Jak sprzedawać do dużych firm?

Podcast NSM Nowoczesna sprzedaż i marketing Odcinek 241 Cześć, nazywam się Szymon Negacz i swoją karierę zawodową skupiłem na rozwoju film B2B.

W ostatnich latach założyłem Wise Group, grupę pięciu firm, która m.in. przez doradztwo, szkolenia, usługi marketingowe, rekrutacyjne i technologiczne pomaga w rozwoju sprzedaży i marketingu w polskich firmach.

Na co dzień jestem pasjonatem procesowego podejścia, technologii i zwinnego zarządzania, a swoją wiedzę przekazuję bazując na prawdziwych przykładach.

Jak sprzedawać do dużych firm?

Jeżeli w swoim życiu zawodowym rozwijasz sprzedaż i marketing B2B, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to Jak sprzedawać do dużych firm.

Cześć, witajcie, witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. Kiedy rozpoczynałem nagrywanie podcastu bardzo martwiłem się o to, że kiedyś skończą mi się tematy, o których mógłbym mówić.

Bardzo często kiedy ktoś inny planuje nagrywać podcast albo kanał również słyszę tę obawę.

I powiem Wam, że w siódmym roku nagrywania tego podcastu cały czas znajduję tematy, o których jeszcze nie powiedziałem. I temat tego, jak do dużych firm sprzedawać właśnie takim jest.

To nie jest tak, że ja wiedziałem, że ja nie wiedziałem, że na ten temat nie powiedziałem, bo wielu ludzi w latach poprzednich mi o tym przypominało.

No ale też trzeba mieć na uwadze, że ja w roku 2018-19 jak z podcastem startowałem no to na pewno moich usług dużym, takim największym firmom nie sprzedawałem.

Wtedy rzeczywiście miałem paru takich klientów, którzy uznani mogliby być za duże przedsiębiorstwo.

Natomiast rozmawiałem tam z właścicielem, który podejmował decyzję jednoosobowo.

W związku z tym większość tego, co potrafiłem, co wiedziałem o sprzedaży, w takiej sprzedaży się sprawdzała.

W międzyczasie nasza firma urosła, stała się znacznie większa, no bo wtedy byłem sam.

Teraz jest nas no już 150 osób, nas będzie łącznie z nową spółką, która wkrótce dołączy. to jest już na tyle duże przedsiębiorstwo, że z kolei te największe firmy zaczęły nas zauważać.

I tych transakcji z największymi firmami zaczęliśmy robić coraz więcej.

Na dodatek też zaczynamy pomagać w międzyczasie przez te lata, pomogliśmy też bardzo wielu firmom, które chciały dotrzeć do dużych firm.

No i trochę można powiedzieć, że przez osmozę nauczyliśmy się tej dyscypliny sprzedaży do dużych organizacji.

Ja zawsze miałem z tym duży problem, dlatego, że każda osoba, którą pytałem o to, jak do dużej organizacji sprzedawać, dawała mi zupełnie inny przepis.

To znaczy, dzisiaj rozumiem dlaczego, wtedy nie rozumiałem.

Natomiast przepis tych osób wynikał z tego, w jakich największych firmach pracowali.

I każdy z nich dawał mi rzeczywiście instrukcję, która była ważna, na przykład w dwóch, trzech firmach, w których dotychczas, bądź wcześniej pracował.

Często te instrukcje się wykluczały, często nie były one dla mnie jednoznaczne, nie potrafiłem ich zastosować w praktyce.

No i minęło parę lat, wynotowałem sobie swoje obserwacje, pomysły, rzeczy, które mi pomagają i naszym klientom.

No i cóż, z tego powstał ten odcinek i życzę Wam udanego słuchania.

No dobrze, słuchajcie.

To nie jest tak, że sprzedaż B2B do dużych firm jest jakąś kompletnie odrębną dyscypliną, która ma zupełnie inne fundamenty.

To nie jest tak, że ci z Was, którzy chcą, bądź muszą dotrzeć do dużych organizacji, muszą zapomnieć wszystko, czego się nauczyli i nauczyć się tego na nowo.

To jest trochę tak, że większość tych rzeczy, które są potrzebne do dobrej sprzedaży, do małych, średnich, większych nieco przedsiębiorstw jest też konieczne do sprzedaży do największych z nich.

No bo jeżeli mówimy o tym, że ktoś musi doskonale panować nad swoją kulturą wypowiedzi, to to też jest istotne.

Ktoś musi doskonale prowadzić spotkania, te spotkania muszą mieć sens.

Ten ktoś musi doskonale badać problemy, wyzwania, potrzeby też drugiej strony.

Ten ktoś musi potrafić posługiwać się propozycją wartości, to znaczy nie mówić o głupotach, pierdołach i o potędze imperium, tylko rzeczywiście wszystkie te rzeczy albo skrajna większość z nich, tych które mają znaczenie w sprzedaży B2B, mają też znaczenie w sprzedaży do dużych organizacji.

Można powiedzieć, że duże organizacje w tym wszystkim są po prostu takim trochę utrudnieniem tego wszystkiego.

Co badanie zakupów B2B mówi o dużych firmach?

No i słuchajcie, my zrobiliśmy w 2023 roku w Instytucie Rozwoju Sprzedaży i Marketingu zrobiliśmy badanie jak kupuje B2B w Polsce.

No i tam to badanie również wykazało, każdy z Was może teraz sobie je pobrać na irsm.pl bezpłatnie, jest bardzo duża część tego badania dostępna do pobrania.

Tam znajdziecie kilka wskazówek pokazujących różnice między małymi, średnimi, a dużymi przedsiębiorstwami w tym jak kupują.

One się tam znajdują i np. m.in. można w nich odnaleźć to, że np.

to problem w tych firmach najczęściej doprowadza do zakupu, czyli nie romantyczne wezwanie, że my teraz musimy coś zrobić, poprawić i w przyszłości mieć lepiej, tylko właśnie problem, jak jest tam wyraźny problem, ból, to ten zakup nie dość, że się dokonuje, no to się dokonuje szybciej.

Podobnie w dużych przedsiębiorstwach cztery kluczowe problemy, które hamują decyzje też są aktualne, czyli handlowiec nieodpowiadający na kluczowe pytania, handlowiec niedotrzymujący terminów, nieczytelna i niezrozumiała oferta, do której jeszcze dzisiaj wrócę i np. brak stałego kontaktu z dostawcą. To też są rzeczy, które w dużych przedsiębiorstwach mają znaczenie.

No i np. badanie wykazało odkrycie, które pewnie nie jest dla niektórych odkryciem, ale fajnie zobaczyć je w danych.

Wykazało to, że jeżeli na rynku jest jakaś innowacja, to największe firmy decydują się na nią najczęściej dopiero wtedy, kiedy widzą, że inna duża firma już tą innowację wdraża albo wdrożyła.

I o tyle, o ile w średnich przedsiębiorstwach wcale nie jest to tak oczywiste, to rzeczywiście w tych największych, największa część z nich dopiero wtedy dokonuje zakupu.

Więc ci, którzy sprzedają coś innowacyjnego, delikatnie rzecz ujmując, mają problem, ale jak już sprzedadzą to pierwszej dużej firmie, no to powinni tuptać dookoła tego ile wlezie.

Specyfika dużych organizacji i procesów zakupowych

Co więcej, do dużych firm jest wiele różnych typów sprzedaży, no bo można sprzedawać jakąś jedną, dużą inwestycyjną rzecz, można sprzedawać, można powiedzieć, surowiec albo towar pod jakąś transakcję, być na liście dostawców i sprzedawać coś nieistotnego, coś łatwo zmienialnego, coś strategicznie istotnego, jest pewnie tego bardzo dużo.

I zanim wejdziemy we wskazówki, które dla Was dzisiaj zebrałem, pogadajmy sobie trochę o specyfice dużych firm.

Duża firma działa jak wielki statek

Ja sobie duże firmy wyobrażam jak takie wielkie cruise line'y na oceanie.

Średnie firmy właścicielskie wyobrażam sobie jako takie małe motorówki.

No i teraz ten wielki cruise line, zanim zawinie, zanim gdzieś zakręci, zanim 50 osób na pokładzie dogada się, że tym cruise'em trzeba wykonać jakiś manewr, to po prostu czas mija.

Kropka.

Te firmy są bardziej bezwładne niż mniejsze i koniec.

Im więcej ludzi steruje poruszaniem się jakiegoś kolosa, tym oczywiście jest to bardziej bezwładne.

No i uwaga, to co jest specyfiką też dużych organizacji, naturalnie w średnich występuje to również, ale znacznie rzadziej, to to, że oprócz formalnego, oficjalnego procesu zakupu istnieje nieformalny.

Formalne i nieformalne procesy oraz decydenci

A to też oznacza, że oprócz formalnych i oficjalnych decydentów pojawiają się też nieformalni.

To znaczy jest ten proces decyzyjny, słuchajcie, według procesów, według dokumentów i według tego jak korporacja przykazała i jednocześnie wszystkie procesy są po to, żeby je łamać i każdy człowiek w tej korporacji zazwyczaj wie jak to zrobić, żeby to ustrojstwo ominąć, podzielić na części, kupić inaczej, z innego działu, z innego budżetu, w inny sposób, z inną umową czy jak to zrobić, żeby to przepchnąć.

I super jest o tym wiedzieć, że w tych organizacjach istnieją formalne i nieformalne procesy zakupu.

Komitet zakupowy i wewnętrzna polityka

Oczywiście kolejnym specyfiką jest to, że komitet zakupowy jest duży, często bardzo duży no i to co trzeba zrozumieć też w specyfice dużej firm no to to, że polityka w tych komitetach ma znaczenie.

To znaczy tak jak tłumaczę w sprzedaży i w marketingu B2B, że klienci mają problemy i wyzwania te związane z biznesem to oni mają też problemy i wyzwania.

Te swoje prywatne, polityczne.

I pracując z dużymi organizacjami próbujemy zrozumieć jedną i drugą kategorię.

To znaczy zrozumieć jakie problemy i wyzwania może mieć ktoś w tej dużej firmie z tą dużą firmą i z ludźmi dookoła.

Im lepiej zrozumiemy specyfikę życia tych ludzi i tego co jest dla nich ważne istotne, czy to w życiu zakupowca czy to w życiu menadżera, dyrektora czy kogokolwiek innego, tym lepiej dla nas.

Ja nigdy nie zapomnę jak w Adwise'ie mieliśmy bardzo wielką korporację w rozmowach i chcieliśmy im powiedzieć, że to co oni chcą zrobić jest bez sensu, bo naprawdę było.

No i po kilku sugestiach usłyszeliśmy, że my o tym wiemy, że to jest bez sensu.

Jedynym sposobem, żeby to wykazać, jest to zrobić.

No i cóż, oczywiście gdyby to był właściciel średniej organizacji, to byśmy, on by powiedział super, dzięki to rzeczywiście kumam, idźmy dalej.

A tutaj niestety nie dało się tego zrobić.

Kolejnym elementem specyfiki dużych organizacji jest to, że ludzie nie chcą wylecieć i nie będą skłonni brać na siebie ryzyka związanego ze współpracą z wami.

Albo jeżeli będą brali, no to pewnie w jakichś wyjątkowych i rzadkich sytuacjach.

Kolejnym elementem specyfiki jest to, że te firmy długo kupują, no bo są bezwładne, powiedzieliśmy o tym w pierwszym punkcie.

Jeszcze kolejnym jest to, że mają niezwykłą wręcz łatwość w wywalaniu procesów zakupu.

Takim wiecie, rozmawialiśmy, były spotkania, coś się działo i nagle jak kamień w wodę.

Jak po prostu zniknęli i nie widać.

No bo pojawił się jakiś super pilny problem, jakaś super pilna zmiana odgórna, jakieś super pilne coś, jakiś człowiek nagle wyleciał, jakieś coś tam się wydarzyło i nagle ten temat przestał być istotny, spadł na drugi plan, czy na szósty plan nawet.

I często w tych dużych organizacjach tak jest, że procesy zakupu sobie tak lecą i umierają.

I potem mają nagłe wskrzeszenie za pół roku, za cztery miesiące, za rok i nagle sobie przypominają, trzeba szybko działać i potem znowu znikają. I potem znowu się budzą i znowu znikają. I często potrafią to zrobić kilkukrotnie. No i taka to właśnie specyfika.

20 wskazówek, jak sprzedawać do dużych firm

No i teraz, słuchaj, uwaga, zebrałem kilka, nawet nie kilka, no bo aż 20 wskazówek na co zwracać uwagę w tych firmach.

I to są takie wskazówki rzeczywiście od serca, z doświadczenia i większość tych sytuacji, o których będę opowiadał widziałem na własne oczy.

Jeżeli jakichś nie widziałem na własne oczy, to widział nasz konsultant i ze swoimi wielkimi oczami mi o tym opowiadał. No i słuchajcie, pierwszy punkt.

1. Poznaj proces zakupowy od byłego decydenta

Bardzo duża wskazówka, którą mam, słuchajcie, z wczorajszego zjazdu na IRSM. My na IRSM prowadzimy kilka programów. Jeden z nich to jest program dla dyrektorów sprzedaży. Drugi z nich to jest program dla marketerów, dla prezesów, dla handlowców. Nevermind. Na programie dla dyrektorów sprzedaży wczoraj mieliśmy prace zakończeniowe.

To jest moment, kiedy uczestnicy pokazują, co, gdzie i jak wdrożyli. I przyszedł gość, który powiedział o tym, o pierwszej wskazówce, o której wam powiem. I mówi, że rzeczą, która najbardziej mu pomogła sprzedać do dużych firm, bo jego celem dosłownie było sprzedawanie do dużych organizacji, dlatego, że dla niego w jego modelu biznesowym sprzedaż do dużej organizacji jest warta bardzo dużo, ponieważ to, co sprzedaje można replikować na wiele, wiele lokalizacji, które są we własności właśnie owych dużych organizacji.

Więc jedno zwycięstwo w dużej organizacji jest dla niego warte pewnie kilkadziesiąt albo kilkaset zwycięstw w średnich firmach.

No i rzeczywiście jego celem był sprzedaż do dużych organizacji, natomiast mieli duży problem, żeby zrozumieć specyfikę tego konkretnego sektora, do którego chcieli dotrzeć.

I znaleźli byłego decydenta pracującego w tym sektorze i zaproponowali mu no po prostu płatną usługę, że on do nich przyjedzie na 4, 5, 6 godzin i im wytłumaczy, jak kupują takie firmy, na co zwracają uwagę, co sprawia, że nie chcą rozmawiać z dostawcą, co sprawia, że kupują szybciej, co sprawia, że na przykład właśnie przestają się odzywać.

Jaki jest ten proces zakupu, z kim tam warto w tych sektorach gadać i o czym nie warto gadać, a o czym warto gadać, żeby do tego zakupu doprowadzić?

I słuchajcie, to jest absolutnie genialna wskazówka.

Ten gość po rozmowie z tym człowiekiem nagle sprzedał do trzech, może nie nagle, bo to wiecie tam na przestrzeni roku się działo, ale sprzedał do trzech dużych organizacji, co w jego strategii biznesowej ma ogromną, ogromną, ogromną wręcz wartość.

Więc pierwsza wskazówka, zatrudnij byłego decydenta takiej firmy, żeby wyjaśnił Ci, jak kupują.

Czy zatrudnij, czy wynajmi, czy poproś o pomoc, spróbuj znaleźć taką osobę, która przedstawi Ci specyfikę sektora, oczywiście, jeżeli jej nie znasz.?

Druga wskazówka, którą też przeżyłem na własnej skórze i która jest ciekawa w kontekście sell wise nawet, słuchajcie.

2. Ułatw klientowi przepchnięcie rozwiązania przez organizację

Wybiera się niekoniecznie najlepsze rozwiązanie, ale takie, które będzie najłatwiej przepchnąć przez firmę, budżet, procedury i innych decydentów.

I teraz zwróćcie uwagę, jak sell wise było małe, to umieraliśmy w procesach zakupu w dużych organizacjach.

Nikt nie chciał z nami współpracować, bo było trudno nas przepchnąć, nikt nas nie znał.

Referencje były wątpliwe, było ich mało i sam ten fakt budził tyle wątpliwości w komitecie zakupu, że ja mogłem mieć najlepszą ofertę świata i najlepszą usługę, natomiast przegrywałem z tymi, których łatwiej było przepchnąć przez te firmy, przez ich budżety, przez procedury i przez decydentów właśnie.

I to jest ciekawe, żeby każdy z was odpowiedział sobie na pytanie, czy tak mam zbudowaną firmę i tak mam zbudowane swoje rozwiązanie, że rzeczywiście najłatwiej w tej specyfice będzie mnie przepchnąć przez te wszystkie elementy.

Ci tacy wojownicy, którzy wbijają się i próbują łamać status quo i w ogóle wszystko zmienimy i my tu będziemy rewolucjonizować, to bardzo często nie są te firmy, z których się korzysta, akurat w tym przypadku.

Oczywiście, słuchajcie, to jest druga wskazówka, ja wiem, że na każdą z nich pojawi się ktoś, kto powie, że nieprawda, bo firmie, w której pracował, to coś tam i oczywiście wy też tak myślcie, to znaczy jak słyszycie tą wskazówkę, to sobie ją przefiltrujcie i sami oceńcie, czy w waszej rzeczywistości ona może mieć rację bytu, czy nie, to nie jest tak, że istnieją rady uniwersalne, więc to ty drogi słuchaczu, słuchaczko, odpowiadasz za to, że je przefiltrujesz. Ja mówię, co widziałem. Trzecia wskazówka.

3. Wykorzystaj pierwsze wdrożenie jako case study

Duże firmy kupują innowacje właśnie najczęściej, jak już duże inne firmy z nich korzystają.

I tutaj to najczęściej oznacza, że jeżeli macie jakieś pierwsze wdrożenie w nowej branży, to dla was ekstremalnie, ekstremalnie istotnym będzie wynegocjować na poziomie umowy, na poziomie całego deala, że zrobicie z tego case, kropka.

I czy on będzie opisany na stronie, czy to będzie case video, że wy tam pojedziecie do tej organizacji, czy cokolwiek, to bardzo, bardzo ważne jest to, żeby pracując z dużymi firmami o to właśnie zadbać, ponieważ najprawdopodobniej taki case otwiera wam drzwi do całej niszy związanej z tym, z tą firmą.

I to najczęściej drzwi, które nie są uchylone, a wręcz otwarte, no bo jeżeli macie takiego case'a, patrz punkt wyżej, znacznie łatwiej będzie was przepchnąć przez firmę, budżet, procedury i decydentów, po prostu.

Wskazówka czwarta.

4. Zaangażuj oponenta zamiast go unikać

W dużych organizacjach, czy w ogóle w grupach społecznych, zdarza się, że ludzie mają oponentów, kropka.

Ja też mam oponentów, to znaczy mam ludzi, którzy dookoła siebie, którzy twierdzą, że moja działalność, czy tam ten podcast jest nic nie warty.

Ta wiedza to w ogóle z lat dziewięćdziesiątych, to jest ciekawe, bo ja wtedy byłem mały, więc nie.

I jednym z elementów dorastania jest zdanie sobie sprawę z tego, że jeżeli coś mówisz, albo jesteś za czymś stoisz, no to będziesz miał oponentów.

No i okazuje się, że jeżeli trafiacie ze swoim rozwiązaniem, produktem, usługą do organizacji, to tam również tego oponenta znajdziecie.

Albo w poprzedniej firmie to nie zadziałało, albo źle Wam z oczu patrzy, albo technologia, w której to jest zrobione, to kiedyś ten oponent w sumie to zrobił, to nic z tego nie wyszło, albo powiedzieliście jakieś jednokrzywe zdania, albo się źle spojrzeliście, no bo wiecie, każdy filtruje rzeczywistość dookoła przez palce swoich doświadczeń i może takim oponentem zostać.

No i strategia, którą często obejmują firmy, z którymi pracujemy, to jest unikanie oponentów.

Natomiast to, co chciałbym Wam sugerować w tej wskazówce, to próba zaangażowania oponenta na wczesnym etapie.

Poproszenia go o feedback, podkreślenia, że cenisz krytyczne spojrzenie słuchaczu, słuchaczko i traktujesz je jako szansę do usprawnienia, do poprawienia oferty, z którą przychodzisz do firmy.

To znaczy, jeżeli akurat w procesie sprzedaży w dużej organizacji taki oponent istnieje, to wydaje mi się, że najgorsze, co można zrobić, to udawać, że on nie istnieje.

Wręcz przeciwnie. Prosiłbym o feedback. Kropka.

5. Dowiedz się, jak firma kupowała wcześniej

Zamiast pytać dużego klienta, jak będzie kupował, bo oczywiście możesz, powinieneś, musisz poznać, jak kupuje, musisz poznać komitet zakupowy, budżety i tak dalej, naturalnie każda osoba w komitecie zakupowym może mieć inny problem.

Może mieć inny problem, ten taki nieoficjalny, nieformalny, a inne wyzwanie też.

Super, jeżeli poznasz jak najwięcej osób z komitetu zakupu.

Kropka.

Natomiast zamiast pytać dużego klienta, jak będzie kupował, bardzo dobrym ruchem jest próba dowiedzenia się, jak ostatnio kupowali coś podobnego.

I na przykład pytania: co wtedy nie zagrało, co wtedy ich irytowało, co wtedy było źle?

To jest, słuchajcie, nieoczywista różnica, ale paradoksalnie znacznie, znacznie więcej można się dowiedzieć o specyfice tego formalnego i nieformalnego procesu zakupu w tej organizacji.

Kiedy nie bawimy się, wiecie, w astrologa patrzącego w gwiazdy i w przyszłość, tylko bawimy się w archeologa, który próbuje wykopać przeszłość w tej organizacji.

Bardzo często kultura organizacyjna w niej pozostaje taka sama, więc próba dowiedzenia się, jak to wyglądało w przeszłości, jak kupowali w przeszłości, jest bardzo ciekawa.

I to pytanie można zadać kilku osobom i w tej samej firmie dostać bardzo ciekawe wskazówki, patrzące z wielu różnych perspektyw, łącznie z tym, że na przykład w jednej z firm usłyszeliśmy, że jeżeli na jakimś etapie tam szef CTO uzna nas, szef technologiczny, nie pamiętam jak on się nazywał, uzna nas albo kogokolwiek z nas za idiotów, to już nie wygramy tego procesu.

Jeżeli się nie obronimy merytorycznie przed tym szefem technologii, to nie sprzedamy, kropka.

I on już o to zadba wewnętrznie w organizacji.

Kolejna wskazówka, wydaje mi się, że szósta.

6. Przygotuj prosty i szybki proof of concept

Duże firmy często chcą mieć tak zwany proof of concept, to znaczy, żeby ten proof of concept udowodnił, no bo wiecie, ludzie nie chcą wylecieć, żeby ktoś udowodnił, że to działa, żebyśmy mieli jakieś dane, eksperymenty, żebyśmy zobaczyli, zmierzyli, porównali i no bo dopiero później podejmowali decyzję.

I teraz te firmy, które zrobią najbardziej sprawny, bystry, tani, krótki, szybki proof of concept, w jakiejś takiej mikroskali, najczęściej przechodzą dalej.

I jeżeli tam ktoś się wymądrza z jakiejś firmy, że no, żeby to zrobić dobrze, to trzeba w ogóle miliony, tygodnie, lata i pojawi się ktoś, kto wymyślił jak zrobić taki proof of concept taniej, szybciej, prościej, to zazwyczaj wypycha tego drugiego. Po prostu. Kolejna wskazówka. Nieoczywista.

7. Docieraj do komitetu zakupowego na LinkedInie

Ustawiaj kampanię na decydentów firmy na Linkedinie na czas procesu sprzedaży.

I mamy klientów, którzy dosłownie zasilają tam budżet Linkedina kwotą tysiąca, dwóch tysięcy miesięcznie.

Mają ustawionych, nie wiem, 150 decydentów w czterech dużych firmach, z którymi aktualnie rozmawiają.

I ci decydenci z tych dużych firm przewijają się przed ich oczami informacje o waszej firmie, jakieś case study, tematy wizerunkowe i inne rzeczy.

To jest po prostu bystra rzecz, żeby ją zrobić.

Na tyle bystra, że po prostu ci ludzie później jak decydują, to bardzo często okazuje się, że jesteście firmą, którą akurat przypadkiem najwięcej osób z komitetu decyzyjnego kojarzy.

Piękna, banalna, prosta wskazówka do zrobienia.

Przyznacie, że tak.

Kolejna.

I ona jest też nieoczywista, bo kilkukrotnie udało nam się wygrać z jednym z naszych klientów tematy tylko dlatego, z dużymi organizacjami, że nasz klient był gotowy wziąć na siebie większe ryzyko niż konkurencja.

I oczywiście z większym ryzykiem wiąże się większe ryzyko. Zdaję sobie z tego sprawę. Natomiast część wynagrodzenia sam dostawca sugerował, żeby przeznaczyć na spełnienie KPI. To znaczy, jeżeli zapłacicie połowę, a drugą połowę spełnimy KPI.

Oczywiście nasz klient brał na siebie ryzyko, bo był pewny swojego rozwiązania, wdrożenia. Potrafi to robić i ma na to patent, co zrobić, jak ta organizacja oporuje itd.

Zresztą zapisał to chyba nawet w umowie, że jeżeli to nie z jego winy, to dopłacają whateva.

Natomiast część wynagrodzenia dali np. na spełnienie KPI. Teraz, jeżeli jesteś dostawcą, który może na siebie wziąć większe ryzyko, bo ludzie nie chcą wylecieć, to jest bardzo duża szansa, że dostaniesz plusik w tym wyścigu.

Kolejna wskazówka.

9. Szukaj finansowania w budżetach innych działów

Często udaje się nam załatwić tzw. cross-sponsoring pomiędzy działami/

To znaczy budżet działu, z którym rozmawiamy jest zamrożony albo go nie ma, ale czasem istnieje szansa sfinansowania tego, co chcemy sprzedać z budżetu marketingu, HR, czy innego działu, jeżeli to, co sprzedaje, wnosi wartość szerzej.

I tu powstaje pytanie, czy ja potrafię ją pokazać i wykazać, że ona występuje szerzej, dostać się do tych decydentów i w jakiś sposób ich do tego przekonać.

Więc taki cross-sponsoring, piękna wskazówka i piękna sprawa.

Często spotykam się z tym, że firmy, szczególnie związane z technologiami, próbują robić warsztaty albo jakieś doradztwo przed swoją usługą czy produktem.

Natomiast chciałbym wam powiedzieć w tej wskazówce, że to działa tylko, jeżeli ten duży klient jest jeszcze zagubiony i jest bardzo wcześnie w procesie zakupu.

Ci ludzie, którzy o tym decydują, bo nie chcą wylecieć, nie wiedzą jeszcze, jak to dobrze zrobić, nie mają wiedzy profesjonalnej, szukają jej w rynku i wtedy oferta warsztatów czy doradztwa czasami się sprawdza, ale wciąż wygrywają ci, którzy zrobią to bezpłatnie i tam przyjadą i udowodnią, że im zależy, że tak powiem.

To jest ciekawe oczywiście, ja mam zawsze z tym pewien problem i tutaj jest kwestia ryzyka i ważenia, czy temat jest dostatecznie duży, że w razie czego nagroda te ryzyko i te usługi nam spłaci. Kolejny punkt.

10. Przygotuj ofertę, która ułatwia decyzję

Ja zawsze mówię, że w procesach sprzedaży zbyt ogólna, przerośnięta oferta morduje proces zakupu klienta, że on po prostu próbuje przeczytać ofertę dostawcy, ale tak naprawdę ona jest tak dziwna, nie wiadomo o co w niej chodzi i w ogóle ma 600 wycen, 20 punktów, trzeba je podsumować, nie jest wyraźna, ma 30 stron o tym, że jesteście wielcy i potężni i w ogóle bez sensu.

I teraz oczywiście, że w średnich dużych firmach, średnich firmach wywala to proces, ale w tych największych organizacjach wywala moim zdaniem jeszcze bardziej, dlatego że z tą ofertą, z tym dokumentem musi się zapoznać jeszcze większe grono osób.

I teraz, jeżeli my nie zadbamy w dokumencie ofertowym o interes tych różnych osób, nie damy im wszystkiego, co jest im potrzebne, żeby się ze sobą dogadać, no bo zwróćcie uwagę, oni muszą przeczytać te kwity i muszą się ze sobą dogadać, znaleźć porozumienie.

Więc w naszym interesie jest, znając problemy, wyzwania te formalne i nieformalne tych głównych ludzi zaangażowanych w proces zakupu, jest to, żeby zrobić dokument ofertowy, który pomoże im się ze sobą dogadać.

Czyli na przykład, jeżeli wiemy, że będą się kłócili o ROI, jeżeli będą się kłócili o jakieś benchmarki branżowe czy o inne rzeczy, to w moim świętym interesie jest zawrzeć to w ofercie, tak żeby to wszystko było jasne, zrozumiałe i pięknie pokazane.

Kropka. Koniec wskazówki.

Ja wiem, że ona jest duża i ogólna, ale naprawdę powinniście zrobić sobie ćwiczenie, w którym wypisujecie te problemy i wyzwania podmiotu, do którego chcecie sprzedać i opiekujecie to w ofercie tych wszystkich osób najważniejszych z Komitetu Zakupu. Dobrze. Kolejna wskazówka.

11. Zadbaj o przejrzystość formalną i zgodność

Nawet niewielki brak przejrzystości w kwestiach prawnych, podatkowych, środowiskowych, etycznych, ESG i tak dalej może wykluczyć dostawcę. Kropka.

I niestety widziałem to u naszych klientów wielokrotnie.

To, że po prostu na ostatniej prostej przyszedł wielki brat i kliknął guzik i nic więcej nie było. Kropka.

12. Pokaż, że rozumiesz specyfikę branży klienta

Co więcej, duża firma, generalnie te największe firmy oczekują, że ty jako dostawca rozumiesz ich specyfikę.

I czy są to regulacje farmacji, czy jest to bezpieczeństwo w bankowości, czy są to procedury w sektorze publicznym, cokolwiek by to nie było.

Jeżeli oni wyczują, że rzucacie ogólnikami na temat ich specyfiki, ale wyczują, że tak naprawdę jej nie rozumiecie, bardzo często wypadacie.

I na przykład my jako Cellwise, jak jesteśmy przesłuchiwani przez bardzo dużą organizację, zanim rozpoczną z nami współpracę, szczególnie w obszarze szkoleń, albo innych tematów, albo marketingu w Adwise'ie na przykład.

No i wyjdzie, że my w sumie tak do końca nie kumamy tego sektora. I tam coś, wiecie, improwizujemy, to się ładnie nazywa.

To widzimy, że wygrywa z nami ta organizacja, która znacznie lepiej rozumie ten sektor, jego specyfikę. I czy z doświadczenia, czy z pierwszej wskazówki, że ktoś im ją wytłumaczył. To jest ekstremalnie ważne.

Jeżeli wyczują, że nie rozumiecie ich specyfiki, bardzo często pójdą we współpracę z kimś, kto rozumie. I tyle. Co więcej, też mi się to zdarzyło w karierze.

13. Uważaj na konflikty z obecnymi dostawcami

Jeżeli macie konflikt, jeżeli w ogóle jesteście taką firmą, która lubi się kłócić na rynku i macie konflikt z jakimś ich dotychczasowym dostawcą, jeżeli oni wykryją, że ten konflikt istnieje, to to też jest duża szansa, że wypadniecie.

Tym bardziej, jeżeli będzie niezbędna integracja albo wasza współpraca z tamtym dostawcą, z którym potencjalnie macie konflikt.

To nawet nie musi być oficjalny konflikt, ale ten obecny dostawca powie jakieś takie hasło.

No, próbowaliśmy się z nim integrować u innego klienta, ale nie wyszło z tego nic dobrego. I słuchajcie, po procesie, dosłownie. I też warto mieć to z tyłu głowy.

14. Unikaj agresywnego stylu sprzedaży

Kolejny punkt to nadmierna agresywność handlowca.

Uważam, że wyklucza dostawcę, że już teraz w tych największych organizacjach nikt tego nie lubi, no bo agresywny handlowiec jest zbyt duże ryzyko, że narobi nam bałaganu.

Zakupy tego też nie lubią, więc tną temat. Wybierają dostawcę mniej inwazyjnego. I czasami wiecie, to są, ja w ogóle z zachowań handlowców sobie wypisałem parę rzeczy, ale generalnie wybierają dostawcę, który jest, znowuż najłatwiej go przepchnąć przez firmę budżet procedury i decydentów.

No po prostu, jeżeli to jest handlowiec, który jest agresywny, wydzwania, kombinuje, próbuje obejść ludzi i jest taki, wiecie, widać, że tam będzie z tym problem, no to nie ma tematu.

Udają, że wjechali do tunelu, siedzą w windzie trzy miesiące i po prostu nie odbierają telefonów. No i tyle.

15. Zadbaj o profesjonalizm formalności

Ogólnie złe pierwsze wrażenie. Kolejna wskazówka, w obszarze formalności też morduje. I też to widzieliśmy wielokrotnie. Błędy w umowie, brak certyfikatów, błędy w dokumentacji, niechlujny wygląd tych wszystkich kwitów, które idą do klienta, najczęściej sygnalizuje właśnie chaos i brak profesjonalizmu.

I to jest też nasz case.

To znaczy, jak my byliśmy początkującą firmą, no to mam wrażenie, że to wszystko było znacznie bardziej chaotyczne i znacznie mniej przemyślane niż jest obecnie.

Więc teraz na przykład jest nam po prostu znacznie łatwiej wygrywać te tematy. Tak jest. No i kolejny punkt, kolejna wskazówka.

16. Zapewnij wsparcie top managementu

Warto, żeby po waszej stronie było wsparcie ze strony top managementu. Te największe firmy to lubią.

I to niekoniecznie musi być właściciel, ale dyrektor obszaru po waszej stronie, czy być może jeden ze wspólników, czy generalnie osoba z top managementu, która zapewnia to poczucie bezpieczeństwa.

Znowuż jak widzimy procesy sprzedaży zrobione w ten sposób, że są dwie firmy, jedna z nich właśnie idzie tym top managementem, a druga wysyła jednego handlowca doświadczonego z juniorem i z jąkającym się PM-em, no to ona przegrywa z tym, gdzie był ten top management, wiecie, dający tę pieczątkę bezpieczeństwa, numer telefonu, w razie czego będziemy do niego dzwonić.

A gość wygląda sensownie, gościuwa wygląda sensownie, więc nam pomoże.

I tyle. I świetnie. I kolejny punkt, trzeci od końca. Już straciłem rachubę.

17. Pokaż stabilność i ciągłość działania

Jeżeli korporacje, te największe organizacje, poczują obawę o stabilność albo ciągłość działania waszej firmy, wylatujecie.

Kropka. I pewnie nikogo to nie dziwi. Oni sobie na to pozwolić nie mogą. To jest zbyt duże ryzyko i bardzo rzadko się tak zdarza.

18. Nie omijaj działu zakupów

Przedostatni punkt, nigdy nie omijaj działu zakupów.

To znaczy, coraz częściej w ogóle w umowach, jak jesteście wpisani jako dostawca z taką największą firmą, to coraz częściej pojawia się zapis, że w ogóle próba ominięcia zakupów i wpływania na różne osoby z firmy kończy się wypowiedzeniem umowy, usunięciem z listy dostawców i generalnie nie ma was tam.

I to jest coraz częściej spotykane.

To zależy, kogo zapytacie z tym omijaniem działu zakupów.

Natomiast wszystkie case, które ja widziałem, były raczej problematyczne.

No bo wiecie, jeżeli to jest w zakupach, to znaczy, że tam ktoś się namęczył, żeby to było w zakupach już i teraz rozwalanie im tego nie jest naprawdę najlepszym pomysłem.

Tak sądzę przynajmniej.

19. Nie naciskaj na szybkie decyzje

I ostatni punkt, oczekiwanie od dużych firm szybkich decyzji.

Na przykład ekspresowego finalizowania umowy, wiecie, czegokolwiek, tam promocja jest do jutra.

Jeżeli tak robisz, to nie rozumiesz realiów największych organizacji i to jest po prostu problem.

No i tyle. A z zachowań handlowca, bo też to wam obiecałem, wypisałem sobie na przykład handlowca w czapeczce.

Widziałem handlowca w największej firmie, wystrojonego, słuchajcie, jakby wyszedł z Jamesa Bonda, z poszetkami w ogóle, na żelu, z jakimś tam takim udawanym trochę Rolexem, żeby się świecił.

Kurczę, źle to. Albo handlowców widziałem takich rzucających nazwami firm. Bo my to w tej firmie, a z tamtym nazwisko to podawali.

A jeszcze jak prezydent kiedyś tam przechodziłem, w ogóle przez pałac prezydeński z prezydentem, to coś tam.

Kurczę, to jest tak żenujące czasami.

Bardzo często też zapisałem sobie dominację jednego showmana na spotkaniach.

Wiecie, tam jest taki showman w firmie, mówi, ja dopnę tego deala.

Jadą w trójkę, dwójka siedzi i się gapi.

Jest ten jeden gwiazdro z grzywą, który tam próbuje to sprzedać. Uważam, że dominacja jednego showmana też bardzo źle wychodzi.

Przeglądanie telefonu i kompa. Ja wiem, że to jest truizm, ale ja nie policzę ile razy dostawca wielki i potężny, który dociera.

Jeszcze nie daj Boże dyrektor taki wchodził.

Wiecie, taki dyrektor wchodził/ Ten z top managementu. Tylko, że to nie był taki zwykły dyrektor. Taki jak, nie wiem, jak ja, albo jak nasi ludzie.

Taki po prostu, no przyszedł normalny człowiek, tylko akurat dyrektor. To był, słuchajcie, pan dyrektor.

Pan dyrektor wchodził z taką miną, jakby po prostu, nie wiem, jak się uśmiechnie, to by dyplom MBA stracił, więc on się nie uśmiecha.

On po prostu wchodzi z tą powagą, siada i patrzy w komputer, bo on tam robi coś super ważnego, bo jest panem dyrektorem i podnosi ten wzrok po chwili, obdarza swym blaskiem, swych rozmówców, odpowiada im na jedno pytanie i patrzy dalej w komputer.

Powiem wam, słuchajcie, ja nie potrafię, oczywiście, jak mówiłem wam o oponentach, no to właśnie tacy panowie dyrektorzy, wiecie, kurde, tacy ci właśnie z tych, wiecie, to oni są na przykład moimi oponentami.

Ja się zbyt normalnie wyrażam.

Jakbym tutaj był podcast, słuchajcie, zawsze azalisz, ponieważ, albowiem sprzedaż to tam należy i tak dalej, to może bym oponentów w nich nie miał, ale tak mam.

Uważam, że bardzo źle robią na tych spotkaniach. Kropka, po prostu. I nie pomagają, a wręcz przeszkadzają często niewyczą robotę ludzi, którzy naprawdę włożyli kupę pary i energii w to, żeby do tego deala doprowadzić. I tyle.

Napisałem sobie brak spójności pomiędzy osobami z zespołu.

To znaczy, jeżeli idziecie komitetem dwu-, trzy-, czteryosobowym i wasze odpowiedzi się różnią albo wasz człowiek coś mówi, na przykład, to są jaja, słuchajcie, człowiek zaczyna coś mówić, że no, to może być trudne do zrobienia i nagle ten pan dyrektor zza monitora patrzy i mówi, Andrzejku, oczywiście, że to zrobimy, zapiszmy proszę.

I wiecie, ci klienci wtedy tak mrużą, mówią, hmm, techniczny twierdzi, że nie cholery, ale ten ważny pan dyrektor twierdzi, że tak, komu tu wierzyć?

No i ja osobiście wiem, wy pewnie też.

Bagatelizowanie obaw albo pytań klienta to też się zdarza, szczególnie, jeżeli jest właśnie pan dyrektor.

Przepraszam, że się tak uczepiłem, ale jestem absolutnie przekonany, słuchajcie, z trzydziesta czwarta minuta żaden z nich nie słucha.

Teraz tych słów. Oni wszyscy wszystko wiedzą, oni nie potrzebują podcastów i edukacji, więc ja mogę teraz po nich jechać, ich tu nie ma.

Dla was zdradzę.

Bagatelizowanie obaw albo pytań klienta właśnie z wysokiego poziomu ego, że gdzie tam, proszę pana, wszystko będzie dobrze, my z największymi klientami w tym kraju, bla, bla, bla.

Czyli bagatelizowanie tego zamiast merytoryczna odpowiedź, dlaczego to może się nie wydarzyć, albo realnie jak będziemy zapobiegać temu, żeby się tak nie wydarzyło na przykład.

Na dużym szacunku też dla tych rozmówców, którzy po drugiej stronie nie chcą wylecieć, dbają też o to po prostu.

No i ostatni punkt, który sobie wypisałem, który często widziałem i był trudny, to pojawianie się na tych spotkaniach co chwilę w innej konfiguracji osobowej.

No pana Andrzeja to pan Andrzej, a pan Andrzej to jest teraz na długim L4.

Takim, że nie wiemy kiedy wróci.

Ale jest pan Krzysiu i za drugim razem jak wrócą i będzie pan Paweł, no to już w ogóle pod ilunię, no bo tam nikt nie będzie miał zaufania, że to po prostu wypali.

Jak przygotować się do sprzedaży do dużych firm?

Ostatecznie postanowiłem nagrać ten odcinek i zebrać te wskazówki właśnie po to, żeby nagrać pierwszy materiał w temacie.

Natomiast chciałbym was zachęcić do takiego ćwiczenia, w którym jeżeli znowu, że to kilkukrotnie robiłem, nie zawsze się udawało, może tym razem się uda, jeżeli będziecie mieli pytania, jak sprzedawać do dużych film, takie pytania kontekstowe, które rzeczywiście mam taki problem, jak się zachować i co zrobić, to ja nagram drugą część tego odcinka, w której na te pytania odpowiem.

Gdzie zadać te pytania? Wystarczy, że wejdziecie na kanał na YouTubie, który się nazywa Cellwise, bo właśnie na tym kanale Cellwise publikujemy odcinki tego podcastu.

Wejdziecie pod odcinek tego, ten konkretny odcinek podcastu i tam w komentarzach zadacie swoje pytanie.

Jakich będzie tyle, żebym mógł na nie 20-30 minut odpowiadać, to po prostu nagram materiał i on się tutaj pojawi.

A tymczasem zachęcam Was do dyskusji, zachęcam Was do tego, żeby tych największych firm się nie bać.

Zachęcam Was do tego, żeby potraktować duże, największe organizacje jako kompletnie inne buyer persony i zupełnie inaczej do nich podejść, często innym zespołem, często innymi ludźmi i włożyć w to bardzo dużo energii, żeby ta sprzedaż do tych największych firm mogła urosnąć i rzeczywiście pobawić się w próbę zrozumienia ich specyfiki i możliwie dużego ułatwienia im współpracy, tego, żeby to po prostu było dla nich, dla tych pracowników tej dużej firmy absolutnie najprostsze, żeby akurat z Wami współpracować.

Ogłoszenia i programy WiseGroup

I to tyle w części merytorycznej.

Zającam Was do podsumowania, gdzie jak zwykle kilka ogłoszeń. No dobrze, no dobrze. Słuchajcie, ten odcinek ukazuje się w niedzielę, 19 stycznia, a już 21 stycznia odbywa się na żywo Machina B2B, w której będziemy mówili o prospectingu, o pozyskiwaniu klientów B2B, o sprzedaży B2B, właśnie takiej jak dzisiaj, między innymi do dużych firm i o tym, jak to wszystko sensownie mierzyć.

Dla tych z Was, którzy chcieliby na żywo dołączyć, jest to pewnie ostatnia chwila na to, żeby to zrobić.

Na żywo można zadawać pytania, brać udział w Q&A, więc dla części z osób może być to istotne.

Cały czas rekrutujemy też grupę na Wise Strategy Campa.

Tam nam zostało aktualnie chyba około pięciu miejsc i ponownie link jest w opisie tego odcinka.

To znaczy tam, mówiąc wprost, opracowujemy z prezesami zarządzającymi strategię biznesu i strategię sprzedaży i marketingu przez kwartał w grupie takiej kameralnej, kilkunastoosobowej.

No i tak jak też mówię w ostatnim odcinku, wystartowała nam rekrutacja na IRSM i tam na poszczególnych programach, na programie na przykład sales managementowym aktualnie mamy najmniej miejsc, bo tam nam już zostało chyba około pięciu miejsc czy sześciu.

Później na programie dla handlowców mamy miejsc trzynaście, na programie dla zarządzających marketingiem mamy miejsc dziesięć, na programie dla konsultantów biznesu, to jest odpowiednik, tak jak są studia podyplomowe dla trenerów biznesu, to my zrobiliśmy dla konsultantów i właśnie się skończyła pierwsza edycja i w ogóle piękne były opinie ludzi, którzy brali udział i dziesięć miejsc na programie dla prezesów.

I to jest trochę tak jak semestr na uczelni podyplomowej.

Spotykamy się na zjazdach w Warszawie, uczymy się różnych zagadnień, które są niezbędne właśnie do poszczególnych tych ról, a jak wejdziecie na irsm.pl i też klikniecie poszczególne programy, no to nie dość, że zobaczycie jak wygląda ten program, zobaczycie daty zjazdów, zobaczycie cenę, to zobaczycie też prowadzących i co poszczególne moduły dadzą wam tak realnie w waszej pracy.

No i cóż, dla tych z was, którzy chcieliby ułożyć proces sprzedaży w swojej firmie albo marketing, albo cokolwiek, to już pewnie wiecie, sellwise.pl w prawym górnym rogu, klikacie bezpłatna konsultacja, my tam jesteśmy i wam pomożemy.

Tyle w tym odcinku, słuchajcie, jestem cholernie zadowolony, że cały czas się pojawiają tematy, które są ciekawe, o których można nagrywać i tematy, w które ja się mogę wygryzać, bo dla mnie każdy taki odcinek jest ekstremalnie rozwijający, ja do każdego odcinka mogę się przygotować, poszukać wiedzy, wgłębić się w ten temat, zebrać swoje doświadczenia, podpytać naszych ludzi i potem nagrać dla was materiał i to jest fajne i za to wam dziękuję, że mi to umożliwiacie, no bo słuchacie i że dzięki temu ja się mogę rozwijać i dla was nagrywać.

Tyle w tym materiale, dzięki bardzo, do usłyszenia za tydzień, cześć.

Napisy stworzone przez społeczność Amara.org