Przegląd sprzedaży B2B na 2025 rok - sprawdź te 4 obszary

Cześć, nazywam się Szymon Negacz i swoją karierę zawodową skupiłem na rozwoju firm B2B. W ostatnich latach założyłem Wise Group, grupę 5 firm, która przez doradztwo, szkolenia, usługi marketingowe, rekrutacyjne i technologiczne pomaga w rozwoju sprzedaży i marketingu w polskich firmach. Na co dzień jestem pasjonatem procesowego podejścia, technologii i zwinnego zarządzania, a swoją wiedzę przekazuję, bazując na prawdziwych przykładach. Jeżeli w swoim życiu zawodowym rozwijasz sprzedaż i marketing B2B, ten podcast nie pozwoli ci się nudzić.

Tytuł odcinka to przegląd sprzedaży B2B na 2025 rok. Sprawdź te 4 obszary.

Cześć, witajcie, witam was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu „Nowoczesna sprzedaż imarketing”, jednocześnie pierwszym odcinku w 2025 roku, w którym to podcast ukończy lat 7. Ja generalnie jako człowiek mam wiele wad, ale 1 z nich dla mojej rodziny jest szczególna. Ilekroć rozpoczynam odpoczynek, tylekroć moja głowa zaczyna krążyć dookoła tematów, dookoła których akurat krążyć nie powinna. I nauczyłem się już z tym nie walczyć. To znaczy wiem, że jeżeli zmuszam się do tego, żeby nie myśleć o rzeczach, które mnie interesują, to nic dobrego z tego nie wychodzi. Więc dla spokoju przygotowałem sobie metodę przeglądu sprzedaży B2B w firmie. Podzielę się nią dzisiaj z wami. Powiem wam, co moim zdaniem możecie przeglądnąć swoim biznesie. A rok jest do tego idealnym momentem, dlatego że dysponujemy tak zwanym pełnym okresem rozliczeniowym. To znaczy patrząc na rok 2024 i 2023, można próbować znaleźć jakieś prawdy z przeszłości, które niosą ze sobą problemy z przeszłości. A biznes ma taką cechę, że jeżeli problemów nie rozwiążemy, to one bardzo rzadko rozwiązują się same. Więc taki roczny przegląd sprzedaży B2B może wam umożliwić znalezienie rzeczy, które powinniście teraz w I kwartale roku 2025 rozwiązać w swojej sprzedaży B2B. Celowo nie mówię dziale sprzedaży. Celowo mówię sprzedaży B2B, dlatego że dział i zespół sprzedaży jest jedynie elementem. Oczywiście będziemy dotykali tematu ludzi i kompetencji, i tego, co oni konkretnie robią, natomiast wyjdziemy szerzej, bo zahaczymy też o strategię. A ja nagrywam dla was z kajuty statku, który właśnie płynie po Morzu Karaibskim i wyglądam sobie przez okno. To może wy możecie sobie wyobrazić, jak siedzi sobie facet na statku i nagrywa podcast o sprzedaży B2B i jej przeglądzie. Tak bywa w życiu i nikt mi tego nie zabroni, lubię to robić. Kropka. I z tego miejsca serdecznie pozdrawiam moją rodzinę. Oni też już z tym nie walczą. Zaakceptowali mnie takiego, jakim jestem. Nie przedłużam. Dla wszystkich tych, którzy albo pracują w sprzedaży B2B, albo interesują się jej rezultatami, ten materiał powinien być ciekawy. Miłego słuchania.

Stali słuchacze i weterani tego podcastu wiedzą, co sądzę na temat wpływu handlowców na wyniki sprzedaży. To znaczy firmy generalnie na całym świecie dzielą się na co najmniej 2 rodzaje. To znaczy na te, które wierzą, że świetni i najlepsi branżowi handlowcy, najlepiej pochodzący od konkurencji, o niezwykłych kompetencjach, wystarczą, żeby skutecznie rosnąć i mieć świetne wyniki sprzedażowe. I na tą drugą kategorię, która ma rację, że świetni handlowcy połączeni ze strategią i procesami, które z biznesu pochodzą, są najbardziej skuteczni. To znaczy to nie jest do końca tylko rolą handlowca zastanawiać się, jak do sprzedaży doprowadzić, tylko rolą organizacji jako takiej jest zastanawiać się, do jakich segmentów, klientów docieramy, co ich trapi i co takiego wnosimy do ich życia, żeby oni chcieli z nami rozmawiać. I też biznes interesuje się tym, żeby zmieniać to w czasie,dostosowywać do zmieniającej się rzeczywistości. A handlowcy, dobrzy handlowcy, są po to, żeby ten komunikat dostarczyć odpowiednio do rynku, do klientów i do ich umysłów. Kropka. Bez popełniania błędów, które sprawiają, że klienci nas odrzucają, czy robiąc to nieco lepiej niż handlowcy konkurencji, a więc zgarniając 1 miejsca. Jak wszyscy wiemy, w sprzedaży żadnego medalu za 2 miejsce nikt nikomu nie przyznaje.

I teraz 1 w związku z tym element, któremu chciałbym się przyjrzeć, to nie są kompetencje handlowców ani to, co ci handlowcy robią, tylko chciałbym was zachęcić do tego, żeby przeprowadzić pierwszy porządny przegląd strategiczny strategii sprzedaży w waszej firmie. I to przegląd właśnie opierający się na danych, nie tylko na tym, co wydaje nam się o tej strategii, czy wynik z zeszłego roku jest w porządku, więc uznajemy, że strategia też jest w porządku. To jest oczywistym błędem, bo mimo wszystko, patrząc na rok zeszły, bardzo często się okazuje, że wiele branż to w ogóle do lipca robi 60–70% całego rocznego wyniku. Oczywiście nie jest to e-commerce i nie jest to cała reszta, natomiast postrzeganie samego wykonania w całym roku jako skutecznej strategii moim zdaniem jest strategicznym notabene błędem, więc nie warto tego robić.

Strategiczna analiza strategii sprzedaży

I teraz uwaga, chciałbym was zachęcić do przeanalizowania danych i do pewnego ćwiczenia na linii z klientami. Przede wszystkim warto, żebyście przeanalizowali powody przegranych w roku 2024 bądź generalnie w roku poprzednim. I to najczęstsze w populacji i najczęstsze od wszystkich klientów. To znaczy jeżeli macie 3 procesy sprzedaży, docieracie do korporacji, do średnich firm, do klientów, do konsumentów, to warto, żebyście na początek sprawdzili powody przegranych w całej tej populacji, dlatego że sprawdzanie tego w całości może dać wam wgląd w rzeczy, które nie grają na poziomie całego biznesu. Czyli na przykład może być to brak referencji, może być to brak jakiejś kluczowej funkcjonalności w produkcie czy brak jakiegoś elementu usługi, czy cokolwiek innego. To jest pierwszadobra informacja, która da wam dużą przewagę. Natomiast drugie ćwiczenie strategiczne, do którego was serdecznie zachęcam, to są powody przegranych w naszym kluczowym segmencie. To znaczywiększość firm ma kilka segmentów klientów i wśród tych kilku segmentów klientów jest ten 1 bądź 2,na których nam najbardziej zależy, który jest największy, najbardziej marżowy, który stanowi na przykład większość naszego biznesu. I teraz z wyjątkową uważnością potraktowałbym dane dotyczące przegranych w tym segmencie, bo dla waszego biznesu to jest najbardziej kluczowy segment, a powody przegranych w tym segmencie to jest dla waszego biznesu 1 z najważniejszych wskazówek, jakie możecie mieć.

Analiza powodów przegranych szans sprzedażowych

I teraz zachęcam was do prostego ćwiczenia. To znaczy jeżeli na przykład w zeszłym roku przegrałem 25 szans sprzedaży z kluczowymi klientami czy z kluczowym segmentem na rzeczy, na które bardzo mi zależało, minęło trochę czasu, możecie jako menadżer, jako właściciel, jako dyrektor wykonać telefon do takiego klienta i zacytować mu ten powód przegrany. Znaczy dzień dobry, dzwonię do pana, zajmuję się u nas poprawą sprzedaży. My w zeszłym roku rozmawialiśmy na temat taki i taki. Pytanie, czy mogę panu zająć chwilę w tej sprawie. Jeżeli ludzie się zgodzą, większość się na szczęście zgadza, to zadajecie pytanie, czy było coś oprócz tego, co tam jest napisane, na przykład oprócz za wysokiej ceny, co sprawiło, że nie kupił pan u nas. Jakby wiem, że tamtej transakcji już nie nawiążemy, ale być może pomoże mi pan poprawić naszą firmę na przyszłość. I okazuje się, że bardzo często na to proste pytanie ludzie opowiadają epopeje. I najczęściej ta epopeja nigdy nie znalazła się w systemie CRM. Dlatego że często zdarza się, że na przykład osoba handlowca jest jakąś przeszkodą w tej transakcji. Teraz klient najczęściej nie mówi o tym samemu handlowcowi. Zachowuje to dla siebie. To tak jak wy często, słuchacze, kiedy idziecie do restauracji, zamawiacie posiłek i okazuje się, że on jest dramatyczny, a kelner was pyta, jak tam, to mówicie mu, że jest okej,żeby uniknąć konfrontacji. I klienci, oczywiście nie wszyscy, ja wiem, ale statystyczna większość, robią dokładnie tak samo. Bardzo często może się okazać, że chodzi o jakiś duży brak w produkcie czy chodzi o to, że na przykład to, co wyście robili, to myśmy kompletnie tego nie kumali. I po czasie ludzie nabierają też odwagi, żeby o tym powiedzieć. I serdecznie was zachęcam do tego, żeby w to zaglądnąć. I teraz ci z was, którzy mają takie mieszane uczucia, że ja nie mam powodów przegranej do analizowania albo wchodzicie w swój system CRM, próbujecie te powody przegranej przeanalizować, ale się okazuje, że one są wpisane z palca i w sumie nic z tego nie wynika, to mam dla was dobrą informację. Bo jeżeli są wpisane z palca i nie są wybierane według słownika, to kiedyś w sumie analiza tego była niemożliwa, a dzisiaj możecie wyciągnąć sobie Excela, wrzucić do AI izapytać go o to, żeby znalazł tam prawidłowości, żeby wykonał dla was analizę, z której mają wynikać jakieś wnioski. Kropka. A jeżeli w ogóle nic nie macie, to macie piękny punkt na rok 2025, że jeżeli za rok czy za pół, czy za kwartał nie będę mógł przeanalizować powodów przegranych, to dramat, to naprawdę źle.

Początek procesu zakupu

2 rzecz, do której was serdecznie zachęcam do analizy, jeżeli takie dane zbieracie, to co rozpoczynało problem czy zakup u klientów. To jest dla mnie informacja bardzo strategiczna, dlatego że ja wiedząc,jaki problem rozpoczyna zakup, jestem w stanie dostosowywać na bieżąco swoją strategię sprzedaży. To znaczy jeżeli na przykład dzisiaj wiem, że temat kryzysu na rynku, odpływu klientów, temat pozyskiwania kompetentnych kandydatów i wiele innych rzeczy stało się najbardziej aktualnym problemem, to ja w swoim przeglądzie mogę uznać to, że na poziomie ofert, na poziomie naszej strony internetowej, na poziomie retoryki handlowców mogę tego strategicznie użyć i znaleźć powiązania mojej usługi, mojego produktu z tymi problemami i mówić klientom na przykład o tym, że na przykład nasze doradztwo na jakimś etapie bardzo mocno wspiera efektywność wydawanych środków, więc jeżeli problem kosztów jest istotny, to siłą rzeczy doradztwo polega na tym, że te środki będą wydawane w sposób bardziej kaloryczny. Bo czy wydajemy je na marketing, czy na sprzedaż, to ideą tej usługi jest zwiększenie skuteczności naszych zasobów. Kropka. W związku z tym jeżeli koszty są przyciskające, to to wydaje się być idealny moment. I podobnych rzeczy do tych warto nauczyć swój dział sprzedaży. I powiem wam, że to, co często dla was, przedsiębiorców czy dyrektorów, czy kadry zarządzającej, wydaje się oczywiste, kiedy wynosimy to przed działy sprzedaży i wspólnie o tym dyskutujemy, i mówimy takie są aktualnie największe problemy i powinniśmy naciskać na te tematy w tym roku czy w tym kwartale, to okazuje się, że w całej populacji rośnie skuteczność, bo ludzie po prostu zaczynają tego używać. Czemu mieliby nie? To jest idealna rzecz. Więc jeżeli tylko zbieracie w waszym systemie CRM, co rozpoczęło proces zakupu, z jakim problemem przyszedł klient, to to jest idealny moment na zebranie tych danych. Podobnie, jeżeli macie notatki, również możecie użyć AI i pomóc sobie w analizie tego, co z tego wynika.

Buyer persona

Kolejny punkt to jest sama buyer persona. Ja bardzo mocno wierzę w ten podział. To znaczy wierzę w to, że każdy biznes powinien wiedzieć, do jakiego segmentu klientów dociera, do ilu tych segmentów dociera, jakich ludzi adresuje w tych segmentach, jakie problemy i wyzwania mają ci ludzie, i ostatecznie jaką my mamy dla nich propozycję wartości. Poruszyłem już fragmentarycznie to powyżej, natomiast jeżeli macie jakikolwiek sposób, jakiekolwiek dany dotyczące któregokolwiek z tych elementów, to to jest idealny moment na analizę. Możecie wykonać też analizę porównawczą różnych danych pomiędzy różnymi buyer personami. Na przykład my cały czas porównujemy segment IT zsegmentem produkcji i przemysłu. I te różnice pomiędzy tymi segmentami na przykład u nas realnie się pogłębiają. Kiedyś były duże, a teraz są coraz większe. Te segmenty są w skrajnie różnej kondycji. Jak zejdziemy do podsegmentów, to jeszcze bardziej się to różni. I teraz dla tych z was, którzy mają takie poczucie, że w sumie ostatni kwartał zeszłego roku sprawił, że czujecie odpływ skuteczności, czujecie mniej nowych klientów, czujecie, że coś tutaj nie gra, to wszystkich was chciałbym zachęcićw ramach tego przeglądu do działania bardzo zaszerzonego. To znaczy chciałbym żebyście wykonali telefony do co najmniej 4 typów klientów. Do klientów, którzy dopiero co od was kupili. Do klientów, którzy zdecydowali, że od was nie kupią. Do klientów, którzy od was odeszli. I do klientów, którzy są długo waszymi zadowolonymi klientami. To są 4 kategorie różnych firm i 4 kategorie, które mogą nam dostarczyć zupełnie różne informacje. Bo okazuje się, że klient, który dopiero co kupił, mówi o innych rzeczach, które docenia, od tego klienta, który na przykład jest z nami długo na pokładzie. Klient, który nie kupił, powie inne rzeczy niż ten, który kupił. I w związku z tym badanie, to jest też częsty błąd, że podzwonili do klientów, coś tam z tego wyszło i to, co z tego wyszło równie dobrze można podejść do okna i po prostu to przez to okno wywalić, bo nie wiadomo, co to byli za klienci i nie wiadomo, co nam po tej informacji. Oczywiście tam jakiś wniosek pewnie będzie, ktoś nawet go wdroży, może nawet będzie z tego coś wartościowego, ale bez analizy porównawczej, co wynika z tych 4 grup, to smutek. Iteraz skala tych klientów nie musi być aż tak wysoka jakby się wam wydawało. To znaczy nawet jeżeli byście zadzwonili do 10 jakościowych klientów, odbyli z nimi 20-minutową rozmowę, z każdej z tej grupy, to wciąż może być z tego bardzo wartościowy wynik. I teraz uwaga, zachęcam was do co najmniej 6 pytań. Oczywiście możecie zadać inne pytania klientom, jeżeli będziecie chcieli, ale to jest moje 6 ulubionych. 1, co sprawia, że zaczynasz szukać X, usługi, doradztwa czy nowego dostawcy,czy czegoś takiego, co sprawia, że zaczynasz szukać. To jest genialny insight do strategii, bo wiem, gdzie powinienem umiejscowić swoich handlowców, na co powinni naciskać, gdzie powinien wyjść mój marketing. Kropka. Następnie gdzie szukasz informacji o, jak już zacząłeś szukać. To jest znowuż genialna informacja do całej naszej strategii pozyskiwania klientów. Następnie co sprawia, że rezygnujesz z kontaktu z dostawcą, zanim w ogóle do niego zadzwonisz. I to jest pytanie, do którego rzadko mamy dostęp, natomiast możemy się nauczyć, z jakich powodów odrzucono innych dostawców niż nas. Bo jeżeli mamy kontakt do klientów, to siłą rzeczy na jakimś etapie się z nami skontaktowali. Natomiast to jest bardzo ciekawy wniosek, który pomaga nam unikać błędów, które sprawiają, że klient nawet nie zadzwonił, a w sumie to by mógł. 4 pytanie, co sprawia, że odrzucasz ofertę dostawcy, czyli co sprawia, że rezygnujesz z rozmów z dostawcą, że jednak tego nie kupujesz. I to jest w ogóle kopalnia strategicznych informacji. Przedostatnie pytanie, z mojej perspektywy 1 z ważniejszych, to jest co cię przekonuje do zakupu oprócz ceny. I to jest pytanie wprost o propozycjęwartości, która jest de facto sercem waszej strategii, więc absolutnie genialne. I ostatnie, co jeszcze byś od nas kupował, gdybyśmy mieli to w ofercie. I oczywiście możecie to wzbogacić w dowolny sposób. Jeżeli ktoś mądrze zada te pytania klientom, możecie się dokopać do tak wielu strategicznych informacji na rok 2025, że głowa mała. I oprócz rzeczy, które wymieniłem, naturalnie warto, żebyście przeanalizowali wszystko, co da wam informacje na temat waszej strategii sprzedaży.

Słabe zarządzanie

Czynnik 2, wychodzimy teraz ze strategii i teraz oczywiście wielu chciałby wejść najpierw w temat handlowców, ale znowuż tego nie zrobimy, bo wejdziemy w temat dotyczący zarządzania. To znaczyja bym chciał się dowiedzieć. W ramach tego przeglądu, czy wasze i nasze zarządzanie sprzedażą działa. To znaczy znowuż jeżeli mamy handlowców i ich kompetencje, i mamy dobrą strategię, to świetni handlowcy, doskonała strategia jest nic niewarta, jeżeli macie słabego zarządzającego. To znaczy jeżeli na czele działu stoi ktoś, kto wszczyna wojny, ktoś, kto być może trochę za dużowymaga od ludzi, ktoś, kto być może jest w jakiś sposób opresyjny czy generalnie nie robi swojej zarządczej roboty, tylko skupia się na rzeczach, które są nieistotne, to bardzo często okazuje się, że zarówno strategia, jak i świetni handlowcy nie mają absolutnie żadnego znaczenia. Ja ostatnio siedziałem na kolacji z miliardowym przedsiębiorcą, który rozbudował swój biznes bardzo dużym talentem sprzedażowym własnym i to jest ogromny szacunek. Natomiast przez ostatnie 4–5 lata boryka się właśnie z tym, że pomimo dużego wzrostu, nie potrafi osadzić swojego dyrektora sprzedaży, ma tam 6 czy 4, w taki sposób, żeby on albo nie zrezygnował po roku, naciskany przez handlowców i przez sytuację w firmie, albo nie został po prostu zwolniony za jakiś karygodny błąd, który gdzieś tam popełnił. I ten problem zarządzania występuje w bardzo wielu miejscach. Ja osobiście lubię go rozwiązywać w ten sposób, że zatrudniam kogoś pretendującego do roli dyrektora sprzedaży, interesującego się rozwojem, interesującego się zarządzaniem, szukającego samodzielnie wiedzy, kogoś, kto już prawie tam jest i następnie mentoring tej osoby z na przykład konsultantemalbo z kimś, kto wie, w jaki sposób zarządzać sprzedażą. To znaczy bardzo często wynikiem takiego na przykład rocznego mentoringu jest znacznie lepszy dyrektor sprzedaży, który jest na przykład związany z tą organizacją. Oczywiście jeżeli jesteście w stanie zatrudnić dyrektora, który ma kompetencje, który wykaże się nimi na assesmencie na przykład, to naturalnie jest to lepsze i tańsze rozwiązanie. Natomiast jeżeli jest to niemożliwe albo próbowaliście tego wielokrotnie i się nie udało, to to jest z mojej perspektywy rozwiązanie zastępcze, które często finansowo kosztuje dokładnie tyle samo, gdyby podsumować koszt tego mentoringu i tego rozwijającego się dyrektora sprzedaży. Ale do meritum, bo teraz tak, co może w trakcie przeglądu pokazać jakość zarządzania? Przede wszystkim wszystkie możliwe dane. Jaki jest współczynnik realizacji celów tego działu. Z 12 miesięcy ile razy ten zespół zrealizował cel. Bo jeżeli cele są wyznaczane w sposób przemyślany, są one osiągalne i regułą stało się to, że nasz dział celów nie osiąga, to z mojej perspektywy można śmiało powiedzieć, że na przestrzeni roku zarządzanie nie działa. I oczywiście to nie znaczy, że cała wina to jest wina osoby zarządzającej. To znaczy, że coś tam nie działa i trzeba to po prostu pilnie naprawić. Kropka. I czy to jest osoba zarządzająca, czy coś szerszego, chociażby strategia, to znowuż trzeba to w jakiś sposób ocenić. Natomiast ja lubię bardzo dziwną metrykę, która pokazuje mi jakość zarządzania w dziale sprzedaży, a mianowicie metrykę pokazującą deltę pomiędzy najlepszym a najgorszym handlowcem w zespole. I to jest ciekawa metryka. Jeżeli najlepszy handlowiec robi tyle, co 12 najgorszych handlowców, to to jest dobry przykład tego, jak nie powinno się budować zespołu. Bo zespół z tak dużą deltą… raz, że ci na dole czują się zdemotywowani tym na górze, ten na górze czuje się w ogóle królem wobec tych na dole. To oznacza, że my de facto płacimy bardzo często podobną podstawę tym handlowcom na samym dole, mimo tego że oni robią wielokrotnie niższe wyniki. To też oznacza, że w ogóle w ramach zarządzania mamy akceptację dla takiego stanu rzeczy. Bo jeżeli czegoś nie zmieniasz, to znaczy, że się na to świadomie decydujesz. I teraz z mojej perspektywy jeżeli ta delta jest ogromna i nikt nic z tym nie robi, to jest to potężny problem w dziale sprzedaży wskazujący na jakieś błędy w obszarze zarządzania. Być może ktoś nie rozwija tych handlowców na samym dole. Być może ktoś nie próbuje przeszczepić na przykład dobrych metod czy dobrych praktyk od tych najlepszych handlowców do tych gorszych handlowców. Być może ktoś nie potrafi zatrudniać dobrych ludzi, nie potrafi ich przyciągnąć, nie potrafi ich zatrzymać i tak pewnie można byłoby mnożyć. Bardzo ciekawa metryka. Ona oczywiście jest do zmierzenia tylko w większych zespołach, 8-, 10-osobowych, ma ona sens, wcześniej jest to po prostu trudne. Więc warto przeanalizować. Kropka. Inne rzeczy, które lubię sprawdzać, to są 3. To znaczy rotacja liczona ogółem, następnie rotacja samych highperformerów. To znaczy jaka jest rotacja tych najlepszych graczy w zespole sprzedaży. Bo jeżeli ona jest duża, to mamy potężny problem z zarządzaniem. Znaczy nie potrafimy zatrzymać tych ludzi, a oni połączeni z dobrą strategią są naszym kluczowym asetem w biznesie w wielu przypadkach. I też uwaga, metryka, która jest nieoczywista, a mianowicie absencje. I to, jak sobie zmierzycie absencje per dział w waszej firmie, i tu mam na myśli wszystko, L4, obecności, nieobecności jakieś tam UŻ i tak dalej, to te absencje są ciekawym wskaźnikiem zarządzania. To znaczy jeżeli one są zbyt wysokie, może się okazać, że w jakimś obszarze jest jakiś powód, jakaś przyczyna tego stanu rzeczy. Znaczy jakiś menadżer coś może robi za bardzo, że do tego doprowadza i warto byłoby się temu przyjrzeć. Tak po prostu. I ostatnią rzeczą, do której bym was zachęcał, to ankieta wśród zespołu. To znaczy warto przeprowadzić ankietę z zespołem na temat tego, w jaki sposób to zarządzanie wygląda i dowiedzieć się, czy jest coś, czego im brakuje, czy jest coś, co być może chcieliby poprawić. I teraz w zarządzaniu ostatnim punktem, który ja zawsze chciałbym sprawdzić, to jest pytanie o te dane powyżej, czy ktoś, kto zarządza działem czy zarządza sprzedażą, wie o tym, że musi zbierać te dane i musi na ich podstawie poprawiać swoją sprzedaż, czy robi to na wyczucie. Bo jeżeli na większość rzeczy, które powinien w tym odcinku, wy nie macie danych albo nie macie gdzie spojrzeć, to dla biznesu w 2025 roku jest to potężny problem. Bo teraz jeżeli postawimy obok siebie 2 firmy, podobne nawet, i jest 1, która jakoś tam sprzedaje i jakoś tam jej wychodzi 12% skuteczności tej sprzedaży na przykład, i obok jest firma, która to robi na danych, rozwija to świadomie, zastanawia się, jak to dobrze robić i ma 18%, zamiast 12, to mimo że to się wydaje nie być jakąś szaloną różnicą, to jednak ostatecznie mimo wszystko jest to absolutnie potężna różnica, bo to jest 50% więcej sprzedaży ze sprzedaży. To jest naprawdę dużo. Jeżeli z tej samej inwestycji i z tej samej liczby leadow 2 firma generuje o 50% więcej złotówek, to ta 1 zawsze się rozbije o ścianę w konkurencji z tą 2. Nie ma takiej siły, że będzie inaczej. Dlatego warto przyjrzeć się zarządzaniu w ramach tego przeglądu, i 2 obszar, czy aby na pewno to jest zarządzanie, czy to jest tylko trzymanie kciuków. Kropka.

Analiza procesów

3 obszar przeglądu to obszar procesów. I tutaj pewnie wiecie, ja od lat jestem wielkim fanem procesów i układania rzeczywistości, dzielenia jej na fragmenty, zastanawiania się, który fragment rzeczywistości nie działa, kiedy nie mamy wyników w biznesie, a nie, że po prostu wszystko nam nie działa. To znaczy to jest też dobry test zarządzania. Jeżeli menedżer mówi, że nasza sprzedaż nie działa, ale nie potrafi powiedzieć, co w niej nie działa, to pytanie, czy powinien być menadżerem w tym zespole. To jest doskonałe pytanie. Bo oczywiście, że nie musi wiedzieć dokładnie, ale musi przynajmniej wiedzieć, jaki to jest obszar, czy tutaj mamy problem z procesem, czy mamy problem z naszą strategią i propozycją wartości, czy mamy problem z kompetencjami handlowców, czy z czymkolwiek innym. Warto to wiedzieć. I teraz ja procesy umownie w tym odcinku podzielę na 5 dużych kawałków. 1 kawałek to jest pozyskiwanie zapytań vel prospecting. Duży proces. W niektórych działach sprzedaży go nie ma, bo jest tylko marketing, ale niektóre działy sprzedaży B2B pozyskują klientów samodzielnie głównie. Czyli pozyskiwanie zapytań, następnie proces sprzedaży do tych zapytań, który kończy się zakupem, następnie cross–selling i up-selling który się dzieje w trakcie procesu sprzedaży i też w trakcie procesu obsługi klienta, czyli jeżeli klient przychodzi po X, to wychodzi z czymś więcej niż X. Następnie account management, czyli rozwój pozyskanych klientów. To znaczy jak już mamy obecnych klientów, to ktoś się nad nimi zastanawia i ich rozwija. I ostatni duży obszar to obsługa klienta. I teraz wszystkie pytania, wątpliwości, rzeczy, które wrzuca nam klient, który jest w procesie realizacji i ma jakieś pytania dotyczące faktury, czasu dostawy czy wielu innych czynników. I teraz oprócz tych 5 dużych kawałków w waszym biznesie może być jakiś 1 dodatkowy kawałek albo 5 dodatkowych kawałków, coś dużego, co też wasz dział sprzedaży robi i wtedy sobie to dopiszcie do listy.

Pozyskiwanie zapytań – prospecting

I teraz w ramach takiego rocznego przeglądu ja bym chciał sprawdzić zdrowie takich procesów. To znaczy nawet jeżeli one nie są szczególnie dokładnie opisane, bo nie w każdym biznesie są, to przede wszystkim chciałbym się dowiedzieć, czy na poziomie przyrody one po prostu działają. I teraz znowuż prawda zostanie odnaleziona w danych. Bo jeżeli mówimy o pozyskiwaniu zapytań, to chciałbym poznać przede wszystkim działania na wejściu tego procesu. Czyli jaka jest liczba telefonów, maili, spotkań czy w ogóle rzeczy, które robimy, żeby tych klientów pozyskiwać. To jestpiękna metryka, która pokazuje, czy ten proces się w ogóle dzieje. Następnie skuteczność tych działań. To znaczy jak mamy 100 klientów, to ilu z nich chce z nami rozmawiać, jaka jest skuteczność tych naszych działań. Bo jeżeli jest niska, to jest bardzo duże prawdopodobieństwo, że palimy tam nieskończenie dużo pieniędzy, wysiłku i pieniędzy. Kropka. I na koniec rezultat tego procesu, a mianowicie leady kwalifikowane, czyli zapytania kwalifikowane to te, które uznaliśmy, że to są doskonałe zapytania do rozmowy, idealnie pasujące do nas, idziemy dalej. Czyli w tym momencie,jeżeli mam takie dane, wiem, czy ten proces się realnie dział, wiem, czy był dobrej jakości i wiem, jaki dał nam rezultat. I teraz jeżeli z przeglądu wychodzi, że te dane są w porządku, bomba, radość i szczęście, nic nie ruszamy w przyszłym roku. Jeżeli się okaże, że coś gdzieś tam jest po drodze nietak, to warto zaplanować działania rozwojowe. Może powinniśmy zmienić metodę. Może powinniśmy zmienić grupę docelową. Może powinniśmy zmienić propozycję wartości. Ktoś musi to odkryć i to jest zarządzający działem sprzedaży. Kropka.

Proces sprzedaży

Następnie 2 duży kawałek, on jest ogromny oczywiście, to jest proces sprzedaży i on ma wiele różnych podprocesów, bo tutaj moglibyśmy spojrzeć na przykład na proces podejmowania zapytania, punkt wyżej, czy robimy to bardzo szybko, czy nie. Możemy spojrzeć na proces badania potrzeb, czy my na pewno wiemy, jak badać potrzeby klientów, czy w ogóle to jest osobny proces, czy to gdzieś tam jest przy okazji 3 telefonu, ktoś tam czasem zapyta, a czasem nie i przede wszystkim gdzie jest rezultat tego badania potrzeb, kto gdzie to zapisał. Czasami nikt nigdzie. Znaczy w głowie to mają. Następnie ofertowanie, negocjacje, dobór koncepcji dla klienta, argumentacja. Na koniec proces podpisania umowy. Wiele rzeczy możecie tutaj spojrzeć, natomiast na sam proces sprzedaży możecie spojrzeć z góry, to znaczy ile szans sprzedaży do niego weszło. Czyli znowuż patrzymy, ile razy się proces sprzedaży rozpoczął, ile było wygranych. Z obu tych danych mamy oczywiście skuteczność sprzedaży, co jest niezwykłe. Następnie warto, żebyście zmierzyli też, ile trwał proces sprzedaży, i warto, żebyście zastanowili się, jaki był średni rozmiar transakcji czy sprzedaży z tego procesu sprzedaży wynikający. I teraz jeżeli którekolwiek z tych danych pokazują wam coś smutnego albo coś,co wydaje wam się być niewielkim wynikiem, to znowuż macie piękne działanie na 2025, żeby pobawić się w poprawę poszczególnych etapów procesu sprzedaży. I tam oczywiście jest bardzo dużo do zabawy, bo możemy poprawić badanie potrzeb, żeby handlowcy lepiej to robili, możemy poprawić nasze oferty, możemy poprawić to, w jaki sposób nawet wygląda umowa. I u nas na przykład bardzo dużą rewolucją było wyciągnięcie wszystkich zmiennych umowy na 1 stronę umowy. Tam sobie je uzupełniamy, a w umowie nawiązujemy do tej 1 strony, czyli wszystkie rzeczy, które podlegają zmianie, są na 1 stronie. Wszystko jest bardziej czytelne, proces negocjacji się skrócił, tadam. Wszystko można zmienić w procesie sprzedaży. De facto SellWise w sumie to żyje głównie z tego. To znaczy w dużych firmach, w średnich firmach, w małych firmach, we wszystkich firmach jest bardzo duży obszar do poprawy w procesie sprzedaży. Tak jak wam wspomniałam, jeżeli z 12% się robi 18, to w biznesie robi się 50% więcej pieniędzy niż bez tego. Nawet jak z 12 się robi 14, to współczynnik wzrostu tych złotówek z tej samej liczby zapytań jest też potężny. To zawsze ma sens.

Cross-selling i up-selling

3 obszar procesu to jest cross–selling i up-selling. To znaczy jaka liczba klientów kupiła więcej niż to, po co przyszła. I też współczynnik z tego. I są biznesy, które świadomie z tego rezygnują, cross-sellingu i up-sellingu nie robią, bo nie muszą, natomiast większość firm jednak jakieś działania powinna tu prowadzić.

Account management

4 duży kawałek to jest account management, czyli rozwój naszych obecnych klientów. Uwaga, nie obsługa, nie odpowiadanie im na pytania, gdzie jest paleta, gdzie jest paczka, gdzie jest cokolwiek, czy jak tam co kliknąć w systemie, tylko rozwój naszych obecnych klientów. To znaczy w jaki sposób dbamy, żeby nasza grupa klientów zostawała z nami, kupowała więcej, jaki mamy plan na ich rozwój, plan na to, żeby też zostali klientami innego obszaru naszego biznesu i tak dalej. I tutaj to jest trudna metryka i większość z was pewnie jej nie ma, natomiast jaki procent obecnych klientów przyszło do nas po coś zupełnie nowego i było to zainicjowane przez nas. Nie, że sami zadzwonili. W sumie to widziałem, że macie, więc poproszę. Tylko jaki procent naszych obecnych klientów kupuje od nas coś więcej, bo my wykonaliśmy w ich stronę jakieś działania, które ich do tego zachęcają. To jest piękna metryka. Od czasu, jak ją zobaczycie, to dostaniecie takiej piany, że na przykład wynosi to 3%, że za rok będzie 10, za rok od teraz, bo się tym zajmiecie po prostu i zaczniecie się tym interesować. A jeżeli z tych 3 zrobi się 10, to znowuż liczba złotówek w waszym biznesie po prostu wzrośnie.

Obsługa klienta

I ostatni duży kawałek to oczywiście obsługa klienta, w ramach której możecie mierzyć na przykład satysfakcję waszych klientów z tej obsługi, jeżeli tylko macie jakiś system ticketowy, to liczbę zgłoszeń, która przyszła od waszych klientów, liczbę zgłoszeń zamkniętych czy tam problematycznych i tak dalej. I tyle. Jeżeli macie inne duże kawałki procesowe w waszym biznesie, to również zachęcam do tego, żeby taki przegląd sobie przeprowadzić.

Kompetencje

I ostatni, 4 czwarty to obszar kompetencji. I teraz teoretycznie jeżeli podejdźmy do tego poprawnieHR-owo, jeżeli byśmy to robili w HireWise i nasz konsultant HR-owy by się tym zajmował, to najprawdopodobniej zdefiniowalibyśmy kompetencje tych ludzi i mielibyśmy jakąś metodę assessmentowania tych kompetencji. Znaczy uznalibyśmy, że na przykład handlowcy w firmie Ypotrzebują tych 4 albo 8 kompetencji na takim poziomie i następnie mielibyśmy metody assessmentowania tego, czy te kompetencje na tym poziomie są, a jak nie, to w jaki sposób je rozwijamy. Bo przecież nie będziemy trzymali kciuków, żeby wzrosły albo co gorsza wrzucali ludzi do oceanu, a właśnie na niego patrzę, i patrzyli, czy nauczą się pływać. To jest najczęstsza metodabudowania kompetencji w zespołach. Albo jeszcze patrz, jak Krzysiek pływa, widzisz, jak pływa, też tak pływaj. Przepraszam was za to, ale tak jest. Tak, kompetencje. Z mojej perspektywy ja bym chciał od osoby zarządzającej usłyszeć po takim przeglądzie, po rocznej pracy z każdym z handlowców, jakie kompetencje są do rozbudowy u poszczególnych osób, a jakie są do rozbudowy w całym zespole, czego nam brakuje. Bo teraz na przykład mamy taką sytuację u nas w biznesie, proces sprzedaży ma średnio 42% skuteczności w naszym przypadku. I teraz jeżeli jest handlowiec, który ma 18, i my przez rok nie potrafimy mu pomóc, nie potrafimy zwiększyć tego wyniku, to wiemy, że problem nie tkwi w procesie, sam proces działa, handlowcy generalnie w większej grupie osiągają wyniki na tym procesie, tutaj problemem są kompetencje. I teraz naszym zadaniem jest albo nabudować te kompetencje u tego człowieka, a jeżeli próbowaliśmy i się to nie powiodło, to naszym obowiązkiem jest po prostu rozstać się na tym etapie, bo handlowiec, który ma połowę niższą konwersję od swoich kolegów, kosztuje firmę kosmiczne pieniądze. To już nawet nie chcę wam tego liczyć, bo znowuż każdy, kto by to policzył, dostałby znowuż piany na ustach. Więc ja w takim przeglądzie, to jest niestety miękkie, trudno to zmierzyć, chciałbym usłyszeć, jakie kompetencje potrzebujemy rozwinąć. Czyli wiemy, że proces działa i wiemy, że ludzie mają wiedzę albo nawet może jej nie mają, ale nie mają umiejętności przeprowadzania tego. Czyli my to w sumie wiemy, jak dzwonić, ja w sumie wiem, ale cały dział tego nie potrafi albo duża część działu tego nie potrafi, a tych 3 to nie negocjuje z klientami albo negocjuje za miękko, albo cokolwiek.

I teraz te 4 obszary to aż się prosi o to, że ci z was, którzy chcą podejść do tego poważnie, robią sobie tydzień, 2 na zebranie tych danych. W każdym przypadku, w którym macie dany albo analizę, zachęcam was do tego, żeby postawić z tego jasny, precyzyjny wniosek, czyli co konkretnie wynika z tej analizy, a na przykład wynika, że my klientów tracimy najczęściej z 2 powodów, z tego i z tego. To jest wniosek, który chciałbym usłyszeć. Ja nie chcę oglądać wielu dziwnych wykresów. Nie chcęoglądać tony danych i całego procesu dochodzenia do wniosku, bo ja wiem, że on trwał 2 tygodnie i był strasznie trudny. Mnie ten wniosek interesuje jako przedsiębiorcę, co konkretnie z tych danych wynika. I do wszystkich tych 4 obszarów, strategia, zarządzanie, procesy i kompetencje, zachęcam was właśnie do tego, żeby postawić jak najwięcej wniosków, czyli przegrywamy najczęściej z 2 powodów, klienci szukają informacji tu, a tu nas kompletnie jeszcze nie ma, w zarządzaniu mamy dużą rotację w takim obszarze, proces sprzedaży nam kompletnie nie działa, ale zapytania potrafimy generować, nie rozwijamy klientów i musimy zacząć, i połowa działu sprzedaży nie potrafi tych 3 rzeczy i musi się nauczyć. Kropka. To są wnioski, do których chciałbym, żeby ten odcinek was sprowadził. I czy to są wnioski, które wyciąga dyrektor sprzedaży, czy to są wnioski was jako właścicieli po przejściu po dziale sprzedaży, to ktoś te wnioski musi wyciągnąć. Następnie oczywiście trzeba je zamienić na plan działania. I tyle. I w sumie nie jest to ani trudny proces. To jest być może nieco obnażający proces. To znaczy obnażający w rozumieniu takim, że wielu z was po przesłuchaniu tego materiału może czuć frustrację, że nie ma dostępu do danych, ale teraz wszyscy ci, którzy tego dostępu do danych nie mają, to mają zadanie na I kwartał. To znaczy wy naprawdę, uważam, musicie wdrożyć systemy i procesy, które te dane wam dadzą. Inaczej ja nie wiem, jak w tych czasach świadomie rozbudowywać sprzedaż i świadomie tym obszarem zarządzać. Oczywiście, że wasz biznes może mieć teraz bardziej istotne problemy i to nie jest moment, w którym chcecie się tym zająć, ale jeżeli tylko macie na to przestrzeń, a tych danych nie macie, to serdecznie was do tego zachęcam.

I teraz kończąc tylko, dla tych z was, którzy chcieliby taki przegląd przeprowadzić z konsultantemSellWise, który się na tym zna i robił ich bardzo dużo, to na sellwise.pl w prawym górnym rogu jest bezpłatna konsultacja. Tam znajdziecie takiego człowieka, który albo zna waszą branżę, albo zna waszą grupę klientów, jest w stanie coś takiego przeprowadzić i następnie możecie się z nim umówić i przeprowadzić takie działanie.