Cześć, nazywam się Szymon Negacz i swoją karierę zawodową skupiłem na rozwoju film B2B. W ostatnich latach założyłem Wise Group. Grupę pięciu firm, która m.in. przez doradztwo, szkolenia, usługi marketingowe, rekrutacyjne i technologiczne pomaga w rozwoju sprzedaży i marketingu w polskich firmach.
Na co dzień jestem pasjonatem procesowego podejścia, technologii i zwinnego zarządzania, a swoją wiedzę przekazuję bazując na prawdziwych przykładach. Jeżeli w swoim życiu zawodowym rozwijasz sprzedaż i marketing B2B, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić. Tytuł odcinka to Jak wygrywać kulturą organizacyjną.
Gościem odcinka jest Paweł Poniatowski, praska, zwycięzca konkursu, wdrażany NSM, zwycięzca 200 tys. zł. Cześć, słuchajcie, to jest ostatni odcinek podsumowujący wyzwanie Wdrażamy NSM.
Do teraz od rozpoczęcia tego wyzwania mija 25 miesięcy, czyli można powiedzieć, że ponad 2 lata pracy zamykają się dzisiejszym odcinkiem. Finał rozstrzygnięty, wszystkie wywiady nagrane, wnioski również, nagroda przelana, pozostałe nagrody w postaci warsztatów z wyróżnionymi firmami również są w toku, więc można przyjąć, że to już ostatni moment na to, żeby powiedzieć parę słów też z mojej strony na temat tego konkursu. Jestem człowiekiem, który bardzo mocno wierzy, że poczucie własnej wartości i szczęścia w życiu bardzo mocno bierze się z tego, jak bardzo jest się przydatnym innym ludziom.
I powiem Wam, że ten konkurs miał na mnie bardzo duży wpływ. To znaczy czucie, że jestem przydatny, że ta wiedza, którą się dzielimy jest dla kogoś przydatna, że ludzie o nią pytają, dopytują, tak w trakcie wyzwania jak i po nim jest po prostu świetna. To, że możemy dzisiaj porozmawiać z firmą, która wygrała cały ten konkurs, która w mojej ocenie jest firmą na wiele sposobów niezwykłą, co też będziecie mogli w tym wywiadzie usłyszeć.
Sama postać Pawła, dyrektora sprzedaży, jest po prostu niesamowita jako takiego motoru napędowego tej całej zmiany i przemiany. To właśnie chciałem Wam podziękować za to, wszystkim słuchaczom, że to, że słuchacie tego podcastu i to, że wdrażacie różne z tych rzeczy, nie chodzi o to, że one wszystkie są dobre, czy że wszystkie mają sens, czy że wszystkie przede wszystkim mają sens w Waszym kontekście, ale właśnie, że dostrzegacie w tym wartość, to chciałbym, żebyście wiedzieli, że gdzieś tam na południu Polski, na Śląsku siedzi gość, któremu tym sposobem nadaliście sens i potrafi dzięki temu być szczęśliwy. I to jest fajne, za to Wam serdecznie dziękuję.
No i przed nami jest właśnie ostatnia rozmowa. Kurczę, aż mi tak trochę smutno jest, że zamykamy to wszystko. Jeszcze nie wiem, co będzie po tym.
Na pewno urlop. Teraz jak ten odcinek wyszedł, jestem na urlopie. No ale właśnie, żeby nie przedłużać. Gościem tego odcinka jest Praska. To jest kawy palarnia, która działa od 9 lat. Mówią, że mają najlepszy piec do wypalania kawy na świecie.
Szymon: Nazywa się Fibi. I co bardzo ważne, jak wejdziecie na ich stronę internetową, kawy robią lepiej niż marketing. W związku z tym pamiętajcie o tym.
Szymon: To wciąż jest etap jeszcze przed zmianami, do których na pewno dojdzie. A rozmówca to Paweł Poniatowski. Właśnie dyrektor sprzedaży w Praskiej.
Szymon: Jednocześnie pierwszy handlowiec, który awansował i dowodził w wielkim artystycznym nieładzie, o którym dzisiaj usłyszycie. Lubi kawę, ludzi, boks, siłownię, sprzedaż i psychologię. A ja nie przedłużam.
Szymon: Zachęcam was do wysłuchania rozmowy z Pawłem, która będzie szczególnie moim zdaniem inspirująca dla innych dyrektorów sprzedaży i dla właścicieli, którzy zastanawiają się jak budować kulturę organizacyjną w swojej firmie, aby tacy ludzie chcieli w niej pracować. Miłego słuchania. Cześć Paweł.
Przedstawienie gościa odcinka – Pawła Poniatowskiego z firmy Praska
Szymon: Cześć Paweł.
Paweł: Cześć Szymon. Cześć wszyscy. Słuchajcie, to jest nasze drugie podejście do nagrania.
Szymon: Pierwsze zakończyło się dużym fiaskiem. Masz jakieś emocje z tym, Paweł?
Paweł: Tak, żałuję, że tak to wyszło. Bubel po mojej stronie przyznaje się. Sorry Szymon, sorry słuchacze. Natomiast przekuliśmy to w złoto. Dostałem piękny mikrofon od Szymona, który ma funkcję, że sam robi wywiad, tak że ja tylko będę mu asystował.
Dlaczego Paweł zainteresował się NSM i wyzwaniem?
Szymon: Taki właśnie był plan. Pierwsze pytanie, które chcę tobie zadać, chyba zadaję je wszystkim w tych rozmowach, to jest pytanie, dlaczego w ogóle zaczęliście robić wyzwanie Wdrażamy NSM?
Paweł: Wiesz co, to sięgnąłbym jeszcze bardzo wstecz. Ja zawsze gdzieś tam lubiłem książki rozwojowe, klasyka gatunku, typu Brian Tracy itd., więc zawsze lubiłem czerpać wiedzy od ludzi, których uważałem, że robią coś lepiej ode mnie.
Że to jest taka droga na skróty. Zanim samemu się do tego dojdzie, to warto jest już znaleźć ludzi, którzy tę drogę przeszli. Gdzieś tam na oceanie YouTube'a wyłowiłem podcast NSM.
Nie, to najpierw był podcast NSM i na tyle mnie to zafrapowało, że zacząłem tego słuchać, robić notatki. Mogę ci powiedzieć jeszcze taki ciekawostek, że nawet powtarzałem sobie te notatki, pedałując na rowerku, na siłowni, otwierając swój zeszyt i gdzieś tam sobie to wkuwałem. Czy to z twoich podcastów, czy z pani Ilony.
Także pełna absorpcja. A jak ogłosiłeś wyzwanie, to to już był taki trigger. Kurczę, to jest chyba ten dzwonek, który mówi, dobra, jak się teraz zastanawiałeś, to to jest ten sygnał, żeby jednak zacząć.
Jak wyglądała firma Praska przed zmianami?
Szymon: W sumie to był taki plan, żeby ci, którzy tylko słuchają, zabrali się za wdrożenie. Opowiedz o Praskiej. Jaki był krajobraz w Praskiej, który was otaczał, kiedy się za to wyzwanie w ogóle zabieraliście?
Paweł: To było dobrze i niedobrze. Co to znaczy? To powiedzmy sobie o tym, co było dobrze. Spinało się to. Excel się mocno świecił na zielono. I to powiedzmy fasada była super. Zarzynaliśmy się dla swoich klientów. Natomiast to, co było już pod powierzchnią, to był sukces, który był okupiony gigantycznym wymiarem pracy.
My robiliśmy rzeczy najlepiej, jak umieliśmy, ale w sposób bardzo intuicyjny. Co powodowało, że tak naprawdę wszystko trzeba było od początku robić. Nie było jakichś takich procesów, które by automatyzowały najczęściej występujące jakieś rzeczy w naszej firmie. Cieszyliśmy się, że to wszystko się spina, ale można powiedzieć, że w pewnym momencie gdzieś tam pojawiło się zmęczenie materiału.
Szymon: W sensie zmęczenie ludzkie też, was po prostu w tym wszystkim.
Paweł: Tak jest. Każdy klient, który przychodził, to z jednej strony byliśmy rozdarci, bo fajnie, że oni przychodzą. To znaczy, że odcinamy kupony od roboty, którą wykonaliśmy. Natomiast wiemy, że każdy kolejny klient równa się jeszcze większy wymiar pracy, jeszcze gdzieś tam zarywanie weekendów.
Wszyscy pracowali wszędzie można powiedzieć, w każdych działach. Nawet szef palarni zdarzało się, że łatał dziury kadrowe w serwisie technicznym i jeździł do naszych klientów i odkamieniał ekspres gdzieś tam biurowy. Więc wszystkie ręce na pokład.
Szymon: Ale to wydaje mi się, że to o czym teraz mówisz też jest pokrzepiające dla wielu słuchaczy. Ludzie słuchając NSM-u mogą mieć takie poczucie, że istnieje jakaś taka różowa rzeczywistość pluszowa, gdzie są procesy, zawsze świeci słońce, nigdy nie ma problemów i sprzedaje się samo, a firma się radośnie skaluje. Więc paradoksalnie to, że o tym mówisz, to wyobrażam sobie, że jest wielu słuchaczy, którzy mają teraz takie, a to nie tylko ja mam przerąbane.
Szymon: Ja nie wiem, czy są biznesy, które rodzą się nie z chaosu. Tak zupełnie szczerze. Pytanie, co ty o tym sądzisz?
Paweł: Świetne pytanie. Tak jak sobie o tym myślę, to wydaje mi się, że ten chaos jest bardzo charakterystyczny na początku i pytanie, kto w pewnym momencie będzie w stanie zacząć to układać. Ktoś musi wziąć inicjatywę też. Zgadzam się absolutnie.
Chaos w firmie i decyzja o uporządkowaniu pracy
Szymon: Myślę, że na początku w niemal wszystkich firmach to tak może wyglądać, a później niektórzy z tym zostają i dochodzą do pewnej ściany i nie są w stanie, a niektórzy jednak mówią, że muszą coś zmienić mentalnie, organizacyjnie, żeby pchnąć to dalej, żeby to mnie nie zabiła ta moja organizacja w pewnym momencie. Ale to ty rzeczywiście byłeś tym inicjatorem działania układania sprzedaży i marketingu?
Paweł: Miałem ogromne wsparcie Andrzeja, który jest właścicielem palarni. My jesteśmy niestety bardzo podobni. To znaczy, że bardzo rzadko mamy odmienne zdanie na jakiś temat i bardzo lubimy taką poukładaną, jakkolwiek to brzmi, że mieliśmy niepoukładaną firmę, ale lubimy poukładaną rzeczywiście, co rzeczywiście tak miało miejsce. Więc jak powiedzieliśmy sobie stary, albo się wykończymy, albo zmieniamy, to to była pełna zgodność, że idziemy w tym kierunku.
Szymon: Czyli ty byłeś inicjatorem?
Paweł: Tak.
Szymon: I to jest świetne, bo rozumiem, że nie jesteś właścicielem firmy, ani współwłaścicielem.
Paweł: Nie, zarządzam sprzedażą w Praskiej, natomiast zaczynałem jako pierwszy handlowiec w Praskiej.
Skąd wzięło się zaangażowanie Pawła w Praską?
Szymon: Czemu tak kochasz tę firmę? Bo jakby i z tego, co mówisz, i z tego, jak się zachowujesz, i z tego, jak wygląda wasza praca, to ja to tak odbieram, że jesteś ekstremalnie mocno zaangażowany w ten biznes lojalny i wiesz, skąd to ci się wzięło? Co oni ci zrobili, że ty jesteś taki?
Paweł: Szymon, trafiłeś w setno. Postaram się nie rozkleić po tym pytaniu. Najwyżej w postprodukcji jakąś magię zrobisz.
Szymon: Wytniemy, wytniemy, nie przejmuj się.
Paweł: Wiesz co, to tak, okej. To poprzedniej firmie dostałem mocno w dupę, tak bym powiedział. To znaczy, że gdzieś tam chłopak z Mazur, później przez Trójmiasto trafia do wielkiego miasta Warszawa i dostaje wymarzoną pracę.
I ta wymarzona praca to po prostu mnie rozjechała jak walec. I to powiedziałbym z dwóch stron, że sam charakter pracy to jedno, ale to jak ktoś do tego podchodzi, jak bardzo ambicjonalnie podchodzi, jeżeli ta rzeczywistość nie udaje się poukładać, a wręcz gdzieś tam cię dociska, to jest duży koszt emocjonalny, psychiczny itd. Więc powiedzmy, ja też wyszedłem z takiej, z poprzedniej firmy miałem szkołę życia, tak bym powiedział.
Trafiłem do firmy, która była po pierwsze na rozmowie rekrutacyjnej. Pomimo tego, że już miałem siłą rozpędu jeszcze rekrutacyjnego, poszedłem na tę rozmowę, natomiast już mentalnie byłem nastawiany na inną pracę, gdzie tam już przygotowywano dla mnie jakąś tam papierologię.
Szymon: W innej firmie niż praska, tak?
Paweł: Tak, dokładnie tak.
Więc trafiłem, ale już z przeświadczeniem, że umówiłem się, ok, fajnie, natomiast mentalnie już zaczynałem pracę w tamtej firmie, pomimo, że to jeszcze nie było przypieczętowane. I spotkałem zupełnie innych ludzi niż byłem przyzwyczajony.
Po pierwsze ogłoszenie było o pracę zupełnie inne. Jak sobie wejdziesz na komu to mówię, ale jak się wchodzi na pracuję to 90% ogłoszeń to jest w związku z rozwojem naszej organizacji, potrzebujemy tego i tego.
To jest sztampa. Natomiast ogłoszenie praskie było zupełnie inne. Cześć, praska to warszawska palarnia kawy i jeżeli jesteś dobrym handlowcem to będziesz zarabiał tyle, jeżeli jesteś tak złym jak my to tyle, a jeżeli wybitnym to tyle.
Więc totalnie inny vibe. Ja mówię, no kurde, fajni ludzie. Zaplikowałem, zapomniałem, zadzwonili.
Spotkałem się no i poczułem to wewnętrznie, że to jest to miejsce. Chciałem pracować z tymi ludźmi, chciałem pracować na takim wczesnym etapie rozwoju firmy i bardzo mi zależało, żeby jednak budować polski kapitał, więc poczułem to wewnętrznie, że praska to jest to. Tam tym podziękowałem i zbiłem piątkę z Andrzejem, Mikołajem, Szymonem, założycielami praski.
Szymon: Mega historia. Ile to było lat temu?
Paweł: 2017. Czyli praska jest gdzieś tam od 2015. Trzech ojców założycieli było.
Szymon: Siedem lat. Kupa życia.
Ludzie i kultura organizacyjna Praskiej
Paweł: Tak, tak. Fajna historia, bo to też pokazuje, że jeżeli chcesz znaleźć określonych ludzi, to sam musisz być jakiś, żeby to oni trochę wybrali ciebie też w tym wszystkim. Fajna historia, bo to jest taka sytuacja, w której my zazwyczaj mamy odwrotny problem, że zazwyczaj tacy ludzie jak ty w firmach piszą do nas, jakie mam przekonać szefa, żeby on w końcu coś zmienił, bo ja się po prostu z mostu rzucę pewnego dnia, oczywiście w grubym cudzysłowie, bo chodzi o taką pogłębiającą się latami frustrację.
I my nie mamy narzędzia, żadnego. Nagraliśmy kiedyś odcinek, jak przekonać prezesa w gruncie rzeczy, żeby go wyedukować i traktować go z szacunkiem i nie mówić, bo ty nic nie rozumiesz, bo to jest niestety często, jestem takim trochę obiektem nienawiści tych prezesów, bo tacy dyrektorzy, handlowcy wysyłają do takiego prezesa odcinek, podcastu i mówią widzisz, Nagasz tutaj mówi, wszystko u nas jest źle, musisz posłuchać. I liczą, że ten człowiek z radością w sercu i zaangażowaniem wejdzie w te treści i zacznie proces zmiany, gdzie to nie tędy droga.
Szymon: Ale tu jest w ogóle z obu stron. Ty zaangażowany, doceniony, związany z firmą, czujesz się dobrze, czujesz się jak u siebie, a oni z kolei z zaufaniem też do samej zmiany. A teraz z drugiej strony.
Rozumiem, że jest taki moment, podejmujecie decyzję. Czy tam były jakieś trudności z zespołem, z komunikacją, z czymkolwiek? Tak na tym samym początku, zanim zaczęliście działać.
Paweł: Nie, absolutnie. Ale to też ci, którzy zerknęli na nasze pamiętniki wdrożenia, na naszą pracę konkursową, powiedziałbym, żeby oddać charakter naszej dziwnej specyficznej firmy, to też jest tak, że my się u was zbliżamy troszkę za frików. I tak jak firma funkcjonuje kalendarzowo te dziewięć lat, to w tym momencie zatrudnia 16 osób, to w tej całej historii firmy jeszcze nie było takiej sytuacji, żeby ktoś się od nas zwolnił, co nie było związane z zmianą miejsca zamieszkania. Oczywiście takie przypadki były, ale we wszystkich przypadkach była to zmiana miejsca zamieszkania.
Więc my też bardzo się dobrze dogadujemy. To jest łatwiejsze przy tej skali, uważam, będzie turbo trudne przy skalowaniu, żeby ten vibe utrzymać. Niemniej jednak będziemy stawać na głowie, żeby dalej berkutować, powiększać zespoł ludzi, którzy są podobni do nas.
Więc tutaj pełna zgodność. Aż taka nudna, czasami chciałbym się pokłócić, bo jakieś emocje, że tamten dział mi robi pod górkę, chciałbym się, ale tutaj jest drużyna, która wierzy do jednej bramki. Brzmi to sztampowo, ale ci nasi klienci, którzy nas odwiedzą w palarni, czy firmy, które z nami współpracują, czy ktoś to przeczyta, pamiętniki, to rzeczywiście wychodzisz z takim przeświadczeniem, że kurde, fajna firma, ile oni muszą zarabiać wszyscy, że oni są tak szczęśliwi w tej firmie.
To jest komentarz z jednej osoby, która półtorej tygodnia temu odwiedziła naszą firmę.
Szymon: To też jest, mam nadzieję, że to rezonuje u słuchaczy, bo to, o czym opowiadasz, to ma nazwę, to się nazywa kultura organizacyjna. Ktoś ją zbudował, kto się zapoczątkował i teraz to jest takie.
Najważniejsze problemy przed wdrożeniem zmian
Szymon: Dla tych osób, które nie wiedzą, o jakich pamiętnikach z wdrożenia mówimy, to mówimy właśnie o pracy konkursowej praskiej. Jak wejdziecie sobie na praska.pl, to tam jest w menidzi aktualnie jest zakładka pamiętniki z wdrożenia. Możecie sobie je zakupić razem z kawą wyparzoną, się mówi? Kawa się wypala.
Paweł: Wypaloną kawą z tej okazji, więc tam znajdziecie. Ja właśnie na te pamiętniki patrzę. Jest strona jedenasta, stan rozpaczy, czyli praskie grzechy główne na kolanie wypisane.
I tu mamy trochę klasyk przedsiębiorczości. System wynagrodzenia sprzed siedmiu lat. Nie jesteśmy w stanie przyjmować nowych klientów.
Paweł: Nie mamy strategii sprzedaży. Nie umiemy w procesy, umiemy w intuicję. Każdy ma swoje wersje ofert i umów. Pracujemy ciężko, ale czy mądrze. Nie umiemy rekrutować i wdrażać handlowców. Korzystamy z dwóch logotypów filmy, kto bogatemu zabroni.
Chciałbym ci powiedzieć, że na stronie głównej dalej jest stary logotyp. Wiesz o tym? Teraz wypadałoby, żebym powiedział, że wiem i że jest to celowe i mam świetną tłumaczenie tego. Na tych grafikach zaraz pod praski sklep internetowy są opakowania ze starym logotypem.
Tak ci tylko chciałem powiedzieć. No i właściciel robi wszystko i wszędzie. Ty już powiedziałeś, że tak naprawdę tym głównym problemem, który rozwiązywaliście, było pracujemy ciężko, ale czy mądrze.
Jak przygotowali się do zmiany i jej kosztów?
Szymon: W sensie doszliście do własnego limitu. Teraz bardzo otwarte pytanie. Jak zaczęliście rozwiązania tych problemów? Opowiedz nam o tym.
Paweł: To powiedziałbym, że jeszcze wcześniej niż mogłabym się zakładać, bo my sobie powiedzieliśmy czy chcemy robić zmianę? Tak, chcemy. To było powiedziane. Natomiast też wzięliśmy pod uwagę, że musi być troszkę gorzej, żeby było w krótkoterminowo i w długoterminowo lepiej.
Szymon: Skąd wiedzieliście, że tak jest?
Paweł: To gdzieś tam już taka nasza świadomość. Choć może zinternalizowałem jakąś informację z twoich podcastów, bo to też już nie wiem co jest od ciebie, a co jest tak moje, że uważam to za moje. To nawet nie ma znaczenia, ale chciałem, żeby to wybrzmiało, bo zmiana jest często, też znowuż podkreślę taki regularny problem, hej, słuchamy odcinków, hej, wdrużmy te trzy rzeczy.
Ojej, wdrożyliśmy, ale chaos jest większy i w ogóle, dobra, wróćmy.
Szymon: Bo ty przed momentem to powiedziałeś, że przez chwilę będzie gorzej po to, żeby później było lepiej. Dlatego na tym wniosku przystanąłem, bo on jest ekstremalnie istotny.
Paweł: Przepraszam, że przerwałem.
Szymon: Absolutnie.
Paweł: Więc pytanie było, jaki jest koszt alternatywny tej zmiany. I my krótkoterminowo zakładaliśmy, że w scenariuszu optymistycznym to nie będziemy mieć nowych klientów, a w scenariuszu trochę mniej optymistycznym to, że stracimy część klientów, bo jednak to sama bieżączka nas już dociska. Zakłada nam gilotynę. A jeszcze oprócz bieżączki robić rzeczy dodatkowe, żeby tę bieżączkę uporządkować, to doba nie jest z gumy. Jakie masz alternatywy? Albo przestajesz spać, albo tę bieżączkę robisz na odwagę.
Szymon: Czemu nie zrobiliście takiego typowego przedsiębiorczego rozwiązania jak w każdej polskiej firmie? Zatrudnimy dziesięć nowych osób.
Paweł: Świetne pytanie.
Zazwyczaj tą dziurę chaosową się szyje nowymi osobami, a nie procesami. Będąc skarżonymi tą wiedzą, to mieliśmy takie przeświadczenie, że zarówno nowi klienci w obecnych procesach, czyli radosny artyzm i nowe osoby bez planu wdrożenia, to po prostu więcej problemów. Nie chcieliśmy zasypywać tego, tej niedoskonałości naszej firmy, większą ilością żołnierzy.
Trzeba było coś strategicznie zmienić. Lubiliśmy myśleć o firmie, jak sobie zadaliśmy pytanie, jak byśmy chcieli, żeby ta firma wyglądała po tej zmianie. Jawił się w głowie taki obraz, że to jest taka naoliwiona maszyna, że ten trybik od trybik gdzieś tam trze.
Machina B2B. Taka incepcja. Mieliśmy wizję tego i ta osoba to będzie taki moduł, który wpinamy i ona od razu zaskakuje i możemy wpinać następną.
Nie jest to związane z jakimś bólem, że trzeba tę osobę patrzeć i się uczy, tak wdrażać. Wracając do głównego wątku, to byliśmy gotowi, żeby poświęcić część przychodu krótkoterminowo, żeby w przyszłości rozwijać firmę i żeby to nas nie bolało tak jak obecnie, gdzie musimy coraz większym wymiarem pracy, jak taki był koszt, większy wymiar pracy. To jest też mega wniosek dla samych słuchaczy, bo to pokazuje też bardzo świadome podejście do tej zmiany.
Od czego zaczęli wdrażanie zmian?
Szymon: Ja mam generalnie problem jako taka nazwijmy to postać internetowa z nadmiernym optymizmem, który sam tworzy tymi swoimi treściami. I może staram się często podkreślać, że rzeczy są trudniejsze niż się wydaje i wymagają czasu, to ten nadmierny optymizm, że zrobimy jakiś jeden proces, szybko zatrudnimy człowieka, dobrze opiszemy stanowisko i potem go ładnie wdrożymy i teraz już wszystko będzie dobrze. Już coś zrobiłem, wcześniej nie robiłem nic, więc już musi być lepiej.
I to jest często też gubiące na tej drodze. Od czego w ogóle zaczęliście samą zmianę? Tak już merytorycznie. Co wdrożyliście najpierw? Co było na początku tej drogi? Kamieniem milowym było spisanie wartości naszej oferty dotyczących produktu, usługi czy wartości dodanych.
Paweł: To było turbo mocne. Może po części dlatego, że pierwsze, ale to nam szeroko otworzyło oczy, na to jak fajną firmą jesteśmy. I to spowodowało kilka, kaskadowo kilka rzeczy.
Rozpoznanie wartości firmy dzięki rozmowom z klientami
Po pierwsze właśnie to taka świadomość, robimy naprawdę bardzo dobrą robotę. A wcześniej w ogóle, zanim my sobie to uświadomiliśmy, to taką pierwszą rzeczą było to, że my zapytaliśmy naszych kochanych klientów. Pozdrawiam wszystkich.
Dlaczego wy w ogóle z nami współpracujecie? Mieliśmy jakieś koncepcje w głowie. Uważa się, że to robisz to i tam. Ale jak oni zaczęliśmy zadawać pytania, to oni wskazali nam na takie rzeczy, których my nie byliśmy świadomi.
To znaczy, że to co dla nas było absolutnym, standardnym rynku, się wydawało, że każdy tak robi, nie ma co wypinać piersi. To oni powiedzieli, że jesteśmy pierwszą firmą, taką lokalną wpalanią, z którą współpracuję, a nie mam problemu z tym, że co dostawę dostaje inny produkt. Nie mam problemu z tym, że goście mi się skarżą, że chyba zmieniliście kawę, kiedy to jest ten sam produkt, a to wpalarnia nie trzymała standardów smakowych.
Szymon: Nie był produkt powtarzalny.
Paweł: Tak jest. To jest absolutny basic, a się okazuje, że nie było to standardem rynkowym. Popytaliśmy. Zrobiliśmy z tego 32 wartości, bo później to uzupełnialiśmy jeszcze. Kawał dobrej firmy.
To jest pierwszy wniosek. Drugi wniosek. Dlaczego my nikomu o tym nie mówimy? Trzeci wniosek. Powinni wiedzieć przecież. Trzeci wniosek. Powinniśmy drożej sprzedawać nasz produkt.
Te wartości, którymi my strzelamy w naszych kochanych odbiorców versus konkurencja, to my powinniśmy drożej sprzedawać nasz produkt. I to się wydarzyło. To już taki spoiler alert, że jak na przykład jednym z wyników wdrażania usprawnień było to, że wzrosła nam średnia wartość zamówienia.
Wartość produktu a polityka cenowa
Paweł:: I jednym z czynników, który to zrobił, to m.in. to, że zaczęliśmy tę kawę drożej sprzedawać. I to bez kompleksów. Aż wręcz sobie ustaliśmy taki próg, poniżej którego nie schodzimy, bo zamknięcie dealu przy takim poziomie cen, przy tym jak my wiemy jaka wartość za tym jest, to złapaliśmy się na tym, że nie czujemy się komfortowo, żeby oddawać nasz produkt tak tanio.
Wartości firmy w onboardingu i codziennej pracy
I to było turbo mocne. I tu jeszcze ci powiem jedną rzecz a propos tej wartości, że w ramach naszego procesu onboardingu, który też się wydarzył w ramach wyzwania, to każda nowa osoba jest z tymi wartościami zapoznawana. Więc tam nie ma jakichś nudnych prezentacji o firmie, z liczbami jakimiś tam, jak to w dużych firmach ma często miejsce.
To u nas jest po prostu stary. Te rzeczy dotyczą nasi klienci, one tak wpływają na ich biznes i z tego jesteśmy dumni.
Szymon: To pozwól, że ja też krótki komentarz dodam. Ty będziesz opowiadał o zmianie, a ja będę na bieżąco komentował. Co ty na to? Bo to, że my naciskamy w wyzwaniu, ale nie tylko w wyzwaniu, bo w projektach również, żeby tę propozycję wartości przygotować na samym początku, to jest właśnie to, o czym ty powiedziałeś, że jest takie poczucie w zespole, że wow. I to jest też szybkie zwycięstwo, bo tę propozycję wartości można używać od jutra w rozmowach i podkreślać to, czy nawet od dzisiaj, jeżeli to dzisiaj rano zrobimy.
Szymon: W tym, co powiedziałeś, był bardzo ważny fragment. Wy zapytaliście klientów też i to nie było na poziomie zgadywania, że mi się wydaje, że wartością jest to, że nawet najbardziej obiektywny próba bycia obiektywnym samodzielnie na tych spotkaniach z propozycją wartości jest niemożliwa, bo każdy mówi z własnej perspektywy. A tutaj jeszcze to, co jest ważne, to to, że wy w ogóle do czegoś się dokopaliście.
Bo problem, z którym my się jako doradcy mierzymy, to czasami jest taki, że w sumie za produktem, usługą firmy nie stoi absolutnie żadna propozycja wartości. I to jest dramat wtedy dla tych ludzi. To jest de facto koniec projektu i trzeba wrócić trochę do badania.
Może nie koniec projektu, ale trzeba zbadać to, jakie są problemy wezwania tych klientów, co zmodyfikować w samym produkcie i jak sprawić, żeby on był atrakcyjny i żeby to, co się z nim wiąże, doganiało cenę. Bo w wielu firmach, jakbyś miał, żebyś założył firmę, na której teraz pracujesz w latach dziewięćdziesiątych, no to dzisiaj najprawdopodobniej jechałbyś na takim wózeczku przekonania, że to, co robisz, jest świetne i na pewnym etapie było i być może po prostu ktoś przestał na to patrzeć i już nie jest. I wtedy to ćwiczenie kończy się smutno.
Natomiast na szczęście jest to mniejszość przypadków, że w większości przypadków firmy dokopują się właśnie tak jak wy do jakiegoś super wartościowego wniosku, a u was w ogóle ich było więcej niż jeden. Z tego, co pamiętamy, to ładnie piszecie w pamiętnikach. No jakby fajnie.
Jak wykorzystali propozycję wartości w sprzedaży
I do czego tego użyliście? Gdzie zaczęliście z tego korzystać w praktyce?
Paweł: To tak, od razu do oferty. Jak już weszliśmy w projekt, bo też przygotowanie nowej oferty jest oddzielnym projektem, więc to jest wielowątkowa opowieść. Przede wszystkim trafiło to do oferty, te nasze wartości.
Mamy taki piękny slajd, dlaczego powinni Państwo wybrać właśnie nas. Tam są powiedzmy trzy wartości, które są też, powiem, że te trzy wartości się różnią w zależności od tego, jaki to jest scenariusz zakupowy powiedzmy naszego klienta. Więc to też różnicujemy.
Dalej, te wartości też trafiły do bazy wiedzy dla handlowców i podzieliliśmy to na dwie kategorie. Jedna, którą każdy handlowiec musi znać na pamięć i te najważniejsze, bo też oprócz tego, że zapytaliśmy naszych klientów, oprócz tego, że sami wypisaliśmy, to jeszcze ponownie wróciliśmy do naszych klientów i powiedzieliśmy, hej, moi drodzy, tutaj my zebraliśmy rzeczy, które uważamy, że robimy dobrze, w części nam pomogliście, dziękujemy, ale teraz powiedzcie z waszej perspektywy, na ile są to użyteczne rzeczy. I oceniali to liczbowo i my sobie z tego wyłuszczyliśmy te takie najlepsze, najlepsze.
I tutaj te komunikujemy w ofertach, te komunikujemy w rozmowie z potencjalnym klientem, one trafiły do bazy wiedzy dla handlowców, też jak ćwiczyliśmy scenki sprzedażowe, to również w oparciu o te wartości, więc stały się już takim naszym, można powiedzieć, drugim językiem.
Szymon: No i też macie od razu gotową listę pod marketing, jeżeli będziecie rozbudowywali sklep czy cokolwiek w marketingu, to też teoretycznie praca jest gotowa, jest wykonana. Potem robiliście segmentację po wartościach? Chyba robiliście, nie?
Paweł: Tak, później po wartościach chcieliśmy poznać problemy wyzwania naszych klientów.
Segmentacja klientów i wybór gastronomii
Później robiliśmy segmentację klientów i doszliśmy do wniosku, że mamy najmocniejszą propozycję wartości dla segmentu choreka, czyli to są hotele, restauracje, kawiarnie, potocznie zwane po prostu gastronomią i w tym segmencie chcemy się mocno rozwijać. I tutaj jeszcze było dużo ciekawych rzeczy, bo tam było, które nie posiadają własnej palarni, otwierają się przed 13, zlokalizowane w Warszawie, zatrudniające przynajmniej 20 pracowników pracujących stacjonarnie.
Szymon: Z czego się wzięły te zawężenia?
Paweł: Wypisaliśmy sobie kilkudziesięciu naszych klientów i szukaliśmy wspólnego mianownika.
Szymon: Super sprawa.
Paweł: I teraz jak o tym mówię, to to się wydaje tak oczywiste, że nigdzie się o to nie potknąć. Natomiast jak ja zaczynałem w praskiej, kiedy były targety i nic poza tym, można powiedzieć.
Kawa była dobra, targety również były dobre, ale wdrożenie, panie, nie wiem o czym pan mówisz. Idź i sobie wykmij. Więc teraz jest to dla nas oczywiste, zaraz przejdę co dokładnie, natomiast wcześniej nie mając tego, nie znając naszej persony, to ja robiłem te targety, ale to był takim nakładem pracy, że to po prostu zbieranie planktonu.
Więc szło zrobić, ale ogromnym wysiłkiem. Teraz to już tak naprawdę w kilku zdaniach jestem w stanie powiedzieć handlowcowi, to jest naszą modelową personą i ona już nie traci czasu na uganianie się za lidami, które są niskokaloryczne.
Szymon:: Mieliście jeszcze jakiś segment poza tą choreką? Coś, co was szczególnie zainteresowało?
Paweł: Tak. Segmentem, który zajął drugie miejsce w naszym rankingu było 9 kategorii, które Szymon zaproponowałeś, mówię dla tych, którzy nie wiedzą, żeby ocenić segmenty i wybrać te, gdzie mamy najmocniejsze wartości, to dla nas na drugim miejscu był segment biurowy, czyli każda firma, która kupuje kawę, ekspresy dla swoich pracowników. No i wyszło nam, że najmocniejszą propozycję mamy dla firm, które są zlokalizowane w Warszawie, które mają co najmniej 20 pracowników i ci pracownicy pracują stacjonarnie, bo wtedy konsumpcja kawy jest większa niż hybrydowa.
Więc też patrzymy łakomie na ten segment i przyjdzie na niego czas. Mówimy sobie, że podejdziemy do niego już też tak procesowo, jak do segmentu choreka. W przyszłości z tego sobie też zrobimy taki projekt, jak sobie zrobiliśmy w ramach choreki.
Szymon: Fajnie, bo teraz tak naprawdę handlowy, który przychodzi do roboty, przepraszam, do pracy, to większość tej pracy ma już po prostu wykonane, bo wie, do kogo się zgłosić, jakie problemy mają ci ludzie, czym się interesują, co jest dla nich ważne. Kto za to u was odpowiada dzisiaj? To jesteś ty? Ty to trzymasz w ręce? Czy to jest u prezesa? Gdzie to daliście?
Paweł: Mówisz o wartościach w tym momencie?
Szymon: Całości, czyli buyer persona plus te osoby, segmenty, wyzwania i propozycja wartości. Cały byt.
Paweł: Tak, to ja trzymam nad tym pieczę, natomiast te elementy, które są wartością codzienną dla innych osób z innych działów, to one są ogólnodostępne.
Szymon: To kumam, ale za rozwój jesteś odpowiedzialny ty. Jeżeli coś się zmieni na rynku, to ty to monitorujesz i odpowiadasz za to?
Paweł: Tak.
Monitorowanie rynku i potrzeb klientów
Szymon: A jak to monitorujesz, żeby ci się to nie rozjechało, żeby rynek ci nie uciekł?
Paweł: Świetne kolejne pytanie, bo uśmiecham się do tego pytania, bo to jest tak, że jak raz człowiek się przestawi na takie myślenie, które ty proponujesz, to ono już pozytywnie skarża człowieka na wszeczasy. Nie ma odwrotu pod nas. Tak, przed dzisiejszym naszym spotkaniem to ja byłem u jednego z naszych klientów i skarżył mi się na problemy, które miał z poprzednim dostawcą kawy i ja już, u mnie połączenie tych neuronów w głowie jest takie, że ja już momentalnie przyporządkowuję te wartości.
Szymon: Tak, dokładnie.
Paweł: To już staje się częścią ciebie. Złapałem się też na tym, staram się być świadomym człowiekiem, złapałem się też na tym, że dla mnie nawet nie mając luźniejsze spotkania bez takiej bardzo sztywnej agendy, tylko takie można powiedzieć, że podtrzymujące już fajnie prosperującą współpracę, to ja notorycznie ich wypytuję stary, jakie ty masz w tym momencie wyzwanie? Czy coś się zmieniło? To stało się dla mnie takim standardem tego, więc czuję się z tym lepiej, że rzeczywiście ja jestem na bieżąco.
Czy ta podwyżka pensji gdzieś tam ich ugodzi? Czy ludzie są na rynku? Czy jest rotacja? Czy konkurencja nie ma jakichś tam... Czuję się rzeczywiście dobrze poinformowany to z jednej strony, a z drugiej strony stało się to dla mnie drugą naturą, żeby pytać o te rzeczy. A wiem, że konkurencja tego nie robi. To jest w ogóle też ciekawe, bo teoretycznie ten model jest obraźliwie prosty, bo mówimy o segmencie, o sobie, problemach wyzwania i propozycji wartości, ale paradoksalnie to ta obraźliwa prostota omóżliwia potem pracę na tym, że i ty, i potem handlowcy i wszyscy inni są w stanie to wziąć i po prostu na tym pracować i robić realne rzeczy z tego później.
Szymon: To jest fajny wniosek w ogóle, tylko że też w waszym przypadku wtedy warto mieć na uwadze to, że jeżeli przestaniesz ty mieć kontakt z klientem, to musisz sobie to opracować w jakiś tam inny sposób, chyba, że nie planujesz nigdy przestać, nie?
Paweł: Takie rozstanie byłoby dla mnie ciężkie, bo jednak nasi klienci są najlepsi na świecie, więc...
Szymon: No to słuchaj, mamy teraz krajobraz taki, że zmiana się zaczęła, była propozycja wartości, opracowaliście sobie segmentację, dzięki czemu poszliście w konkretne miejsce rynku, wiecie co ich boli, co ich interesuje, więc wiecie o czym im mówić i później wasza zmiana była cholernie kompleksowa, no bo to z pamiętników wiemy, tych obszarów, w których wy wdrożyliście zmiany jest multum. Które z nich postawiłbyś na drugi, jaką zmianę, jaki obszar postawiłbyś na drugim miejscu pod kątem istotności kolejnych?
Paweł: Hmm... Pierwsza myśl, która przyszła mi do głowy to wdrożenie pracownika, bo uważam, że najpierw trzeba uporządkować w miarę swoje podwórko firmowe, a później dopiero zapraszać do nich ludzi i odpowiednio ich wdrożyć, bo później jak oni będą częścią dalszych zmian, to oni muszą świetnie operować w tym środowisku. Więc zrobienie standardu wdrożenia nowego pracownika dla mnie jest na drugim miejscu i przygotowaliśmy pod to naprawdę konkretny 3-miesięczny plan dla danego pracownika versus to co ja miałem mianowicie idź i przynieś klientów, jak wszystko to się rusza i piję kawę jak to piszemy w pomytnikach to teraz naprawdę dostają powiedzmy takie konkretne wytyczne, że nie muszą już tak jak ja robić ataku dywanowego, tylko to jest po prostu strzał snajpera.
Jak wygląda onboarding nowych pracowników
Paweł: Więc proces onboardingu nowych pracowników powiedziałbym, że to jest druga najważniejsza rzecz taka kompleksowa, którą zrobiliśmy.
Szymon: To opowiesz nam o nim, jak on jest zrobiony? Przychodzę do Ciebie do pracy, załóżmy hipotetycznie składasz mi ofertę pracy mówisz Szymon słuchaj chłopaku, jak chcesz się w końcu rozwinąć w sprzedaży to wpadaj na dołomianek, my Cię nauczymy i ja mówię dobra i co się dzieje przez te trzy miesiące opowiesz o tym?
Paweł: Z przyjemnością natomiast powiedziałbym, że nawet to się już zaczyna działać przed tym jak oficjalnie zostajesz naszym pracownikiem mianowicie tych rzeczy jest masa, więc do takich najważniejszych najsympatyczniejszych się streszczę i z takich fajnych rzeczy uważam, które robimy jest to, że zanim przyjdziesz tutaj też ukłony dla Pani Iwony za jej podcast, gdzie też to pozwoliło trochę zrozumieć tę drugą stronę mianowicie pracowników, którzy przychodzą, że dla nich też jest to ogromny stres związany z nowym środowiskiem, więc staramy się im troszkę ulżyć w tym jak to robimy?
Mianowicie zanim się pojawisz u nas drogi Szymonie pierwszego dnia pracy to już dostajesz od nas lookbook. Lookbook to jest taka sympatyczna prezentacja gdzie poznajesz ludzi z naszej firmy i jak już jesteś pierwszego dnia no to już wiesz kto jest kim, bo dostałeś zdjęcia tych ludzi dostałeś opis kto jest kim wiemy co lubi, czego nie lubi, więc już powiedzmy, że na wpół ich znasz wiesz już dostajesz też plan na pierwsze dni, że będziesz wiedział, że będziesz robił to, to i z tamtą osobą i te pierwsze dni polegają na tym, że ty w ogóle poznajesz jak ta firma funkcjonuje w każdym jednym dziale u nas, spędzasz troszkę czasu żebyś wiedział co my tu w ogóle robimy i jak praca jednego działu wpływa na drugi dział.
Później już są takie panele, które zaczynają być takie bardziej już pod twoje stanowisko wdrożenie już powoli zaczynamy cię wdrażać w twoje przyszłe obowiązki ale jeszcze przed tym nauczymy cię robić kawę, żebyś sam ocenił czy ta, którą wypalamy jest dobra, żebyś sam sobie już mógł zrobić tę kawę.
Szymon: Super.
Paweł: Więc jak już poznałeś jak funkcjonuje firma i już jak funkcjonuje twój dział powoli przechodzimy do tych zadań, które są charakterystyczne dla twojego stanowiska też na koniec pierwszego miesiąca mamy taki test wiedzy o firmie, test wiedzy produktowej, w drugim miesiącu mamy też sobie przestrzeń, żeby powtarzać te kluczowe rzeczy, których się uczyliśmy w pierwszym miesiącu i w drugim miesiącu takim zadaniem dla handlowca jest to, żeby już miał określoną sam umówił określoną ilość spotkań sprzedażowych żeby się one odbyły a trzeci miesiąc to już jest taki gdzie już oceniamy twoje zadania, które są już takie same jak zadania, które docelowo będziesz u nas miał.
Szymon: Dobrze to brzmi. Jest fajny, podoba mi się ten początek, wiesz, przed przyjściem do firmy, że ci ludzie wchodzą na mniejszym poziomie stresu, bo już coś widzieli i wiedzą mniej więcej gdzie idą a dalej idąc ze zmianą trzeci obszar dla ciebie kluczowy, ważny, istotny? Ja mam jakąś hipotezę, ale wiesz.
Paweł: Nie przygotowaliśmy się na nie mówiliśmy sobie jakie będą pytania zadawane co bardzo szanuję i widzę w tym taką wartość, że mogę się tak na świeżo pozastanawiać i pierwsze to co mi przychodzi do głowy to powiedziałbym, że zarządzanie jest dla mnie przez cele.
Zarządzanie sprzedażą i monitorowanie procesu
Mianowicie, że najłatwiej jest mi o tym mówić to co było a to jak jest do czego doszliśmy i to chyba był też jeden z twoich odcinków kanału, który bardzo mi utkwił w pamięci jego treść polega na tym, że przychodzi menadżer sprzedaży do handlowca i mówi stary no jakby kurcze nie ma wyników. Musisz mieć dobre wyniki. Dobra, dobra.
Będę robił. I przychodzi gdzieś tam po jakimś czasie do niego przychodzi jak tam robisz? Robię, robię. I kiedy już jest weryfikacja tych wyników jest jakieś tam omówienie targetu to się okazało że jest buła.
Szymon: Szok.
Paweł: To nie było to dla nas standardem bo też bardzo szczerze u nas na początku rzeczy działały intuicyjnie. Ja i Marcin jako pierwsi handlowcy to byliśmy rzuceni na żywioł i niestety to działało.
Poradziliśmy sobie po prostu w tym chaosie. Natomiast nie odrobiliśmy pewnej lekcji więc jak już przychodziły kolejne osoby i one zostały rzucone w to samo środowisko to niestety bo przez to że to nie działało to szukaliśmy pomocy i tak trafiliśmy na ciebie to w ramach wyzwania nauczyliśmy się że trzeba monitorować te elementy dojścia do tego targetu. Że my chcemy żeby handlowiec powiedzmy na koniec danego jednostki czasowej miał tylu i tylu klientów powiedzmy i dotychczas funkcjonowało tak że my tylko mówimy dobra stary no to za miesiąc czy za trzy miesiące potrzebujemy tyle i tyle.
No i spotykamy się z tym czasem albo jest albo tego nie ma. A tu nauczyliśmy się żeby to nie było że za trzy miesiące się dowiadujemy czy to zagrało czy nie zagrało tylko żeby wcześniej już ustalić sobie kroki z procesu sprzedaży które prowadzą do tego. Tak są kluczowe więc jeżeli tych elementów elementów poprzednich nie ma w takiej ilości no to jakim cudem z tego ma wypaść ten wynik.
Więc nauczyliśmy się. Ja się nauczyłem monitorować te elementy pośrednie prowadzące do i przez to zarządzać tego wymagać od handlowców żeby te rzeczy dojeżdżały w takiej ilości żeby wypadł ten wynik a nie tylko czekać. Nieważne co ty robisz czekać.
Tylko się spotykamy mówić czy jest czy nie ma. Tak to jest w ogóle ciekawe bo bardzo wiele firm chciałoby to zrobić ale zwróć uwagę że gdybyś zaczął pracę od tego to nic byś nie wyznaczył że już musi być jakiś proces który jest w miarę przetestowany. Ty już wiesz na co grać bo w przeciwnym wypadku możesz sobie też strzelić samobój skupiając ludzi niekoniecznie na tym co jest takie ważne i istotne.
Efekty zmian: lepsza organizacja i większa satysfakcja
Szymon: To słuchajcie żeby nie mówić w takich szczegółach o samej zmianie bo po to są pamiętniki z wdrożenia które znajdziecie na praska.pl to do ciebie pytanie o to co dzisiaj widzisz w sensie jakie są główne rezultaty tej zmiany z twojej perspektywy jako inicjatora tego wszystkiego.
Paweł: To jest temat rzeka od takich emocjonalnych po biznesowe i po takich na które brakuje mi słów.
Szymon: To jest ciekawe.
Paweł: Tak bo otworzyłeś grubą księgę w tym momencie. Wiesz co to ja bym powiedział że coś emocjonalnego ale bardzo prostego że my z powrotem lubimy naszą firmę i to jest to jest jakkolwiek to brzmi trywialnie. Uważam że to jest turbo ważne bo ta firma świeciła się na zielono w tych Excelach ale my w pewnym momencie już mieliśmy dość tego wszystkiego przytłoczeni.
To już nic nie sprawiało takiej radochy a w tym momencie jesteśmy mamy przestrzeń do tego żeby się cieszyć że mamy fajną firmę. Fajna firma to fajni ludzie którzy pracują w przemyślany sposób i przez to jest przestrzeń na robienie nowych rzeczy i to jest super. Więc nie dość że zakładaliśmy że stracimy część biznesu krótkoterminowo żeby długoterminowo rosnąć to my tego nie stracimy wręcz rośniemy rośniemy i to w stopniu naprawdę zadowalające.
Więc nam nie ubyło nie zatrzymało się a wręcz wzrosło więc biznesowo ale też wzrosło i to jest uważam wielki win bo nie sztuka jest uważam wielką żeby rosło ale żeby to rosło i nie obciążało całej organizacji żeby ona nie krwawiła z każdego możliwego miejsca przy tym wzroście.
Więc rozwijamy firmę którą lubimy i rozwijamy ją nakładem czasu który jest zdrowy dla całej organizacji jak pojawia się przestrzeń jak pojawiło się jakieś odświeżenie tego wszystkiego pojawiły się pomysły klienci którzy gdzieś tam byli zagrzebani pod stertą innych spraw których kiedyś tam których ogarniemy i się okazało że to też fajne byliśmy w stanie pozyskać fajnych klientów gdzie wcześniej nie mieliśmy nie mieliśmy na to powiedzmy przestrzeni bardzo kolorycznych klientów.
Usłyszała o nas cała Polska, co też jest bardzo łechcące bardzo.
Szymon: Szczerze ja nie wiem czy cała, jesteśmy w bardzo wąskiej bańce jednak mimo wszystko Paweł to jest wiesz…
Paweł: Myślałem tak, ale jak rozdzwoniły się telefony się okazało i to też jest ciekawe że powiem coś nie popularnego ale szczerego.
Szymon: O proszę, to się boję że nas zdejmą.
Paweł: Jak prowadzisz firmę to uświadamiasz sobie jak mało w twoim otoczeniu jest fajnie pokładanych firm tak powiedzmy powiedziałbym tak na nos że 90 procent albo więcej firm kurczę no to pilnie trzeba im pomóc powiedzieć co że tym wiemy więc kilka tych firm z którymi się współpracuje są naprawdę fajnymi firmami i my się trzymamy i się okazało że ci których uznajemy za takich kurde bratnie dusze rzeczywiście to robią z pomyślunkiem to to oni sami do nas zadzwonili z gratulacjami czyli nie ma przypadków w tym wszystkim że ludzie którzy szukają jakby tej wiedzy ją wdrażają ma to odzwierciedlenie w tym jak prowadzą swoje firmy.
Więc gdzieś tam zbudował to, myślałem że nikt z firm z którymi współpracujemy nie będzie o tym wiedział dopóki my się nie pochwalimy na socjalach a tego samego wieczoru już się rozdzwoniły telefony też wygranie tak dużego wyzwania dla firmy gdzie gdzie tak jesteśmy ze sobą z życi to też jest taki wymiar nie do pisania.
To łatwo jest być Lewandowskim jak się ma za sobą całą drużynę i to zwycięstwo celebrowane z całą drużyną to jest po prostu czy jest jak Bóg. Ucementowało też was trochę pewnie nie absolutnie absolutnie to gdzieś tam i też trochę wyleczyło nas z pewnych kompleksów też w takim sensie że że człowiek mniej zaczął myśleć o tym co jeszcze można poprawić tylko jasne jest masa rzeczy które możemy poprawić ale to jest czas żebyśmy się pocieszyli tymi dziewięćdziesięcioma paroma procentami rzeczy które kurcze robimy lepiej niż konkurencja. To jest też podkreślało dużo firm które wysłało w ogóle pracę konkursową że sam samoprzygotowanie tej pracy było dla nich przeżyciem że to taki moment na to żeby właśnie zatrzymać się i spojrzeć co się udało zrobić w tym czasie albo właśnie nie udało a się zrobiło.
Szymon: Fajnie powiem ci że dla mnie to jest taka taka historia jak w ogóle dostałem wasze wasze pamiętniki jako pracę konkursową no to ja miałem problem taki że zacząłem je czytać i miałem co chwila taki śmiechu i to jest raz a dwa to jest chyba największy najbardziej kompleksowy kompleksowy case study wprowadzania takiej zmiany w obszarze sprzedaży w biznesie jakie ja widziałem w Polsce tutaj szczególnie kapituła zewnętrzna Łukasz Kosuniak Piotrek Stachowiak i Wojtek Telęga to adresowali de facto.
Poziom światowy kompleksowości świadomości tego jak ta zmiana została i przeprowadzona a potem opisana bo ona jest jeszcze opisana w taki sposób że no że wszyscy mogą z tego po prostu wziąć sobie dużą wartość i się nauczyć na własny przykład.
I też jeszcze jedną ci refleksję dodam my często jak rekrutujemy konsultantów którzy mają doświadczenie doradcze to oni mówią: że ale to wy pracujecie głównie z małymi i średnimi firmami bo to jest jakby tam więcej 70% klientów mamy oczywiście bardzo wielkie organizacje ale jednak z uwagi na naszą przeszłość tych małych i średnich wciąż jest więcej.
Ja mówię: ja nie chcę z małymi i średnimi, bo tam to jest masakra słuchaj, ale u nas są inne te małe i średnie firmy nie nie nie ja widziałem na rynku widziałem na pewno nie no i to jest to co mówisz że jest jakiś taki vibe w tym wszystkim że jeżeli ktoś zna wszystkie odpowiedzi na wszystkie pytania to i tak nie słucha żadnych treści w sieci.
Skoro zna odpowiedzi no to tyle w temacie a tutaj fajnie że właśnie ludzie którzy się koncentrują dookoła tego podcastu wdrożeni wiedzy to są właśnie tacy ludzie którzy nie mają wszystkich odpowiedzi i nie wstydzą się do tego przyznać i mało tego to normalne w sumie.
Ja też nie mam ja się dzielę tylko kawałkiem wiedzy którą akurat gdzieś tam udało się zdobyć fajnie jest na to patrzeć kurcze i teraz nie wiem o co zapytać. Może ty masz coś do powiedzenia bo widziałem że wziąłeś oddech?
Paweł: Umknęło mi to co chciałem skomentować, natomiast to też żeby to było nie takie pluszowe że tak szanuje słuchaczy, to też powiemy że jasne ten sukces turbo smakuje jakby to na wielu płaszczyznach ale i tutaj też ukłony dla wszystkich, którzy wytrwali w tym wyzwaniu. Było szybkie, bo zakładam że w wielu organizacjach to wyglądało tak samo jak u nas, że na początku robimy motywację i tak dalej, a później bieżączka sprzedaje ci low kicka.
No i pytanie czy odklepujesz czy jednak gdzieś tam wstajesz więc były momenty gdzie rzeczywiście było ciężko to dalej kontynuować i moje ukłony również dla naszych szacownych kolegów koleżanek z finału, że oni też oni też wytrwali w tym i dowieźli i i dziękuję że mogliśmy konkurować z tak fajnymi po prostu firmami i mam nadzieję że gdzieś tam życie nas splecie w tym wszystkim
Szymon: Zresztą wysłaliście do wszystkich kawę i pamiętniki, to jest też bardzo fajny gest.
Ja na koniec powiem że jeżeli ktoś z Was szuka palarni kawy i jesteście albo choreką albo albo właśnie segmentem biurowym no to praska.pl ale też słyszałem że szukacie handlowców więc jeżeli ktoś szuka firmy o takiej kulturze organizacyjnej ładnie mówiąc to też na praska.pl pewnie jest jakiś kontakt można się do Was dostać jak najbardziej zachęcamy do kawy i adoptujemy nowych członków praskiej rodziny wspaniała rzecz słowo kończące od Ciebie z czym chciałbyś zostawić słuchaczy?
Paweł: To moja refleksja jest taka, że uważam najważniejszy jest najważniejsi są ludzie z którymi się współpracuje. Bo to jest taki fundament ,nieważne co się robi ale uważam że jak jest się z dobrymi ludźmi to oni to jeden plus jeden równa się trzy. Więc jeżeli ktoś miałby jakieś dylematy zawodowe, uważam to moja rekomendacja byłaby taka, żeby kierował się tym, z którymi ludźmi chcę pracować, czy to są ludzie którzy są z którymi chcę iść na piwo bo są to też ludzie którzy mają takie same światopoglądy
Szymon: To są też ludzie którzy będzie łatwiej wprowadzać fajne rzeczy w środowisku ludzi którzy myślą bardzo podobnie albo się uzupełniają więc ja często mówię że mają podobne wartości po prostu. Wielkie dzięki Paweł, gratulacje dla Ciebie i dla całego zespołu praskiej za wygraną wyzwania wdrażamy.
To jest ostatni odcinek który się okazuje z serii Wdrażamy NSM na kanale więc też słowo ode mnie dziękuję wszystkim którzy słuchali wam gratuluję gratuluję wszystkim którzy wysłali pracę wysyłam słowa współczucia wszystkim którym działy prawne zabroniły wziąć udział w konkursie bo to niestety była plaga no ale cóż, takie życie cieszę się że idzie taki fajny komunikat w świat że warto wdrażać zmieniać ale robić to z głową dzięki Paweł Tobie i dzięki wam za wysłanie tego odcinka.
Paweł: Cześć, dziękuję.
