, które, czy firmy dokładnie rzecz biorąc, które mają jakiś taki profit share roczny, że tam 10% zysku idzie do podzielenia na pracowników.
To też jest fajna metoda, z której można skorzystać. W związku z tym, jeżeli ktoś z Was chce płacić premię od kliknięć, od ruchu na stronie, od liczby pobrań, czy od leadów, serdecznie odradzam, bo powiązanie tych metryk z wynikiem, na którym Wam zależy jest wątpliwe. Jeżeli natomiast chcecie płacić bardzo premię z różnych powodów wymienionych w tym odcinku, to zrobiłbym wszystko, żeby szukać jej w tych trzech obszarach.
W zdrowiu Waszej marki, policzonym na wiele różnych sposobów, w wpływie na przychód, jakimkolwiek czasem nawet uproszczonym oraz w tym, żeby motywować w jakiś sposób aktywność tego zespołu oraz eksperymenty też w tym zespole. I na tej podstawie budowałbym system premiowy, który ma takie dwa bądź trzy czynniki o określonej wadze, a następnie wypłacałbym tą premię nieczęściej niż kwartalnie, idealnie pewnie raz na pół roku albo nawet raz na rok w zależności od długości procesu zakupu w Waszej firmie.
Zakończenie i ogłoszenia
Ciężki temat powiem Wam.
Ciężki temat, bo wiele firm tą premię chciałoby płacić działowi marketingu, ale wiele firm po prostu jest na to zwyczajnie nie gotowych na etapie, na którym są. I wtedy z mojej perspektywy znacznie lepszym rozwiązaniem jest po prostu dobra, uczciwa podstawa z drobnym, rocznym bonusem. Liczę, że ten odcinek mimo, że momentami skomplikowany daje Wam inspirację jak do tego tematu podejść.
Pokazuje Wam, że kopiowanie systemu premiowego miesięcznego z działu sprzedaży jest po prostu błędem i w szczególności rozbija mit płacenia działowi marketingu za LEAD-y i też podkreśla to, że skupianie zespołu na pracy nad KPI-ami bardzo często powoduje, że macie producentów KPI-ów, a nie producentów wyników w swojej firmie. No, a jeżeli chcielibyście zaprosić do swojej firmy eksperta, konsultanta, który przejrze jak pracuje Wasz biznes, czy sprzedaż, czy marketing, co robicie, gdzie są obszary do poprawy, to zawsze na salewise.pl w prawym górnym rogu znajdziecie bezpłatną konsultację, gdzie najpierw porozmawia z Wami nasz zespół, później dobierze konsultanta, a jeżeli rozmowy z konsultantem przebiegną dobrze, to następnie konsultant będzie mógł przyjechać do Waszej firmy w 1, 2, 3, 4 dni, w zależności od rozmiaru Waszego biznesu, przejść przez kluczowe obszary Waszego silnika wzrostu, czyli sprzedaż, marketing, strategia, zarządzanie i technologie, a następnie podpowiedzieć Wam nad czym warto popracować, w jakiej kolejności oraz w jaki sposób. I to tyle w części merytorycznej.
Zajęca Was do wysłuchania, podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń. No, i teraz jeszcze krótko w podsumowaniu dodam, że zawsze jest mi strasznie smutno, kiedy widzę taką sytuację, że firma ma tych dwóch, trzech, czterech marketerów i niestety wymyśliła jakiś bardzo dziwny sposób premiowania tych marketerów, który generuje u nich zachowania, które nigdy nie doprowadzą tej firmy do wyniku i później biznes rozstaje się z nimi, bo to słabi marketerzy byli, w ogóle marketing nie działa, a tak naprawdę okazuje się, że czasem dość niewielki błąd u samych fundamentów spowodował, że cała ta operacja po prostu nie miała sensu i nie miała też prawa się udać, bo to jest najgorsze w tym wszystkim. Ale żeby nie ubierać cebuli, bo ja tak czasami lubię się poznęcać mentalnie nad sobą samym w rozumieniu takim, że bywa mi smutno, że firmy popełniają jakiś błąd, a ja nie mam na to wpływu, bo nawet jak ten podcast przesłucha tam kilkanaście tysięcy ludzi, no to wpływu w skali na cały rynek mieć nie będę.
Abym chciał, żeby to szybko się rozprzestrzeniało i żeby ludzie po prostu tych błędów popełniali mniej. Uważam w ogóle też, że to jest o tyle trudne, że bardzo często ludzie, którzy do pracy przychodzą nawet nie wiedzą, że ta operacja, którą robią nigdy się nie ma prawa udać, a wkładają w to wiele wysiłku i na przykład rok, dwa lata później kończą pracę w tej firmie z przekonaniem o tym, że to w nich tkwił błąd na przykład, gdzie wcale nie zawsze tak jest. Ale do meritum słuchajcie.
Już niedługo w lipcu odbywa się szkolenie CEO Master Plan, to znaczy dla tych z Was prezesów, którzy chcą się nauczyć dobrze budować strategie biznesowe, modele biznesowe oraz zespoły zarządzające, które potem te strategie wdrażają, to na to szkolenie zapraszam. Ono się odbywa online na Zoomie i na serwice.pl w zakładce szkolenia online znajdziecie wszystkie te nasze szkolenia wraz z CEO Master Planem, który już niedługo w lipcu oraz ogłoszenia rekrutacyjne. To będzie krótkie podsumowanie.
Aktualnie szukamy do firmy z okolic Poznania zajmujący się realizacją stoisk targowych osoby na stanowisko technicznego menadżera projektu. Szukamy też dyrektora sprzedaży i marketingu do kreatywnej oraz ekologicznej firmy reklamowej z Białegostoku. Do poznańskiej firmy zajmującej się sprzedażą sprzętu policingowego szukamy dyrektora sprzedaży i marketingu.
Szukamy też specjalisty do spraw sprzedaży do pracy stacjonarnej w Poznaniu dla firmy zajmującej się sprzedażą serwerów i akcesoriów komputerowych. Dla firmy specjalizującej się sprzedaży powierzchni oraz konstrukcji reklamowych szukamy zdalnego specjalisty do spraw sprzedaży i ostatnie do firmy technicznej z okolic Poznania szukamy kierownika sprzedaży, który poprowadzi i rozwinie też rozproszony zespół handlowców. Wszystkie te ogłoszenia dotyczą i fajnych, i dojrzałych, i interesujących przedsiębiorstw, więc jeżeli szukacie pracodawców, którzy rozwijają się w mądry sposób, dbają o procesy, dbają o swoje strategie, to u nas znajdziecie ich wielu.
I odwrotnie dla Was pracodawcy, jeżeli szukacie takich kandydatów, no to my innych nie mamy. I na higherwise.pl i jedni, i drudzy, czyli i kandydaci, i pracodawcy znajdą coś dla siebie. Nie przedłużam, kłaniam się nisko, do usłyszenia za tydzień i zostawiam Was z tym tematem premiowania handlowców.
Pozdrawiam. Marketerów, kurczę, przepraszam, premiowania marketerów. Pozdrawiam, do usłyszenia.
